热门：快消品零售营销老板
五、客户成功≠客户服务/支持
客户成功不是客户服务支持。客户服务支持是被动式的、事务性的互动，关注的是产品服务在使用中出现问题后的反应及修复。客户成功是主动式的、关系型的、更具生产力的贯穿了客户旅程的关系管理。客户服务支持通常在回应了客户帮助请求之后就结束了，而客户成功没有终点，它是一个持续的、发展的、不断加强的一个过程。客户服务的考核指标往往侧重在衡量服务支持交互的速度和质量，一般不考虑服务支持之前或之后的事件。相反，客户成功关注的是这些交互可能对客户产生的后期影响。
第五节、产品行不行
第五节、产品行不行 管理学大师迈克尔·哈默说过：“豪华大巴司机的微笑永远也不能替代汽车本身。”消费者更重视他们所得到的最终结果，再好的营销最终还是要靠产品来说话。联想副总裁雷霆说过，在互联网时代，离开产品谈品牌，是流氓行为；离开产品谈情怀，就好比太监谈高潮。所以说，品牌的“品”之三个口，第一个“口”是产品，第二个“口”是品质，第三个“口”是用户，即有口皆碑，口口相传。毕竟，好的产品本身就具有很强的传播性,很容易引发口碑效应。先行品牌策略机构一直遵循的一句话就是：“好产品自己会说话。”在先行品牌策略机构的发展过程中，遇到过很多希望通过“策划和造势”来打造品牌的投机者。他们带来拙劣的或平庸的产品，希望通过先行品牌策略机构的策划，让他们的产品成为受人欢迎的“宝贝”。每当这个时候，我们就会对那些心存幻想的老板好言相劝，也趁机给他们做一个企业家的培训：一个坏的产品，是无法通过品牌的包装而长期受到人们的欢迎的。因为消费者购买的首先是产品。一个能使用的移动电话，功能是否齐全、先进？一瓶能解渴的碳酸饮料，是否冰爽透心凉？一件面料、颜色都喜欢的西服，穿起来是否舒适、大小合身？接下来消费者才会考虑，“这个手机是否符合我的身份”、“这瓶饮料是否今年流行”、“这件西服是否能展现我优雅的气质”。在功能价值和理性体验的基础上，才会产生心理价值和感性体验。所以，如果你的产品没什么优势、没什么特点、质量又很“菜”的话，你需要做的不是找到我，通过营销策划、广告宣传、概念炒作让它畅销，而是应该从原料采购、生产流程、制造工艺及品质把控上下功夫，把产品做得足够好。 
二、高价也畅销
1．销量是企业的头等问题为什么很多企业老板痴迷于那些追求财富的成功学，愿意接受把风险压给员工的思路，到处去寻找各种改变企业命运的方式？凡有这种行为的企业，绝大多数都存在销量停滞不前或增长缓慢的问题。销量不提升，给员工描述的企业远景，往往被员工当成“忽悠”；销量不增长，给员工增压，往往被员工理解为老板“算计”；市场不获胜，就无法获得一线营销人员的信心。一个企业的发展遇到瓶颈，老板追求的不该是成功学或是绩效管理的提升，也不是老板要“轻松下来”，更不是用“分配”等方式试图拉动员工的积极性，而是要在营销上寻求突破。只有营销才能解决销量的问题，只有销量才能解决生存、发展问题。正如粟裕在其回忆录中特别强调，部队的思想工作最有效的方式就是打一个胜仗，一个胜仗下来，所有的思想问题全解决了。可能很多人认为，你是做营销的当然这样讲。其实，这个观点是管理大师德鲁克说的，他说，企业除了营销和创新之外，一切都是成本。也有人会说，企业不断发展，管理跟不上企业也会走向衰败。德鲁克曾经谈到，企业CEO最大的问题是把管理当成核心。管理是企业做大的代价，而不是企业成功的根本。也就是说，企业做大必须要付出管理这个代价，但它跟你的成功没有一点关系。企业的成功首先来自于营销，因为营销可以快速提升企业的销量。对于企业而言，解决一切问题的根源就是销量的提升。你给员工画半年的饼，不如实实在在来一次销量的提升，马上就能增加员工对企业的信心。笔者曾经服务一个企业，走访完市场后，企业的一些情况让人震惊：研发滞后，产品质量逐年下降，业务员忠诚度也在下降，几近沦为行业业务员，内部管理推诿扯皮、腐败严重，等等。这种情况让人感觉这个企业已经没法生存了，可是企业就是在这种情况下，依然活得很好。为什么？因为企业的销量每年都在增长。销量的增长让经销商可以赚到钱，业务员也可以赚到钱，企业的品牌就能够不断提升，内部员工也能看到希望，再加上企业在品牌和渠道上的优势。孙子兵法说，善战者，谋于势而不求于人。也就是说，一个企业的发展，要创造自己的势能，规划好自己的战略，不要指望用那么多精英来创造市场业绩。为什么有的老板可以让公司赚钱，而且员工还不累？而有的老板却自己赚钱不易，员工也疲于奔命呢！这就是销量带来的价值。2．销量的四种类型对于企业来讲，销量不能单纯地理解为企业的销售额，同样多的销售额，对企业来说内涵不一样。笔者服务的一个食品企业，他们最高的销售额做到了10多亿元，近两年的销售额基本保持在8亿元左右。可是该企业走的都是低价格、大销量的路线，致使企业市场操作的源动力不足，市场运作的费用也非常有限。我们可以设想一下，如果8亿元的销量，有3亿元的销量是高价格来的，其他5亿元低价格，用来平衡产能获得边际利润，那么企业的市场操作动力就完全不可同日而语了。所以，同样是销量，结果往往大相径庭。依据价格高低、销量大小将销量划分为四个象限（如图1-1），分成四种销量模式，即超级销量、问题销量、潜力销量、垃圾销量。图1-1销量模式划分问题销量是大销量、低价格。这种销量可以平衡产能，获得边际利润，也有企业采用这种总成本领先的战略，但是一个很大的问题就是利润有限，发展动力不足。实际上，总成本领先这种战略，并不适合中国的国情。也就是说，这种销量在开始的时候对企业有益，可以扩大企业的产能，降低单品的价格，但从长远来讲，在竞争越来越激烈、产品同质化越来越严重的情况下，这种销量对企业来讲就会形成一种制约。不仅如此，企业还会出现一个典型的特征，就是产品老化，渠道老化，这对于企业来讲很危险。在饮料领域，露露就属于这个范畴，新产品推广能力非常差。笔者认为，六个核桃的成功，与露露新产品推广能力差有很大的关系，如果当年露露能够将核桃露产品推广成功，可能今天的六个核桃就是其第二品牌了。垃圾销量是销量小、价格低。这种销量对于企业来说，可能会出现在一些新开发的市场，或距离根据地市场比较远的市场上，企业不够重视，任其发展。由于运距比较远，这样的市场对企业几乎没有什么利益。这样的市场之所以称他为垃圾销量，是因为即便拿下了这个市场，最终也就是收获了一个问题销量。潜力销量是销量小、价格高。这个方式符合大多数企业的运作规律，尤其是消费品企业。在推出一个新产品，或进入一个新市场的时候，都是高举高打，为后续大规模进入市场留足价格与操作空间。其目的在于对消费者的培育和进行市场积累，寻找市场切入点，为大举进攻做前期的侦查。如果这样的市场操作得好，寻找到市场机会，就会转变成大销量、高价格的超级销量。超级销量是销量大、价格高。对于大多数企业来讲，这是企业的根据地市场，他为企业提供给养，为企业发展提供原动力。很多人误认为这是企业形象产品产生的价值，实际上，凡是有形象产品组合的企业，其形象产品恰恰很难产生销量，就是一个没有销量的形象。食品饮料领域的老大娃哈哈，就是超级销量的代表：700亿元的销售额，120亿元左右的利润，这不是传奇，而是娃哈哈搞清楚了销量的本质，知道各种销量之间如何转化，知道超级销量的操作方法。3．销量如何实现为什么当前的营销理论不能够给企业带来销量？其根源是因为没有从销量角度去思考整个营销链条，甚至不知道销量是如何产生的。很多人单纯地认为王老吉定位一个“怕上火，喝王老吉”就成功了，六个核桃定位一个“经常用脑，多喝六个核桃”就做到了近60亿元，事实上，你不知道的是人家的渠道执行力有多么强大。王老吉被广药拿回去之后，销量为什么大不如从前？很大的一个原因就是渠道力不足。销量＝铺货率×流转率×核心单品数这个公式对于做快消品的人来讲再熟悉不过，这个公式是从销量角度诠释营销的基础。铺货率是什么？就是将渠道的基本动作重复做。这里边包含经销商的选择与管理，终端拜访与动销等。流转率是单店的销售流转速度，是铺货率的前提，如果流转率不行的话，铺货率越高，企业的损失越大。那么，如何提高流转率呢？要从几个方面进行：一是品牌认知的建立，用词语、名称、符号让消费者快速认知；二是产品本身要有销售力；三是产品包装在终端要能跳出来，并能自我销售；四是广告、促销要有销售力；五是渠道的执行力，比如终端生动化的执行能力也是促进产品动销与流转的一个重要工作。核心单品数，就是当企业一个拳头产品打出去之后，接下来能够打造出多少个核心单品，核心单品可以有效地组合，占据不同的价格带，至少要做好企业战略的守护神。其实，就是企业整体的产品战略，从一开始就要确定哪支产品是拳头产品，哪支产品先推向市场，哪支产品次之等。换句话说就是，不要等产品老化了再推新品，而是在一开始就已经将产品家族规划好，等待时机一支一支地推向市场。这就构成了完整的销量组成部分。他覆盖了品牌战略、产品战略、价格推广、渠道执行、品牌设计整个营销链条。当然，企业的不同阶段，企业战略的差异，也决定了这个公式的侧重点与走向。不记得谁做过一个形象的比喻，说种子播（铺货）下去，要浇水（品牌）、除草（促销）、施肥（广告）、松土（产品）等才能使产品茁壮成长，实现销量。当然，企业在发展中，还要时刻监控销量，不断进行调整。这都是具体操作层面的事，尤其是区域经理关注的事。
听其言，会其意
下面一句是“子曰：书不尽言，言不尽意；然则圣人之意，其不可见乎？”跟上面大有卦确实关系不大。我们且不管它，继续来学习。这句话比较好理解。一方面在说文字是不可能把你想要说的话表述完全，另一方面即使你有本事把你要说的话全部说完，说个三天三夜不停，但是语言、文字还是不能把你内心的真正想法表达清楚。搞心理学的朋友就很明白这个道理。往往一个人说出一句话，你必须从侧面乃至反面去理解，才能体会其中的意思。前两天到一个图书馆讲课，吃饭时那边就有人说，来，敬国学大师一杯，以茶代酒啦！我一听味道不对，回了他一句，狗屁国学大师，你不要骂我！你全家才是国学大师！大家哈哈一笑。现在社会上是“大师”满天飞，都滥市了。过去称“大师”那是不得了的！在佛教中，成了菩萨才有资格叫大师！我这样的人都成了国学大师，那真是羞死先人板板了！所以对于有些人，你就看得出来他是话里有话，是真的在恭维你还是在骂你，要分得清楚才行。不然，被人骂了，你还沾沾自喜，那就蠢到家了。语言对心意的表达确实有它的局限性，即使不是有意正话反说，而是想用准确的语言来精确地表达思想，实际上都未必能表达清楚。因为我们的思维内部和我们表达的语言之间，还隔了一个东西。隔了一个什么东西呢？就是逻辑。我们的念头，东一个西一个，是杂乱无章、毫无逻辑可言的。我们坐在那里不说话，眼睛一闭，脑袋里往往就是乱哄哄的你方唱罢我登台。为什么有些人晚上老是睡不着，就是因为东一个西一个的念头，一会儿扯到这了，一会儿又扯到那了，老不消停，毫无逻辑。但是，如果你要表达出来，你要说话，要写文章什么的，你就必须要用逻辑给它编个框框，前因后果，一个事情的产生、发展、高潮、结束，起承转合等等这些，你都要用逻辑把它很清晰地串联起来。如果你说话写文章没有逻辑，完全按照你脑子里面冒出的念头，想什么就说什么，冒出什么就写下什么，那就很麻烦了。有没有这样说话的人呢？有！你看精神病院里面住的都是这种人。他就是内心里面怎么想就怎么说，没有逻辑思维在那里把这个关，让普通人听起来，就觉得他是天一句地一句，不知道在说些什么。实际上精神病人很本真的，他说的就是他的心里话，只不过这些心里话直接脱口而出，毫无逻辑可言，人们只能把他当成疯癫语来看了。还有，书读得多的人往往也有这种经验，就是看其书不如观其人，听其言不如会其意。你看有些人在书里面写得冠冕堂皇的，很不错，看了以后就很想去认识这个作者，等到和作者真正一接触，味道就未必如此了。听某人说话觉得很有道理的，但是你看他做的事情和他说的话一对照，就是两回事了。因此，一个人所表达出来的东西，和他本人的内心往往都是有矛盾的，所以古人说“尽信书，则不如无书”。读史也是如此，就比如二十四史，如果你能把文字背后隐藏的东西读出来，那还差不多；如果你没本事把文字背后的东西读出来，你一天到晚都泡在书里面，也许你就会被史书蒙蔽了。所以，现在治史学的人大多很聪明，正史要看，但还要看野史，此外，还要看一些坊间流传的话本、小说，都要互相结合着来看，从各方面相互参照，这样一来，也许就能找到一个真实的历史感觉。这和我们学《易经》，学打卦、解卦，都是一个道理。打一个卦出来，我们要先看看本卦是什么意义，接着还要从反面来看，看看它的错卦说的是什么道理，然后还要综合来看，看看综卦又说了什么。从哲学上说，要从正、反、合三个角度来看问题，先从正面看，再从反面看，然后还要将正反两方面综合起来看。因此，语言文字和人的精神之间关系非常微妙。佛教中讲学习佛法的原则，是“依法不依人，依义不依语，依智不依识，依了义经，不依不了义经”。从道理上来说，“依法不依人”，我们要听的是佛法的道理，而不是哪一个人说的话。不能因为你崇拜了某个大师，就认为他说的任何话都是圣旨，而是要看他的话与老佛爷传下来的法是相符合的呢，还是相悖离的？“依义不依语”，对于文字，你要判断文字背后的意义是什么？如果你明白了文字背后的意义，那么文字对你来说，就不再是最重要的了，其背后的真义才是最重要的。“依了义经，不依不了义经”，佛经里面有了义的经典也有不了义的经典。了义的经典按我们一般的说法，大乘经典，如《金刚经》、《楞严经》、《维摩经》、《法华经》、《华严经》等等，都属于了义经典，小乘经典一般都是不了义经典。你既然要学佛法，就要学了义经典，以了义经典的道理为准。但是话又说回来，了义经典也都是由文字组成的，你能不能真正明白它的义是什么？你明白了其义之后，还要区分哪些是了义？哪些是不了义？所以，如果你真正明白了什么是言外之意，什么是了义，那就算在法理上面学通了。
（四）如何有效激活组织？
情境案例某集体下属纪念币制作单位，由于市场机制的变化，从原来的辅助角色，变为以市场为导向的盈利角色，本来品牌很好，市场很好，领导也支持，但由于企业的“个人自扫门前雪”的机制，很多事情无法执行，让市场经理魏哲头痛不已。简单的搞一次线上销售，库房没有人发货，到点就下班，所有人额外的工作一点都不想做，顾客想要买的东西，库房里有但是没有人愿意去找，就索性不卖了，财大气粗的不得了，一副不差钱的样子。这样的情况，人事裙带关系就更多，论资排辈的老资格，销售、财务、市场、行政、库房几乎人人都差不多的工资水平，啥也不干也要20万，干的多了类似也就年底多三千元奖金，别看就三千，居然还弄的大家争风吃醋，除了维护自己的面子，没有什么了。如果你是魏哲，会采取什么样的方式去激活组织呢？智行解析首先，老牌的传统企业转型的弊病，一堆资源在手上不好好利用，让人唏嘘不已，如果不打破这种“大锅饭”式的关联机制，是无法让企业拥有活力的，人浮于事，得过且过的生活，激活就成为笑话。其次，构建“物竞天择、优胜劣汰”的机制，即使是事业单位也可以轮岗分配，只是要有雷霆手段，内部竞争不激烈，依靠资源啃老，始终会被外部竞争所吃掉，组织需要永不停息的变革。最后，孟子云：“无敌国外患者，国恒亡”，内部的竞争机制和外部的竞争机制都会促进企业的快速发展，一个组织才不会一潭死水，成为有活力、有魅力的组织。纵横职场第一、运用GE公司的“271法则”“2”团队中20%的员工是核心员工，给予更大的目标舞台，培养成为团队的领导者。“7”团队中70%的员工是要培训成为技术骨干；“1”就是团队中10%的员工是要主动fire掉，实现优化；组织负责人应该把精力放在激发20%的核心成员和淘汰10%的阻力成员上，才能让组织保持活力，从而实现组织赋能。如果公司有同级别的10个主管，那么这10个主管也可以横向排序，排出来20%升官发财、70%好好成长、10%的人如果两个考核周期不合格就劝退离职，一个组织的活力主要是靠20%上面的人带动，让带头的20%有动力，他们可以享受到公司奖金的40～50%，淘汰最后10%的阻力人员，创造出只有动力没有阻力的组织机制，保障企业持续不断发展前进。激活案例：《阿里“721”竞争机制应用》阿里巴巴的价值观和综合评定去寻找和培养“猎犬”型人才猎犬：有业绩也有团队精神，是阿里寻觅和培养的人才；野狗：业务能力强，但是价值观不符合公司要求，在公司的教化无方的时候需要“杀”掉；小白兔：业务能力较弱，但是很符合公司的价值观，阿里会给机会让小白兔成长，在业务能力没有得到提升的情况下也是需要清除掉的。第二、价值观考核激活组织：对于“吃大锅饭”不配合工作的人，除了业绩平均以外，还有就是价值观与商业组织要求不匹配，如果建立有效的考核机制，讲很有的发挥作用。这一点阿里巴巴的考核机制非常有效，可以提供参考：《阿里巴巴组织价值观评价表》价值观5分4分3分2分1分客户第一（5分）具有超强的服务意识，防患于未然。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。于客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。尊重他人随时随地维护阿里巴巴形象。团队合作（5分）有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。积极主动风向业务只是和经验，主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。拥抱变化（5分）创造变化，并带来绩效突破性的提高。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。适应公司的日常变化，不抱怨。诚信（5分）能持续一贯的执行以上标准用于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止。不传播未经验证的消息，不背后副负责任地议论事和人，并能正面的引导。通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点。表达批评意见的同时，能提出相应的建议。诚实正直言行一至，不受利益和压力的影响。激情（5分）不断设定更高的目标，今天最好的表现是明天最低的要求。碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功。以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩。热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。敬业（5分）遵循但不拘泥于流程，化繁为简，用较小的投入获得最大的工作成果。能根据轻重缓急，来正确安排工作优先级，做正确的事情。持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。上班时间至做与工作有关的事情；没有因工作失职造成重复错误。【考核说明】①无论是员工自评，还是主管考评，都要以具体的事例为基础；②考评分数可以为“0”，分数可以以0.5分呈现。③标准是一层层设置的，只有达到3分行为标准之后，才有可能符合4分的行为标准；④考评成绩过低（小于0.5）或者过高（大于4分），经理需要做出说明。【考核周期及程序】①价值观的考核和业绩考核一样，需要每个季度一次，且各占员工总绩效的一半；②考评分为员工自评和经理考评，员工先对照价值考核细则自评，之后经理进行考评；③经理会将考评分和员工自评分对比，之后会找员工进行面对面的绩效谈话。【考核结果及指导】阿里巴巴的员工的价值观考核结果可以分为优秀、良好、合格和不合格四大类。《阿里巴巴价值观参考结果》得分等级意见备注27～30分优秀不影响综合评分数，但要支出价值观改进方向。任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，无奖金。23～26分良好19～22分合格0～18分不合格无资格参与绩效评定无奖金第三、层级晋升合伙人制度：企业经营的层级合伙人制度，让每个人都可以有多条上升路径，可以行政上升管理层级，也可以专家晋升管理层级，让每个人都有上升的空间。再次以阿里体系给大家展示一下：HRBP（Humanresourcebusinesspartner）人力资源业务伙伴，阿里巴巴人才发展体系P级别基本定义对应M级别基本定义政委P14马老师M9集团CEOP13首席科学家M8子公司CEOCPOP12科学家M7资深副总裁总政委P11高级研究员M6副总裁P10研究员M5高级总监大政委P9资深专家M4核心总监P8高级专家M3资深经理P7技术专家M2经理小政委P6资深架构师M1主管P5架构师P4初级专员P3助理P2一般员工P1初级岗位总之，要激活组织，就要让人员动起来，有上升的通道，有竞争的机制，有进步的思想，这样才能调动大家积极性，成就伟大而优秀的组织。「刻意练习」根据自身组织的特性，从晋升通道、竞争机制、思想价值观考核引导方面入手，来有效改进组织机制，成就非凡。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
二、公司如何面对失败
公司之所以遭到创伤，是因为事前没有做好充分的应对准备，没有看到某个问题正在悄然向走来。比如，一个威胁自身竞争力的因素、一场文化变革、一项新技术等。采取什么样的补救措施，才能尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率？我们给出以下六条建议。(1)直面创伤，选择最佳的方法重新点燃员工的激情。(2)留住优秀人才，采取一些鼓舞人心的举措。短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份，以此留住人才。(3)基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。分辨出哪些信息对公司有用，然后深入分析，明确地找出影响成本和增长的因素。(4)采用快速敏捷的战略制订过程，倡导“五张幻灯片法”：分析竞争格局、竞争对手的最近活动、自己最近一年的活动、竞争环境未来可能的变化以及自己的优势。(5)建立现代化的组织结构。(6)让自己的担忧变得更有意义：真正愚蠢的是因自己有所担忧而焦虑不已！只要能弄清楚自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧！
1绩效管理与企业业绩增长
如果仔细对比分析优秀企业的薪酬数据与人效数据，就会发现一个惊人的秘密：优秀企业往往能够在人工成本率可控甚至较低的情况下，让干部获得了较高激励（奖金）。也就是说，这些干部的高收入，是在他们创造了高业绩的情况下获得的，因而相对来说并没有增加企业的人力成本。图7-1、图7-2可以看到，两家公司人均销售收入均有上升，但明显A公司增长幅度高于B公司，两家公司人效差距越来越大。同时，A公司员工薪酬增幅也明显高于B公司，说明A公司员工成长性更好，但A公司的人工成本率却一直低于B公司。这也印证了前面的观点：通过人效的提升，在公司整体人工成本率可控的情况下，员工还能收获更高的薪酬。图7-1A公司和B公司销售收入对比图（单位：万元）图7-2A公司和B公司薪酬（单位：万元）与人工成本率对比在这里，可以看到一个良性循环：分得越多，创造的价值就越大；创造的价值越大，分得越多。平均来说，优秀公司员工可以拿到全行业最高的薪酬。A公司花费的人工成本占比更低，但激励作用更大，这就是杠杆效应。本质上，A公司员工的报酬并非公司付出的成本，而是员工自己从创造的高额价值中分享的，在这个过程中，绩效管理将人工成本转化成了公司的人力资本投资，通过充分利用而创造了更高的价值。有句话，叫做优秀的人才，都是免费的，意思就是对于优秀的人才，相对于他所创造的价值，你给的只是一小部分。人才本无标准定义，全看他是否做出了价值；而对人也并无一个一开始就能够确认谁是人才、谁不是人才的定论，完全是在后天发展出来的。难道钱多了就成了人才？这里面的奥妙是，利用对人性的掌握，真正撬动了“人力资本”。所谓的给钱，并不是先砸一堆钱下去，而是先给一个给钱的标准、政策，干成后严格按照契约兑现而已。这样才能“撬动”人力资本。所谓的杠杆，就是敢于依据员工的贡献给出超高的回报，而且坚决按约定兑现，这是优秀企业共同的大胆之处，美的如此，华为更是如此。事实上，人的潜能是无穷的，尤其对于渴望成功、渴望财富、渴望尊重的人才而言，这种规则约定下的高回报，会让他们的潜能得到最大地发挥。这表明了经营绩效管理的本质：普通人在这种激励下，实现了快速成长、创造了更多的业绩。
第四节 文化的力量
一、茶叶企业文化误区企业文化不等于老板文化。每家企业都是有文化的，关键是看这个文化是什么样的文化。我们看到每家茶叶企业的网站里都会谈到品牌文化的内容，但是这些内容很少是企业实际的文化内容。而企业里真正的文化更多是老板文化，老板的性格是什么样的，老板做事情的方式是什么样的，企业的文化就是什么样的。企业的文化有一个核心组成部分是老板文化，但是老板文化并不能完全代表企业文化。企业文化应该由能得到绝大多数人认可，并能激发员工正能量的思想和行为习惯的总和。茶文化不等于企业文化。做茶离不开茶文化，茶文化源远流长，这让每家茶叶企业都会或多或少吸收并传播一些茶文化。但是茶文化并不是企业文化。茶文化是整个茶叶行业的文化，不是一家企业的文化，消费者感受到茶文化也无法与企业对应起来。企业文化应该是员工、消费者都可以感受到的一种精神，一种行为准则。茶文化虽也会有这些内容，但却不是企业所独有的，所以茶文化不能等同于企业文化。企业愿景不等于企业文化。有些人认为，企业愿景就是企业文化，其实这也不对。企业愿景更多的是企业的理想，理想和文化是不一样的，例如中国共产党建党的时候，愿景是建立共产主义，而共产党的文化更多是体现在为人民服务方面，所以说愿景也不能代表企业的文化。企业文化和愿景会有一定的相关性，但并不是完全一致的。其实，茶叶企业的企业文化未必要像大型企业那样做得很正式，也未必要完全成文，在企业发展过程中也会有不成文的、暂时性的。但是这个文化应该得到大家的认可，并可以指导员工行为，同时能让消费者感受到的一种积极正面的精神和行为。二、企业文化是如何产生的管理界有句俗话：“三流的企业人管人，二流的企业制度管人。”一流的企业文化管人，企业文化的重要性不言而喻。但是文化是一个非常虚的东西，它不像渠道，很容易就可以看到，有多少家店一目了然。文化是看不见摸不着的，但是又是无处不在的。要建设企业文化，要先知道企业文化是怎么产生的。通常来说，企业文化有以下三个产生途径。第一，老板性格特征。企业老板作为企业的创始人，在企业初创阶段就灌输了强烈的个人感情色彩。不管大企业还是小企业，都有很强的创始人印记，例如阿里巴巴的武侠文化，华为的狼性文话。茶叶企业多数还未形成系统的文化，但是老板的印记却非常明显，纵观茶叶行业，还没有哪家企业脱离这种现象。例如，有些企业老板管得比较细，其他领导层基本上只是一个执行者，所有的人习惯听老板的指令行事。而有的老板管理相对比较人性化，企业文化就是相对比较温情的。第二，员工自发形成。员工自发也会形成一定的文化。有些企业管理相对比较人性化，在长期的工作过程中，员工养成了一种懒散的文化。每个新人来了，这个习惯都会像传染病一样的传染给新同事。也有一些比较好的，例如有个初创不久的公司，员工年纪相当，背景相似，他们多数有强烈的求知欲和进取心，所以经常在一起探讨知识和技能，这样就在企业里形成了一种积极向上的文化。但是这种员工自发形成的文化积极性容易丢失，而消极的容易保存下来。第三，企业有意引导。有些企业在发展过程中发现了文化的重要性，因而积极引导员工的行为。通过奖励好的，惩戒坏的，以此建立适合企业发展的文化。这些文化要基于企业的实际情况，一步步来，不要想一步到位，在发扬现有好的文化的同时进行企业文化的提升。三、文化是潜移默化的力量文化就像雨水，润物细无声；文化就像空气，你看不见它，它却无处不在，你以为你不需要它，但它却是必需的。很多茶叶企业还处于初创阶段，这个时候建立一个好的企业文化对企业的未来发展将会带来极大的好处。企业文化建立企业的道德。如果说制度是法律，那么文化就可以说是道德规范。制度是基本的要求，文化则是更高标准的约束。制度随着企业的发展而变化，而文化有一个规范，只有少量的调整，不会有太大的变化，在企业发展的历程中，文化更有延续性。一个社会在没有法律的时候就有道德的约束了，一家企业也应该如此，先有道德，再有规范。企业文化指引员工的行为。制度通常是强制要求的，而文化是自觉遵守的，通过文化指引员工的行为会更容易。文化是个人在群体中遵守群体行为准则的一个过程，。这个过程首先是受到环境的影响，然后才变成个体的行为标准，最后成为习惯。所以企业文化对员工行为的影响非常大，如果我们没有建立一个良好的文化氛围，那么就得花很大的力气去改变员工的不良行为，这样企业的成本会非常高。文化能将企业价值传递给客户。文化既然是企业的道德准则，那么就一定会出现在员工的行为中随时出现。这样员工在与客户交流的过程中，客户一定能感受到企业文化。一种好的企业文化，能把客户都吸引过来，而一种坏的文化，则会像传染病一样，被人拒之门外。文化是企业能否基业长青的关键。世界上最长寿的企业是宗教，宗教能延续几千年，依赖的核心就是文化，这种文化不断地有人走近、学习、实践、传递，由此生生不息几千年。没有文化的企业很快就被市场淘汰，茶叶企业有其他行业不具备的一个文化优势，如果能把企业文化与茶文化进行有效的嫁接，那么企业文化将得到一个很好的提升，企业的影响力也会随着文化的传递越来越强。
第一节小磨坊的故事
从前，有一个小山村，十来户人家，自耕自种，辛劳而自足的生活。小村庄边有一条小溪，常年流水不断。庄户人家，打米磨面，全是手推石磨，异常辛苦。【机械化】于是，村里人凑钱，在小溪边建了一个水轮磨坊，以水带动石磨，实现了机械化，极大的减轻了人力劳作，小磨坊从手工生产进入机械化时代。【电气化】后来，外面打工的青年人，带回了一台发电机和电动机，水轮发电带动电动机磨面，而且还能点灯，从此小磨坊从机械化进入到电气化时代。【电子化】由于电动磨面效率高，省时省力，不仅仅本村的人来磨面，邻村的也来了，小磨坊开始有专人管理，并收取一些成本，按照磨面的量和时间来收取费用，为了便于统计机器使用时间、电量、磨面量等，小磨坊增加了电表、磨面计时器、电子称等，并实现了自动打印费用，小磨坊进入电子化时代。【信息化】小磨坊名气越来越大，周围乡村的都来磨面，尽管小磨坊扩大了规模，但排队的人很多，管理员干脆做了一个手机APP，磨面的村民可以自己看有哪些时段可以去磨面，并直接网上排队、微信支付结算。大家感觉超级的方便，小磨坊信息化解决了排队和支付的问题，管理员轻松了很多，并且小磨坊开始盈利了，本村的村民不仅仅能磨面，还在年底有一些分红收入，村长组织成立了小磨坊公司，小磨坊公司为了算清楚财务收支，请咨询公司来上了一套财务软件系统，小磨坊进入管理信息化时代。【数字化】随着业务的增长，小磨坊公司开始扩大规模，市场化运作，全面转变经营方向，由简单的提供磨面服务，转型为面粉经销商，依托磨面业务，向上游延伸，打通采购供应链，收购各类小麦；向下游延伸，形成面粉直销，周边的村民已经不用再来磨面了，直接通过小磨坊网上平台，用手机下单，就可以买到小磨坊公司不同种类的面粉，而且还可以由小磨坊联营的快递小分队直接送到家，如果再增加1元钱，还能参加县里的保险公司的“不是当年新面粉赔10元”的保险活动，完全没有后顾之忧，小磨坊进入数字化时代。【智能化】为了提高产量和销售量，小磨坊公司对磨坊设备进行了升级，实现了全封闭无人化磨坊车间，自动化设备实现小麦进入到面粉产出的全过程无人化，各类视频和传感物联网能监控生产全过程，同时，基于近年各家磨面的情况和面粉销售情况，以及每年小麦收成，用大数据进行分析，更加精准了解各家面粉消耗情况，喜欢的面粉口味等，实现了对村民的精准服务，现在只要在小磨坊买过面粉的村民，发现家里面粉快用完的一个星期，就会收到小磨坊微信的推送建议，建议里的面粉类型和用量正好是家里喜欢的，点一下确认键，第二天面粉就送到家，甚至小磨坊还可以配送馒头、面包等熟食，现在村民们除了点确认键，好像没有什么事情可以做的了，小磨坊进入智能化时代【智慧化】上个月，村长兼小磨坊公司的董事长，接受了县里的表彰，成为“县数字化转型模范”，村长在表彰会上发言了，除了感谢县委的领导和TV外，宣布已经与咨询公司签署了“智慧小磨坊的战略规划”的战略合作，小磨坊将全面智慧化，争取明年创业板上市。 再后来，上市后小磨坊公司，扩大规划，效益更好了，让村民都富裕了，由于是智慧企业，村民无事可干，年轻人打架的、赌博的越来越多。村长从哈拉佛商学院游学回来，已经从企业管理中洞察出人性的本质，企业智慧了，人也堕落了，人还是比较有事情做。联想到现在城里人都喜欢绿色、手工食品，于是，小磨坊成立了“传统工艺、手工磨面”的事业部，将村里游手好闲的年轻人集中起来，采用传统手工磨面工艺，生产“手工面粉”，价格是机器磨面的两倍，在城里畅销，大家反映“有妈妈那碗面”的味道，而村里的年轻人，有极大的成就感，也不打架了，也不赌博了，专心研究手工磨面的工艺，村长挺高兴，并决定从上市公司剥离出来，全手工、小规模、精品化、高利润的手工磨面坊，已经开始申请“非遗”了。讲完小磨坊的故事，延伸到对人类生产力发展的思考，今年ChatGPT横空出世，世人惊恐“碳基文明之后是硅基文明”，那么从数字化到智能化，再到智慧化后，人类生产力的发展又会到什么化，还是重新回到新的起点，不得而知！
圆桌讨论：如何克服成长中的人才与创新之痛
（三）目标
企业明确目标后，在构建内容和具体实施上就能做到弹性处理，如果外部环境发生变化，企业需要及时调整内容，采取具体措施的时候做到富有柔性，落地效果更佳。组织治理体系的目标包括以下四个方面：（1）组织治理体系的目标是实现企业战略，组织治理体系和企业战略共同构成一个整体。美国商业史学家钱德勒（1918－2007）在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点，即战略决定结构。如果企业业务复杂，那么组织结构也必定复杂。后来钱德勒说这种表述不够准确，企业的战略和结构其实是一体的，很多时候不是战略决定结构，而是结构反过来影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定企业发展的方向，一旦组织结构稳固下来，企业员工全部适应了这种结构，你再想改就很困难。企业在刚开始创业的时候是业务决定结构，当组织定型后，会反过来影响业务。组织就像一个逐渐成形的河道，业务和战略是水流，刚开始，水流冲击出河道的雏形，到后来，河道变得稳定，水流越来越受到河道的牵引和制约。企业管理者制定企业战略的时候会深切感受到一个事实：因为组织的限制，很多机会并不属于你。我们在这里达成一个共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，这二者是一体的。（2）组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是服务于某些群体的利益，尤其是大股东的利益。为什么要强调这一点？因为个别企业将组织治理体系服务于某个群体的利益，尤其是用于保护大股东的利益。我帮一些公司做新业务方案时无法开展业务规划，究其原因，是公司的治理结构改造没有完成，企业还是老板说了算，组织结构形同虚设。老板把自己的利益置于企业利益之上，他认为企业是属于自己的，把企业作为实现自己人生理想的舞台，而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种组织体系下，无法激发出新业务团队的创业热情。总之，建立业务的治理体系一定要服从于业务的市场竞争目标，要让业务具备竞争力，企业就应该设置相应的治理结构。（3）保证企业能够及时做出正确决策。对于新业务而言企业是一个对抗性组织，要明确规定职责和权力的归属问题，决策者不能擅自破坏规定。外部市场竞争激烈的时候，组织治理体系必须有利于企业管理者迅速做出决策，这样才能响应外部变化，满足外部环境提出的要求。（4）理顺内部关系，使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容其无限扩张，管而不死，活而不乱。这句话是任正非说的，对这句话进行阐释就是企业要通过组织治理体系理顺内部关系，比如研、产、销之间应该是什么关系，高层、中层、基层之间是什么关系，核心团队与外围团队之间是什么关系，等等。以上四点就是企业治理体系的目标，企业管理者应该牢记目标，细化每个治理板块的内容。
第六章如何策划成功的招商大会
企业招商之前除了要编制招商手册，还要策划招商流程，设计招商模式，抓住会场签约的机会，提高成交率。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载