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二、为谁服务
园区定位存在差别，我们暂且抛开行业属性，重点探讨企业的成长属性。企业成长分为不同发展阶段，通常分为投入期、成长期、成熟期及衰退期，。当一家企业不差人、不差名时，它需要园区为它提供服务吗？这是一个非常现实的问题。众所周知，不差人、不差名的企业通常是规模企业、品牌企业，这些企业好比“白富美”，身旁一众追随者，被鲜花、赞美、宠爱所包围。白富美式的企业，小日子一般过得不错，企业从内部管理调度到外部资源整合都没有问题。园区管理者想为这样的企业提供运营服务，除了基本的物业管理和商业配套服务外，在产业运营服务层面，还真可能插不上手脚。可以说，规模企业、品牌企业依靠自身能力足以获得各类经营服务信息与资源，享有超多服务机会，往往对中间商居间帮忙的需求度比较低。按照上述分析，规模企业、品牌企业或者说大企业不是园区运营服务的重点对象，那么，园区运营服务的对象应该定位在中小企业。道理也简单，中小企业的人财物、信息等综合资源有限，企业的社会影响力低，想发展就要获得更多的商业信息、低成本乃至免费的中间服务。园区站在政府、中介机构与中小企业之间居间协调组织，中小企业由此获得了在园区外很难获得的复合运营服务，自然其乐融融，这对各方都是利好。相对于北方而言，长三角区域中小企业多、民营企业发展态势好，区域的服务意识强烈，营商服务氛围浓厚，很多园区都力推产业运营服务，以服务促招商，以服务带经营。但园区产业运营服务同样遇到了问题，开展得并非顺风顺水。梁先生三十七八岁的年龄，是江浙一带一家知名科技园区的运营负责人，从园区招商转为园区运营，虽称不上行业老手，但也足够资深，他坦言：“我们自打建园区，就很看重园区综合运营服务，招商和运营两条线并进，帮助中小企业创业成长是我们的工作重点。努力服务这么多年来，为进驻企业和政府做了不少工作，可效果一般。在运营服务中确实感受到大企业用不着你服务，不愿跟你玩；而小企业的确需要服务，我们帮来帮去，热闹又辛苦，可这些小企业扶不起的阿斗太多，到头来它们也没活成啥样。我们除了从政府那里获得一些运营补贴外，很多时候也是白忙活。”“大企业攀不上，小企业促不成”，这或许是园区产业运营服务的无奈之处。平静一下心绪，审视园区产业运营服务，我们在厘清园区运营服务的主要对象之前，必须清晰园区产业运营服务的目的与作用，目的与作用明确了，园区服务的客群也就搞定了。笔者在《产业园区/产业地产的规划、招商、运营实战》一书的《园区公共服务，忽悠没出路》一文中曾经阐述了园区运营服务的主要作用，包括：改善园区创业环境、助推入园企业发展，树立园区品牌形象、利于园区招商集群，创建园区运营模式、培养园区运营人才。简明归纳，园区产业运营服务既要帮促入园企业发展，也要推进园区自身经营。那么，园区确定的重点服务客群就应该满足“外促企业，内促自身”的目标，基于这一目标考虑，园区的重点服务企业应该具备以下五个条件。1.有较大成长潜力的企业通过与企业老板及核心管理层的接触，以及对其产品与服务、技术、商业模式、经营能力的全面了解，判断企业的成长性高低。把人力、精力、财力投入到成长性高的企业，企业成长壮大了，对园区、对社会都是共赢的好事情。2.有强烈合作意愿的企业企业认同园区的经营理念与运营模式，对园区搭建的公共服务平台颇为感兴趣，乐于参加园区运营服务活动，这就是理念相同、惺惺相惜，双方存在着良好的合作前景。没有这般合作意愿与认知基础的企业，不是园区运营服务的重点。3.有宣传造势机会的企业园区通过搭建公共服务平台，推进产业运营服务，同时获取品牌效应和招商绩效。如果某些入园企业有良好的新闻传播效应，我们在提供运营服务的同时，策划、制造新闻由头和招商、营销卖点，有利推动园区的产业招商和房产去化。这是在商言商，毋庸置疑。4.有产业链带动性的企业产业龙头固然好，但龙头企业必定是少数，且未必积极参与园区运营服务。只要企业在产业链群中具有一定的带动性，就是园区运营服务的重点目标企业，因为这样的企业一旦享受了园区的服务并达成了良好口碑，就会带来传播效应和招商运营的连锁效应。5.有投资入股可能的企业如果企业成长性好，且有可能引入园区运营商成为其股东以共同推进事业，这样的商业机会不容错过。创业投资与产业投资是园区产业运营的重大方向和长远模式，有投资入股可能的园区企业是园区运营服务的重点目标企业。具备以上五个条件的园区企业是产业运营服务工作的重点对象，这当中企业可能是多个条件兼备，也可能是只具备其中单一条件。当然，条件兼备者更是重中之重的服务目标。
一、从战略到执行的全面预算管理体系
通过对国内外标杆企业经营发展的总结，我们建立了一个“从战略到执行”的框架，分别是：战略规划、经营计划、全面预算、‍‍执行分析、考核评价（见图3-1）。图3-1蓝美咨询“从战略到执行”流程图结合这个框架，我们归纳出以全面预算管理为抓手的经营管理体系。从战略开始，层层推进，而全面预算管理在其中起到了承上启下、全面贯通、层层解码、逻辑统一的核心作用（见图3-2）。图3-2“从战略到执行”的全面预算管理框架
第六章 德鲁克管理学方法论解读
德鲁克管理学方法论是管理学理论体系中最为璀璨的一颗明珠。在我们阅读德鲁克的著作和学习他博大精深的管理思想的时候，重新认识和评价德鲁克管理思想和方法论具有强烈的现实意义。我始终坚信，内涵丰富的德鲁克管理学方法论，还没有得到充分的发掘，有待我们这些后来者在构建知识经济时代的管理学中加以充分的利用；德鲁克的管理学方法论将永远留在了管理学存量知识体系之中，其思想方法和理论洞见仍将在知识经济时代发挥着重要的作用。
四、财务测算的逻辑
此处，针对二级开发的财务测算进行说明：（一）前提假设图5-1测算考虑因素在测算之前，需要考虑好图5-1的因素。其中，租售价格在前期可以经过市场比较法进行初步匡算，但在项目投入使用后，具体的精确售价还需要进一步研究，再制定详细的租售方案。（二）计算逻辑收益（净利润）=收入（销售收入、租赁收入、运营收入、政府补贴等）-支出（土地支出、建安工程、工程及其他费用、基本预备费、建设期利息）表5-2计算逻辑类别具体事项土地支出土地出让金、相关税费建安工程地下工程：土石方、桩基、地下室工程等主体建筑：一般土建、外立面、安装和消防、装修工程等设备工程：电梯、发电机、中央空调、抗震、智能化等室外工程：道路、景观、绿化、夜景、安装工程等工程其他费用城市基础设施费、工程咨询费、设计费、勘察测量费、施工图审查费与工程建设有关的其他费用基本预备费为对应设计变更或工程建设的不可预见费建设期利息根据项目实际融资利息计算​ 评估项目是否可行，通常关注项目内部收益率（IRR）、财务净现值（是否为正）、投资回收期，动态和静态都要做，一般以动态为准。​ 为进一步分析财务回报的影响因素，可增加敏感性分析，如租金、售价、建安成本、财政补贴等因素对收益率的影响分析。
3.如何找到真正属于你的那些“关键人物”？
早期采纳者是“找不出来的”，但我们可以设置一些按钮“勾引他”。首先，最刺激他们的是产品或传播中设置的“稀缺且有价值信息”。早期采纳者没兴趣记住和向别人传播一个众所周知的信息，而企业“王婆卖瓜”式自说自话更是让“内行”的他们反感。但一旦内容“稀缺且有价值”就不一样了，首先，革命性的创新产品本身就是稀缺有价值信息，其次，有更多企业把传播信息做的“稀缺且有价值”。脑白金的软文策划已成经典，我们看看史玉柱如何让传播信息“稀缺且有价值”的：讲述便秘危害很普通，但如果用“一天不大便相当于抽两包劣质香烟”，则会让早期采纳者关注并乐意讲给别人；同样，讲述“睡眠的重要性”不如“科普”“宇航员如何睡觉”；宣传“可以让人年轻”，不如“担心因此会引发老年人的性犯罪”。这些方法刺激着早期采纳者的神经，脑白金概念通过他们深入人心，以极低成本获得巨大成功。建议致力于营销的同仁们，把脑白金那本《席卷全球》摆在案头，里面收录了脑白金早期几乎所有经典软文，虽时过境迁，但本质不变，空闲时看看，实乃营销人居家旅行必备之“良书”。按钮二：拨乱反正，有破有立，即消除大众误区，发出正确声音。在自己熟悉的领域，消除大众误解，是早期采纳者津津乐道的事，能够满足他们增强话语权的心理需求。一个低温乳酸菌饮料的粉丝，称常温乳酸菌饮料里面是“几百亿乳酸菌尸体”，基本每看到一个喝常温乳酸菌饮料的就把这个梗说一遍。要想勾引早期采纳者，树立一个靶子让他们去打，能大大刺激他们的积极性，当然，这也是“树敌法则”非常有效的重要原因（本书后面将反复提到树敌法则）。罗辑思维每周的视频，大致的套路是这样：先讲一个大众的或者传统的认识，然后告诉你这不对，正确的姿势是这样的，因为如何如何，这能带给我们什么启示如何如何。打开网页，“关于***的十大误区”、“被人误读的***”、“你所不知道的***”等等标题扑面而来，互联网是一个善用早期采纳者的领域，实体企业也在努力学习中。按钮三：不让他付出，他很难对你有感情。在国外，宝洁、通用食品等大公司经常搞些看似无聊的征文比赛，比赛基本大同小异：要求五十个或者一百个字，让参赛者以“我喜欢某某产品，因为……”开头，写一篇小文字，把当时在售卖的产品吹嘘一番。公司对参赛者文章进行评选，最后为获奖者颁奖。参赛者无须购买产品即可参加，这个活动让人觉得无实际意义，不卖货还花钱花精力，但这些大公司却乐此不疲。该活动的奥秘在于，能够参加该类活动的人群有很高比例的早期采纳者，他们参加了活动意味着他们为该公司的宣传做出了贡献，同时他们的文字内容强化了自己对该产品的正面认知，这两点都会使参与者对产品的认知度、品牌的忠诚度大大增强。养生堂当年推朵尔胶囊，曾以“女人什么时候最美”和“你最美丽的时候遇到谁”为主题，进行全国性征文，不但具有媒体效应的公关话题，而且在参与者的引领下，制造了一场大众流行话题，为朵尔的快速启动起到了至关重要的作用。毫无疑问，高明的直（传）销公司是成功运用该方法的典范，他们通过合作理念和激励措施把早期采纳者变成业务人员，他们的家庭聚会中，每个成员都要当众介绍其产品的好处，他们需要动用自己的社会关系来推广产品，以期“事业上的成功”。现代营销强调消费体验与互动，但多数营销人在做消费互动的时候，仅仅是想着给消费者什么样的好处、什么样的赠品、什么样的便利，但在如何让消费者付出上考虑欠少。这也是一大误区。试想一下，一个娇生惯养，衣来伸手饭来张口的孩子，另一个十岁就独立，起早贪黑辛勤劳作做牛做马的孩子，哪个对家庭更有感情呢？还是跟“宜家”这个旨在给消费者“添麻烦”的品牌学习一下吧。按钮四：像“老司机”可口可乐一样进行不断创新。由于早期采纳者“内行”的特点，其对产品和其它相关元素的创新要求是更高的。如果产品的创新无法跟上早期消费者的理念，则产品就不可避免的进入衰退周期。这也是绝大多数产品无法逃脱生命周期模式的原因。持续的创新让早期采纳者保持新鲜感，并给市场提供持续的动力，进而使品牌或产品长盛不衰。科特勒也认为，产品和营销的创新可以使产品生命周期变成“扇形”成长模式，从而塑造百年品牌。本章小结1）​ 营销致力于影响和改变影响消费行为，绝大多数情况下，你的营销按钮需要在消费者的行为模式中去寻找。2）​ 人类的行为模式，多数是出于本能和情绪的自然而然反应，少数是深思熟虑的结果，消费行为也是如此。这是深刻了解消费行为的前提。3）​ 掌握消费者“自动自发”的模式反应，就是掌握了消费行为最基本的规律。4）​ 营销人要掌握如羊群效应、对比原理、契尼可效应、首因效应、一致性效应、破窗原理、喜好原理等常见模式化行为效应的原理，以及其在营销中的应用。5）​ 要让你倡导的消费行为发生，必须要让你倡导的行为“值得做”和“容易做”，一切有效的营销行为都是围绕这两个维度展开。围绕这两个维度，结合产品对消费者的意义、消费者对产品的态度以及外界影响，可以组成六组关系，这六组关系可以延展出一切可以影响消费行为的营销工具和方法。6）​ 让消费行为“值得做”的三个工具：建立替代经验、提供虚拟所有权、价值交换。7）​ 让消费行为“容易做”的四个方法：行为分解、正确的激励、行动方案或提示、诱饵效应。8）​ 创新扩散理论中的早期采纳者，是营销中唯一关键的那群人，抓住了早期消费者就等于抓住了整个市场。9）​ 营销中的关键人物的三个特征：他们是“内行”、他们乐于分享和助人、他们拥有一定的话语权。“勾引”关键人物的几个按钮：在产品或传播中设置的“稀缺且有价值信息”、消除大众误区，发出正确声音、让他可以对你的产品进行直接或间接的付出、产品或品牌自身进行不断的创新。
三、问题改善对策的常用工具
三、问题改善对策的常用工具为了保障和验证本阶段改善对策的有效性，培养员工从根本上解决问题的良好改善习惯，本阶段要求所有员工学习使用以下两个主要的工具：（一）刨根分析表刨根分析表（Know-why分析表）是一种针对现象穷追不舍的原因分析工具，也称Why-Why分析表。一般连续问5次以上“为什么”，直到使原因可以连接到人的具体行动作为结束标志。表2-10就是Know-why分析表的改善实例。 表2-10发生源Know-why分析表实例 （二）循环改善表循环改善表（Know-why滚动分析表）是一种追求创意不断累积和持续提升的工具，也称Round改善表。世界上几乎没有一次就能改善到位的完美方法，一般都需要有一次改善、二次改善甚至多次改善的过程。运用这个表，就是要求员工追求卓越，持续改善。表2-11就是Know-why滚动分析表的样式。 表2-11Know-why滚动分析表样式 
二、依核销标准格式运行
这是整个核销工作运行的核心。前面说过核销最大的资源浪费其实是各环节的审核时间。很多人、很多公司的核销格式只是个人随意所列，信息披露、计算思路都是个人主导，后面每一环的人都无法清晰知晓前面人员的想法，这是最大的间和精力浪费。标准核销格式就是把核销时需要的所有信息完全披露、计算思路披露，任何人审核都得到同样的全部信息、同样的计算思路，也就是所有人决策的标准是完全一致，并且信息可完全在一页纸上呈现，这就是坚持的标准化原则。以促销活动费用核销为例来做说明：用到的工具表《促销活动核销兑付汇总表》《活动基础录入表》，全部以公式链接后续数据，超极简化程序，提高效率。活动基础录入表录入促销活动的申请信息和产品的价格表，以利于公式调用。兑付汇总表只手工录入黄色区域，其余区域全部用IFERROR和VLOOKUP的嵌套函数进行链接，减少大量的手工录入工作量。如表8-9所示。表8-9促销费用核销兑付汇总表制表要求：（1）原始销售单据右上角按顺序编上序号，原始销售单据序号必须与汇总表序号一致。（2）每日依照原始单据，据实填写序号、门店、坎级、搭赠、搭赠产品、以公司出货价计赠品单价、订货数量、赠品数量、以经销商出货价计订货金额。最终提交汇总并签字盖章，按序号顺序装订好原始单据，作为附件与汇总表一起提交。（3）营管部审核单据时，必须将单据的错误之处在单据上明确标出，签上姓名及日期。并在前面汇总表内的清晰注明问题，这一点特别重要，只有做到了高度可视化，任何人翻阅都可以看明白，不用再一一询问。（4）请填制电子表，原始手工表作为附件一并提交。（5）凡是原始单据不清晰，公司一律视为无效，不予核销。
鼓励员工感受不同工作岗位的工作
 鼓励员工感受不同工作岗位的工作鼓励员工感受不同工作岗位的工作，不仅不会降低在职人员的熟练程度，反而能激起员工们学习新知识的极大热情，工作效率往往也会更高。最重要的是能让员工有机会在别人的位子上体会别人劳动的艰辛。 鼓励员工感受不同工作岗位的工作，出于员工的自我发展的考虑，我们可以让员工成为多种工作的能手，能适应社会变化莫测的环境，同时求得自身最好的发展。 著名的斯堪地维亚航空航天工业部（SAS）坚持让职员熟悉每一工种，今日是飞行员，明天可能是服务员或事务人员；这一星期是管理内务人员，可能下周被调去负责订座。通用电气公司（GE）实行“技能补贴”鼓励工作人员成为多面手。它的科研人员要学市场知识，推销人员要懂科学技术。还有些公司根据需要和可能，定期将职员轮换工种。美国贝尔积极支持公司不同部门的研究人员在一起进行交流，互相为对方提意见，以达到产品创新的最优化。这种办法使员工的学术研究或科技研究在互相帮助的基础上得以快速提高，不仅对企业有利，而且员工本人也获得了长足的自我发展。 这些做法不仅没有像人们认为的那样会降低在职人员的熟练程度，而且激起了员工们学习新知识的极大热情，工作效率往往也会更高。
三、经营战略系统图分析法
企业经营战略是企业获得竞争优势的策略选择，也就是企业持续获得经营利润的战略举措。（一）系统图分析法概要具体如图2-3所示。图2-3经营战略系统图分析法（二）某商场提高利润的系统思考为了让读者更直观地了解系统图分析法的运用，现以商场为例加以说明。商场要提高经营利润，同样可以从开源和节流两个方面展开系统思考，如图2-4所示。图2-4商场利润提升的经营战略和重点课题由图2-4可见，管理者可以快捷且有效地导出经营战略和经营课题，而不需要过多的理论推导。推导过程看似简单，但是，企业经营者如果没有良好的系统化逻辑思维能力，不能很好地把握企业内部环境，不能很好地洞察行业的发展规律和未来的发展方向，将很难正确地定义经营战略和重点课题。许多企业，包括一些大企业，为了避免在战略方向上犯错，选择花高额费用聘请专业顾问做战略规划，原因就在此。
3.让顾客家变为“实景样板间”
做好了上述工作后，你与老顾客之间的关系俨然就不是一般的买卖关系了，彼此就相对熟悉了。做“行销”的导购员都有这样一个感受：当你在小区做产品推介的时候，很多业主会问你：我们小区有买你家产品的吗？这个时候，如果你做过第一项、第二项工作，马上就会想到你的老顾客。这时，你就可以邀请潜在的本小区的业主就近到你的老顾客家里参观。这时，就体现出你与老顾客的关系了。如果你把第一项、第二项工作做好了，几乎每一个小区都会有你的“样板间”。你提前和老顾客约定好时间，让潜在的目标客户去老顾客家里参观就可以了，而不用去距离较远的专卖店。每次带客户去老顾客家参观的时候，不要忘了送一份礼物（专卖店要提前做好政策）给老顾客。周而复始的这样做，是不是“行销”也变得简单了呢？通过对已成交老顾客的系统的“行销”服务，可以增加老顾客对门店业绩的贡献率，随着成交的顾客越来越多，顾客转介绍的客户也会越来越多。在“行销”的过程中，能成为你“行销”过程中的“样板间”的顾客就会越来越多。当这个体系建立起来了，无论是拓展新客户的“行销”,还是对老顾客的“行销”，是不是变得简单了呢？
10.一次全公司地毯式的培训赋能行动
​ 背景随着公司流程体系的搭建完成，流程管理部门开始思考如何进一步提升公司各层级人员的流程思想，巩固已有的流程工作成果，强化全体员工按流程办事的意识，保持流程管理能力的持续性，并继续得到公司各层级人员的支持，创造公司的流程文化氛围。​ 现状与核心问题公司目前的流程体系是以总部流程管理部门牵头为主，其他各部门流程接口人及推进负责人协助共同梳理完成的，但在流程普及的广度及深度方面存在不足，主要问题如下：（1）广度方面：因地域问题，总部所在地之外的事业部对流程的理解较差，仅有个别参与搭建流程体系项目的人员有接触，较为了解，覆盖度不全面，不利于后续流程工作的推广。（2）深度方面：前期总部借鉴标杆企业做法搭建了适用公司的流程体系，但对后续的流程优化等缺乏一定的实践经验，依靠公司现有的流程人员能力存在推进支持不足现象。（3）流程支持缺乏措施：新搭建的流程体系获得了公司高层的认可，后续需要继续得到他们对流程工作的支持，为流程管理部门指明方向，明确定位，但目前缺少有力的有效措施。​ 策划思路与方案（1）目的：通过开展公司全范围的流程理念、工具与方法的培训赋能，提高各层级、各地区人员对流程管理的理解与掌握，夯实流程已有成果，持续创造公司整体的流程文化氛围。（2）范围：①地理范围：公司总部及各地区事业部②人员范围：公司高、中、基层各部门负责人及流程相关人员③组织范围：公司职能部门及各事业部流程管理专、兼职人员（3）时间：××年第二季度（4）方式：外聘+内训相结合的方式（5）课程安排：根据培训对象不同设置不同的课程，主要有：流程变革、流程优化项目及实践案例、流程基础理念、流程文件设计、流程执行力检查方法等。（6）具体开展方式：①针对公司高层人员：在公司第二季度经营分析会结束后，邀请外部流程专家对公司高层人员开展3个小时的流程变革培训，从流程理念、变革必要性、流程型组织价值等方面进行理念深耕，持续获得高层领导对流程管理工作的认可与支持。②针对中基层人员：根据各事业部的地理分布及数量，由总部流程管理部门主导，各地区事业部协助的方式，分别在不同地区的事业部轮流集中开展流程赋能培训，主要针对流程接口人、五六级流程责任人及相关流程业务人员。此范围的流程赋能按照外训＋内训方式开展，外训老师侧重于流程理念、流程优化项目及案例角度培养学员发现与解决问题的能力。流程管理部内训讲师则侧重于流程文件的编写与规范，以及后续的流程执行力检查方法角度培养学员的流程设计与执行力。​ 实施效果（1）全面提高了公司各层级及各地区人员的流程管理意识，营造了全员的流程文化氛围。（2）通过内外部流程讲师的赋能普及，为后续流程工作的深入开展奠定了良好基础，借助外力提高了高层人员对流程的理解深度，锻炼了中基层人员的流程优化意识。对其他企业的启发点/亮点：（1）考虑到各事业部的地理位置，主动走出去开展流程的宣贯培训，在后续的工作中更能得到各部门的重视与认可。（2）同时，及时借助外力，通过外部专家的优势助推公司各层级人员对流程工作的持续关注。
二、操作方法
（一）操作方法和要点1.价值认知是前提价值认知即价值评价：第一，在对企业文化评价的过程中要注意内外部的统一。一是与行业发展要求和趋势统一；二是与企业自身发展战略统一；三是与企业文化发展现状统一，突出前瞻性、可实现性与激励性。第二，注重战略目标分解，成功的目标体系必须内容清晰、科学合理、可行性强。第三，评价步骤：价值评价要从内心和灵魂里找，人心里价值的积淀和价值的基因已经成为价值选择的根基，甚至变成了本能。所以，企业要打破常规，有效应用科学工具实现评价，具体表现如下：​ 确立评价标准。​ 决定评价情境。​ 设计评价手段。​ 利用评价结果。2.价值认同是核心价值认同是成员或组织在社会活动中对某类价值的内在认可或共识，通过这些认可或共识，形成自身在工作实践中的价值定位和定向，由此决定自己的理想、信念和追求，形成共同的价值观。形成统一的价值观有利于实现组织内人员同路同心。（二）使用原则和要点1.使用原则首先明确企业在组织生命发展周期中的阶段及对文化建设的诉求，根据每个阶段不同的要求对照同心圆模型中不同的解决方案，优化重组予以解决。2.使用要点（1）对接企业发展目标，结合工作实际情况进行落地。在模型使用过程中，绝不能脱离企业的发展目标而自由发挥。只有在企业战略愿景、使命、价值观指导下，充分结合公司业务特点、人员组成等情况，企业文化才能真正落地有效。（2）持续统筹推进，形成特色品牌。同心圆建设不是一蹴而就的，而是一个长期持续、循序渐进、动态提升的过程，是一项系统工程，需要统筹规划、整体推进。战略画布：通过workshop组织成员进行战略讨论及文化认知。文化演绎法：对企业核心价值理念及文化深入对接落地。
  
    
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