热门：快消品零售营销老板
1.开店前提——市场需求调研
家具需求可以分为刚性需求和弹性需求。家具的需求量和当地的常住人口有着紧密的联系。通常情况下，人口越多，家具的需求量也就越大。家具行业与房地产行业紧密相连，一个城市的家具需求量与当地的房地产发展是成正比例关系的。一个城市中，能不能做家具卖场、做多大面积的家具卖场，至少要了解当地市场3~5年的房地产发展规模。同时，要更加关注当前已建好入住、即将交房、在建、规划将建的楼盘等详细情况。根据当地目标顾客的平均户单价（一套房子，顾客买家具需要支付的金钱数额）计算出每年大概的市场容量，以便规划做多大面积的商场、做什么档次的商场、引进什么品牌、经营什么品类和什么档次的产品。
十一、你们家证书，我为什么在网上查不到
话术：这个问题问得非常好！我们的钻石都有鉴定书，单单我们公司就几十万件货在质监部门检测，这样统计下来质监部门就上千万件货品，所有数据不可能都存到网站里，需要一个过程。不过您放心，我们会尽快与厂家联系，督促质监部门尽快上传数据，到时候我们会第一时间通知您的。
（二）案例分析
（1）经验导向。很多咨询师从自己的优势出发，凭以往的经验，就自我感觉良好地滔滔不绝。（2）跳出圈外。做咨询要“望闻问切”，要像医生看病一样。符合自己的专业固然重要，但是服装行业的问题不一定要用服装行业的方法去解决。很多时候，圈内人比你更了解自己的行业，更希望从跨行业的角度去拓展自己的事业。作为企业的医生，咨询师不能把自己锁定在自己的圈子里，应该跳出圈外看圈内。
3.在“事”上的解决之道
前文分析了CEO工作之“难”的两个方面：战略、人。接下来分析一下，CEO在处理“事”的问题上难在哪里，有何解决之道。（1）永远从客户的角度出发CEO在事的维度上，更多是基于其岗位职责要求。在约翰P.科特的《总经理》一书中，提到总经理与责任相关的挑战和困境有如下三方面：尽管存在极大不确定性，但还是要设定基本目标、政策和战略。在各种不同类型的职能部门和业务部门需求之间实现对稀缺资源配置的精准平衡。掌控各类不同活动的进程，能够及时识别出失控的问题（俗称“起火”）并迅速加以解决。关于第一点，属于战略方向、目标的问题，在前文已经分析过了，这里重点谈谈后面两个问题。大部分的CEO，在企业资源有限、自己精力有限的基础上，需要确定如何分配有限的企业资源与自身精力。CEO还面临着不同部门的管理者向上争取资源的诉求，每一个人都会认为自己的部门很重要，自己要做的事情很重要。在局部看，所有部门都是重要的，所有需要做的事情都是必要的。但CEO要从公司全局去判断，也要带领各部门负责人从公司全局去思考，获得他们对CEO判断、决策的理解、认同。CEO应该永远只有一个决策标准，就是客户！从满足客户需求，赢得市场的角度看，我们需要把组织整体的力量，在各个部门中如何排布，局部永远都要有助于全局的整体作战。后方必须无条件的服从前方作战所需，支持前方作战所需。CEO一定要建立这个“定海神针”，否则就会陷入无休止的各部门资源争抢、论战当中。（2）从“救火”到“防火”CEO也经常陷入“救火”状态，各个部门会向上请示各种各样的问题，需要CEO给予决策。这时候，CEO的认知流量、认知阈值就会受到很大的挑战，在信息不充分、专业知识不足的情况下，直接拍板，很多时候是“拍错板”、“拍偏板”。这时候，CEO该怎么办？一方面，建立清晰的授权、分权机制是必要的。当一件事情报到CEO处进行决策时，CEO就需要思考一下，以后这类的事情，是否都需要报到自己这里来决策，还是各部门负责人就有权限来决定。另一方面，CEO不要只是“点”状的回复各部门负责人这个事情该如何做，而是从原则上进行一定的“界定”，即可以和对方讨论出一定的原则处理标准，后续让其根据这个标准来权衡判断与制宜。从一件事情推广到一类事情，为这类事情建立其常行的“通道”，建立起“护栏”，就是把一类事情做了“标准化”，标准化是可以大量节省成本的。（3）引入端到端决策机制有些工作是超出CEO专业背景范围的，因为CEO由于自身职业背景所限，对不同专业的认知范围、深度是有差异的，这导致了他的“决策模型”是不完整的。这时候，引入跨部门、端到端的决策组织就很有必要了，无论是战略、投资、业务上的重要决策，还是人力资源、财务上的重要决策，都需要有企业端到端的、全局的、系统性的考量，以避免“局部最优”而“全局不优”的情况。所以，CEO一定要建立公司核心团队的决策机制，可以分为战略类、业务类、人力资源类、财务类等，参与不同类别决策的人员范围可以有所差异。这些人员可以定期（如月度）就相关领域的重要事项进行讨论决策，也可以不定期的召开临时专项会议；其目的就是把CEO的“烟囱式”决策，变为系统性、全局性的“集体决策”。集体决策，可以最大限度地帮助CEO解决个人因素（如主观情绪、个人偏好、专业知识不足、决策疲劳、视角单一等）对决策造成的不良影响，最大限度的提升公司的决策质量，使决策更为稳健、长远。（4）必要时“躬身入局”为了解决CEO离业务一线越来越远的问题，CEO可以轮流分管不同的部门，甚至当有些部门负责人缺失的情况下，他可以在一定时间范围内兼任该部门的负责人。这种方式，可以使CEO不致离业务太远。当然，CEO担任公司内的委员会组织的主任也是一种方式，比如流程管理委员会主任、薪酬绩效委员会主任；CEO也可以担任一些重要项目的Sponsor（赞助人）、Owner（负责人）、项目经理等，比如信息化项目、并购项目等。CEO要尽可能使自己的专业“域”边界不断扩展，使自己对业务的了解更加充分，才能更好地识别各业务领域的问题所在，更高质量地决策各业务领域事项，更好地为各专业领域的发展指明方向。CEO在平时应对企业内部各种问题有更下沉的了解，有时候，从小处、细节，你更能把握问题的本质与缘由。CEO不仅要懂天气，还要接地气。这就是CEO之难，他要“上通天文，下知地理，中晓人伦”。这里，我认为易经的“临卦”很可借鉴，“临卦”象征督导，CEO如能亲善的、温柔敦厚地实行督导，以聪明才智来管理，一定能获得业务管理者、员工的认可，为企业的发展建立良好的示范效应与文化基础。
第一节百慕大“外三角”：天时、地利、人和
一、背景
隆鑫集团成立于1996年，是一家集研发、设计、生产、销售于一体的通信集团公司。在全国大中型城市拥有数十家分支机构，员工近千名。公司通信产品不仅在国内占据一定的市场份额，同时远销海外，有一定的知名度。但随着市场竞争日益加剧，隆鑫集团不仅要巩固已有的市场份额，还要提高在新市场的影响力。与此同时，公司内部目前仍存在不少问题，经过专业咨询机构调研分析，认为可以考虑从以下六个管理方面着手努力提升。（一）基层员工流动频繁，业务骨干流失率不低。过去几年，受经济、环境等方面因素的影响，公司基层岗位人员变动很大，而这一现象也逐渐在业务骨干身上显现。加薪固然能够延缓员工流失比率，但并不管用。此外，集团内部人力成本也是居高不下，过分依赖薪酬激励显然是难以支撑的。（二）创业功臣激情不再集团自1996年创立至今，已过去二十余年，当年的创业者在取得一定成绩，位居重要岗位后，不太愿意继续冲锋陷阵。个别冲上前线的，战斗力也大不如以前。此外，不少创业功臣对公司近年来的改革意见颇大，不愿意过多提及自己的真实想法。（三）培训空喊口号，不见业绩成效近年来，公司组织了大大小小培训几十场，但收效甚微，有人甚至直言，培训既费时间又费精力，与其这样，还不如不培训，但不培训显然不行。（四）集团制度改革举步维艰。为了提升公司经营实力，集团近年来对原有的薪酬激励制度、考核制度等都进行了大刀阔斧的改革，但落实到各分子公司具体执行时，往往困难异常。分公司老总纷纷用各种实际行动明里暗里抵触，而集团考虑到情况复杂，因此原本坚决推行的制度也停滞下来。（五）运营流程复杂，产品成本居高不下集团为了提升产品质量，早在1999年就开展了ISO9000系列认证，但认证过后，流程似乎变得科学了，但过程变得更复杂了，在经过数十个环节流转后，产品成本比预期高出了25%。（六）服务意识淡薄，客户投诉屡见不鲜近年来，集团多次接到来自企业客户的投诉，指责在产品销售及后期维护等多个环节表现差强人意。集团也就此多次展开讨论会议，但各部门服务意识淡薄，处理效率、效果都没有得到显著改善。面对以上诸多影响隆鑫集团市场发展与战略目标达成的管理问题，隆鑫集团决策层决定成立集团内部管理改善委员会，帮助集团对以上管理问题进行会诊分析，提出解决方案。
一、两化融合管理体系国家标准的相互配套使用关系
GB/T23000-2017《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》，确立理论基础，为系列标准提供理论基础。GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》，规定通用要求。是企业两化融合管理机制的构建依据。配套标准一：企业实施。GB/T23002-2017《信息化和工业化融合管理体系实施指南》，提供企业实施的指导方法和建议。配套标准二：第三方评定服务。GB/T23003-2018《信息化和工业化融合管理体系评定指南》，为评定服务提供总体指导。配套标准三：水平评价。GB/T23020-2013《信息化和工业化融合管理体系评估规范》，指导两化融合水平评价。
二 通路构建
根据区域策略目标，我们有目的地开发服务餐饮渠道的经销商模式。这种模式主要优先在M、U1、部分U2发展，目的是将目前我们DSD及其他类型经销商所不能服务的餐饮售点，寻找一个合适的受管控、共同开发的酒水经销商，利用他的网络优势、资金优势及产品品类优势，加上我们专人的客户服务及专业的渠道推动支持，以期共同开发餐饮客户，提高产品的铺货，增加市场份额，全覆盖、全场景的影响，突破内部传统按渠道划分的经营管理和业绩考核模式，实现专业渠道的专业经营，占据消费场景、提升销售转化率。
六、建章立制，设目标，定标准
俗话说：“新官上任三把火”，王总认为，在了解团队的基本情况后，周海需要进行三个方面工作，即建章立制、设定目标和制定工作标准。首先，根据团队的情况和自身工作要求，建立符合自己要求的团队管理制度和工作的流程，这个制度和流程可以是全新的，也可以沿用原有的制度，最核心的是让全员知道并严格执行；其次，设定后期的工作目标，向队员传达自己所希望达到的目标；第三，制定工作的标准，让每个员工知道自己对工作的要求，知道干好干坏的标准是什么。一般而言，这些标准包括销售人员的工作习惯、工作方式、工作成绩。其中，工作习惯标准包括销售队员每天几点到办公室；工作行为标准包括每天最走访多少家终端；工作成绩包括一个有7到9个月销售经验的销售队员能否完成每月的销售额。这种工作标准可以有两种，一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被踢出销售团队；另一种工作标准是更高标准，是奖励队员的依据。
第四节 如何开展营销预测管理
企业竞争异常激烈的当前，决定企业经济效益的关键在于营销决策是否正确。“预则立，不预则废”，市场预测已成为企业运营中重要的一环，是一项基本的工作和必须实施的要务。营销经理所做的一项非常重要的工作，就是要做好市场营销预测。所谓“市场预测”，就是在市场调研和市场分析的基础上，运用逻辑和数学方法，对各种市场信息进行分析研究，预先对市场未来的发展变化趋势做出描述和量的估计。市场预测的内容包括市场需求预测、市场供给预测、市场物价与竞争形势预测等。我们来看下列两个案例：案例一：珠江灯光有限公司珠江灯光有限公司自1984年成立以来,一直致力于研发和生产专业性舞台灯光产品，现已成为国内首屈一指、国际有口皆碑的大型灯光企业，其“珠江”也成为国际化品牌。产品在北京庆祝澳门回归的全国大型文艺晚会、人民大会堂庆祝中华人民共和国成立50周年文艺晚会、第九届全国运动会开、闭幕式等大型活动中被选用，并获得专家们的一致好评。但是，珠江也一直存在问题：产品不能按合同交货，交货期总是拖延，常引起客户不满，甚至要取消订单；销售人员埋怨生产部门，而生产部门已尽了全力，实在没办法，企业矛盾很大。案例二：农友化工有限公司农友化工有限公司生产和销售农药有8年之久，因农药的市场淡旺季现象非常明显，一般的，北方旺季为每年的3-9月，南方的时间要稍长一点。每逢旺季，农友化工加班加点，加大马力生产也供不上订单；而淡季时又无市场，工人也无活干。农友的领导人认为，企业至今还处于亏损边缘，始终脱不了贫的最大原因是，他们不敢在淡季时生产，为旺季储备产品，他们以前有过失败的教训，因每年的病虫情况不一样而导致产品大量的积压。仔细分析以上两个案例，企业不能按时交货，固然有采购系统、生产系统和配套系统等诸多问题，然而更多的则是由销售系统未能提供有效的准备期引起的。因为没有可靠的营销预测，准确地说是营销周测、月测，导致销售与生产之间缺乏“缓冲区”，只能临时下单，这样即使有再好的生产系统也难以保证按期交货。因此，营销系统一定要进行市场预测，为了避免预测的不准确性，还必须对营销预测进行比销售额、回款额更加严格的考核。
七、大市场的竞争策略
1.目前市场领军品牌的大市场竞争策略对于目前已经是市场领军的品牌来说，其已经基本完成渠道布局与终端的基础建设，进一步形成有效的竞争壁垒是其主要的战略。对于已经领先的大众路线品牌，其品牌的产品与价格定位不像当初那样进行非常明显、清晰地定位与市场细分，除了最高端与最低端的客户群体，以及最没有性价比的市场份额，基本是对其他的客户群体进行通杀。这个从19800元套餐、16800元套餐、799元套餐等套餐式营销的表象可以看出一些本质。市场份额的有效占领是其最重要的市场营销战略。市场份额的扩大，就意味着品牌的客户池的扩大。从目前来看，领先品牌大市场的核心竞争策略模型见图9-23：图9-23领先品牌大市场的核心竞争策略在发展过程中，定制家居产品不能进行快速普及，核心原因是行业的定价方式在消费者心智中未形成直观的衡量标准。通过爆品方式进行价格透明化的普及，可以充分体现大品牌的综合竞争力，进一步挤压中小品牌的市场份额争夺资格。由于客户引流渠道的分化，单一的引流渠道已经很难进一步提升销售业绩，甚至有可能会导致业绩倒退。只有借助品牌的综合实力进行全渠道布局与引流才能进一步提升业绩。这对于很多中小品牌来说，这是一个很高的门槛。从目前的市场表现来看，大品牌在精装房、工程配套、整装配套、家装渠道、终端零售都在进行着战略性的投资发力。饱和式精准传播，是基于市场渠道越来越细分，传播成本越来越高昂的市场环境下产生的。传统的不精准的广泛性传播模式在大市场中已经显得力不从心。在某个阶段针对特定的群体与渠道进行饱和式覆盖是性价最高的方式。比如，针对家装渠道，以前只是在销售推荐环节进行传播与营销。在饱和式传播模式下，就可以在家装的传播环节、推广环节、销售环节、服务环节深度切入，形成饱和式的覆盖效果。立体式竞争截杀，是大品牌的又一个市场战略动作。竞争截杀从几个层面展开：产品线的延伸、价格层次的延伸、渠道的抢占与壁垒构筑。比如，从常规来讲，与家装公司的合作大品牌一般都会考虑利润空间，但如果这个渠道是某个品牌当前的薄弱环节，企业与经销商就会考虑不计成本的进行抢占，以达到渠道占位，在切入之后再利用产品线分割，拉升到合理的利润空间。2.目前市场弱势品牌的大市场竞争策略弱势品牌最明显的特征是：渠道布局严重不合理、运营团队战斗力弱、营销预算不够。无论从哪个角度，想进行全面的进攻或防守都是一件很不现实的事情。聚焦与插位，是弱势品牌最大着力点。聚焦是集中企业的优势资源在最容易发力的点的进行深度切入，打开缺口后再进行战略延伸。插位，是从品牌定位、市场定位、消费群体定位寻找最有利的机会缝隙进行切入，不按常规的顺序进行慢慢排位，从而导致丧失市场机会。企业不用担心聚焦与插位策略会导致市场机会的流失。只要把某一个领域的机会占有到极致，就是最庞大的市场机会。从目前来看，弱势品牌大市场用的核心竞争策略模型见图9-24。图9-24弱势品牌大市场的核心竞争策略模型战略客户，是指精准吻合品牌定位的消费群体或合作伙伴。只要一个品牌有着清晰的品牌战略，就一定有着自己独特的“粉丝客户”与“粉丝合作伙伴”。如果不是，则说明品牌的战略定位出了问题。弱势品牌要做的就是把这些“粉丝客户”与“粉丝合作伙伴”经营到极致，挖掘出最大潜力的价值。如果连这部分“粉丝”都经营不了，那么其他的一切营销动作都是纸上谈兵。所谓优势渠道，是针对全渠道模式来讲的。有实力的品牌由于品牌的号召力强，有条件进行全渠道经营，但对于大多数弱势品牌来讲，这是一个很难在短期内达到的目标。所以就有必要把资源聚焦在目前能把握的优势渠道上。比如，有些品牌在小区渠道上深耕多年，并有一套独特的运营方法与团队，那么企业要做的就是进一步做深做透，把它做成企业自己的运营模式，以能复制为成功标准，在此基础上再进行其他模式的创新与尝试。精准式深度传播，就是把企业的预算与团队投入到能准确把握的环节。比如，能做一个小区的全流程深度传播，就不做3个小区的浅尝辄止的传播；能做一个家装公司的全流程深度传播，就不能分散资源与团队进行广泛的散户传播。聚焦式竞争狙击，是指在战略上锚定方向后，针对某个具体战术点进行深度打击。比如，具体的促销产品、具体的竞争性产品定位、具体的渠道抢夺等。
6.8/从底层逻辑到顶层设计(3)五相系统的管理体系/王春强
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月8日周日下午15：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从底层逻辑到顶层设计(3)五相系统的管理体系说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、五项系统的理论基础与逻辑推演直播时间点：18：13（一）双逻辑理论的提出在组织管理领域，存在两种核心逻辑：运筹逻辑与人性逻辑。运筹逻辑侧重于资源配置、流程设计等理性层面的规划，如分工协作、业务流程的优化；人性逻辑则聚焦于人的七情六欲、行为动机等非理性因素的驾驭，如激励机制、文化信念的构建。传统管理理论与实践往往偏重运筹逻辑，忽略人性逻辑，导致诸多管理变革失败。例如王安石变法，因未充分考虑人性诉求而功败垂成；众多企业流程再造项目，也因忽视员工心理博弈而效果不佳。（二）五项系统的推导过程从双逻辑理论出发，可推演出组织管理的五项系统：1.​ 分工协作系统：对应运筹逻辑中的价值创造逻辑，解决组织如何分工、流程如何设计的问题，是组织的主体架构。1.​ 人才系统：基于运筹逻辑中的资源配置与人的匹配，形成对人的选育用留闭环管理。1.​ 激励系统：属于人性逻辑的结果层面，通过利益分配模式激发员工贡献意愿。1.​ 文化信念系统：对应人性逻辑的信念层面，塑造员工共识，凝聚组织合力。1.​ 战略系统：统领全局，决定组织方向与目标，与其他系统形成一致性关联。假设验证：若员工为无七情六欲的AI，组织仅需分工协作系统与人才系统（简化版），其余系统因人性因素缺失而无需存在。这一假设凸显了人性逻辑在组织管理中的关键地位。二、五项系统的内涵与理论渊源直播时间点：30：24（一）五项系统的核心定义1.​ 战略系统：解决组织为何存在、要去哪里的问题，具有统领性，直接影响组织设计、激励机制等。1.​ 分工协作系统：涵盖组织与流程设计，是价值创造的主体，如研发、供应链等业务流程的规划。1.​ 人才系统：核心是管人的机制，包括人才选拔、培养、使用与保留。1.​ 激励系统：解决组织成员贡献意愿问题，如薪酬、奖金等利益分配设计。1.​ 文化信念系统：旨在形成信念共同体，如企业价值观、行为准则的塑造。（二）理论借鉴与创新1.​ 巴纳德组织理论：其提出的组织三要素（共同目标、贡献意愿、沟通）为五项系统提供了重要启发。其中，贡献意愿延伸出激励系统与文化信念系统，沟通对应分工协作系统中的流程设计。1.​ 华为BLM模型：BLM右侧的关键任务、正式组织、人才、氛围模块，与五项系统存在对应关系，但五项系统更强调激励系统的独立性，而非将其纳入正式组织。1.​ 一致性模型：五项系统继承了其“各要素需一致”的核心思想，强调系统间的逻辑自洽性，避免冲突。三、五项系统的内在关系与一致性要求直播时间点：56：03（一）系统间的支配与支撑关系1.​ 战略系统的统领作用：◦​ 战略决定组织架构，如总成本领先战略与创新战略对应不同的组织设计。◦​ 战略影响激励方向，如京东早期抢地盘战略下，激励聚焦市场占有率而非利润。◦​ 战略塑造文化基调，如核电企业“一次把事情做正确”的文化，源于其安全至上的战略。1.​ 分工协作系统的主体地位：◦​ 其他系统需支撑分工协作系统，如人才系统为其提供合适的人力资源，激励系统保障员工执行流程的积极性。◦​ 流程设计体现战略导向，如华为“极限化以客户为中心”的战略，通过IPD、LTC等流程落地。（二）双向互动与一致性案例直播时间点：01：13：101.​ 商鞅变法案例：五项系统高度一致，使秦国国力大增，但文化层面缺乏战后调整，导致秦朝短命。◦​ 战略：富国强兵，耕战为本。◦​ 分工协作：废井田、开阡陌，强化私有制；推行郡县制，建立职业官僚体◦​ 激励：军功爵制，打破身份制，杀敌按人头论赏；奖励耕织，种地多者可获民爵。◦​ 人才：吸纳六国人才，如商鞅、张仪等，建立以吏为师的人才培养体系。◦​ 文化：极度功利主义与实用主义，强调服从型秩序，打破贵族文化。1.​ 华为案例：五项系统的一致性，助力华为成为行业标杆。◦​ 战略：聚焦ICT基础设施与终端，技术领先，极限化以客户为中心。◦​ 分工协作：超越职能制，推行流程化与集成制运作，如IPD、ISC等流程。◦​ 激励：极限激励，从早期高薪酬到获取分享制，实行不对称激励，拉大贡献者与普通员工的差距。◦​ 人才：高起点招聘，赛马论选拔干部，能上能下的机制。◦​ 文化：以客户为中心、以奋斗者为本，强调流程文化与集体主义。四、五项系统的应用与诊断工具直播时间点：01：46：45（一）三层逻辑构建法1.​ 商业逻辑：对应战略系统，关注企业与外部世界的互动模式，如赛道选择、竞争策略。1.​ 业务逻辑：对应分工协作系统，解决企业如何创造价值，如研发、生产、销售的流程设计。1.​ 组织逻辑：对应激励、文化、人才系统，处理员工人性层面的问题，如动机激发、共识凝聚。（二）一致性诊断表诊断维度核心问题战略与分工协作组织设计是否支持战略关键任务？如矩阵制是否适合创新战略？战略与激励激励机制是否与战略目标一致？如创新战略下是否鼓励冒险与试错？战略与文化文化是否匹配战略导向？如安全战略下是否形成严谨的工作氛围？分工协作与激励激励考核是否基于流程执行？如销售激励是否与客户满意度挂钩？分工协作与文化流程设计是否体现文化价值观？如以客户为中心是否融入服务流程？（三）实战问题解答直播时间点：1：51：011.​ 奖金不足如何激励销售：◦​ 制定清晰规则，承诺未来利润分享，如“若毛利润达标，按比例提取奖金池”。◦​ 建立信任，通过契约形式明确分配机制，避免老板随意性。◦​ 参考华为“获取分享制”，将薪酬包与业绩挂钩，激发员工自我驱动。1.​ 战略与激励的匹配：◦​ 战略需转化为可量化的激励指标，如技术领先战略下，将专利数量纳入研发人员考核。◦​ 避免“口号化”战略，如口头上强调创新，却对失败项目过度惩罚，导致激励与战略背离。五、五项系统的实践意义与管理启示直播时间点：2：01：20（一）超越职能视角的整体思维传统按研发、销售、财务等职能划分管理的方式，易导致部门割裂。五项系统从组织要素角度切入，强调系统间的协同，如分工协作系统与激励系统的联动，避免“头痛医头、脚痛医脚”。（二）人性逻辑的核心地位管理本质上是对人性的驾驭，五项系统中激励、文化、人才系统均围绕人性展开。如华为“不让雷锋吃亏”的文化，需通过具体的激励机制（如分红、晋升）落地，而非仅停留在口号。（三）动态调整与持续优化组织所处环境不断变化，五项系统需适时更新。如秦国统一后未调整战时文化，导致失败；华为从技术跟随到领先战略的转变，带动人才系统升级（如成立2012研究院，招聘理论人才）。（四）对管理者的要求1.​ 跳出经验依赖：避免盲目抄袭标杆企业做法，如“学华为文化、阿里人才管理”却忽视自身战略与系统的匹配性。1.​ 注重逻辑推演：像咨询顾问一样，从底层逻辑出发设计管理方案，而非简单套用模板。1.​ 培养系统思维：理解五项系统的内在关联，如战略变化时，同步审视组织、人才、激励等系统的适应性。结语：五项系统为组织管理提供了一个全面、自洽的框架，其核心在于把握运筹逻辑与人性逻辑的平衡，实现系统间的一致性。无论是历史上的商鞅变法，还是现代企业如华为的实践，均证明了这一框架的有效性。管理者若能深入理解并应用五项系统，将更有效地驾驭组织复杂性，推动企业持续发展。书籍简介《管理以规则驾驭人性》于理而言，管理即驾驭人性，驾驭人性即驾驭博弈，人们的行为因利害计算预期而动，此即势，势以规则为形态，规则之要，则在于能形成势，万般管理手段不离此义。于实而言，管理要从运筹角度实现资源、组织、流程人员的配置，以求管理的效率，要从博弈识别、人性驾驭角度权度运筹安排的可兑现性，以求管理的有效性。本书主体篇幅以运筹与人性符合视角，解析并建构了覆盖企业管理战略、客户导向、组织、流程、IT、绩效度量等方面的核心管理内容与优秀管理实践，具有很强的实操指导意义。《打造集成供应链》企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。《不读韩非子如何当老板》老板容易犯的过失有哪些？应如何从根本上规避这些风险？为什么修养要从自身欲望入手？欲望是如何导致祸患的？老板应如何走出“孤家寡人”的理性局限？为什么说独知能力是老板决断力的基础？本书可以视为一门“老板管理学”。因为韩非子全书的论述，基本是站在君主立场展开的，作者在重构中进一步突出了君主立场的视角，因此，从如何管理组织、管理人、管理任务这些最内核的内容的角度去看时，韩非子治国变法的学说又何尝不算管理学呢？本书通篇均以“人性”为切入点，通过集中分析有关人性的内容，引导现代管理者更深入、精微理解人性是如何影响企业运行，以及管理者应如何因人性而实施管理。人性不变，管理学的核心任务就不变。且韩非子对人性洞察之深彻，虽今日读之，犹如读当代人讲当代事，其可烛照处、借鉴处、警悟处、启发处广且深矣！欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载