热门：快消品零售营销老板
第一节营销前后台协同的冲突及原因分析
营销前后台协同的冲突如图7-1所示。图7-1营销前后台协同的冲突{“4、”改为“4.”；“5.方式与方法的冲突”，方式包含方法，运用不恰当，“方法”修改为“认知”；}
中国大时代：结构性的战略机遇期
当清朝最优秀的三位舵手在东方开始励精图治时，已然开始了误我中华数百年的历史。原因很简单，与西方工业革命的精英们相比，我们的船长们一开始就选错了航道，之后再怎么迎风破浪，都注定了以悲剧收尾。这样的危险正在向当下的中国企业界袭来。野蛮成长起来的本土企业刚刚放下粗粝的马鞭、叩响精细化的大门，然而此时播下的或许正是一枚灾难的种子。因为这个世界变了、游戏规则变了。在当下的中国商业生态中，运营性机会是小机会，结构性机会才是真正的千载难逢的战略性机遇。专注于运营效率提升的企业，或许赢得了一次战役，但却输掉了整场战争。在这个看似纠结的和不容乐观的中国经济新常态里，我们必须对其基本面有一个清醒的认识和判断，最大的机会一定在这个最大的基本面里，这个基本面可以从三个层面来看。（1）宏观上：结构重组。（2）中观上：产业整合。（3）微观上：企业并购。三个层面无一不是结构性的命题。从量变上看，新常态或许会让很多生意人不容乐观甚至情绪低迷，但从质变上来看，新机遇却足以让真正的企业大家、产业大家兴奋乃至亢奋，因为这才是他们渴望的大时代、纵横捭阖的大时代。这种结构性机遇概括起来，可归结为八个方面。（1）新生代崛起和消费升级带来的需求变革。（2）移动互联网带来的人与人的重新链接。（3）大数据跃然成为现实的、独立的、强势的生产力要素。（4）供应端向柔性化身段转变。（5）从个体竞争、产业链竞争走向生态竞争。（6）产业和资源在国内和国际两个市场的再次变迁和重新配置。（7）人的聚合与觉醒让内外部组织焕发出崭新的生命力。（8）资本的力量强势催化所有可能。这八个方面，无论是正推也好、倒逼也罢，顺之者昌，逆之者亡。如果更本质一点，就结构性的原理做出描述，个人的观点是：人与人之间的重新链接、利益与利益之间的重新分配，基于此的自我和价值的重新定义。无论是从战略上、组织上、业务上无不如此。（1）人与人之间的重新链接：包括我与客户之间的重新链接、我与员工之间的重新链接、我与合作伙伴之间的重新链接……我与一切利益相关者之间的重新链接，乃至相关利益者之间的重新链接，按照怎样的关系链接、怎样的形式链接、怎样的强度链接、怎样的黏度链接等。在这里，生产关系就是生产力。（2）利益与利益之间的重新分配：与以往侧重于分工、协作相比，我们更应该学会如何分赃，好听一点就是发挥分享的力量。在此特别说明一点，未来的格局一方面会越来越清晰；另一方面也一定会越来越混乱，因为它注定了是一场没有边界的战争。不仅伙伴之中你中有我、我中有你，敌我之中也必定是我中有敌、敌中有我。发展到一定时期，甚至是左右手互博。以打促合、争夺筹码、合中有分、互为掩护，在竞合中将利益做大、将利益瓜分。（3）自我和价值的重新定义：重新定义我是谁、我要面向谁、我要成为谁？重新定义我的价值何在、我的能力何在、我的“赢的道理”何在？重新定义我的血、肉、筋骨和魂魄。一方面，要不停的往前看；另一方面，也要时时的回过头来看看历史开始的地方、望望自己的初心。有太多的人走路走久了，不自觉忘了当初为什么要走。我们该如何抓住结构调整的历史性机会呢？建议做五个方面的努力。（1）牢固树立结构效率大于运营效率的正确理念，无论是社会结构、产业结构、组织结构，首先打量结构效率、结构痛点、结构革大趋势。（2）必须明确自身在结构性机遇面前自己要成为什么，该战略选择必须符合社会和产业变迁中结构性调整的大方向。要有高度，有高度才能形成位能、势能，才能从高处整合、从广度整合；也要有温度，因为拼到最后，本质上是文化博弈和价值观之战。（3）充分发挥共享经济的力量，激发人的力量，让变革依靠的核心力量主动、积极地投身到这一变革中去。当然，这种共享不仅仅是物质方面，还有精神方面、自我达成方面。（4）花更多的精力研究年轻人，即使你的客户是老年人。年轻人代表着社会的未来，也就代表着商业的未来。（5）熟练资本运作的技术。驾驭得当，它就是你的赤兔马；驾驭不当，或许就会被它吞噬。但资本运作已经不是你可以选择做或选择不做的问题了，只是做好做差、玩资本或被资本玩的问题。业务运营和资本运作是优秀的企业操盘手必备的双重能力，缺一不可。不谋全局者不足以谋一域，不谋长远者不足以谋一时，在这个宏大的历史背景下，越发的彰显其真理性。我们必须先从大处纵览发现结构机会、然后才是细节改善提升运营效率。因为这个时代，赛道比赛马重要，选择比努力重要（原来的时代，什么都能赚钱，只要干就行了，自然无所谓赛道和选择）。解构、重构，在结构性的战略机遇期中，一定会有人一举成为巨鳄，书写一段传奇佳话，也一定会有人黯然离场或者成为配角。大风起兮云飞扬，历史的大潮才刚刚开始。这是一个大时代：中国的大时代。王庆云，建材家居营销与管理咨询顾问、培训讲师，渠道与终端运营管理专家，连锁运营体系构造师。服务项目：全友终端运营体系建设与样板市场打造；大自然营销咨询与样板市场打造；皇派终端运营管理提升与样板市场建设；东鹏终端运营诊断与管理提升；诺贝尔区域市场诊断与建议等。著有《建材家居经销商实战42章经》等。
案例：案例式课程设计
表7-6案例式课程设计课程名称主标题：三步法、六字诀，事故处理轻松学副标题：变电站跳闸事故汇报及处理流程培训对象变电运维入职0~5年的青年员工培训人数20~30人时长1学时（60分钟）学习目标：学员在学习完本课程之后，可以在变电站发生事故跳闸的情况下，能运用“三步法”进行事故汇报，运用“六字诀”完成应急处理，并完成相关的倒闸操作教学重点：“三步法”“六字诀”教学难点：变电站保护配置情况概述学员课前准备：了解变电站可能发生哪些类型的跳闸事故，大致了解变电站保护配置情况师资课前准备：准备好案例、课件、奖励小礼物场地及分组：模块模块时间单元目标单元内容教学活动教学过程描述时间资源/专家确认讲师手册演示文档学员手册教辅材料O-开场10分钟　主题介绍　步骤一：欢迎大家参加此次培训步骤二：今天要学习的课程是“三步法、六字诀，事故处理轻松学——变电站跳闸事故汇报及处理流程”1　题目页题目页题目页　讲师介绍步骤一：各位学员可能不太认识我，我先做个自我介绍步骤二：我的名字叫俞尧，是不是很拗口？我也觉得很拗口步骤三：这不是我的名字，请学员帮忙，各添加一个偏旁部首，找回我真正的名字步骤四：我叫喻晓，供电公司，家有两个孩子，爱好电影、羽毛球、NBA，有共同话题的学员，欢迎课后来交流1　自我介绍页自我介绍页无　建立联系　步骤一：各位学员都是变电运维岗位的员工，相信平时工作中都遇到过事故跳闸的情况步骤二：每位员工在学员手册上写下自己亲自经历过的事故跳闸种类（任意分类标准）（2分钟）步骤三：按桌分为6个小组，每个小组内部相互交流一下，选出遇到过跳闸种类最多的人，作为代表讲出来（2分钟）步骤四：恭喜这6位员工，你们当选各组组长4　建立联系跳闸分类标准：按电压等级、故障类型、设备类型等等跳闸种类留白页　课程目标　步骤一：学员在学习完本课程之后，可以在变电站发生事故跳闸的情况下，运用“三步法”进行事故汇报，运用“六字诀”完成应急处理，并完成相关的倒闸操作步骤二：大家在学习过程中，把自己觉得很受启发的地方记录在启发记录表中，课程结束时，评选出受启发最多的小组，给予奖励2　培训目标培训目标培训目标　课程框架介绍　步骤一：学员可能会好奇，什么是事故汇报的“三步法”？什么是应急处理的“六字诀”步骤二：本次课程的整体框架都是围绕“三步法”和“六字诀”，在PPT上将内容放映10秒，抹黑，请学员们口述出来步骤三：再次放映出正确内容，请填写到学员手册上2　课程框架介绍“三步法”、“六字诀”内容页，及抹黑”事故汇报方法“留3个空”应急处理内容“留6个空　模块一：“三步法”学会事故汇报25分钟　单元1：三步法P-案例呈现步骤一：学员阅读案例的场景一（学员手册上）2　案例一完整版场景一：110kV线路故障跳闸事故汇报及处理（正常一次接线图、装置截图）案例一留白版　D-分析讨论步骤一：提问：案例中的距离二段、零序二段保护的范围是什么？学员独立思考，快速举手回答。介绍了解变电站保护配置对事故初步判断的作用（1分钟）跳转至M-总结方法的步骤一。步骤二：提问：小陈的汇报遗漏了哪些内容？假如是你，你会如何汇报？学员在组内进行分享和讨论，小组内形成共享，组长代表本组进行模拟汇报（3分钟）步骤三：点评发言，放出正确答案，引出规律——“三步法”跳转至M-总结方法的步骤二8　2个问题2个问题模拟汇报留白页　M-总结方法步骤一：变电站保护配置概述步骤二：“三步法”具体展开介绍10　一、保护配置知识点二、“三步法”知识点变电站保护配置概述（大概念）“三步法”展开介绍（关键词）PPT挖空，写一部分、留白一部分　P-强化练习步骤一：学员阅读场景二（学员手册上）步骤二：学员独立完成模拟汇报，写在学员手册上步骤三：放出正确答案，学员对照检查5　案例二完整版场景二：220kV主变内部故障跳闸事故汇报及处理（故障后的一次接线图、装置截图），学员完成练习后展示正确答案案例二留白版　模块二：“六字诀”学会事故处理20分钟　单元2：六字诀案例呈现步骤一：学员继续阅读案例二（学员手册上）1　案例二完整版场景二：220kV主变内部故障跳闸事故汇报及处理（故障后的一次接线图）　　分析讨论步骤一：提问：1.场景二中为什么要进行一系列应急处理（结合一次接线图看）2.还有哪些情况可能需要运维人员应急处理的步骤二：1、2、3组组内讨论第一题，4、5、6组组内讨论第二题，各小组组长发言步骤三：结合学员的发言进行引导，表明应急处理的必要性5　2个问题2个问题无　总结方法步骤一：介绍应急处理“六字诀”步骤二：应急处理完成后，接调度指令进行倒闸操作：隔离故障点、非故障设备恢复送电。完成全部事故处理流程步骤二：播放倒换中性点操作视频10　“六字诀”内容“六字诀”内容倒换中性点操作视频PPT挖空，写一部分、留白一部分　强化练习步骤一：一个复合故障，请学员练习进行哪些应急处理，写在学员手册上步骤二：放出正确答案，学员对照检查4　复合故障内容，应急处理内容复合故障内容及一次接线图复合故障内容，留白　C-收场5分钟学习总结　　步骤一：回顾知识点事故汇报（含保护配置、三步法内容）步骤二：回顾知识点事故处理（含六字诀内容、接令操作）2　知识框架知识框架无　行动计划　　步骤一：布置课后思考：1．还有哪些信息是案例中没有提到，但可能对跳闸事故处理有帮助的2.应急处理有没有最合理的先后顺序步骤二：各位学员在群里提交自己的答案，相互交流学习1　课后思考题课后思考题课后思考题　奖励学员（个人、小组、证书、合影）　　步骤一：统计各组启发记录表的条数，总条数最多的小组，每位成员获得奖励步骤二：其他成员，获得纪念品步骤三：全班合影留念2　无无无　　　　　　　60　　　　　本节要点：案例教学资源的多少取决于案例教学设计中需要什么？至少要有教学案例相关的内容，以及案例教学相关的内容。
6.3 如何销售：攻无不克的6大销售策略
根据我的经验，无论销售什么产品、无论用什么方式销售，在实际销售过程中如果运用以下6大策略，一般来说，销售成功的概率要大很多。激发欲望：说够愿景，点透痛苦 顾客的购买欲望是需要激发的，而激发欲望的最佳方式就是把你的产品给顾客带来的价值、利益、好处，以愿景和痛苦的形式呈现出来。也就是说，买了你的产品的顾客会得到较大或巨大利益，会有很好的前景。不买你的产品，顾客就会有损失。 中华商务网金属部的销售人员向一个潜在顾客推荐大宗商品信息，他是这样说的：“铜价去年还是5.6万元一吨，现在已经是6.5万元一吨了。如果当初我们知道价格上涨趋势，提前一年下单购买1000吨，我们现在就能稳赚一千万元了。今后铜价还会有波动，如果有我们为你提供铜价行情方面的服务，未来一年、两年、三年内，你可能会赚一千万、两千万、三千万！如果你没有这方面的信息，再加上判断失误，不仅赚不到钱，还会造成巨大亏损，这方面的例子太多了。” 这个案例里面的销售人员是一个销售精英，他善于运用“激发欲望、说够愿景、点透痛苦”的策略，他的成功率很高，每年的销售业绩在公司都名列前茅。给出方案：满足需求，价值独特你不仅要满足顾客的需求，还要保证满足方式是独特的、无法替代的，你的解决方案也是独特的、别人或别的供应商无法提供的。 犹他州U-Check超市是美国第一家完全自助收银的超市，它的自助收银系统通过商品扫描、信用卡付账、指纹识别等方式完成收费工作，完全不用工作人员，也减少了顾客排队现象。致远企业管理顾问公司推出一个网络咨询计划，参加这一计划的顾客，交18000美元，就可以向5个员工提出无限多的问题，专家在48小时内做出回应。上海有一家餐厅把整个餐饮服务方案设计为：●基本因素：主食与菜肴，能够及时上菜。●期望因素：好餐具、干净的桌布、卫生餐巾、鲜花、周到的服务。●欲望因素：餐馆气氛令人高兴、愉快，安静、典雅，适合目标消费群，食品可口。●出乎意料因素：免费甜点、水果、表演等。这家餐厅生意很火，顾客不提前预订甚至不提前几天预订就没有位子。案例证明：权威推荐，顾客见证现在，由于“假、大、空”的产品很多，顾客对供应商总是持质疑态度。因此，在销售过程中，如何证明自己产品的真实性、消除顾客疑虑，直接影响顾客的购买欲望和购买行为。不管是口头表达你的产品价值，还是用幻灯片或视频演示，你都必须使用权威见证和顾客推荐两种策略，证明你的产品价值，让顾客信赖产品。 天年第一个运用会议营销的方式销售产品，不仅用中国驰名商标、中国名牌产品称号证书、中国免检产品证书、国家主管部门的批准文号等各种证明文件，还经常用与国家体育总局训练局战略合作活动图片做演示。同时，天年请训练局领导到演示现场讲话，请使用过天年产品的奥运冠军参加天年的活动，请顾客参观体育总局训练局训练奥运冠军的场地，还请专家教授给顾客讲解防病、治病及其产品使用知识，增强了顾客对产品质量的信心。零风险承诺：释疑解惑，消除障碍80%的潜在顾客都对产品价值有疑虑，这是顾客不下订单，也是你拿不到订单的原因。在你描述愿景和解决方案时，在你做顾客见证和权威推荐时，也许还有顾客心存疑虑，担心下了订单、交了钱，你做的和你说的不一样。因此，你必须向顾客承诺下订单的风险接近于零，也就是说做出“我愿意为你的购买决策的后果承担全部责任”的承诺，这就是零风险承诺。零风险承诺是一个巨大杠杆，它会让你的潜在顾客毫不犹豫地下订单和付款。常见的方法如下。第一种方法：全部退款保证。“如果你对我们的产品不能100%满意，你可以退货，我们当场全额退款。”这种承诺的成功率很高。第二种方法：部分风险逆转。“只要你去行动，在30天内没有达到你我约定的结果，你可以找我们退款。”这是咨询公司与顾客之间做的承诺。第三种方法：提供分期付款服务。 “每个月只需19元，你就可以马上把产品带回家。”顾客认为才19元，很便宜。如果你的产品价格很高，顾客不敢一次性付钱给你，你就可以提供分期付款服务。第四种方法：提供免费试用产品。 “第一件商品免费。”这种承诺方式，一般用在能持续消费的产品销售上。当年，国风药业在开拓某个北方城市市场时，就用了“百万药品大赠送”的策略，一天时间就让全城百姓知道了国风药业是做什么的、卖什么药品的。第五种方法:提供产品的后续服务。“如果5年内产品有任何问题，我们会24小时上门维修。”如果顾客担心你提供的产品会出故障，这样的保证在某种程度上能够消除顾客的顾虑。第六种方法：见效后付款的承诺。“如果我告诉你一个方法，帮助你在短时间内赚到100万元，那么请分给我10%的利润，达不到预期效果分文不收。”如果你对你销售的产品的效果非常有信心，并能以有效的方式追踪结果，那么这一策略就值得选择。第七种方法：购买之前先试用。“在30天的试用期内，使用我的产品不用支付任何费用。”第八种方法：对承诺的深入思考。“如果使用了我们的营销方案，你的销量没有实现翻番增长，我们将3倍返还你付给我们的合同款。”这似乎有点不可思议，但如果你的营销方案确实能让销量实现翻番增长，而且你的收费比较高，那么这样的承诺也可以创造高利润。第九种方法：很少有人想的出来的保证。“如果你按照我的方法去行动，没有出现我说的结果，那么请你找我们退款，并且你仍然可以保留这套产品。”零风险承诺，就是对顾客表明：你下订单和付款给我，并不代表成交，而是给我一次机会，让我证明我做的和我说的一样。如果不一样，你可以毫无损失地拿回你的钱。 有个公司卖一套《如何创业》的产品，包括创业计划、营销计划、注册公司的程序、如何选择律师和会计，价格为400美元。该公司承诺“三个月内，不成功100%退款”，结果有46%的人要求退款。后来，一位营销专家帮助该公司，重新设计零风险承诺：“三个月不成功，退款800美元。但是有一个要求，必须用公司信纸写一封信，说明你要求退款的理由。”为什么这么设计呢？因为这个产品是基于你要按照计划行动，许多人虽然买了《如何创业》，但没有真正采取创业行动，他们甚至没有去注册公司。该公司重新设计承诺后，只有4%的人要求退款。超级赠品：配套产品，附加价值顾客购买产品或服务，都会考虑是不是物有所值，如果你提供的产品或服务物超所值，顾客就会有购买你的产品的冲动。所以，我们在提供体现核心价值、组合价值的主要产品之外，最好提供一些赠品，用赠品体现你的产品和服务物超所值。你送赠品的时候，不要聚焦在产品上，要聚焦在顾客想要的结果上。你要考虑顾客需要什么结果，我的产品和服务能够帮助他们吗？他们还需要其他的相关产品吗……你的赠品与预售商品要有一定的联系，与预售商品或服务形成组合价值。比如，卖厨房燃气灶之类的产品，可以搭赠小蒸锅、电饭煲等；卖信息解决方案，可以赠送一段时间的个人信息咨询服务；卖高档名酒，可以赠送精致的酒杯；卖房子，可以送空调、送轿车；卖服装，可以送丝巾、送领带；卖电解水机，可以送保健品；卖柴油发电机，可以送一年的售后服务。赠品，要有“一箭多星”的广告效应。你可以设计一个形象赠品，等于向顾客做了形象广告；你可以设计一个寿命长的赠品，等于向顾客做了长时效广告；你可以设计一个成本低、价值高的赠品，这样既让顾客感到物超所值，又能使自己以最低的成本实现最大的收益。赠品，还有一个作用，那就是先让顾客尝到甜点，激发顾客想吃正餐的欲望。如果你的赠品让顾客感到很值钱、很有用，你的全面解决方案就能卖出大价钱！ 涂料企业一般会送一小桶试用装产品，让顾客回家刷局部地方看效果，但是整体效果看不出来。Coral这个国外涂料品牌，想到了一个绝妙的创意。它打出口号“装修始于色彩”，同时给顾客发各种颜色的灯泡，只要拧到自家灯头上，马上就可以感受到不同色彩营造的气氛。很多顾客被这种关怀的小创意打动，进而对Coral品牌留下深刻的印象，并把这种体验分享给更多的人。灯泡一共发出去2000个，成本非常低，却让顾客刻骨铭心，留下了深刻的印象。伦敦海港城的主打赠品雨伞，外形很像精巧的手袋，打开之后却是可以遮风挡雨的伞。雨伞上布满颇具时尚感的插图，内容是伦敦时尚评论家SarahMower提供的下雨天着装建议，伴随一本可以折叠的、文图并茂的《雨天穿衣手册》。顾客看见它的第一眼很惊喜，并感受到公司用心做事的心意。设计紧迫感：限期限量，机会难得如何让顾客马上下单？如何让顾客感到现在不下单就有可能错过这个好机会？销售天才哈维·麦凯告诉我们：“要让顾客下单，你就要创造‘僧多粥少’的情境。” 某法式餐厅以“顶级早餐”招揽顾客：上等食材、两个餐位、完全包场，餐厅服务员只为两人服务，价格10000元。这样的情境使早餐具有极高的价值，顾客感到自己就像皇帝一样，而且形成了口碑营销，大大地提高了该餐厅的知名度。
四级文件××-04-086CMK报告
CMK数据测量统计表
结束语
20个案例故事写完了。对于我来说，这是对过去近6年工作的一次彻底、形象的回顾。很多案例中的企业，如今都已获得了不错的发展。企业管理者克服了互联网和新技术带来的影响，带领自己的企业在新的商业环境中继续为客户贡献卓越的价值。当然，给企业带来最大困难的并非是新技术造成的不确定性。从本书的诸多案例中，我们可以清晰地看到，造成很多困难的原因是企业管理者思维上的误区和不足。就像我在第一本著作《创业要过哪些坎儿》中写的一样，“我们所有的努力都是为了增加自己的认知带宽”。只有企业管理者不断提升自己的认知带宽，才能在商业中立于不败之地。但拓宽认知带宽，并非易事。首先，带宽增加了，不但有益的信息会进来，噪声也会进来。就像很多企业管理者提到的那样，以前做企业，信息不多，也无需那么多信息，简单地将自己做事情的效率提高，销售额自然而然地就增长了。如今，信息爆炸，一会儿这个新技术，一会儿那个新管理模式，企业管理者根本分不清什么是有益于自己企业的，什么是噪声。很多企业管理者就是因为在外面听了一些介绍管理工具的课程，回去按照工具整改自己的企业，最终把企业带入泥潭。其次，深入学习是一件痛苦的事情，特别是在工作繁忙的情况下，还要分出时间来学习，对本就透支的企业管理者来说，无疑是雪上加霜。随着为企业家这个群体提供的课程、书籍爆炸式地增加，越来越多的企业家开始上课、读书。这无疑加剧了他们的工作压力。同时，读一本书、听一堂课并不能给企业管理者的认知带宽带来多少改善。听课、读书必须是系统性的、长期持久的，才会真正地起到作用。企业管理者对我说：“您的见解让我醍醐灌顶！”实际上，这样的企业管理者会经常“醍醐灌顶”。为什么会这样？因为他学习太少，读书太少，所以常常会因一些粗浅和并不高明的意见而感到醍醐灌顶。你可以拿这个标准来检视自己，如果自己常常醍醐灌顶，那么就该多下点功夫来提高自己的认知带宽了。接下来，书籍和课程泛滥，良莠不分、泥沙俱下，给企业家的认知带来的极大负担。知识付费浪潮之下，大学教授、学者、大公司高管、商业领袖全都加入淘金和提升自身影响力的混战。虽然这些人中不乏优秀的知识提供者，但也有“只卖一柄锤子，并宣称所有的问题都是钉子”的人。这些人身份的光环让企业管理者难以甄别他们理论和观点的实用性。最后，如果企业既要保持高速增长，获得持续长久的经营绩效，又要求企业管理者必须持续学习来理解这个时代，从而做出明智的决策。这个矛盾是困扰当代企业管理者和创业者的最大问题。要解决问题，或许有很多方法，比如招募人才、培养团队，以群体的智慧来提升企业能力；还可以积极借鉴，向行业中的优势企业学习；有实力、有积累的企业可以积极投资，入股、收购那些能代表未来趋势的创新公司……但在实施这些解决方案时，企业管理者也总是遇到这样和那样的问题。这些问题未必是系统性的，也许他们只是需要一杆“点睛之笔”就可以找到自己的方法。我觉得，这就是轻咨询这种短短2个小时的咨询项目，受到企业管理者欢迎的主要原因。我愿意通过本书，将这种咨询服务存在的价值展现出来，吸引更多有经验的咨询顾问一起来为企业管理者提供类似的服务。轻咨询因为价格低廉，所以咨询服务的工作量极大，经常出现供不应求的情况。因此，需要更多有志于帮助企业解决问题的顾问来参与。同时，通过本书，我也想提醒企业管理者，只有那些能够积极询问、努力探询、愿意了解企业状况的优秀顾问，才能为企业发展做出贡献。企业管理是非常个性化的，顾问如果只能提供通用的方案，是很难真正帮助企业的。筛选顾问，也是时下企业管理者必备的能力之一。祝所有努力奋斗的企业管理者，最终都能实现自己的商业梦想！董坤2021年9月于广东惠州大亚湾
第6节 绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力
绩效问题一直困扰着很多企业。有一次在一个企业座谈会上，一位企业老总开玩笑的说：“要想企业早点垮，快用平衡积分卡。”他认为没考核的时候员工内部挺和谐，有了考核一堆矛盾，因此还不如不做。“绩效”的作用是什么？简单来讲，绩效解决以下三个问题：（1）“自上而下”串接企业目标与员工工作行为的主线问题，即目标一致性问题。（2）管理和运营的过程控制问题。（3）价值评估问题。当前企业在绩效管理中之所以遇到“设计难、考核难、维护难”的问题，一方面与企业的绩效管理文化有关，另一方面与企业的管理水平和管理能力密切相关。但不可回避的是，只有在绩效管理实施顺畅的前提下，薪酬管理体系才能顺利实施。之前有一家企业的人力资源负责人向我咨询说，他们公司的绩效考核根本发挥不了作用，不管是主观评价还是客观评价，结果都只能作为参考，不可能真正应用，谁也不想得罪人，这个问题应该如何解决？我的回答是解决不了。绩效问题不是单纯靠技术方法就能够解决的，如果你自己都没有准备好，随时都会打破规则，寄希望于借助外力来解决问题，这是根本不可能的。在薪酬体系设计中，绩效反映的是“内部公平性”，绩效与薪酬的“接口”直接体现在两个环节：分配环节和调整环节。此外，在企业薪酬总额预算和核算环节，通常是以绩效目标或绩效达成状况作为关键依据。4-7绩效管理系统与薪酬管理体系的关系如图4-7所示，员工薪酬标准的确定与预定的“绩效目标”挂钩，员工分配与调整的“公平性”依赖于企业绩效管理系统的有效性。在员工薪酬分配环节，绩效考核结果与浮动部分挂钩，包括绩效工资、年度奖金等。在员工薪酬调整环节，绩效考核结果与员工晋升、薪资区间调整挂钩。
第三步：寻找成功加速点
笔者总结了可以在职场中有效运用成功加速点的三种方法。方法一：把大目标分解成小目标，这样就能设定更多的成功加速点。马拉松传奇人物日本选手山田本一就是最好的例子。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得世界冠军。当记者问他凭什么取得如此骄人的成绩时，他说是凭借智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松比赛是考验体力和耐力的运动，只有身体素质好又有耐力的选手才有机会夺冠，爆发力和速度还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。1987年，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本队参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者请他介绍经验。山田本一为人木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句“用智慧战胜对手”。这回记者没有再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。   10年后，这个谜团终于被解开，山田本一在他的自传中是这么说的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一处标志是银行；第二处标志是一棵大树；第三处标志是一座红房子……这样一直画到赛程终点。”比赛开始后，他就以百米速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，他又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程就被他分解成无数个小目标，从而轻松完成目标。他继续解释道：“起初，我并不懂这些道理，我把目标定在40多公里外的终点线的那面旗帜上，结果我跑了十几公里就疲惫不堪，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”这个故事让我们感悟到我们在组织中完成任务也是如此，如果我们能把一个很大的组织任务分解成很多个小目标，积小胜为大胜，团队成员往往不会感觉目标遥不可及，才会在实现目标的过程中拥有更多的积极情绪。方法二：在大目标完成重要节点设立里程碑，用一种仪式来庆祝。“大脑在意识到马上就要实现目标的时候会释放出一剂强有力的化学物质，帮助你加速成功。”肖恩·埃科尔发现，同样是马拉松比赛，全程是42.195公里，精疲力竭的马拉松运动员却可以在42公里的地方进行加速跑，这是因为大脑意识到马上要到达终点，因而释放出了一剂强有力的化学物质，帮助运动员加速。因此，我们可以在一些大目标完成50%、70%、90%的时候设立里程碑，并用一些充满乐趣的方式来进行庆祝，这些仪式可以是一次工作比萨或寿司宴,可以是一次团建的郊游野餐，也可以是一次完美的出国旅行。这些庆祝方式可以为团队找到工作的节奏感和成就感带来积极的情绪。方法三：在每天的日计划单上先把那些吃饭、午休，以及必须参加的会议和应聘者的面试项目打钩。职场人士一般都会做一些日计划，日计划的传统做法是按照时间列出一天的工作项目，完成一个项目，就打一个钩。但笔者建议你把那些每天都要做的日常工作先打上钩，比如吃饭、午休，必须要参加的会议。这样你从一开始就获得任务完成一半的成就感，让你感觉到更容易接近一天的最终目标，从而获得更多的积极情绪。“要让花园美丽，除了培育花朵，还需要定期除草。”因此，营造团队的积极情绪，除了要培养团队成员积极的情绪外，还需要定期“除草”，这就是培养团队积极情绪的第四步：缓解消极情绪。
老员工眼中的总经理
甘雨亭走过了21年历程，在这21年里，进进出出的员工不计其数，但是有一位员工，一直伴随着甘雨亭的成长。她在甘雨亭已经工作了21年，比罗静婷还要早4个月。她叫涂爱珍，现在是甘雨亭的行政总监，以前也做过柜组长（现在叫主管），开分店的时候也做过分店的店长。在一个21年的老员工眼里，罗静婷是一个怎样的总经理呢？“我觉得罗总是这样的人，她做事雷厉风行，而且原则性非常强。她想做的事情，不会因为遇到了挫折或者是遇到了一些比较棘手的问题而停滞或放弃，反而愈挫愈勇。在有理由的前提下，她一定要争个赢。”以下是涂爱珍的口述：在甘雨亭工作的这21年里，有很多让我非常感动的事情。印象最深的一件事，发生在2008年。有一天，罗总发现我的身体症状后，觉得很严重，就赶紧开车把我带到医院去检查。检查之后，医生说要抓紧时间动手术。动手术那天早晨，7点钟我就被推进了手术室。当时罗总一直在我身边。几个小时后，我从手术室出来的时候，头脑是非常清醒的。我看见罗总依然在手术室外面等我。那一刻，我很想跟她说话，可是没有力气说不出。做完手术的那天晚上，罗总还打电话给我家人，问我的病情怎么样。手术之后，我一直在发烧，情况确实不太好。罗总每天都来医院看望我，非常关心我的病情，问医生像我这种情况，会有什么后遗症。罗总在每一个细节上都非常关注。我记得出院那天，是罗总派公司的车子把我接回家的。这些细节让我非常感动。罗总也非常关心我个人的终身大事。我进甘雨亭的时候，差不多30岁，一直没有成家。罗总知道我的情况，也经常给我介绍对象。可能是我的性格不太好，所以她每次给我介绍，我都拒绝了，但是罗总还是非常热情，经常托朋友给我介绍。虽然每次我都拒绝，但我内心还是非常感动。我没成家对她来说是一块心病。不过现在，我终于成家了，她也放心了。罗总不光对公司高层员工关心，对中层、基层员工也一样关心。有一次去门店巡视，发现有一个小孩得了一种大病，需要很高的治疗费用，罗总知道这个情况后，先自己带头捐款，然后也动员公司捐款。公益事件就更不用说了，像汶川地震的时候都会动员我们捐款。在工作方面，罗总是个非常好学的人。她刚进甘雨亭的时候真的什么都不懂，很多事情还向我们老员工讨教。她的文化程度也是比较低的，经验都是从工作中慢慢摸索出来的。正是意识到自己的不足，所以到后面她非常好学，只要一两个月不出去学习，就觉得心里发慌。罗总不但自己非常好学，也很乐意把学到的东西跟我们分享。我觉得这一点是很特别的。我也见过很多老总经常到外边去学习，但是学完回来的分享力度就差一些。更难能可贵的是，罗总的分享还很细，不是那种一般原则性的分享，也不是把学习的东西照搬过来。她会根据所学的东西，结合自己企业内部的一些情况和一些问题，再给员工做培训。这样的话，员工就更容易接受，很快就用到自己的工作中来。罗总做事是非常执着的。她学完回来之后，叫我们执行的事情，一定会抓到底。有些事情可能执行得没有预期那么好，但是她做事一定是有始有终。我觉得作为一个合格的总经理，在业务方面既要抓大也要抓小，不但要抓还要懂。这几年来，在专业上，罗总的进步非常快。比如她在营运方面是非常专业的，公司每周都要召开采购营运分析会，其实主要还是罗总在分析。虽然其他各个部门的总监也会做相关的分析，但是没有罗总分析得那么透彻。大部分高管跟罗总在一块工作，感觉压力很大，因为罗总是一个要求非常严格的人，做事也非常严谨。从一个老员工的角度来看，甘雨亭的优势是很明显的。比如在员工待遇方面，目前都上了五险一金。包括一线员工都有。逢年过节的时候发福利就不用说了，所有员工过生日都送一个生日蛋糕。而且每年会组织优秀员工旅游一次。我觉得这是甘雨亭做得非常好的方面，因为并不是所有的企业都有这些福利。甘雨亭从1993年创立到现在已经有21年了，在这21年里从来没有发不出工资的时候，更不存在拖欠工资和晚发工资的情况。如果说有晚发的情况，也只是因为遇到周末或节假日，往后推迟一两天。不过，站在企业未来发展的角度来观察，我觉得甘雨亭在服务方面还要提升，环境也要改善。甘雨亭开的大都是社区便利店。社区店的消费者大都是老太太和老爷子，年轻消费者大都去大卖场购物了，但这就是甘雨亭的差异化战略。便利店主打柴米油盐酱醋茶等生活用品，所以卫生条件更要做好，让消费者看着舒心一些。不过这几年，甘雨亭门店的卫生条件比之前已经有很大的提升了，原来卖场还有地面脏的情况，现在比以前好得多。现在，我的房子也在甘雨亭总部大楼里，我在甘雨亭工作了21年，对企业有深厚的感情。只要公司需要我，我就会一直做下去。但是毕竟年纪大了，思维有一点固化。年轻人的视野更宽阔，思想更活跃。如果有合适的年轻人选，我愿意把位置让给他们。
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。

起翦颇牧，用军最精。

（三）第三个话题：O2O的基本材料或工具
有人将SoLoMoCo（社区化-本地化-移动化-电商化），总结为是新世界的四个特征。我认为将这个新世界称为“云社会”最精确，也就是未来的工作、生活、消费都是基于云计算的架构与环境，每个企业都有一朵云，每个人也有一朵云，企业的品牌资产、个人的信用资产、形象资产，都是在云中呈现。各位，每个企业都有一朵云，每个人也有一朵云——如今其实正在变成现实。只是有的开始自觉去做，有的还不自觉。云，是连接三个世界的基础。在云里有什么？让我们先记住O2O世界的建筑材料类型：云计算、大数据、物联网、传感器、一云多屏、社会化媒体、电商、O2O、LBS（位置定位推广）、二维码……这些都是云社会的建筑材料。这些名词都很复杂，对于我们这些商业实践者来说，我们只要懂得找到合适的专业人员来做即可。还有，真正的科学，是傻瓜化的。会用即可。上述每一个概念，其实很多人每天生活里都在使用。不要觉得高不可攀。
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。

海咸河淡，鳞潜羽翔。

3
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载