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第五节 开拓新渠道，老经销商“碰瓷”怎么办
传统意义上的渠道冲突实际分为三种：一是不同渠道共享相同的SKU，造成产品冲突；二是不同渠道的经销商共享相同的区域，造成网点冲突；三是不同渠道的经销商共享同一品牌，造成品牌冲突。这样分是因为在现实的家居建材冲突中，三种不同的冲突原因解决的冲突手法也不一样。比如，由于共享SKU造成的产品冲突，企业真要下狠心解决，将产品进行区隔，分包装、分型号都是常用之法，有了渠道专供产品，但我们依然看到不同渠道的经销商相互拆台：“你们那个××渠道的产品，价格低成那个样子，叫我们怎么卖货？别说完成任务了，现在我这家店的生存都成问题了。”由于共享区域造成的网点冲突，多半是有些网点性质很难一言以概之，比如，在建材行业最多见的是专卖渠道与五金渠道，如果一个大的五金大户单独辟出一个大店面积进行专卖成列，你说他应该属于专卖渠道还是五金渠道。有的企业采用谁开发谁受益的原则，最后就造成不同渠道的销售人员跑马圈地，不愿精耕细作，都想着法儿往大店里塞货，一个看似能够解决问题的招儿，却进一步激化了矛盾。即使分了产品、分了网点，很多企业出于宣传效应的考虑，实行单一品牌策略。不同渠道的经销商，虽然拿着不同包装、规格的产品，但是在统一的母品牌背书下，一样抢单、砸价、冲网点。所以，有些企业采用了子品牌策略，不同渠道、不同产品、不同规格、不同品牌，但依然看到经销商在消费者面前相互诋毁：“你别看是一个牌子的东西，他给你的东西都是用边角料做的。价格低是低，但厂家的销售人员都说那东西是垃圾，你还敢拿着用？装修材料出了问题，你重新翻新、维修都得多花钱，这个账你一算就明白了。”只要是蓬勃发展的企业，我还没见过一条渠道走到黑的主儿。多渠道发展，新渠道做不过老渠道的事情却比比皆是。新渠道的销售人员没业绩、没地位、没尊严，老渠道的销售人员各种冷眼、各种旁观、各种幸灾乐祸，新渠道青黄不接，老渠道又不能独挑大梁。渠道人员之间明里暗里地相互较劲、掐架，经销商之间各种黑、各种虐心。面对企业内部都解决不了的渠道冲突，区域销售人员在面对不同渠道经销商之间发生的冲突，凭什么劝说经销商化干戈为玉帛？优势渠道的销售人员还能凭借渠道积累说服经销商，弱势渠道的销售人员是不是只能干抹眼泪急跺脚？第一个问题，区域销售人员能不能彻底解决渠道冲突？我的观点是，从管理层级上说，渠道冲突，区域销售人员只能缓解，无法根治。只要企业决定设立不同渠道，就一定会有冲突，退一步讲，即使企业只有一个渠道，只要设立两个以上的经销商，也一样会有冲突。所以，表面上看是不同渠道之间的经销商之间的冲突，实质上是经销商之间的利益冲突，有没有渠道分立，这个冲突都会以各种形式表现出来，渠道只不过给了经销商一个借口而已。既然渠道冲突不可避免，在区域拓展新兴渠道，区域销售人员如何操作才能将冲突和阵痛降到最小呢？企业发展最大的阻力是什么？是惯性。我看到有些企业开拓新渠道，一上来就明确要求不能开发原有经销商承担新渠道的拓展任务。确实，每个渠道都有自己的渠道特点，对需要的资源和匹配的团队有很大差别，一般来说，原有经销商是不适合新渠道开发的。但是，我想提醒大家的是，无知者无畏，人看见好东西、新东西，先想着往自己怀里揽。这和经销商看到有新品牌到自己的市场来，不论好坏，以最小的代价纳入自己名下一样。等到发现揽到自己怀里的东西是烫手的山芋的时候，他就会主动往外推了。区域销售人员开发新渠道也要遵循这个道理。当然，不是说分产品、分网点、分品牌在新渠道开拓中做了没用，而是应该如何把握时机的选择、推进的节奏。企业有了新渠道拓展目标，经销商会不会接？对于大品牌和成熟品牌，很多经销商恨不得全国就他一家经销商，企业要拓展新渠道，经销商知道这个趋势不可逆转，自然不希望有其他渠道的经销商在自己的地盘抢食。所以，新渠道拓展最大的阻力来自老渠道经销商的虎视眈眈。你不让他去碰碰这个烫手的山芋，他的思想工作就做不通。我认识一个做化工的老板，辅料渠道销售已经非常稳定，准备去做车品市场时，做的第一个决定是先让各个区域把最大的经销商找来，优先让他们做新渠道的经销商。我说：“渠道不一样，车品市场能做得起来吗？”他狡黠的一笑：“我当然知道他们做不起来，但我现在的生意基本是靠着他们做起来的，做新渠道得先让他们想通了，得到他们的支持。我的做法也只是用时间换空间，不让他们受挫，他们就不会放手。”我只能说这个老板太了解人性了。经销商接了这个渠道，当然要有相应的考核，这是防止经销商后期“碰瓷”的关键一步。配人、配硬件、配资源，销售指标分渠道考核，多大的头戴多大的帽子，只要考核达标，这些争着抢着要新渠道的经销商，估计就像孙悟空头上的紧箍咒，戴上去容易，摘下来难。经销商试了这趟浑水的深浅，知道怎么回事了。等到第二年去和他们谈指标、签任务的时候，一是要告诉他们公司领导说了，新渠道拓展有负众望，经销商的能力亟待提升；二是今年的指标只能涨不能降，支持力度可以增加，销售力度不能下降；三是对多渠道经销商实行“连坐考核”，也就是新渠道做不好，老渠道即使100%完成，总量考核也会受影响。这样一来，估计50%的经销商会主动放弃了。有了第一年的基础，企业在新渠道拓展上也积累了相关经验。第二年就要开始正式引入匹配的经销商，分产品、分网点、分品牌是建材渠道拓展的三个关键节点。一上来就分产品、分网点、分品牌，渠道里肯定是鸡飞狗跳、人仰马翻，企业也一定会形成大量的资源浪费。但是经过第一年的磨合，“三分”的工作有了一定的基础，也成了支持新渠道发展的重要资本。那些第一年垫底的经销商，是不是就此让他们完全退出新渠道了？未必，新渠道的拓展没有一定之法，老经销商在第一年的拓展中很可能有一些意外的收获，这些收获是指未在企业规划之内的收获，很可能成为企业新渠道拓展的新机会。比如，意外的成功、意外的失败之类的信息，让有这样经历的经销商保留在队伍里，给一些特殊资源支持，既可以减少老经销商反对的阻力，也是企业拓展新渠道的奇兵一枚。做了这些工作后，经销商是不是就不反对开发新渠道了？肯定不会，他们还会说价格乱、产品乱、渠道乱，但是商业是用结果说话的，让你做一团糟，别人却是风生水起，这个社会只尊重强者，而不会欢迎莫名其妙的搅局者。通过让经销商一试身手，他们更能站在新经销商的角度、企业的角度看待问题和考虑问题。还是那句话，让老经销商去试错，真有合适的机会也不用拒绝，这对企业开发新渠道是一个很重要的态度。优胜劣汰、适者生存是基本的商业法则，先礼后兵、举贤不避亲也是企业与经销商共存共荣的基础。
一、不敢花钱就不要做促销
不敢花钱、不会花钱，就不要搞促销。说到促销，很多人的第一反应就是要花钱，而且要花很多钱，我也是这么想的，没有这种反应都不正常。哪有不花钱的促销，又想要销量，又想不花钱，世上很难找到这样的好事。我认为搞促销不仅要敢花钱，还要会花钱，不敢花钱怎么会有销量呢？不会花钱怎么能做出成绩呢？促销的出发点就是通过促销让产品大卖，通过促销手段增加销量，这也是最终要实现的目的。那么，该怎么做呢？如何才能做到不怕花钱，还要敢花钱呢？下面用TPS系统方法说明：任何一场促销活动都是一个死循环：销量增加-区域（T）销量增加-区域产品（P）大卖-促销（S）-销量增加。从这个死循环可以看出，通过各种促销使产品大卖才能做到销量增加。产品要大卖，就需要在环境和策略上下功夫，不同的环境需要采取不同的策略，要么是招商，要么是搭赠，要么是特价，无论采取哪种促销方式，招商要花钱、陈列要花钱、特卖要花钱、做媒体要花钱、平面广告要花钱、移动车体要花钱、搭赠礼品要花钱，甚至有时候免费送产品都要花钱。促销的目的是为了要销量，要敢于花钱和舍得花钱才会产生销量。2012年，唐×作为N品牌山东市场的省级经理，为了夯实产品市场基础和销量冲刺，从8月初起，他对山东市场做了连续三个月，即8月、9月、10月的促销规划。其中，8月的促销费计划是500万元，实际花了556万元，产生销售额1.4亿元；9月的促销费计划是450万元，实际花了483万元，产生销售额1.73亿元；10月的促销费计划是350万元，实际花了291万元，产生销售额1.83亿元。三个月促销实际花费1330万元，产生的销售额4.96亿元，促销费用实际只占销售额的2.68%。舍不得孩子套不到狼，搞促销就得敢花钱！有两种情况：一种是老板花自己的钱，想怎么花就怎么花；另一种是职业经理人向老板申请，同意后才能花的钱，需要按照申报规则花钱。
西斯尔糖业争夺战
操作粮油生意十多年，尤其是在中国经历了两次食用油涨价的行政干预，郭孔丰深感粮油生意利润低、政策风险大。那么，还有什么生意好做点呢？郭孔丰看到，亚洲国家市场将成为带动全球糖消费增长的主要动力。中国和印尼是全世界进口糖最多的国家，印度则是食糖生产第二大国和消费第一大国。糖，或许就是更合适的生意。耐人寻味的是，就在这时候，郭鹤年卖掉了大马糖业，却没有卖给郭孔丰。2009年4月，马来西亚迎来了第六任总理纳吉。纳吉的父亲是大马第二任总理拉扎克。纳吉于其父病逝的1976年进入政界，22岁成为最年轻的议员，24岁成为该国历史上最年轻的副部长。纳吉因反华言论、回教国论等不断惹来争议。著名的政治强人马哈蒂尔实在看不下去，以93岁的高龄加入反对党，参加2018年5月的总理竞选，死磕被他一手扶上台的纳吉，并成功将其赶下台去。在纳吉上台仅半年的时候，郭鹤年突然宣布，以14.5亿马币的价格，脱售一天能炼糖3000吨的马来亚制糖有限公司，6000公顷甘蔗园及相关糖业公司予联邦土地发展控股旗下子公司——联邦全球创投控股，全面退出大马糖业。马来亚糖厂是郭鹤年所建的第一家工厂，已垄断大马糖市45年，累计获利约30亿马币。一代亚洲糖王至此画上句号。此前的2005年，为了配合国民投资机构的强制性收购计划，郭鹤年卖掉了在主营地产的彩虹公司的最后5%股权。郭鹤年早已举家定居中国香港，此后再也没有回过马来西亚。当然，这不代表郭鹤年抛却了马来西亚。2013年，郭鹤年还捐赠一亿马币给厦门大学马来西亚分校。郭氏家族也继续在马来西亚投资，例如，丰益国际就至少新增了1个棕榈油精炼厂、2个油化厂和1个生物柴油厂。不像白糖和地产主要在国内经营，油脂相关业务面对的是国际市场的竞争，所以不必担心有人觊觎。不过，郭家新一代的糖王即将崛起。2010年初，郭孔丰决定进入糖业。他听说，澳洲最大、全球出口第二的糖企西斯尔正在寻求出售。澳大利亚的糖产量不算高，一年只有四五百万吨，排在全球第十名，还不如巴基斯坦和俄罗斯。但是澳大利亚人口稀少，所产的糖四分之三都用于出口，是世界上仅次于巴西和泰国的第三大蔗糖出口国。昆士兰州的原糖产量占到全国的94%。全澳27家榨糖厂，有23家位于昆士兰州。澳大利亚糖业的管理水平高。甘蔗全部实现了机械化收割，90%以上甘蔗可通过长达4190公里的专用窄轨铁路运输到糖厂。许多糖厂连甘蔗和原糖的仓库都没有，通过电子化信息的周密安排，甘蔗进厂后立即压榨，原糖出厂即送到港口码头入库，交昆士兰糖业有限公司(QueenslandSugarLimited)统一安排出口。昆士兰糖业不依靠中间商，将糖全部直接销售到进口国，到岸价交货。销售利润大致按蔗农2/3、糖厂1/3的比例分配。澳糖由于质量优等、交货准时，在国际市场上享有很高声誉，对远东食糖进口国更有运费上的优势。澳大利亚西斯尔公司（CSR）是澳糖当之无愧的霸主。其成立于1855年，以提炼进口原糖起家，在昆士兰州拥有7家榨糖厂，生产的原糖约占全国的一半（210万吨），并占有国际原糖贸易量的4%。西斯尔品牌的白糖分别占了澳大利亚和新西兰60%和80%的市场份额。全球糖市从2008年开始，连续两年供不应求，糖价不断创出新高。2009年6月，西斯尔计划将糖业（含糖基乙醇可再生能源业务）分拆上市，此时其糖业估值为12亿澳元。下半年，国际糖价继续大涨60%左右，西斯尔的糖业也升值了不少。按理说，西斯尔数钱都数不过来，为什么要把糖业卖掉？实际上，糖业早已不是西斯尔的主业。经过150多年的发展，西斯尔还涉足了建筑材料，铝业，物业等领域，都是与房地产有很大关系的产业。2009年，受美国金融危机影响，全球房地产市场大跌，让这家老牌公司陷入了大麻烦。于是，不得不卖“糖”求存。2010年1月，来自中国上海的光明集团（集团）有限公司（简称光明集团）向西斯尔表达了15亿澳元收购其糖业的意向。在光明集团意欲并购澳糖的后面，是中国食糖长期不能自给的现状。权威数据表明，中国人平均每天吃糖34克，只有世界平均水平65克的一半，甚至低于孟加拉国和菲律宾这些的国家。欧洲人和美洲人普遍吃糖多。欧洲在很长时期里，除了蜂蜜，无糖可吃。第一个发生工业革命的英国，直到16世纪，糖仍然是昂贵的进口货，主要用做香料或药物。直到在美洲殖民地依靠黑奴的血汗开始大规模种植甘蔗和供应食糖后，欧洲人才有了充足糖的供应，价格变得低廉，可以不受节制地消费。今天的欧盟，平均日食糖101克。美洲人作为欧洲人的后裔，也继承了嗜糖的癖好。美国人每天要吃92克的糖，巴西甚至高达144克。东方世界从来就不缺糖。印度和中国自古就是产糖大国。红糖、麦芽糖等一直都是中国常见的食物。所以东方人吃糖不像西方人那么吓人。亚洲热带国家，印度、印尼、越南、巴基斯坦和菲律宾平均每天的吃糖量都在60克左右。亚洲温带国家，日本和韩国分别是45克和82克。按照加入世界贸易组织的承诺，我国2000年的食糖进口关税配额160万吨，以后逐年上升，2004年起为194.5万吨。配额内关税税率15%，配额外关税税率50%。国有贸易在配额中占比70%，由三四家国企瓜分。受进口配额和高关税限制，2001~2009年，中国食糖进口量保持在70万吨~140万吨。受困于甘蔗和甜菜种植面积无法扩大、单产提高无力，中国的食糖缺口越来越大。光明集团不得不走出国门，开拓原料市场，以满足每年以3%~5%的速度增长的中国食糖市场。吃定了中国人对食糖的饥渴，西斯尔可不想将糖业轻易放手。糖业是棵摇钱树，能够顺利上市当然最好。老谋深算的西斯尔虽然拒绝了光明集团的报价，但给出的理由却是嘉吉也有收购的意向，言下之意是如果价格合适，就还可以再谈。不管是上市还是出售，都先得把糖业部门分拆出来。西斯尔一边和光明集团就价格问题谈判，一边新成立了“苏可乐囧”公司（SucrogenAustraliaPtyLtd），让糖业部门开始独立运作。2010年4月，西斯尔的坏消息接踵而来。苏可乐囧上市计划被澳大利亚联邦法院阻止，理由是西斯尔在建材业务上负债太高。万一西斯尔破产，难免给投资人带来损失。此时，全球食糖产量大增，市场价格开始转头下跌。西斯尔不动声色，放出风声，称正在与日本某财团洽谈，出售价格是17.5亿澳元。这个价格比光明集团的报价提高了17%。光明集团一紧张，接受了这一价格，签下了意向性协议。西斯尔笑逐颜开，光明集团收购成功几无悬念。6月23日，光明集团与澳大利亚新州政府签署了谅解备忘录，共同就农业项目进行投资合作，此举被认为是光明集团已扫清了地方政府批准的最后障碍。光明集团副总裁葛俊杰也曾透露，7月初将与西斯尔签订最终交易协议。不料，之后却陡生变故。光明集团综合多家咨询机构，对糖价未来走势及对苏可乐囧资产进行重新审查后，觉得自己的价格出高了。此时的国际糖价已经跌到0.36美元/公斤，与去年6月份持平。光明集团心生悔意，将原先的收购报价17.5亿澳元下调至16.8亿澳元。毕竟这宗收购案的金额高达到116亿人民币，是中国食品行业当时最大宗的一笔海外收购，作为国企的光明集团承受着很大的压力。西斯尔老大不高兴，但表面上没有半点显露，私下里与正好想要进军糖业的丰益国际眉来眼去。丰益国际财大气粗，郭孔丰拍板接受了西斯尔给光明集团的报价。7月5日，西斯尔没有告知光明集团，单方面宣布，已经和丰益国际达成出售苏可乐囧的协议，协议交易价格为17.5亿澳元。原以为交易已板上钉钉的光明集团意外出局。对此，葛俊杰称：“我们不后悔临时改报价而失去澳糖，企业在进行海外并购时应该理性面对，我们认为之前的17.5亿澳元不合适。”事实上，这样高的价格也仅有丰益国际一家愿出，没有其他公司来竞争。光明集团放弃苏可乐囧，其实体现了上海人的精明和务实。4个月后，光明集团以4亿元并购了新西兰的新莱特乳业。新莱特当年扭亏，3年后上市，光明集团所拥有的新莱特股权升值了3倍。西斯尔把原先估值12亿澳元的糖业卖出了17.5亿澳元的高价，当然乐开了怀。西斯尔更应该庆幸出手得早，如果拖到2011年，苏可乐囧将大大贬值。不过，丰益国际也是大有斩获。可以说，对苏可乐囧的收购奠定了丰益国际糖业板块的基石。苏可乐囧对甘蔗也是“吃干榨尽”。甘蔗在压榨后，生产出原糖及副产品糖蜜。原糖精炼成白糖，糖蜜可用作牲畜饲料添加剂和生产乙醇，生产乙醇后的废液还能做肥料。甘蔗渣燃烧发电，工厂用不完的电力可卖给当地的电网。这套技术将被丰益国际应用到其他国家的糖厂去。苏可乐囧于2015年更名为丰益糖业（Wilmarsugar）。在拿下苏可乐囧之后的第二天，心情愉快的丰益国际宣布，计划未来五年，在印尼的伊里安查亚（IrianJaya）一块面积达20万公顷的土地上种植甘蔗，发展蔗糖业务。苏可乐囧的业务骨干，随即整理行囊，动身前往印尼。印尼自苏希洛总统2004年执政后，积极采取措施吸引外资，进行基础设施建设，整顿金融体系与扶持中小企业发展，经济增长一直保持在5％以上。2010年之前几年，印尼的糖产量维持在200多万吨，需求却在500万吨以上。印尼甘蔗种植面积少，糖厂由国有企业主导，经营效率低下。印尼政府希望实现食糖自给自足，为此出台了划拨甘蔗种植土地和更新现有工厂设施的政策，并提供优惠政策来吸引投资者，包括对糖业生产资本的进口免征增值税，允许在投资的头6年内逐年付清5%的所得税等。丰益国际分别于2010年10月和2011年8月，收购了两家位于西爪哇芝格丁港附近的炼糖厂，生产能力合计70万吨/年，成为印尼三大糖业巨头之一。
（八）至少放弃合作一次
在谈判中的讨价还价进行到白热化或者僵持阶段，甲方中扮演黑脸的角色可能会“愤而离席”，生气离开的同时还不忘痛斥：“谈什么谈，不谈了！一点诚意都没有！”实际上这和我们在小摊上买袜子，摊主死活不愿意便宜一毛钱，我们转身做出“欲走状”是一个道理。因为客户也知道，通过“放弃一次”往往能够试探出乙方的底线。还有更狠的，那就是“真”的放弃一次与你的合作。比如经过一天让人心力交瘁的谈判，当你迈着疲惫的脚步走向酒店的时候，突然接到你的“内线”口头通知：“这次你们报的价格还是差了一些，原有的业务也要丢掉了，下一步由×××公司承接，太遗憾了，争取以后的机会吧！”小心脏是不是瞬间拔凉？你恨不得把自己脑袋捶肿，后悔自己为什么当时不能多降一点。第二天一早，“内线”突然来了电话：“好消息，我们大老板认为×××公司在经营上有一定的风险，给你们争取了一个机会，如果再降两分钱，业务还是交给你们继续干！”这时候你降还是不降？有些销售人员可能会说：“甲方真的会在谈判上玩这么多花样？”实际上，我感觉自己说的以上八条还远远不够，相信大家碰到的场景也远比以上所述的复杂得多。别忘了一句话：“谈判是赚钱最快的一种方式，对甲方、乙方都是一样的。”“风险评估”VS“顾虑排除”这一章是本书着笔最多的，这一阶段是合同签订前的“临门一脚”，是买方与卖方关系最微妙的阶段。因为买方对于“风险”的评估并不都是向买方明说的，而卖方要排除买方的“顾虑”很多时候需要通过间接的方式来实现，双方都在使“暗劲”。因此，这一阶段也是对销售人员综合素质考验最大的，很多大单子前期做得挺好，跟着跟着就没了，问题大多出现在这个阶段。那么，顺利度过这个阶段，客户终于签订了合同，是不是万事大吉、高枕无忧了呢？
四、项目风险评估
20 新希望乳业：刘永好的整合难题
经过一番跑马圈地，刘永好已经为新希望乳业的整体布局搭建了庞大的框架。但是，所收购的企业是否能够形成有效的合围之势，又该如何进行品牌、通路、产品和生产的紧密整合，从而完成新希望乳业的“战略溢出”，并形成营销战略的组合聚变？一、收购后的整合难题2004年，根据新希望的战略规划，集团介入乳品行业，确定“用3～5年时间，做成全国最大乳业联合体”，“用5年时间，成为中国乳业三强”。从2001年11月控股四川阳坪乳业开始到2004年，新希望先后控股11家乳品企业，分别是安徽白帝、重庆天友、四川华西、长春苗苗、杭州双峰、河北天香、青岛琴牌、杭州美丽健、云南蝶泉、昆明雪兰等。2004年，在东北、华南等地的收购行动也在紧锣密鼓的筹备与进行之中。可以说，在中国乳品历史上，刘永好的收购速度和出手的大气都是空前的。   2004年新希望控股的11家企业多为地方乳品企业，大小不一，状况各异，分布区域为东北（苗苗）、华北（天香、琴牌）、华中（白帝）、华东（双峰、美丽健）、西南（天友、华西、阳坪、蝶泉、雪兰）等区域。从区域上看，除了华南、西北区仍是空白之外，新希望乳品基本已涵盖了中国五个行政大区。但仔细研究，我们发现，抛开传统行政大区划分概念，新希望在2004年控股的乳品企业集中于两个地区，一个是以巴蜀、云南为主，另外一个是集中于沿渤海、黄海线，中原以下至南方还是空白，对于具有战略意义的西北片，新希望还没有介入。在2004年，新希望乳业在国内市场的整体布局上搭出了框架，但还没有完成对中国乳品战略区域的整体合围。2004年，新希望已控股和参股的10余家地方乳制品企业存在较多的优劣互补与长短重复之处。在资源整合的速度与力度上，新希望是滞后而乏力的；在战术与技巧层面，仍然存在较多和较大的整合空间。二、品牌资源的整合（一）品牌资源整合之难对于想在液态奶领域一展宏图的新希望来讲，没有一个叫响全国的品牌是难以想象的，这将严重制约新希望乳业下属10余个乳品企业的资源整合，造成严重的资源与资金浪费。2004年，新希望乳业在品牌方面面临着以下三个难以回避的难题：（1）属下品牌杂小，难撑全国江山。新希望收购的10余家乳品企业各自拥有一个甚至多个品牌，其中除了天香在酒店奶方面拥有相对广泛却不够响亮的市场知名度之外，其他几乎都是出了本省甚至本市便无人知晓的地方性品牌。即便是天香，在酒店奶方面的品牌影响也远远逊色于同一层面的妙士。可以说，以新希望属下的10余家乳品企业品牌现状，要想扶持其中任何一个，使其成为全国性强势品牌，其难度都很大。新希望强势介入乳品领域经媒体爆炒之后，虽然在一定范围内提升了地方军在全国范围的知晓度，但此类报道仅仅传递一种市场动态与经济信息，并没有给消费者太多购买新希望乳品的理由。所以，对新希望乳业和被收购企业，品牌建树与对产品销售的帮助作用也是有限的。（2）新希望品牌内涵与原有基础，难以（也不宜）延伸至液态奶领域。 新希望原有品牌的内涵与基础，对新希望乳品销售所能带来的帮助并不十分理想。严格讲，液态奶应属于农产品范畴，但绝大多数消费者会将其划归到饮料、食品等大品类范畴。若没有超群的创意与传播，新希望原有的农业内涵对液态奶产品的销售并不会带来直接的帮助。同时，知晓新希望的人大都了解其是一家从事饲料产品经营的企业（至少是做饲料起家的），而“饲料”与“牛奶”之间的关联不仅对产品销售没有帮助，甚至还会起反作用。因此我们认为，新希望作为统一后的乳品企业名称无可厚非，尽管它能够证实企业的实力、信誉和追求，但作为液态奶产品品牌则是弊大于利的。（3）新希望在收购乳品企业时许诺的“三不”，将是品牌归一的规则障碍。新希望在收购许多企业时都承诺了诸如“三不”之类的条件，其中往往包括了“不放弃或改变原有品牌”这一条款。作为取得收购成功的一个筹码，在一定时期内发挥原有品牌影响，短期内是可以理解的，但从长远看来，十几个品牌混打天下的局面是必须要改变的。于是，这又为新希望统一品牌增加了一条难以规避的规则障碍。（二）品牌资源整合策略要解决这些矛盾，我们建议新希望乳业实施“联合品牌”（或称“复合品牌”）的策略。即由新希望乳业（总部）注册一个全新的乳品品牌，如××牌，在区域市场与当地的下属企业原有品牌组合使用，如：“××－华西”，“××－双峰”，“××－白帝”，“××－琴牌”等。此外，对于在当地原本就没有什么品牌影响力的被收购企业，则可视沟通状况直接起用新品牌。与之相应，新希望在央视等全国性媒体上投入的广告宣传将全部聚焦××新品牌，而不下挂任何区域品牌，但在各个区域进行广告宣传时，则力推组合品牌。由于有全国性媒体的拉动，且不违反当初的“三不”约定，相信大多数地方企业能够接受这一建议。这样一来，便可以在借用各区域原有品牌基础上，达成对新品牌建设的目的。一旦新品牌成为名副其实的高知名度强势品牌，我们便可以与老品牌脱钩，逐步取代和统一纷乱的地方品牌。根据以往的经验推测，在保证相对强势的媒体广告投放的前提下，新品牌从推出到统一一般需要2～3年，甚至可以压缩到1～2年以内。必须提醒的是，在规划和创意新品牌时，必须慎而又慎。既要遵从常规的品牌命名原则，又要考虑到与十余个含义与语调（包括方言）各异的现有品牌的协调组合。这看似一件“几个字创意”的小问题，实则是一项系统工程，并将对新希望乳业的后期运作造成深远影响。三、产品与生产的整合结合世界发达国家经验与国内乳品消费增长趋势分析，未来的液态奶消费必将以低温保鲜产品为主。作为发展中的中国乳品市场，在相当长的一段时期内，常温产品仍旧有极大的市场需求空间。由于新希望收购的大多是地方品牌的城市乳业，各自行销半径都相对有限。于是，采用巴氏灭菌方法的短保质期鲜奶（一般保质期在2～7天，且需冷藏）自然成为其主销产品，而超高温灭菌（UHT）的长保质期奶（保质期在1～6个月）则相对处于弱势。这种产品结构，与保鲜奶必然成为城市消费主流的发展趋势是极其合拍的。但对于同处一地或临近的同门兄弟来讲，这种产品重合则是极为不利的。品牌、广告、通路、物流等诸多资源不能共享暂且不讲，“皇军打伪军”的窝里斗也一定是难免的。因此，新希望在以巴氏杀菌的低温保鲜奶为重点产品的同时，也决不能忽视对UHT长效产品地开发与推广。否则，必将失去极为可观的市场与销量。实际上，从新希望介入乳业的基础条件、介入方式、扩张速度、企业结构、资源状况、市场环境等方面看，均与当时国内其他乳业巨头有本质的区别。“收购（或新建）→整合（品牌、资源）→联动→全国（市场）→前三甲”应是属于新希望自己的战略发展思路。而在这其中的“联动（新希望乳业内部企业的呼应与联合）”，区域垄断者与市场扩张者并存，便是很好的策略搭配。华西、天友、白帝等品牌自然应该承担区域垄断者的角色，当然，所指区域并不一定是单指其所在城市，而是指以其所在地为半径的相对集中区域；蝶泉则最适合承担市场扩张者的角色，此扩张也并非是指必须占领全国，而是在运费等综合成本允许的前提下，相对扩张自己的市场半径，并与其他兄弟企业互补与联动。（一）通路资源的整合难题在分销通路方面的整合，新希望很明显是滞缓和落后的，仅举几个很小的例子予以证明。在成都和杭州，新希望均有2家乳品企业，但2家企业各自都拥有完整的市场运作班子，机构与人员的重复暂且不讲，仅就渠道建设与终端拓展方面，就存在较多的重复与浪费，两家各自组建分销网络，在与家乐福、华联、联华等大卖场和连锁超市沟通时，要分别支付各自的进场费、条码费、促销费等，这些看起来“不大”的费用，在整个新希望乳品体系中累积起来，每年费用不少于数百甚至上千万元；再如，河北保定的天香酒店奶行销全国，而它在成都又必然会遇到华西麾下的怡爽（酒店奶品牌）的拼争，两次缴纳的进场费、促消费和赠送的冰柜等费用暂且不讲，渠道与终端层面的竞争甚至“窝里斗”就难以避免。当然，这还只是表现在通路方面的一些小问题，其他诸如行销区域的规划、产品线的组合、销售队伍与渠道的共享、物流体系的整合运用、通路口碑的联合打造等等，都是新希望必须整合的重要内容。除了上述的三个方面，新希望还面临队伍与人才的整合以及体制与管理的变革等诸多问题。刘永好此番调集了国内乳品行业的精兵强将，快速组建了一支乳业“梦之队”。值得一提的是，当时新希望乳业中高层管理团队似乎以乳品专业的技术专家、产品研发、生产管理与宏观决策者为众，而具有丰富市场运作经验，能够切实进行市场规划、拓展与管理，能够亲自带兵打仗的实战型高级营销人才则相对匮乏，人才结构相对失衡。我们都清楚，结构的力量是无穷的，只有结构合理、长短互补的团队才是优秀的团队。新希望乳业这种“头重脚轻”的人才结构，必然对实际市场业绩的达成带来不利影响。另外，新希望原有体系那些“一顶草帽两脚泥”，勤勤恳恳卖饲料的子弟兵，如何与乳业的外来空降兵达成高度融和与协作，也是刘永好不得不思考和权衡的难题之一。刘永好闪电般快速收购的11家乳品企业，大多是一些传统国有或集体企业，且在空间上遍布全国8个省份，由此而带来的文化、理念、体制、管理等方面的问题错综复杂。仅从媒体的公开报道便可获知，被新希望收购的企业高层人员集体辞职，新希望派驻的财务人员在新企业找不到自己的位置，甚至发生生产工人集体罢工、停产等事件。这对于一心专注于快速收购、快速行进的刘永好来讲，不啻敲响了警钟。（二）新希望布局原则与实施手段建议新希望乳业虽然在短时间内构筑了一个遍及大半个中国的乳品网络，但是这种布局还存在很多不足。在关于新希望乳品全国布局方面，我们提出以下五点意见:（1）划小区域，以点带面。建议以省份甚至城市为布局单位，这并不是主张扩大收购或控股数量，而是指“集中优势兵力，各个击破”。比如在成都，新希望收购了阳坪（虽在眉山洪雅，但应属成都商圈）和华西两家乳品企业，同在杭州，收购了双峰、美丽健两家企业。我们认为这种方式无论是对快速布局，还是对收购后的整合运作，都不是好的选择。不如在成都邻近的绵阳或是浙江南部的温州、金华收购另外一家。这样做既可以形成区域互补、区域联动，也可以避免收购后的“窝里斗”，减少资源浪费。（2）不求多但求强，不为奶源所困。　新希望应尽量寻找当地较为强势的乳品企业。这里的“强势”并不是单指新希望入主之前就必须是当地第一，有优质奶源等硬件指标，还应该综合考虑该企业整体的发展势头是否处于强势——“腐朽的老大”与“活力四射的老二或老三”，我们宁可选择后者。在选择收购对象时，新希望更应该关注的是欲收购企业经营者的综合素质、经营理念、管理水准、对新希望企业的认可等软件指标。我们不否认奶源对于液态奶企业的重要性，国内绝大多数乳品企业是靠向农户收购奶源为主的，而饲养户对乳品企业的忠诚也许并不比每公斤多加2毛钱来得更可靠。尤其是在黑龙江等北方区域，奶源问题在短期之内可以找到快速而实效的解决方法，这并不应该成为新希望收购乳品企业的首选条件。（3）收购与新建同等重要。在当时新希望已控股的十余家乳品企业中，我们认为对于部分企业来讲，现金并不是制约其发展的关键要素。产品研发、质量把控、成本管理、企业管理、人员素质、市场营销等一系列问题都是决定企业处境的重要因素。如果一个企业在以上几方面都存在问题甚至积重难返，那就不如重新建造一个全新的企业，有时候，改造的难度并不小于新建。（4）尽快填补华南、西北等区域空白。除了要将已归于新希望麾下的现有十余家乳品企业快速地做大做强之外，在新希望下一步的全国布局中，对华南、西北两大区域也应予以足够的重视。华南作为全国UHT长效奶销量最大的市场，以及较高的消费水平，自然会在新希望乳业的整体布局中占据相当重要的地位；而西北地区虽然目前人均消费小包装液态奶的数量相对较少，但增长势头迅猛。尤为关键的是，相对于华东、华南地区，西北地区拥有奶源优势，当时已有诸如恒康、银桥等西北乳品企业杀入全国争战。新希望此时在西北区域布下种子，一方面可以拼抢迅速放大的市场，同时也能对西北地区“拼命三郎”的乳业新军，在其家门口予以有效阻挠和拦截，从而降低新希望未来的市场压力。（5）收购手段要高、中、低相结合。必须承认的是，新希望在政府、金融等高端方面的运作水准与沟通技巧比较高，。需要补充的是，当时中国的商业环境仍未进化到“资和”境界，尤其是新希望欲收购的对象十之八九都是国有或集体企业。因此在很多时候，“人和”会成为影响合作关系的第一要素。企业一线当家人，无论是出于对企业的依恋，对员工负责，还是出于对自身权力或个人利益的保护，都极有可能对被收购产生本能或理性地抵触，这必将会对收购结果与收购条件造成或多或少的影响。尤其是在收购成功之后的工作服从与配合方面，更会直接影响新企业的经营成果。因此，除了由上至下的运作之外，新希望还应加强对企业具体经营者的沟通、说服甚至诱惑。这些听起来简单的手段，在实际的运作中往往会起到重要作用。
共享经济冲击波：六个领域将被Uber+逻辑颠覆 史贤龙
在我眼里，Uber是一个新模式的代表符号，虽然优步（Uber）这家公司在中国的营销算不上成功，但这里不是讨论这家公司的成败，而是讨论Uber开创的模式与商业逻辑。   什么是Uber模式Uber模式的本质，是“供应+”与“需求+”的跨时空、无缝、实时的高效连接，进而创造出新价值。1.跨时空连接：这是移动互联时代的特点，是MI（移动互联）相对于PC（电脑(含PAD)互联网）的革命特点，也就是万物进手机。这一点大家都体验到了。2.无缝连接：也就是去中介化。Uber让供应方与需求方直接对接，使用的是基于LBS（地理位置定位）+枪单+推送条件（派单）等混合而成的算法逻辑，这就避免了淘宝等靠实力（花钱买位置获得流量）的商业逻辑。Uber是一个相对公平的、分布式的供需对接平台。3.实时连接：不管是马上使用，还是预约使用，都实现了订单的无人化、实时化，方便了用户，也方便了供应方。Uber逻辑，或者说其技术先进性，就体现在上述三种连接方式的叠加——也就是说，是不是Uber模式，可以用上述三个连接特点去考察。4.什么是“供应+”与“需求+”呢？这是个更本质的问题。观察目前Uber+的各行业、各品类，可以发现几个规律：最成功的都发生在“供应+”领域，也就是过剩产能与产品。车辆、房屋（Airbnb）等率先成为被Uber整合的资源。为什么Uber司机里有开奔驰、宝马、奥迪各种车的有钱人——这些人真的缺钱吗？他们不是缺钱，缺的是有趣的生活。那些买得起奔驰的人，也会成为Uber司机。其次，Uber要成功，还得有一个“需求+”：也就是未被满足的、高频的需求。如果是刚需，那就更容易成功，这也是打车为什么比Airbnb更成功的原因：打车更高频！Uber模式小结：充分条件，有供应+与需求+；必要条件：连接方式是去中介化的。 Uber模式的行业逻辑是什么我想了半年，还是觉得只有经典经济学原理可以解释Uber行业逻辑：优化资源配置效率。Uber降低了三大成本：渠道成本、传播成本、组织成本。简言之，交易成本大幅降低，而且明显与电商1.0（淘宝代表）、2.0(微信代表的)有显著不同，是个新的、分布式生态体。所以，我们说Uber是革命性的，会引发新一轮互联网革命。实际上，这个革命已经开始。 Uber+冲击波Uber+逻辑，将在六个层面对以下六大类领域（行业）产生冲击：第一，手艺人的价值变现。手艺人，就是所谓的“自我雇佣的专业人士”，包括厨师、手工艺人、按摩师、设计师、咨询师等类别。这里面有实体产品，有服务产品，这些领域都会被Uber逻辑击穿：智能链接将对这些行业的“中介组织”进行去中介化的“外科手术”式打击。说Uber逻辑适用服务不适用于实体产品，是不对的，Uber逻辑的适用范围，没有实体与服务的分别。从趋势看，实体产品的Uber+会比服务更猛烈，因为千百万专业人士（手艺人）一旦获得直达用户的智能链接，因此而爆发的商业革命、社会革命，会比我们今天能想象的更大。第二，垄断行业被瓦解。出租车行业是首当其冲的，因为这是刚需，也有足够的“供应+”。还有多少垄断行业？航空、电信、电力、金融、证券……以金融为例，众筹就是Uber逻辑对传统融资的颠覆。众筹是什么？众筹就是绕过银行、投行、风投、证券交易所等中介的直接融资。虽然现在有些乱象，但众筹本质代表的是革命性的趋势：相信自己熟悉的人，把闲置资金投给他。这难道比银行信贷、民间高利贷、风投等更弱智？实际上银行、风投等的投资才是弱智的，所以他们的钱永远投给不需要钱的组织。第三，过剩产能（冗余价值）再利用。Airbnb，闲置住房的短租。在中国，最闲置的产能是什么？第一是劳动力，第二是生产厂。只要智能链接解决了闲置产能与需求的柔性交易问题，就会创造出巨大的社会价值——也就是说，未来会有越来越多的产品出现，因为理论上，做产品的门槛在降低。不能说人人可以做产品，但可以明确地说，有专长的人做自有品牌产品并拥有自己的用户，这是大趋势。   设计师、咨询师、营销人员，未来不再以卖身为赚钱的出路，专家式产品会大量出现——实际上，已经在大量出现。设计师产品是比大工业、标准化产品品质、颜值更高的产品，即有更高的性价比或体验值。第四，兴趣社交聚合。私厨分享，我有饭，Enjoy等，这些属于典型的兴趣型社群，却更有商业价值。斗客、雪茄会等，都是这种兴趣（特别是嗜好类）社交聚合的形态。现在还兴起了骑车族、旗袍会、跑步族，Uber+逻辑可以改变这类社群组织的连接方式。第五，培训教育去中介化。专家与碎片化需求的智能链接。培训这个行业恐怕最需要去中介化。当下教育培训行业的痛点是：真正的智慧供应者，在价值链里只获得很少的价值；最大的价值被销售、中介瓜分。所以怎么可能买到货真价实的智慧？必然是形成劣币驱逐良币的柠檬市场。第六，体验交付代替实物买卖。越来越多的产品进入“一键约X”模式:茶，酒，服务（家政、家装）。“京东到家”这个APP，现在还不成气候，但头角峥嵘已露出来：没有什么不可以直接到家。其实，到酒店、到办公室，还不是一样？这意味着什么？意味着整个零售市场流通格局一定会被Uber+逻辑改造！有人说Uber没有创造新价值、新事物，只是做了价值连接，我不同意。我认为，以Uber+逻辑在零售行业的效果看，如“京东到家”这样的产品，要想做好，绝不是简单链接，同时也担负着品质责任。所以会促进供应链的专业化（筛选、考评等管理手段），也就是反向推动零售商、甚至生产供应商的改变。上述六大Uber+冲击波，已经够我们去想想自己如何找到自己的位置，如何进入这一波共享经济（暂且这么称呼吧）的权力与财富再分配。我确确实实感觉到，Uber+是移动互联的落地版，所有的移动互联新玩法，要在Uber+逻辑的行业运用上再提炼。互联网+的落点，可能就是Uber+；移动互联新玩法的最新进展，可能就是Uber模式。史贤龙，上海博纳睿成营销管理咨询有限公司、上海怪咖网络科技有限公司董事长。2014年创立“商业智慧创新联盟（BiiA）”、私聊会、怪咖爆品智造局。2008年创立博纳睿成营销管理咨询公司，服务客户包括喔喔、金丝猴、江西农信社、维珍移动、贵州醇、嘉士伯、三鹿（同福）碗粥、星火传媒集团、雪花纯生啤酒、茅台不老酒、金士百啤酒等。著有《产品炼金术》《老板如何管营销：高段位营销的16个关键点》，2015年增订再版《产品炼金术Ⅰ：如何打造畅销产品》《产品炼金术Ⅱ：如何用产品驱动企业成长》等。  。 
3.产品开发的挑战
中国企业惯用的“价格战”屡遭诟病。过去，因为普通消费者没有购买力，只能选择低廉的产品，因此，低价成为中国企业很长一段时间的核心竞争力，直到现在，“低价为王”仍然是一部分企业的经营理念。现在，当媒体报道中国消费者在日本抢购马桶盖，中国企业决策者开始思考为什么中国消费者会疯抢价格昂贵的智能马桶盖；当进口食品在中国市场畅销，每年销量呈现40%以上的增长率，中国的食品企业掌舵人开始思考为什么中国消费者喜欢购买价格高昂的进口食品；面对每年1亿多人出国旅游购物，中国的企业家开始思考为什么中国的消费者愿意花费巨资出国旅行消费。其实，出现这种现象很正常。过去，人们生活水平低，只能购买一些价格低廉的商品。中国实行改革开放以后，随着中国经济的高速发展，普通民众的收入增加，生活水平不断提高，人们可以购买自己心仪的产品，向往着高品质的生活，消费日趋多样化，而中国一些企业没有及时关注消费者购买力的变化，不能满足消费者的需求，消费者转而购买外国企业的商品，这个问题的确值得中国企业反思。另外，任何国家都有消费水平低的人，也有消费水平高的人。企业需要重新定位自己的目标客户，确定自己服务于哪一类顾客，只有这样，企业才能做到精准地营销，获取客户。
1.省级联动活动框架
三、加盟商资格的全面评估
潜在加盟商打分合格后，接下来企业需要对其加盟资格进行一个全面的评估，评估内容主要包括潜在加盟商的一些个人隐私，比如他在当地的人脉关系、经济能力，还有一些其他情况，包括婚姻及家庭状况、工作经验、学历、专业，他做这个生意以后有哪些阻力等，这些情况都要详细罗列出来，在表格里面呈现，企业需要了解这些情况，以便规避风险。
1用人者要学会转换角色
用人者应该是榜样。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。用人者还应该是首席教育官，要尽职尽责地教育、培训我们的员工和下属。用人者扮演的角色没有对错之分，只有合适与否之分。作为用人者，我们必须学会转换自己的角色；作为用人者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。用人者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是用人者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。在一次培训课上，我记录了以下学员建议的用人者角色：用人者是船长，能掌握方向；用人者是家长，是一家之长；用人者是朋友，能够互相帮助；用人者是指挥家，让一帮个性张扬的演奏者汇集完成一部完整的交响曲；用人者是将军，无论有多少士兵，都能让他们步伐一致；用人者是队长，能够组织球星打好一场比赛；用人者是教练，虽然不一定自己在场上，却能够让球员们打出好水平。我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为用人者的另外两个角色：用人者应该是榜样。许多次，我们被高层用人者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是下面的问题：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演好的角色：榜样。如果我们不守时，我们的下属也会学会不守时的。如果我们不节约，我们的下属也会学会不节约的。如果我们不诚实，我们的下属也会学会不诚实的。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友，VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO=首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是Education，是教育，是培训！我相信，他是对的，教育、培训我们的员工和下属是我们作为用人者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。在这么多的用人者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。但通常，许多的用人者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员，但当你把他提拔起来做销售经理的时候，他可能表现极差。作为用人者，我们必须学会转换自己的角色；作为用人者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。宋博士用人微博：◎（转发）我看到的顶级的商人都有四个独特能力：第一，对人性的深度洞悉。第二，对信息中包含商机的超级解读能力。第三，一针见血直逼事物本质的能力。第四，知道“合能赢能大，独会小会死”这个原理。
四、流程管理制度建设
流程建立后必须形成标准的流程管理文件，其内容包括：（1）目的。（2）范围。（3）流程的定义。（4）岗位职责与权限。（5）流程管理规范与制度。（6）流程优化方法与制度。（7）流程信息管理平台及制度。（8）流程管理的相关文件与记录。
  
    
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