热门：快消品零售营销老板
第一节两化融合“十三五”规划
第一章 会员：药店经营的重头戏
第四章 文化有什么用
二、家居大卖场
1.红星·美凯龙（1）红星·美凯龙入股欧派、诗尼曼。2017年3月28日欧派上市当天，在各家媒体的报道中，细心一点的人会发现欧派公开发行后，红星喜兆以4.49%的股份成为欧派第三大股东。而红星喜兆法人正是红星·美凯龙下属的投资公司，红星·美凯龙占有这家投资公司90%的股份。2017年6月17日，继投资欧派家居并从其上市获利后，红星·美凯龙战略投资了第二个定制家居企业——诗尼曼家居。（2）红星“1001”战略解读。2016年红星·美凯龙正式发布“1001”战略，强推线上线下打通的新零售。财报显示，截至2016年12月31日，其互联网零售平台已累计实现1782家品牌及3615家商户签约入驻。红星·美凯龙说到底是一个平台商，本质上不是直接销售产品的商家。反之红星·美凯龙能做多大平台，整合多少资源，也就略等于红星·美凯龙拥有多大的产品能量。“1001”战略上升到了平台模块化思路。首先把“家居MALL”的概念进行了升级，之后红星·美凯龙将采用更宽泛的品牌概念“家庭MALL”，除了把实体网点布局到更接近生活区外，把用户消费领域延展到了以“家庭”为单位，满足用户的一揽子需求，提出升级“商品交易平台”外，还要构建房产交易平台、家装平台、商品交易平台、服务平台与金融平台。​ 房产交易平台：从用户购房开始，要做一个独立的、纯粹的置业顾问模式，解决买房者和卖房者之间的信息对称和信任问题。同时，基于设计美学理念，通过对用户大数据的分析，在地理位置、建筑风格、周边环境等匹配度上进行智能推荐。​ 家装平台：打造中国最大的互联网家装平台，基于对行业的了解和供应链的整合能力，重新树立行业装修标准，培训基础工人，以设计和品质感真正解决用户的装修烦恼，对用户家庭的环保负责。​ 商品交易平台：商品层面，保持家具建材优势，稳固扩大的同时，会扩展到家居装饰品，包括窗帘、花瓶、桌布、家电、家具辅件等商品，这也是未来提高用户消费频次的重要手段。​ 服务平台：除了店面的服务外，将扩大到保养、维修，甚至家政业务、社区娱乐、社群活动等。​ 金融平台：把金融产品贯穿到上述一系列业务中，提供系统化的家庭理财、支付、消费信贷、家庭安全保险等金融服务。（3）A股上市募集的资金主要用途。据招股说明书显示，募集的资金主要用在家居商场建设项目上，包括天津北辰商场项目、呼和浩特玉泉商场项目、东莞万江商场项目、哈尔滨松北商场项目、乌鲁木齐会展商场项目，五个项目拟使用14.5亿元。统一物流配送服务体系建设项目、家居设计及装修服务拓展项目、互联网家装平台项目各拟使用6亿元、3亿元和5亿元。​ 家居设计及装修服务拓展项目：以红星·美凯龙商场品牌优势为依托，未来三年内计划在现有红星·美凯龙商场内新增100个家装设计馆（其中，10个大型家装设计馆、20个中型家装设计馆、70个小型家装设计馆），用于沙龙设计、品牌展示、业务洽谈、方案沟通、设计师工作等。这些直营连锁家装设计馆开设后，将与红星·美凯龙商场经营产生明显的协同效应，为消费者提供完整的整体家居解决方案，并促使上海家倍得（红星·美凯龙旗下装饰品牌）逐步发展成为全国领先的家装企业。​ 互联网家装平台项目：主要包括线下实体家装展示馆建设和线上家装平台建设两部分。线下实体家装展示馆是利用现有的全国范围内的家居商场布局，建设30家线下实体家装展示馆。线上家装平台整合各方资源，结合移动端APP，为家装消费者、设计师、家装公司等提供互联网家装信息服务，将线上家装信息与消费者家装需求进行整合对接，实现终端消费者、设计师、家装公司等各方面之间的服务流转。同时，针对家装行业长期以来存在的价格不透明、工期冗长、成本浪费等沉疾，通过建立互联网家装平台规范并建立家装行业服务标准和监督体系，向消费者提供高标准、高专业化、高透明化的互联网家装服务。此外，通过线上家装平台将消费者引流至红星·美凯龙商场内的线下家装展示店及其他建材、软装商户。2.居然之家（1）居然之家战略投资诗尼曼。2017年7月14日，北京居然之家投资控股集团有限公司入股诗尼曼，达成战略投资协议，强强联袂助力诗尼曼大家居发展。（2）阿里巴巴54亿战略投资居然之家，在家居领域开启新零售的全新时代。2018年2月11日，北京居然之家投资控股集团有限公司与阿里巴巴集团共同宣布达成新零售战略合作：阿里巴巴以及关联投资方向居然之家投资54.53亿元人民币，持有其15%的股份。双方将运用各自优势，在家居领域开启新零售的全新时代。​ 根据协议，阿里巴巴将协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。​ 同时双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。​ 截至2017年年底，居然之家已在全国开设223家门店，市场销售额超600亿元。按照规划，将在2022年之前实现线上线下完全融合，实体店数量超过600家，市场年销售额超过1000亿元，成为中国家居行业第一品牌。
（二）制高点
新的时代，最根本的变化是消费者该有的东西都有了，在各行业中胜出的一线企业都感到市场疲软。唯一的例外是产业出现魅力型产品，凡是出现魅力型产品的产业，需求如火山一样爆发。这是新主流之外的第二个重要的结构性机会：抢占制高点，创造新刚需。我们不用再兴奋地讨论苹果公司的iPhone、iPAD，谷歌公司的谷歌眼镜，也不用再讨论中国市场上的乐视超级电视、小米手机、褚橙、雕爷牛腩……这些产品“突然横行”，背后有一条共同的主线，即这些产品的创新实际上抢占了市场的制高点：所以这些产品眼球、销量双丰收。最具革命特征的例子就是特斯拉。从2008年金融风暴开始，底特律据说已经变成了死城，全世界都认为美国汽车产业走到了成熟晚期，甚至尽头。2012年，特斯拉（Tesla）来了，就像是猴子请来的救兵，全世界的汽车迷们立即找到了换车的理由。这家创立于2003年，2013年只生产了20000辆Model-S汽车的公司，市值超过100亿美元。特斯拉有什么神奇魅力？这是一辆没有发动机、不需要加油、没有变速箱、没有物理键的“神汽车”：全球第一辆物联网汽车，所有的行车信息以及控制系统都整合在超大尺寸的17英寸触碰屏幕上，汽车的操控可以通过手机完成。特斯拉从内到外，都是个外星人（如图1-5、图1-6所示）。福特、通用、卡迪拉克、丰田、奔驰、宝马、标致、玛莎拉蒂，等等，仰之弥高的品牌都集体爆弱，消费者眼里只有特斯拉！图1-5特斯拉汽车外型图1-6特斯拉汽车内部特斯拉的创新，是超越其行业领导者（老大们）的盲区，所谓百年品牌的优势。特斯拉完全无视品牌优势这一教条，在特斯拉这个超级魅力产品面前，行业领导、成熟品牌，都不再有任何品牌原教旨主义宣称的“抗击竞争”的防火墙效用。原本品牌导向的消费者，瞬间被创新产品导向点燃，汽车行业的谷底形成了新的风口。制高点这一机遇的结论是：对价值创新型产品的消费热情超乎想象、势不可挡；抢占行业制高点的魅力产品就是“硬通货”。金融行业，硬通货是美元与黄金。白酒黄金十年（2002-2012年）的53度飞天茅台的单品双飞（量价齐升），让中国消费者认识到，产品也有硬通货。消费者对制高点魅力产品最大消费特征，是非价格考量。生活里都会有这样的场景，消费者对于其喜欢的产品，总是能找到各种接受的理由。即使这个消费者在其他商品的消费中，是个价格极端敏感者。高端品质，中低端价格，这样的产品必然成为大众情人。当特斯拉宣布中国市场的定价是人民币734000元时，被iPhone手机中国市场定价永远最高折磨的消费者大呼惊喜。当小米3宣布1999元的官方价格时，市场也是一片惊喜，这让小米3首发创下了成交效率最高纪录：小米3发售记录：86秒、10万部，算上部分购买配件的，手机部分现金回款超过2亿元。自然，我们也都会碰到这样的体验，把自家产品吹成一朵花，在宣布价格后，大部分消费者就跟这个产品ByeBye，如最近忙于辩解道歉的锤子手机。营销概念里的制高点，不是纯技术层面的先进性，而是性价比：没有品质认知（即可感知的品质）与定价（价值感指标）之间的落差，制高点就不会强大到具备瞬间引爆购买力的势能。
56.你们的店铺干净漂亮也很大，东西跟对面那个小店一样吗
错误应对1.当然不一样啦！2.东西差不多。3.我们的是正规货，他们都是山寨的。问题诊断2014年初我在上海培训时，有个店老板抱怨说：“有时店大了，装修好了，反而生意更差了。”我问其原因，说“主要是因为有些消费者看到店铺很漂亮不敢进来。”诚然这是事实，店太漂亮后会不会给人店大欺客的印象，造成部分消费者不敢进来。也有些人会产生两种店铺之间提供的商品是否一样的疑问，如果这样小店可能会更便宜。“当然不一样啦！”很多销售员第一反应就是这样，第一句就撇清关系。可是我们要说的是二者之间经营的商品真的不一样吗？答案可能是不一定。如果我们的消费者比较精明，对你的答案可能也不满意，由此对你产生了不信赖感，对后面的销售产生极为不利的影响。“东西差不多。”既然前面说不一样让顾客产生疑虑，那么现在我就直接说东西差不多，总不会错吧。销售不是走极端，销售有时是走中间路线。它不是1和2，可能中间还有1.5的存在，那么我们的成交点就是那个1.5。“我们的是正规货，他们都是山寨的”。这种相互诋毁的销售方式在如今的销售终端很难赢得顾客信赖。顾客有时需要更加专业、客观的销售描述。信赖是销售开始的第一步，而客观则是信赖的第一步。销售策略这个案例中顾客可以说对我们产生了极大好感，但是内心还有些顾虑。好感怎么看出？“你们的店铺干净漂亮也很大”三个评语，几乎把店铺形象美化到了极点，所以这样的顾客我们首先要表示感谢。但他内心顾虑什么呢？“东西跟对面那个小店一样吗？”这是一句非常朴实的话术，东西一不一样，我们该怎么回答？1.表示感谢，强化店铺规范性当顾客对我们店铺赞美时，需要积极应对。这也是销售契机，销售需要一个由头，这个正好可以作为切入点。我们在做销售，尤其是第一次来店的顾客需要所有店铺去做一个工作，带着客户在店内做简单参观。参观的目的就是让客户信任店铺，并且在参观过程中产生相互信赖的关系。2.强调服务对于两个门店的产品比较尽可能要弱化，后市场有些产品是相同的，有些产品可能会有差异。这种差异甚至可以说是正品跟伪劣商品之间的不同，我们需要更加客观地向客户陈述。同时在陈述完产品后，还要对服务做一个更加深入介绍。服务应该是大门店最主要优势，介绍尽可能具体化。3.展示店铺荣誉大店跟小店的很大区别在于荣誉多少。大店铺有时会有很多荣誉，这些荣誉一方面是销售证据，证明我们是一个值得信赖店铺。另一方面有一种无形影响，这种影响会在顾客心目中产生潜移默化的变化，即在价格等额外要求上都会变得更加宽容。语言模板销售1：非常感谢您对我们门店的赞誉，的确我们的店铺是本市最大最规范的店铺。您这边请（引导客户参观），您看这边是目前市面上最先进的四轮定位仪器，我们有两台，旁边是我们机油更换区域，配有德国进口百斯巴特设备（向顾客展示这些硬件）。销售2：您这个问题很专业，要说两家产品是否一样，可能分两种情况。有可能是一样，如果他们都是正品的话，这个行业经常会有些假冒商品存在。我们店是本市最大店铺，刚才您也看到了我们所有商品都是明码标价，因为我们店中的商品绝大多数都是跟厂家直接采购。再加上我们的专业服务能力，确保您的爱车得到非常好的服务。销售3：我非常荣幸地跟您分享我们的荣誉。您看这是荣誉橱窗，这位刘师傅连续两届获得德国博世技师大赛一等奖，要知道能参加德国博世的比赛都是一等一的高手，今天由他为您服务。换句话说您获得的是全国最好的技师服务，技术一流，质量有保障。俞老师总结充满自信地向顾客展示店铺优势，赢得客户信赖。
三、应用三维设计数据平台探索性地开展变电站三维设计
在五经路110kV变电站施工图设计中，变电室应用三维设计数据平台探索性地开展变电站三维设计，主要在以下几个方面进行了探索实践。（一）建立相关专业族库，提升三维建模效率按照统一建模标准以1：1的比例建立电气设备族、土建构件族以及水暖电消专业设备族，将建筑物空间信息和设备参数信息有机整合起来。为以后其他变电站项目的三维建模提供了模型基础与数据支持，提升了三维建模的效率。图4-3为电气设备族库三维模型示例，图4-4为土建构件族三维模型示例，图4-5为水暖电消族库三维模型示例。（a）（b）（c）（d）图4-3电气设备族库三维模型示例（a-110kV主变压器；b-110kV中性点成套装置;c-电容器组；d-小电阻成套装置）（a）（b）（c）（d）图4-4土建构件族库三维模型示例（a-门窗；b-爬梯；c-钢柱；d-埋件）（a）（b）（c）（d）图4-5水暖电消族库三维模型示例（a-推车式灭火器；b-消火栓；c-雨水口；d-屋顶风机）
第五节 案例：建材品牌社区推广总结
第五节案例：建材品牌社区推广总结一、活动概述活动地点：水岸华庭、锦绣花城、书香名邸等三小区。活动时间：2008年9月9日-9月15日。活动主题：好灯、好光、好生活。路演主题借小区推广，迎中秋晚会，极大地宣传了品牌。活动的目标设定：销售目标：活动期间9日-15日销售：8万元辅助目标：（1）结合绿照和灯具推广，对蓝海行动进行实操演练，理论结合实际培训新员工，同时为初期业务人员的市场推广经验打下基础。（2）借助此机会对终端进行一次全面的生动化布置，促使客户能全面执行终端的执行标准；（3）借助此次促销活动，全面拉动该地域终端的零售销量，全面提升在当地的品牌形象；对当地经销商进行蓝海行动推广模式的培训以及实际操练，从而改变坐商观念，树立行销目标。活动参加人员明细：总指挥：刘××大队长：周×其他参战人员：31人（名单略，总部实习生及经销商人员）二、活动执行情况详述活动效果评估如表8-7所示：表8-7活动效果评估搜集楼盘数量接    触    人    群费 用 情 况销 量泥水工木工漆工电工业主实际购买户数公司承担终端支付3////158户20户3000元15830元121739元备注：1．对搜集的楼盘信息按照轻重缓急程度进行分类（1）现时进入阶段（团购+小区常态推广+样板房或小区服务站）；后续水岸华庭附近多个楼盘正在建设，通过了解得知在10月份交房，建议在此小区附近建设社区服务站。（2）跟进阶段（在具有销售话题意义的核心销售日，进入小区进行常态推广，或进行人员跟进扫楼动作）。对锦绣花城、书香名邸进行常态推广并组织团购。（3）后期攻坚阶段（可根据实际情况，与房产开发商或建材类其他品牌联合操作，主要是重点抓开盘日、交付日、装修高峰期等几个核心关键点）。在水岸华庭10月交房后，可联合马可波罗等品牌与开发商接洽商谈样板房的建设。2．通过投入产出比，从量化指标上予以评价（1）此次活动，投入费用共计18830元，其中公司申请3000元，经销商出15830元。（2）经过三天的活动，销售现金55739元，普通订单金额为13单×2000元/单=26000元，工程订单金额为4万元，合计为55739+26000+40000=121739元，公司费销比为121739/3000=4060%3．体现出有效的入户设计套数；共计有20户业主选择购买了××产品。4．列出物料使用情况；经销商制作宣传单页5000份，发出4900份。经销商购买电磁炉6个，电压力锅10个，净水器8个，榨汁机6个。 活动所接触的楼盘信息（须对所有楼盘信息进行分类、归整），如表8-8、表8-9所示： 表8-8活动所接触的楼盘信息（一）城市名称楼盘名称小区类型房屋类型房均价总户数售出率装修率小区门店租金××市水岸华庭商品房毛坯房2000元900户90%25%无××市锦绣花城商品房毛坯房1800元1200户100%30%无××市书香名邸商品房毛坯房1800元600户100%25%无 表8-9活动所接触的楼盘信息（二）房产开发商物业公司近3个月同类小区推广情况同类小区推广均单价操作建议名称联系方式当地排名名称联系方式///禹×物业管理服务有限公司郭×13835××4108雷×（详情见附件）2335元附件（略）备注：（1）“城市名称”指新楼盘所在地(市或县)；（2）“小区类型”填写“单位分房”或者“商品房”；（3）“小区门店租金”是指小区门店的每月租金，主要是用于后期考量社区服务站的操作性；（4）“同类小区推广均单价”是指小区业主的平均消费能力；（5）“操作建议”是指针对不同类型的小区提出自己认为合适的推广模式和操作建议；（6）房屋类型填写“毛坯房”与“精装房”；(7)楼盘信息表将用于建立全国新楼盘信息数据库（有单独的Excel表）。 活动销量细分如表8-101所示。表8-10活动销量细分历史月均销量当月活动开展前已完成销量预热阶段销量（单位：万元）开业团购高峰日销量（单位：万元）活动后期销量（单位：万元）5万元2万元6.4（9-12日）4.5（13日）1.2（14-15日）注：1.促销活动时间：9日-15日（开业日13日）销售现金55739元。2.订单：13单，工程项目1个。3.订单按2000元/单，预计金额为26000元，工程项目订单4万余。合计：55739+26000+40000=121739元。备注：（终端对活动的整体执行效果的评价描述）。经销商开始对搞活动不情愿，觉得不出效果，对活动没信心。经过这次活动，看到了小区推广的机会和潜力，信心大增，各方面配合也明显增强。此次活动从策划到执行，准备充分、执行到位，阶段性总结、分析做得全面、透彻，数据、表格一目了然，为此类活动的复制打下了良好的基础。如何能把这样的活动效果继续保持下去，对新老客户做好维护，是下一步考虑的问题。                 经销商：××台湾灯饰李××，电话：13303×5500 （一）活动“亮点”及“暗点”1．亮点（1）通过此次实操培训，强化了办事处新老员工对户外推广标准和终端整改标准的掌握。（2）此次蓝海活动结合小区推广全面提升××在当地的品牌形象，提高了经销商对品牌的信心。（3）通过此次活动树立了该经销商的行销理念，激发了经销商热情，提高了经销商的积极性。2．暗点（1）对水岸华庭楼盘信息的准确性把握不够。（2）路演当天当场群众较多，由于对人数预估不足，使得场地十分拥挤，使管理难度上增加。（3）对其他品牌的户外推广活动估计不足，忽视了竞争对手，特别是由于雷×跟风，使得这次活动受到了干扰。3．活动成功经验分享（1）事先准备较充分：采取集中扫楼+短信群发等方式，强化了对目标群体的宣传。（2）现场安排秩序较好：由于分工得当，人员各司其职，整体井然有序，给消费者营造出大店、好店、品牌店的形象。（3）团队精神佳：通过这次活动，店面各级人员之间配合默契，使导购学到了推广知识，使经销商提高了销售积极性。4．活动中存在的问题及解决建议（1）准备工作还不够充分，下次进行蓝海活动时，应将目标消费者提前一周内就确定下来，很好地进行分类；（2）活动结束后应对收集的客户信息加以分析、总结、跟踪，从而找到潜在客户。（二）经典案例描述前期的小区模排，起到了至关重要的作用，特别是总部派来见习的大学生，他们充满激情、斗志昂扬、吃苦耐劳，如前期没有他们辛苦的付出，就没有这批团购消费者，也就没有最后漂亮的销售数据。（三）对物料的使用情况反馈经销商制作的5000分宣传单页发出去4900份。（四）对目前的战术设计的建议小区推广要多做，经常做，平时没买的消费者，很可能大部分成为潜在的团购消费者。三、活动期间其他品牌推广方式的接触、反馈（文字+相片）活动期间其他品牌的终端促销活动（略）。
（二）终端系统的核心不是管人，而是管事，重在业绩提升
很多厂商使用终端系统的目的是如何约束业务员为自己服务？或者让“共享业务”的工作重心偏向自己的品牌？这是极大的误区，终端系统的核心不是过分的监督和管理（当然人总是有惰性的，监督和管理必不可少），而是如何有效提升业绩。常见的厂商误区，销售管理部门花太多的精力放到业务员拜访家数、拜访成功率、成交金额、工作时间、店内工作时间、在途时间占比等销售基础工作上，而恰恰是店内业务动作，本次和上次店内陈列对比等关乎产品动销的事宜关注不够。刘春雄老师曾经提出：业务员在渠道产生的问题，业务员自己向上汇报，然后业务员自己解决问题。一旦出现问题，这就是一个死循环，无解。这是快消行业普遍存在的问题，也是管理思维的一大弊病。通过终端系统管人，最终得到的是结果上报，花费了大量费用，投入了大把精力，得到的结论是：坐实了自己没有做好的证据，事事落后。通过终端系统管事，得到的是以目标为导向的过程管理，时时发现问题，时时解决问题，进而收获理想效果。当然任何事情不可走极端，要有主次之分。最后，终端系统管人的逻辑是一线作业人员的紧箍咒，也就是挑毛病和预防犯错，终端系统管事的逻辑是一线作业人员好帮手，更在于发现和帮扶业务市场作业困难，通过有效激励或者政策支持实现业务业绩目标。两者对于一线人员的喜好度截然不同。
18.5 产品上市与退市
7．执行之别
帅将执行之别监督落实7.1帅要监督我们在客户服务过程中，经常听到一些企业的董事长发牢骚，生闷气：“决议不出董事会”“表面做一套，背后干一套”，董事会做了很多决策，但在执行过程中往往会出现以下几种情况：一是执行结果没有达到董事会的要求，二是执行时间没有达到董事会的要求，有点甚至嘴上了说了在执行，其实根本就没有执行。在开董事会或决议会的时候，大家都认可这个决策，或者没有反对这个决策，但在实际执行过程中，决策并没有得到有效的执行。这种现象在很多企业都会出现，就是老大的思路、决策得不到落实，我们会发现很多老大一起之下，会撸起袖子自己干，撸起袖子加油干。自己去推动，作为一个公司的老大，一旦自己开始就干不该自己干的事情，这个公司干事的风气就被破坏了，为帅之人不是自己冲锋陷阵，杀敌一千，自伤八百，而是要去做监督，做考核，做评估，让别人去干。我们曾经服务的一家企业，董事长见自己的决议得不到落实和推动，就自己去成立工作小组，亲自挂帅，质量不行，成立质量小组，研发不行，成立研发小组，开发不行，成立开发小组，自己担任了很多小组的组长，干预插手各项具体的事物，结果一下子破坏了公司的干事氛围和干事作风，你行你来管，你牛你来干，你凶你来上，大家都不知道怎么管了，大家也不知道怎么干了，其二，董事长也不是什么都行，什么都能干，结果反而很多事情干得更糟糕，好一点的下属还积极帮助董事长擦屁股，不好一点的下属在旁边偷着乐。董事长这一干，干得大家不知道怎么干，董事长这一干，干得自己不知道怎么干。为帅之人在执行层面更多的是要发挥监督、检查、考核的做用，而不是自己亲自上、亲自干。公司的审计部门、监察部门、检查部门、督查部门要自己亲自管，归属董事会，归属董事长，如果没有条件设置这些部门，就要自己亲自监督、督促各项事情的进度和效果，定期听取事情的汇报，而不是把一个事情安排了，就在哪里等结果，等消息，在实际过程中很多事情，没有监督，就没有进度，没有汇报，就没有过程，没有考核，就没有结果。特别是针对公司的一些大的战略方向，战略措施，要实实提，天天讲，要讲公司的战略思路注入到公司的实际运营中，要讲公司的战略路径牵引到实际的发展路径中，我们在现实企业中，经常会发现公司的战略与实际的操作两张皮的现象，战略讲战略的，实际做实际的，战略与实际没有联系，好一点的公司，下面的人还能说出一两句公司的战略，不好的公司，下面的人压根就不知道公司有什么战略，成天忙于具体的事物中。我们就曾经遇到一家客户，公司董事长每年都在规划公司的战略，每年都在提出公司的战略，但是公司的副总裁居然说“我们公司没有战略”，当时我们在为这家企业做组织规划，在访谈中，副总裁说“战略决定组织，我们公司连战略都没有，你这么给我们做组织”，当我们和董事长交流的时候，董事长对自己公司的战略非常清晰：123456，说的很清楚。就是在董事长和副总裁之间都存在这么大的差距，后来我们才发现，董事长是一个很有战略思想的董事长，每年都在不断的优化完善公司的战略，但是，每年只是在大会上讲一讲，大会吗，形式大于内容，很多人听了都忘了，也就感觉公司没有战略，而董事长自己脑袋里装了一脑袋的战略。这种现象在实际企业中不是个别现象，就是公司的战略多年无法实现，甚至永远无法实现，战略和操作始终是两张皮。作为公司老大，不但要在会上讲，要时时讲，天天讲，让组织清晰公司的发展方向和路径，同时要讲公司的战略导入到实际的工作中去，要去落实这些公司的情况，比如，很多公司提出了“以客户为中心”战略，但在实际过程中，老大们很少去听听客户，问问客户，实际上公司还是以产品为中心、生产为中心，利润为中心，“客户为中心”也就是说出来自己听起来好受，客户听起来好听而已。

1.​ 战争硝烟与《车间管理》

由于兴趣之所在，厄威克大学毕业后在英国本土当了军官候补生。这件事情的重要性到后来大大超出厄威克起初的预想。伴随着第一次世界大战的爆发，他作为军人经历了血与火的考验。1914年8月，参军14个月的厄威克，在奔赴欧洲大陆战场的同时被提升为陆军少尉。从1914年到1918年，厄威克一直在打仗。起初，他担任步兵连长，由于作战英勇荣获十字勋章。1916年，他被选派到师参谋部任职，在这里，他得到了有关参谋制的管理启蒙。1917年，他晋升为少校，成为一名荣获英帝国勋章（OrderoftheBritishEmpire，OBE）的军官。到退役前，他的军衔升到中校。1918年，伴随着战争的结束，厄威克也告别了他的军旅生涯。在部队服役的时候，厄威克不仅忠诚地履行了一个英国军人的职责，也学习到了很多有关组织管理的知识。第一次世界大战爆发以后，厄威克参加了西线的四次战事。就在参战后不久，由于战时恶劣的生活条件，他曾经患过一次肠炎。患病期间，厄威克离开前线，被暂时派到鲁昂的边防部门，给一位退休上尉担任助理副官。这位上尉战前在工商领域打拼，因为战争爆发而被重新召回军队。厄威克自己家里又是开工厂的，两人自然有着共同话题。一天晚上，厄威克和上尉在营房里聊天，上尉很真诚地告诉他说：“你回到家经营你的家族企业时，应该读一下一本叫作《车间管理》的书，它是由美国一个叫弗里德里克·泰罗的工程师写的，他不会哗众取巧，但是他确实掌握了很多东西……”说者无心，听者有意，泰罗的名字和《车间管理》这本书，从此印入了厄威克的脑海，而且影响到他后来的人生轨迹。1915年的春天，厄威克又回到了他原来在比利时伊普尔服兵役的兵团。这里是一战中英军和德军打得最苦的战场之一，也是历史上最早使用毒气作战的地方。即便是在激烈的战争中，厄威克也牵挂着上尉告诉他的这本“不会哗众取巧”的书。在厄威克服役期间，他的母亲经常寄给他一些“慰问品”，诸如糖果、袜子、剃须香皂等。于是，厄威克从鲁昂回到比利时后，就写信让母亲寄给他一本《车间管理》。他的母亲满足了儿子的愿望。实际上，当厄威克第一次读到这本书时，他已经在荷兰作战了。当时，他坐在还燃烧着余烬的台阶上，面对着激战后的断垣残壁，手里捧着《车间管理》。根据他自己的记述，当他第一次读到这本书时，就感受到了前所未有的震撼。他说：“我从那时起下定决心，如果我活下来了，这就是我必须要做的事——进入商界，不仅仅是为了赚更多的钱，而是因为它本身就是一件有才智的、吸引人的职业。”正因为这一缘故，在后来融汇泰罗和法约尔的思想过程中，厄威克做出了重大贡献。在一定意义上，战争是另一种管理教科书。由于厄威克在军队中服务，加之他又曾在参谋部门任过职，所以，他对军队的组织结构有着切身体会，协约国和同盟国不同国家的组织水平和运作差异，使他对管理问题尤其是组织问题形成了自己的见解。据移居英国的加拿大学者威策尔（MorgenWitzel）推断，厄威克很有可能在战争期间得知美国咨询工程师埃默森关于参谋组织的思想（参见威策尔《管理领域全球50位关键人物》，王建艺译，新华出版社2005年版，第366页），当然，更有可能他是通过对敌方的了解而掌握了德军参谋部的运作机制，这对于他后来在管理研究中探讨直线生产部门和职能参谋部门的组织结构关系起到了奠基作用。
  
    
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