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一、对应用软件的认识
多维组合成本方案的落地实现，需要依靠软件。在应用软件时，它有不同于其他信息化项目的特点。（1）其他很多信息化项目，强调整体规划，分步实施，可以先业务后财务，或先财务后业务；多维组合成本的"多维组合"反映的是业务，"成本"反映的是财务，它是财务与业务的结合。如将两者分开，于其中的任何一者都将一无所获。更何况，随着财务业务一体化的深入，成本管理的主导权，在以往由业务向财务转移后，出现了财务向业务回归的新趋势。（2）其他很多信息化项目，强调先咨询，再落地，有了很好的咨询方案，就可以比较有把握地落地实现；多维组合成本项目，即使有了很好的咨询方案，也未必能够轻易成功。咨询方案甚至比较容易，落地实现则比较困难。它是咨询这一管理问题与信息化这一技术问题的结合。如将两者分开，于其中的任何一者都将一无所获。更何况，随着大数据时代的到来，信息化的主导权，在以往由技术导向到产品导向到咨询导向转移后，出现了向技术导向回归的新趋势。多维组合成本方案的落地实现，不能依赖软件。在应用软件时，它有相同于其他信息化项目的特点。（1）有的企业，用这个品牌软件的效果不好，就改用另一品牌软件。品牌软件效果都不好，就改用定制软件。换来换去，连最基本的库存都账实不符，原因也只从软件找。再不好的软件，也不至于连加减乘除都算错吧？就算软件没有达到要求，影响了管理者的经营决策，但管理者的专业的双手，也不至于把虽然不见得很好但也不至于很差的牌，打成这样吧？这显然不是软件的问题，而是自身管理的问题。当自身管理问题不解决时，别说任何软件没有办法，恐怕上帝来了也没有办法。有的企业使用价格低的软件，比有的企业使用昂贵得多的软件效果还要好，再好不过地说明了软件与管理的关系。（2）应用软件只会锦上添花，不会雪中送炭。不管用什么方法计算成本，企业都应把计算水平提升到原有方法允许的高度上。例如，用粗放的分类法，就应把每类产品的成本算准，计算水平要提升到分类法允许的高度上；用改进的品种法，就应把每种产品的成本算准，计算水平要提升到品种法允许的高度上；用细致的作业成本法，就应把每种产品每项作业的成本算准，计算水平要提升到作业成本法允许的高度上。当原有方法允许的高度限制了成本管理水平的进一步提升，满足不了成本管理精益化的需要时，为解除原有方法的限制，可采用新的方法，直至采用多维组合成本。也就是说，应用多维组合成本软件，可以改变原有约束条件，使成本管理水平在一个新的空间达到新的高度，但只是可以达到而不是自动达到。它许下的是愿景而不是承诺，提供的是可能而不是必然，它不会改变不同约束条件下人的行为方式，避免不了有的公司的成本管理水平，在一个新的空间仍然停留在原有高度。
2.批发商激励计划
餐饮批发商因生意的体量不够大，在对批发商的激励要尽量选择物质激励（产品折扣）和生财工具（带公司LOGO的面包车、三轮车、地牛等），以造血的方式激励批发商利用自身的客户资源优势，积极拓展餐饮客户。而针对这两种类型的批发商也要采取不同的激励计划，以达到快速开发客户和SKU拓展，如图4-16所示。普通餐饮批发商的激励计划主要是售点激活计划和SKU铺货计划。中高档餐饮批发商的激励计划主要针对新客户的开发计划和销量达标计划。图4-16激励计划普通餐饮批发商售点激活方案活动背景：经过几个月的冬天，部分普通餐饮售点酒水饮料可能停售，趁天气转热前，通过普通餐饮批发商的客情关系，激活几个月未活跃的售点。时间：2017年3月—2017年5月。方式：通过系统筛选未活跃客户数，制定活跃客户数目标（下线客户月度活跃率80％为目标）。考核方式：连续3个月活跃率80%以上，检查合格无假订单（发现1例假订单则取消奖励）。奖励方式：达到上述条件，产品折让=新活跃客户数×3×2件PET600纯净水。折让发放时间：2017年6月随货搭赠。中高档餐饮批发商客户开发方案：月度开发目标：10家（不滚动、不叠加）时间：2017年3月—2017年10月。开发标准：20张台以上，进货必备SKU齐全。考核方式：当月新建并活跃至少10家，进货必备SKU齐全。管控方式：主任抽查有假订单、店面标准未达标，则取消该批发商的合作资格。奖励方式：达到上述两个条件，产品折让=新开并活跃客户数×200元/店的产品折让。折让发放时间：次月产品折让随货搭赠。
一、综述
有言道：法律的生命不在于逻辑，而是经验。其实，以实践性为基本特征的并购何尝不是如此呢？甚至更是如此！通常，作为并购之生命的经验是通过大量的案例及纪实性文献体现出来的。案例是历史经验的总结，而纪实性文献则是经验的演绎和以文学手段所做的推广。前者为并购从业者提供了镜鉴以避免其重蹈失败覆辙，后者则吸引众多潜在从业者义无反顾地踏进并购大世界。我们在本类别中所选择的17本书正包括案例和纪实性文献这两个方面。在案例书中，有常规的案例汇编或系列案例解析，比如《中国上市公司并购重组案例精编（上下卷）》；也有个案研究，比如《分久必合：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并内幕》（以下简称《分久必合》）；而在纪实性文献中，内容略显复杂，既有对重大并购事件的描述，如《门口的野蛮人：史上最强悍的资本收购》（以下简称《门口的野蛮人》）；也有对并购历史的回顾；还有有关并购风云人物的传记，如《并购者：企业帝国构建者的思考与教训》（以下简称《并购者》）。相比较于其他并购图书，这类图书更容易为读者接受。特别是纪实性文献，其语言文字生动活泼，描述的情节往往引人入胜。正是因为其可读性强，不少作品一经出版即刻成为风云世界的畅销书。下面，我们简要介绍上面提到的这几本案例和纪实性并购图书，以小窥大以达到了解这类图书基本面貌的目的。王岩主编的《中国上市公司并购重组案例精编（上下卷）》（中文版），是一本新近出版的大部头的并购案例书。全书所涉及的512个案例均来源于中国上市公司从1993年至今二十多年间的并购重组实践。每一个案例的介绍和分析都包含丰富信息。这是一部极有分量的优秀并购专业工具书。比尔·维拉斯克与布拉德利·A.斯特茨合著的《分久必合》（中译版）专门描述了并购史上最有影响的戴姆勒与克莱斯勒合并案。读者可以从该书全面而深入了解文化差异是如何影响这两个世界汽车巨头之间的分分合合的。科特·许莱尔的《并购者》（中译版）为我们提供了一个窥视那些鼎鼎大名的并购大师以及他们是如何思维和决策的机会。在这部只能算作是小册子的著作中，作者透过一个又一个故事为读者讲述了那些世界上最伟大的并购大师们是如何进行战略思维和决策的，是如何凭借一次又一次成功的并购将他们的公司发展成为行业巨无霸的，以及又留给他人什么样的经验和智慧。布赖恩·伯勒的《门口的野蛮人》（中译版）是一本文学性较强的纪实读物，出版之后被翻译成多种语言，在世界范围影响巨大。虽说本书的事件与人物描写像一部小说的内容，但它并不是一部普通的“小说”。它以现实为基础，描写了一场真实发生在20世纪80年代史上最强悍的资本收购战争。这本书是每一个并购从业者必读之物。
十四、概率和影响矩阵
概率和影响矩阵，是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的一种表格。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率—影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。在深色的区域就是我们需要重点去讨论，出风险规避方案的风险，浅色的区域就是持续关注的区域，如果一旦转变成深色，我们就需要按深色区域的方法进行处理。如图7-4所示。图7-4概率和影响矩阵示例
1、​ 激发动力的方式
根据动力的逻辑，要让组织保持活力，主要有两种途径：一是适当激励；二是管理环境7。(1)搭建科学、全面且可持续的激励体系人的需求是多元、多层、可变的，不同的人在不同时期、不同环境会有不同的需求，因此长期的动力需要可续、全面、可持续的激励体系。1.科学所谓科学，是指顺应人们需求和动力的相关规律实施激励。举个例子，亚当斯的公平理论认为：当一个人做出了成绩并取得报酬后，他不但关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此，他会进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。这就要求企业在实施激励时力求公正，使“比较”在客观上相对平衡，不至于造成明显的不公平感。2.全面不同员工具有不同的需求，企业的激励体系不能只考虑部分员工的部分需求，为了有效激励不同层次和背景的员工，企业应设计较为全面的激励体系。例如华为的激励体系就强调“全面回报”，基于员工的多层次需求设计了“薪酬、福利、发展、认可”多维激励矩阵。3.可持续持续的发展需要可持续的动力，因此企业应针对人们的需求建立可持续的激励体系。然而，人们的需求是可变的，当一定的需求满足后，就会失去原有激励下的动力。因此，要想使激励可持续，就不能靠点状的物质或精神激励，而是要让人们形成关于激励的稳固的心智模式。(1)营造正向、能动且强有力的环境人所在的环境就是一个大的场域，场域是有影响力的，它可以直接影响人的动机和行为，影响的途径主要是人们的“认知与自我调节”。因此，环境的内容、导向及影响力的强度是影响人们行为的关键因素。要想使企业保持积极、长久和充足的动力，在组织环境的管理方面就要做到以下三点：1.积极正向企业的环境是一个相对封闭的场域，在这个场域中有两类元素和力量：一类是积极正向的，另一类是消极负向的。当正向元素多时，组织成员的动机也会偏正向，当负向元素多时，组织成员的动机也更容易走向负向。毫无疑问，企业发展需要正向动力的支撑。因此，企业在营造环境时，一定要尽可能地创造和引入积极正向的元素，减少或消除消极负向的元素。2.能动企业的环境应当刺激或引导人们积极地发挥主观能动性，而不是墨守成规或者消极怠惰。这就要求企业在理念、规则的设计上，既要与时俱进，又要牵引组织成员抵御怠惰、积极创造。3.强有力环境发生作用主要是通过影响力，这种影响力的大小将直接影响人们动机的形成。当环境的影响力较弱时，只能使组织中的少数人产生动力，而要让组织中的多数群体产生动力，就需要营造一个强有力的环境，其表现主要是导向和规则的明确性、坚定性，以及在这种明确、坚定的导向、规则下的行为、饰物、氛围等。
定位是什么
定位就是在消费者心目中找到独特位置，在竞争对手中找到优势位置，在自身中找到优势位置。1​ 2​ 定位是人群；3​ 定位是差异；4​ 定位是第一；5​ 定位是独特；6​ 定位是简洁；7​ 定位是优势；8​ 定位是目标；9​ 定位是选择；10​ 定位是缝隙；11​ 定位是比较；12​ 定位是属性；13​ 定位是价值；14​ 定位是利益；15​ 定位是细分；16​ 定位是放弃；17​ 定位是聚焦。
序
这是我对企业问题的一些观察和思考。必有肤浅和片面之处。仅是管窥之见。本书是围绕着中国企业的特殊问题展开的。我们的企业（其实就意味着我们所有的人）是在这样一种原始自私性下运营的：我要从你那里得到我想要的，但你想要的我不关心，而且能不给就不给你。这不就是欺骗和抢夺吗？因此，这样的企业完全不具有市场（交易）的本质。它们根本就不是“企业”“公司”。犹如穿上了西装的骗子和强盗。不仅是大公司，从一个人的摊贩到在企业里工作的经理、员工都是一样的。因此，我们能不能，为了要从别人身上得到我想要的东西，我也把我拥有的而别人想要的东西给他？为了得到别人更好的东西，我就制作更好的东西给别人？这就是一家具有市场（交易）本质的企业、公司了，就是一个具有市场（交易）本质的摊贩和员工。我们能不能再进一步：在给别人他们想要的东西时，看看他们想要的东西是善、还是恶？制造更善的、更进步的东西，不管人们是否意识到了？在交换已经公平的情况下，在自己的利益与他人的（社会）利益之间，能否自己少赚点而给出更多呢，比如给员工、消费者、贫困人群、治理污染等？更近一步，我们能否不仅给物质利益，还给人（消费者、员工、所有人）创造更多的幸福、受尊重的体面的生活，乃至心灵、灵魂的平安呢？这些就是本书想要探讨的问题。本书不仅是写给大企业、老板、高管们的，也适合普通的员工、工人，以及医生、教师、艺术工作者、非营利组织人员等职业，乃至在校大学生、个体摊贩、家庭主妇和作为消费者的每个人。因为我们昏昧而又刚硬的心，我们都在受着良心同样的责备。王涛2018年2月于苏州
4.通过产品形态的不同来体现差异化
对于使用功能相同的产品，企业还可以通过改变产品的形态来实现差异化，这种做法往往对产品的改变会很大，基本上产生了一种新的品类，但是从差异化角度来看效果很好。比如鸡汁，其所具有的功能就是增鲜，与鸡精、鸡粉的功能相同，但是鸡汁的形态是液体状，使用更便利，这就与其他产品形成了明显的差异。

3、​ 供应商质量管理专门化

采购活动需要关注供应商产品或服务的三个维度的属性：一是成本；二是交付响应与柔性；三是质量。传统的采购部门，不管能力如何，关注成本和交付的责任是明确的。但在谁对质量负责这个问题上，往往是不太清晰的。初始阶段的采购中，应对物料质量的办法是最简单的，那就是通过来料检验阻击有问题的物料流入我方仓库。再往前发展，很多企业通过ISO9001认证后，会相应地在质量部门建立SQE（供应商质量工程师）岗位。从“SQE”这个名字似乎可以看出企业对供应商质量管理工作的重视，但实情是，多数“SQE”做的只是书面化、套路化、形式化的准文员性工作，距离实质性管理供应商质量相距甚远。事实上从这个岗位在组织中的定位、配置人员的数量和质量上就可以看出最终的结果。在供应商考察或辅导供应商改进时，有的企业会调用公司内部其他部门的人员，比如研发人员、工程人员、生产质量人员，有的甚至把这些都写成程序。但实际情况是，我在前面定义的“辅责效应”发挥作用了，这些“帮忙”的外部门人员多数情况是“人到心没到”，不能起到实质性的供应商质量管控作用。再往前发展，很多公司在研发部门内部设立了物料认证部门，配备的人员都是技术出身，核心工作是对供应商样品进行技术和质量认证。这个办法相对于IQC在后端拦截可能的不合格物料，应该说是一大进步，从事前进行预防很显然比事后拦截、改善要高明得多。紧接着问题又出现了，就是这个物料认证部门定位类似于一个“实验室”，首先是它只鉴定样品质量，不负责鉴定和干预供应商质量管控能力。其次，是“铁路警察各管一段”，它只对样品认证阶段负责，后面量产阶段的供应商质量问题和它关系不大。总而言之，传统的供应商质量管理模式始终没有走出“业余的、局部的、支离的”几大局限。所谓“业余的”，就是专业资源投入不够、专业能力不够；所谓“局部的”，就是并没有对供应商进行全程的质量认证与管控，只是在某些局部做了努力；所谓“支离的”，就是不同部门面对供应商及其质量所做的工作是分裂的、没有无缝连接的，不成一个整体。在产品种类多、技术含量高、更新换代快的行业中，越来越不能满足企业的需求。分析背后的原因，我能捕捉到两条：第一条，与企业一头重视研发，一头重视生产质量管理的惯例有关。在这个惯例逻辑中，没有采购质量（或供应商质量）的应有位置，潜在假设是“只要研发能设计出来，生产能把好质量关，我的产品就一定是OK的”。实际上伴随着时代的技术发展、商业模式发展，越来越多的终端产品、中间产品是“买回来的”，即企业本身负责整体设计和组装，而零部件多是由供应商负责生产的，这样对于整体产品质量而言，企业自身负责的生产质量管理环节只是很小的一个构成部分，大部分质量水准是由供应商提供的。这也意味着质量管理的主战场其实是从自身生产线向研发环节转移、向供应商生产体系转移，对应的企业供应商质量管理职能也应该适时强大起来，才能适应形势发展。第二条，与沿袭思维有关。所谓沿袭思维，就是照着行业既有的经验办，照着代代相传的经验办，照着老东家公司的经验办。沿袭思维得以让人们做事时得以“站在巨人肩上”，少走很多弯路，起到事半功倍的作用。但是沿袭思维也有明显的缺陷，就是当内外部环境与形势发生改变时，因为对事物的理解只是“知其然不知其所以然”，所以缺乏应变能力，从而使“生产关系与生产力不再匹配”。孟子说过一句话：“行之而不著焉，习矣而不察焉，终身由之而不知其道者，众也。”翻译过来就是：“习以为常地做着事，至于为什么要这么做是不清楚的，很多人是这个样子的。”要彻底改善以上所述的不利局面，首先要确保质量管理责任明确化、一体化。“铁路警察各管一段”的管理模式不能确保一体化，质量问题有很长潜伏期，很难把各段之间的责任分割清楚，所以最好的方式是建立统一的供应商质量管理部门，其责任要覆盖从研发选型到供应商认证、物料认证、供应商导入、供应商质量绩效管理、供应商日常质量管理、供应商质量改善的全过程。这么设定的同时也明确了责任：供应商质量出了问题，这个部门基本无法推诿。这个部门的职责定位应该有三个核心特征：第一，全程质量管理。即按照业务流进展次序，所有会影响或涉及供应商质量的环节都应该是被覆盖的。我把全程分为三个阶段：共谋阶段、寻选阶段和导驭阶段。共谋阶段指与研发共同确定器件选型，从源头上确保所选器件工艺的成熟性、质量的可控性，这个阶段奠定供应商构成格局的基础。寻选阶段包括从供应商技术与质量能力角度参与寻源、供应商认证、物料认证等活动。导驭阶段包括质量异常处理、供应商质量改善、供应商质量绩效管理等活动。全程质量管理一方面保证了对供应商质量的完整性；另一方面确保了责任的完整性。第二，从“救火”到“预防”。即从出了问题后紧急应对、善后的工作方式，转变为消灭隐患于问题出现之前的工作方式。通俗地讲，就是从把功夫下到事中，转变为把功夫下到事前、事后。功夫下到事前就是在器件选型上下足功夫，在供应商认证和物料认证上下足功夫，把质量问题消灭在未发时、萌芽时；功夫下到事后，就是问题应急处理完毕后，还要通过引导供应商内部的改善，达成彻底解决问题的目的，这个“事后”相对于持续性合作，其实也算是“事前”。长鞭效应也适用于物料质量问题，那就是在上游出现的小质量问题，在下游就会被放大为大问题；在上游用1元代价能解决的问题，在下游可能要用10元、20元代价去解决。第三，供应商驾驭为中心。通俗地讲，就是要对供应商保持有效的、高响应的影响力，整体上掌控供应商与我方的互动，这样才能实现实质性的供应商质量管理。供应商质量管理部门并不包括来料检验部门（IQC），后者是前者决策的执行者和监督者，前者也要随时对后者提供技术支持。供应商质量管理部门的内部分工，一般还是按照物料族类区分的，以专业化分工确保高水平的专业能力。供应商质量管理部门的人才配置策略应该是“少而优”，人不再多，而在于高能力、高效率。如果这个部门的人才配备太过平庸，就很难起到预设的作用，所以一定要配套高水平的专业人员。OPPO公司最初建立采购工程部（即供应商质量管理部门）时，公司收入规模还不到100亿元，这个部门的人员配备有40多人，他们在全程质量管理的其他环节做得还比较通顺，就是在早期介入研发阶段困难重重。理由很简单，研发人员不太乐意配合他们。但是有一位负责PCB物料的黄姓质量工程师却非常受研发人员欢迎，研发人员经常主动邀请他参与研发设计的会议。了解这位工程师履历后找到了原因，这位工程师原来在一家著名的PCB生产企业从事过工程管理、质量管理工作，属于PCB这个产品真正的技术专家，研发人员也认为这位工程师广阔的视野、丰富的经验能够帮到自己，所以主动配合他的早期介入研发工作。
第一节 内功太极拳的演变
一、心智模式的成因和特点
（一）心智模式的定义与成因关于心智模式，《百度百科》的词条解释是：“心智模式又叫心智模型，是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事，并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。心智模式这个名词是由苏格兰心理学家肯尼思·克雷克（KennethCraik）在20世纪40年代创造出来的，之后就被认知心理学家Johnson-Laird（约翰逊·莱尔德）和认知科学家马文·明斯基（MarvinMinsky）、西蒙·派珀特（SeymourPapert）所采用，并逐渐成为人机交互的常用名词。”参考上面的解释，笔者尝试着将心智模式定义为，“指受制于世界观、人生观和价值观影响的一系列思维方式和行为决策的方法论。”如果这一定义没有歪曲教科书定义本意的话，可以看出，心智模式是一系列能够对行为及其结果施加影响的复杂的心理活动过程。在实践工作中，常常有人会把心智模式和思维模式两个概念混淆。作为培训师有必要稍加深入地了解并把握这二者之间的关系。从前面的相关定义可以看出，思维方式只是影响或者决定心智模式的重要因素之一，指的是思维的表现形式。比如，我们常说的形象思维、逻辑思维和灵感思维等。当然，不同的专家、学者对思维形式的类别会有不同的划分。比如，有的将思维形式分为：联想思维、形象思维、发散思维、缜密思维、超前思维、重点思维和总结思维等。有的会这样划分：形象思维、抽象思维、综合思维、想象思维、宏观思维、动态思维和归元思维等。也有的会划分为：系统思维、辩证思维、逻辑思维、逆向思维、形象思维、发散思维和灵感思维等。从以上列举的种种思维来看，先不论这些划分合适与否。但是，通观这些不同的思维方式，都有一个共同点，即均需要通过后天的有针对性和目的性的训练才能形成。而心智模式虽然受制于思维方式的影响，但还同时受制于很多非专门训练的因素影响，比如，某些特殊的经历、外在环境（包括生活的、工作的以及人际关系等）的影响等。所以，《百度百科》对心智模式的解释，还有这样一段文字：“……我们通常不易察觉自己的心智模式及它对行为的影响。”为此，我们有必要继续了解并探讨心智模式到底是如何形成的？先看图4-1。图4-1心智模式形成的前因后果示意图简单来说，心智模式的形成是先由信息刺激，然后经由个人运用或观察得到进一步的信息回馈。若自己主观认为是好的回馈，就会保留下来成为心智模式，不好的回馈就会放弃。心智模式不断地接收新信息的刺激，这种刺激的过程可分为“强化”或“修正”。从图4-1可以看出，对心智模式产生最直接影响的因素是“自然世界”作用下的直接经验或者实验。所以，在前面的定义中，笔者特别强调“三观（即世界观、人生观和价值观）”对心智模式的影响和作用，就是基于这一点。分享一个流传很广的故事。有两个人相约到山上去寻觅精美的石头。甲背了满满的一筐，乙的筐里只装了一个他认为是最精美的石头。甲就笑乙：“你为什么只挑一个啊？”乙说：“漂亮的石头虽然多，但我只选一个最精美的就够了。”甲笑而不语，下山的路上，甲感到负担越来越重，最后不得已不断地从一筐的石头中挑一个最差的扔下，到下山的时分，他的筐里结果也只剩下一个石头！笔者无意评判故事中甲、乙的行为到底哪一位更合适、更恰当，因为外人的评判并不见得就一定正确。比如，表面上看，甲似乎做了很多无用功，因为最后也只剩下一个石头。但是，难道乙就能够认定他的选择是唯一正确的？之所以会有不同的行为选择，恰恰是受各自不同心智模式的影响。（二）心智模式的基本特点和典型属性有关专家的研究表明，心智模式有以下七个特点。包括：（1）每个人都具有心智模式。（2）心智模式决定了我们观察事物的视角和做出的相关结论。（3）心智模式是指导我们思考和行为的方式。（4）心智模式让我们将自己的推论视为事实。（5）心智模式往往是不完整的。（6）心智模式影响着我们的行为的结果，并不断强化。（7）心智模式往往会比其有用性更加长寿。此外，Norman（诺曼，1983年）观察许多人从事不同作业时所持有的心智模式，归纳出六个关于心智模式的特质，而且这六个特质并非相互独立的，包括：（1）不完整性（Incomplete）：人们对于现象所持有的心智模式大多都是不完整的。（2）局限性（Limited）：人们执行心智模式的能力受到限制。（3）不稳定（Unstable）：人们经常会忘记所使用的心智模式细节，尤其经过一段时间没有使用它们。（4）没有明确的边界（Boundaries）：类似的机制经常会相互混淆。（5）不科学（Unscientific）：人们常采取迷信的模式，即使他们知道这些模式并非必要的。（6）简约（Parsimonious）：人们会多做一些可以透过心智规划而省去的行动。
四、价值交付的核心
回到最底层的问题上来，社群运营如何去满足人们的精神需求呢？其实，想要实现满足用户的精神需求，既可以说很难，也可以说很简单！说难是因为这个概念太大了，大到都不知道该从哪里下手，更不要说满足了，说简单是因为其实你并不需要考虑能否满足这个问题。因为大多数做社群运营的人而言，你们都会有自己的核心产品和服务，又或者有自己擅长的领域来进行知识付费。站在你的角度，其实不需要考虑。你的内容能否全方位地满足用户精神需求。你唯一需要考虑的是，你如何去触碰到用户精神需求这个层面。绝大多数运营人，在运营社群时，输出的内容其实都停留在物物交换的层面。哪怕你交付的内容是一个虚拟的，比如像知识类课程，你依然是用物物交换的逻辑在进行。你无法触及用户精神层面，更不要说去满足其精神需求了。我们该如何让自己输出的内容，能够去触碰到用户的精神层面呢？先让我们来回想一下，这几年互联网的发展，或者说整个世界的技术发展，有没有发现不管是4G、5G技术的发展，还是其他领域的科技发展，几乎可以说，所有技术的发展方向都在不断地靠向一个地方：体验！即所有科技的进步，都是为了人们能有更好的体验而在做出努力！如图6-3所示。图6-3价值交付的核心想要去触碰到用户的精神层面，满足其精神需求。最好的办法，就是体验！无论是为用户提供价值的三个环节：创造价值、感知价值还是价值交付；或者是前面我们讲到的社群活跃的内容，共同目标事件的设计、情感流动的内核等。其实，都是在围绕着体验！甚至于用户关系变化的最终目的：使其成为我们的铁杆粉丝，也是希望通过精神层面的连接，让其获得更进一步的体验，从而实现更多价值观的统一。
  
    
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