热门：快消品零售营销老板
（三）流程规划POS法与OES法对比分析
在企业具体做流程架构规划时，面对流程规划POS法与流程规划OES法如何选择呢？笔者结合自身的经验，给出以下建议：（1）项目型运作公司，或者企业基本的业务单元是项目时，适合用OES法；相反，按库存生产、大规模分销的流量型公司适合POS法。（2）市场环境变化快、对市场反应要求高的企业，适合用OES法；相反，技术成熟，产品生命周期长，市场格局相对稳定的企业适合用POS法。（3）横向流程管理能力强、流程管理成熟度高的企业适合用OES法，相反，流程管理成熟度低，横向跨部门协同能力弱的企业适合POS法。
谁是真正匹配的人才
“我们今天要解决的问题就是，如何判断一个人才是不是真正的人才，我可以这样说吗？”“是的，如果能解决这个问题，其余相关的问题就可以迎刃而解了。”“好，今天我们一起努力解决这个问题。首先，我想问您，您觉得如今公司最迫切地需要什么类型的人才？”“我觉得熟悉互联网电商运营的人就行，我们先解决电商的问题。”她回答。这句回答暴露了一个问题：她对这件事的理解，简单了。于是，我继续引导。“公司如今由传统渠道转型到互联网电商模式，您认为这件事是延续以往经验的事情，还是全新的事情？”她思索了片刻，回答：“我认为，这件事既和之前的经验有关，又彻头彻尾地是一件全新的事情。”这个回答非常棒，我示意她详细说说。“说它和之前的经验相关，是因为毕竟都在销售产品。因此，对产品的理解与之前的经验相关。除了这一点，其他因素几乎都是全新的。“比如电商的销售方式是直接针对车主而非经销商，决定了电商的运营团队和公司之前销售团队的人选，管理方法都会彻底发生变化。之前我们提供的主要客户服务是给店里的导购人员提供事关产品和销售的培训，如今却要解决车主使用产品的相关问题，这也是不同的。“所以，除了产品的特性、使用与之前的经验相关，电商的其他要素基本上是全新的。”我很惊异她有这个认识，毫不吝惜地对她竖起了大拇指。“您过奖了。这是我花了3000多万元学费才学到的。”她笑了起来，笑容里有对我的赞赏、感激，更多的是对自己前期投资损失的自我揶揄。“如果您的事业后续有了进步，3000多万元的学费不贵！”我鼓励说。她点点头。“目前，我们达成了统一。公司转型电商也好，数字化平台都好，其实对于我们来说，是一件全新的事情。“也就是说，这属于再次创业，而不是在原有的基础上进行的升级。“你能分辨其中的差别吗？”很明显，她还没有想得这么深入，需要继续引导。“其实，您已经发现了这两种情况的区别了，只不过没有将这些区别仔细地进行分析。“您回忆一下，在创业的时候，在什么事情上花的时间、精力最多？”“找人，制定分销商制度，提供导购培训服务。”“这属于公司管理流程的建立，我这么说，您认可吗？”“是的。的确如此。”“是不是这些流程建立起来之后，公司的运营就顺利了，收入也增加了？”“是的，创业的时候，什么都乱糟糟的。后来步入正轨，公司就平稳盈利了。所谓的步入正轨，就是流程制度都建立了。新老员工照着做，公司就发展起来了。”“那么，我们可以认为要想创业成功，就必须从生意机会中，找到能满足盈利要求的内部制度和流程，不断打磨它，最后固定下来。“这是最重要的，是不是？”她思考了片刻，明白了我的意思，点头称是。“既然如此，转型互联网也有这个过程。互联网改变公司基本的商业模式。通过互联网平台，我们需要建立直接针对消费者的B2C模式。而公司之前所有的流程、制度都是面对经销商的B2B模式。“实际上没这么简单，因为B2C和B2B也可以细分为很多类型。但大体上，您可以感受到要想做好互联网转型，公司很多的制度和流程都要重建。“您能清楚我的意思吗？”“您这么一说，我明白了！这和选人有什么关系呢？”“这个我们接下来一起来分析。比如您现在聘用的这位负责转型的主管，他有腾讯的工作背景，是吗？”“是的！”“请问，他是腾讯的创始人之一，或者早期的员工吗？”“老师，腾讯公司的创始人团队或者早期员工，如今身价都很高，我们这种小公司可聘用不起！”“这正是我要说的。所以，我们只能去聘用那些在腾讯公司创业趋于稳定时，也就是公司内部的流程和制度都十分完善之后加入公司的人。“这些人离职了，或者认为在互联网大厂外面自己会发展得更好，我们才有机会去聘用他们，是吗？”问题问到这里，她已经猜到我要说什么了。“您的意思是说，我们做这个互联转型的项目，需要的是一位能够从经营中建立流程和制度的人，而非是一个遵守制度的人？”“恐怕是的。”“为什么他不能将成熟的制度复制到我的公司？”这是出现问题的下一个核心原因。因为这位管理者的思路很清晰，所以，咨询进展很快，这样我们就有时间讨论一下：为什么成熟的公司制度不能复制到一个初创的项目？“这个问题提得好！”我鼓励她。“在他加入您的公司的时候，腾讯是不是已经做得很大了？”“当然，那时候腾讯已经是互联网巨头了。”“那么，当我们试图将一家巨头公司的制度用于初创新项目上，会出现什么问题？”“杀鸡用了牛刀！”“是的。腾讯的创业过程中，公司内部的流程制度一直是变化的。虽然核心是具有互联网思维的，但制度会随着外部环境，包括商业和技术环境的变化而调整。“等到熟悉腾讯制度的人来到我们的公司，他脑子是已经调整的相对完善的流程制度，维持这种相对完善的流程制度需要的资源投入，是小公司不能承担的。“腾讯为了维持稳定的经营，获得持续增长的收入，必须确保自己的流程和制度十分完善，分工明确，但要承担极高的运营成本。“我记得您提到过，这位被公司挖来的人才向股东提及，自己在腾讯的时候，每个季度的市场推广费用预算就高达500万美金。“腾讯支付这个费用是很容易的。对我们来说，既没有必要给出这样的预算，也很难承担它。“所以，才会出现您描述的状况，杀鸡用了牛刀，不适用，却昂贵！”她很快理解了我的想法，不住地点头称是。“我们需要的是创新型人才，找来的却是守成型人才。他一定是个人才，但仅限于在完善的流程制度构建的企业平台上，才能贡献自己的价值。“而我们需要的人是能够从零开始打造和建设这个平台。”说到这里，她终于知道为什么挖来巨头公司的人才，在自己的项目上不能发挥出能力。其结果就是，公司觉得这位大才水平不行，而大才反过来认为公司的股东格局不够。“那我们要找什么样的人？”“我们需要的是一位年轻的创业者，熟悉互联网，对新的商业模式有想法，同时有很好的创业思路。只有这样的人，才有能力去开创新的事业。“这就好比文臣和武将。武将负责打江山，打下来的城池交给文臣守住和治理一样。”“我明白了！”她肯定地说。【后续进展】咨询服务之后，我答应帮她物色新的人员来负责公司的互联网转型项目。经过三个多月的筛选和面试，我们找到了一位优秀的有创业能力的人才。他只用了不到1000万元的投入，就将公司的电商做得有声有色，公司实现了互联网转型项目的初步成功。【管理提示】（1）任何变革，其实都是重新创业。管理者一定要明确这一点。虽然相比草创公司，发动变革的企业可能会在资金、商誉等相关资源的投入上丰沛一些，但对于重新打造战略变革的核心竞争力来说，资源的投入仅仅是一个环节。全新的核心竞争力，必须要以全新的内部管理流程和制度的建立为基础，这点毋庸置疑。（2）由具有相关公司工作经验的人来操刀企业的战略变革项目，很有可能是一个昂贵的误会。相关工作经验，很可能仅仅让一个人熟悉成熟公司的完善流程和制度，却并不知道流程为什么会这样，制度为什么是那样建立起来的。具有相关工作经验的人，如果只会复制成熟公司的流程和制度，可能会给战略变革带来昂贵的成本。（3）变革项目需要的是具有创业精神的人带头。具有创业精神的人，往往并不熟悉新事物。因为他具有超高的学习力和思考力，更有不满足现状的思辨思维。所以，这类人往往能够快速熟悉新事物，找到更本质的规则和流程，而且他们更有意愿开创新的事业。1【咨询提示】（1）思维逻辑清晰的客户可以很快找到解决问题的关键点，面对这样的客户，咨询顾问一定要保证自己的咨询意见也是逻辑清晰的。（2）遇到有失败经历的客户，一定要多多给予肯定。因此，我花了相当长的时间让她阐述自己的优势，最终发现她有很强的思维能力。鼓励才能让人产生信心继续探索，坚持变革。信心是行为的原动力，有了信心，客户才会采取行动，咨询方案才能真正落地。（3）咨询顾问要对自己提供的服务有清晰的边界感。边界感意味着当客户不断地提出新问题时，你要尽可能委婉地表达自己服务的局限性。对客户来说，多提问题可能会降低成本，但优秀的顾问心知肚明，一次简单的咨询不可能解决企业面临的复杂问题。“复杂的问题，没有简单的解决方案。”遇到不断提问，对某个问题却不求甚解的客户，你可以用这句话提醒他，你的服务是有边界的。
后记
TTT课程设计开发宝典围绕培训师赋能予人展开讨论，其使命是让培训师的课程设计开发更简单，使得教与学的过程更加愉悦。期待每位培训师能够基于“以学员为中心，以结果为导向，以友好为宗旨”的理念重塑教学体验，应用五四课程设计开发模型和案例式课程设计开发模型快速开发一门或多门属于自己的精品课程。让培训师喜欢“教”，让学员喜欢“学”，真正实现教学相长。期待书中的课程设计开发工具、方法，不但能够帮助培训师降低课程设计开发门槛，而且可以提高培训师的课程设计开发效率和质量，自然而然地重塑教学体验。让学习自然而然地发生是课程设计开发的终极目标，课程设计开发中非常关注学习目标是否精准、内容是否精确、活动是否有效、载体是否适用和效果是否迭代。课程设计开发的理念和方法毕竟是实践的产物，一定会随着应用场景、技术的不断发展而迭代更新。课程设计与开发过程是经验萃取和智慧精加工的过程，期待越来越多的培训师加入知识沉淀。相信随着课程设计开发模型的不断完善，总有一天会插上互联网和人工智能的翅膀惠及更多的培训师，真正让每位培训师在云端便可设计开发属于自己的好课。有一款由易然行发布的《数据驱动的商业智能领导力云端修炼沙盘》，便是一款SaaS模式的沙盘类学习发展产品。目前，这款商业智能领导力云端修炼沙盘天然地长在云端、学在云端、用在云端。相信未来会有更多数智化形态的学习发展产品和技术会助力我们成长和进步。有兴趣了解这款产品的读者可以发邮件预约访问网址：http://bil.yiranxing.online。电子邮箱地址：wlsmx@126.com，微信号：yonglexing；抖音号：621069763；微信公众号：学习发展生态圈。参考书籍1.[美]鲍勃∙派克.重构学习体检——以学员为中心的创新性培训技术[M].孙波，庞涛，胡智丰，译.南京：江苏人民出版社,20152.[美]莎朗∙L.波曼(Bowman,S.L.).4C法颠覆培训课堂——65种反转培训策略[M].杨帝译.北京：电子出版社,2015.73.[美]伯尼斯∙麦卡锡，丹尼斯∙麦卡锡.自然学习设计——面向不同学习风格者差异施教[M].陈彩红，庄承婷，译.盛群力校.福州：福建教育出版社，2012.114.盛群力.教学设计[M].北京：高等教育出版社，2009.55.[美]奥利弗∙拉茨伯格，莫汉伯∙索尼.感知型企业——数据驱动的商业决策演进[M].蔡强，余勇，译.人民邮电出版社,2018.66.丁磊.AI思维——从数据中创造价值的炼金术[M].中信出版集团股份有限公司.2020.57.在线学习资源：https://www.zhihu.com/people/stuart-54-14
第一节技术的发展曲线
伴随着数据量不断的积累，计算资源成本不断的下降，人工智能技术研究不断的精进，人工智能的发展与应用势必会呈现螺旋状的上升。对于人工智能而言，普通公众看到的是智能应用的惊艳，科技公司看到的是大势所趋的必然，传统公司看到的是产业升级的机遇，而国家看到的是技术革命的未来。我们普通人可以不关注科幻片中的智能生活何时出现，却无法对人工智能在经济、生活方式、文化方面所产生的巨大影响视而不见。智能推荐作为人工智能领域较成熟的商业化应用，其未来的发展必然与人工智能整体的发展保持较大的一致性。在20世纪50年代到60年代，伴随着通用电子计算机的诞生，人工智能已经悄然的在实验室崭露头角。以艾伦·麦席森·图灵提出的图灵测试为标志，数学证明系统、知识推理系统、专家系统等里程碑式的技术和应用掀起了第一波人工智能的热潮。但那个时代，无论是计算机的运算速度、相关设计还是算法理论，都无法支撑人工智能发展的需要。随后，人工智能技术的研究和应用陷入了长期的瓶颈期。在20世纪90年代，基于统计模型的技术悄然兴起，并在语音识别、机器翻译领域获得了不俗的进展，但那时的技术仍然不够好，已然达不到人类对于智能应用的期待。直到2010年，随着深度学习技术的成熟和计算能力的大幅度提高，人工智能才重新回到了人们的视野中，并获得了前所未有的热情与重视。与前两次人工智能热不同的是，这次的人工智能的多个应用实现了多个商业化场景的落地，并达到了人类可以使用的标准。例如我们早已习以为常的人脸识别、刷脸开机、支付，例如语音翻译已经可以部分代替人类翻译，甚至自动驾驶汽车已经跑在了北京的五环路上。智能推荐也经历了类似的发展过程。如图6–1所示。图6–1高德纳咨询公司技术成熟度曲线近年来，关于智能推荐的算法模型不断地被研究被提出，例如Wide&Deep推荐框架、图神经网络等，而推荐模型的发展与应用归根结底是提高推荐结果准确性和扩展性的过程，是一个用户会喜欢多少推荐结果的概率问题。概率问题自然会有发展空间，也有不可掩盖的天花板，同时还得兼顾商业的成本和价值。而推荐系统又是高容错性的智能应用，其与自动驾驶的区别在于，自动驾驶追求的永远是解决0.001%不确定性，而对于推荐系统来说，即使实现了90%~91%的准确性，对于目前所实现的商业价值的影响也并没有那么大。所以，只有在应用范围、商业价值得到突破、扩大之后，技术层面才会再进行革命性的突破。当现有技术不能满足新的、更多的应用场景，且现实中又有亟需解决的问题时，便会有更多优秀的人才进入推荐技术的研究领域，并生产更多、更适配的推荐技术，从而获得技术层面的迭代。在短期内我们可以预见的是，推荐系统的技术的发展会不断的精进，不断的实现更高概率被用户喜欢的推荐结果，但因为商业价值的考量会逐步的趋于稳定，达到一个投入成本与产出的平衡点。而从长远来看，推荐技术的发展会伴随着更多商业场景落地、满足商业价值的需要而呈现螺旋式上升的态势。因此，真正能给普通老百姓、企业、国家带来价值的是，推动推荐技术发展，让智能推荐在更多场景广泛应用。
第三节转型中的牵引TMO
转型当然是一把手工程，但转型也不可能由一把手天天来抓。企业转型的过程，是一个凤凰涅槃的过程，首先这是一个长期的过程，其次这个过程穿插了多个业务设计和系统实施项目，这个过程也是跨企业多个业务覆盖企业所有业务管理，因此通常应该有一个相对常态化组织来管理与推进这个工作，这个组织就是企业转型办公室（Transformationmanagementoffice）。转型项目办公室（TMO）的定位为企业转型的策划者、推动者和评估者。TMO向公司转型的发起者（创始人/董事长/总裁）汇报，负责推动变革转型顺利落地，保证企业各业务的转型工作一盘棋，各项转型工作横向拉齐纵向做深落地。变革转型前，TMO是整体转型和各阶段具体工作的策划者，收集转型需求洞察公司管理和行业实践，筛选转型需求，对转型的可行性与必要性进行分析，提出转型提案，上报公司高层决策。变革转型中，是转型各项工作的推进者，制定转型项目目标、价值、蓝图、计划，组织转型项目的各方资源，对转型项目的里程碑进行管理，对转型项目过程的资源进行协调，协同多转型项目的衔接与整合，并对参与转型的外部咨询商和实施商进行管理。变革转型后，组织对变革项目的最终评审，组织对变革项目的复盘与评价，推进变革落地宣传，督促变革在流程和IT的固化。TMO人员应该是复合型人才，应该具有几个特征：首先是熟悉企业并高度认同企业的文化与价值管理，其次是主动性强，用于创新与挑战，第三是具有跳出业务与部门的全局视野与思维，能站在全局看问题想问题，第四是有清晰结构化思维和良好的沟通、表达、协调，以及向上管理和向下管理的能力，第五是具有一定的管理经验，在一定的管理岗位上有多年的经验。TMO应该是企业的内部的“黄埔军校”，进入TMO的复合型人才应该是企业高层看好的苗子或“后备干部”，通过TMO的筛选和参与到企业转型管理中，进一步强化了对企业战略的理解，增强了对企业全局的认知，并对企业未来发展的方向、路径有了清晰的认识，在转型过程中与企业各部门进行沟通、协调，解决问题，也对企业各业务和各业务间的衔接关系有更清楚的了，这个过程业务接触到行业最佳实践与咨询公司的方法论，思考问题套路章法更加高效有序，通过TMO这个黄埔军校的一二年历练，就可以成为独当一面大将了。
三、营销预测的基本方法
营销预测的基本内容，包括市场需求预测、市场供给预测、市场物价与竞争形势预测等，对企业而言，最主要的是需求预测。而市场预测是同市场调研紧密联系的，市场调研是市场预测的依据，市场预测是营销决策的基础，调研和预测的目的是为了实现营销决策的精确性和科学性。1、预测的步骤一般的，营销预测主要有以下七个基本的步骤，营销经理应据此进行预测：（1）确定预测目标。营销经理的主要工作，就是要把握好整个预测工作的重心。（2）搜集相关资料。通过各种途径、渠道和方式，搜集与预测对象有着直接或间接关系的资料。（3）资料的研判和调整。主要是研究、判断所获取的资料是否能符合预测所需。若不符，有两种方法加以解决：一是另外再搜集合适的资料；一是对资料加以适当的调整。（4）资料趋势的分析。通过图表、数据等方式进行分析，例如将其绘成历史曲线，或求算其长期趋势等，以明了资料变化的一般特性。（5）选择预测方法。选择预测方法时，应注意预测方法符合广泛性、准确性、时效性、可用性和经济性这五项基本的原则。（6）未来数字的预测。通过选择好的预测方法、模型，计算得出未来的预测数据。（7）可能事态假设的检定。即众多方面事实与统计方法假设进行检定，以及检定预测结果是否正确。2、预测的方法现仅列出企业最常用的几种预测方法，以供利用及参考。（1）专家会议法。这种方法就是通过召集专家开会的形式，利用专家的经验、知识和分析判断能力，对预测课题进行集体讨论，从而做出预测。这种方法的好处是可以相互沟通，集思广益；其缺点是参加人数有限，会影响代表性，易受心理因素的影响，或屈从于权威的意见，不愿修改已公开发表的意见等。（2）德尔菲法。二战后，美国兰德公司提出一种通过信函向专家进行咨询的预测法，称之为德尔菲法。它既可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷，又可以避免个人一次性通信的局限。在收到专家的回信后，将他们的意见分类统计、归纳，不带任何倾向地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断，提出新的估计。如此多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果。其缺点是信件往返和整理都需要时间，所以相当费时。所以，德尔菲法一般适用于总额的预测，而用于区域、顾客群、产品大类等的预测时，可靠性较差。（3）订货法。这是企业通过散发订货单或召开订货会等广泛预订货的方法，来预测市场对某种产品需求情况的一种预测方法。一般的，在汇总订货结果时，企业还应根据自己以往的销售情况，对订货量进行必要的修正。有时，为了获得较好的订单返还率，通常对预订货的客户给予一定的优惠。（4）意见收集法。分为两种：第一，高级主管的意见。即由高级主管根据国内外经济动向和整个市场的大小加以预测，然后估计企业的产品在整个市场中的占有率；第二，营销人员、代理商与经销商的意见。由于这些人员最接近顾客，所以他们的预测一般很接近市场状况，同时也因为此方法很简单，不须要有熟练的技术和复杂的流程，所以也是中小企业乐意采用的方法之一。（5）假设成长率一定的预测法。该销售预测方法的公式为：明年的销售额=今年销售额×（今年销售额／去年销售额）。在未来的市场运营情况相对比较稳定的企业，这种预测方法很有效。如果未来的市场变化不定，则还应采取其它的预测方法，以相互借鉴。（6）市场测试法。在购买者不准备仔细地做购买计划，或在实现他们购买意图时表现得无规则性，或专家不是可靠的猜测者的情况下，有必要进行直接的市场测试。该方法特别适用于对新产品的销售预测，或为产品建立新的分销渠道或地区的情况。
四、微缺陷成长和倍增法则
四、微缺陷成长和倍增法则（一）什么是微缺陷所谓微缺陷，是指在程度上似是而非、似有非有，对结果影响极小的细小缺陷。例如：设备外壳变形、密封不严、小的跑冒滴漏等现象。由于微缺陷的这种特点，管理者往往会忽略微缺陷的危害，认为生产现场脏一点、乱一点、操作稍微有些违规也没有关系，只要能够完成生产任务，不出大事故就行了。这样一种错误的认识，危害是十分严重的。实际上，微缺陷积累起来就是大问题。（二）微缺陷成长法则德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩在航空界提出一个关于飞行安全的法则。帕布斯·海恩法则指出:每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆及1000起事故隐患。当然，这种联系不仅仅表现在飞行领域，在其他领域也同样发生着潜在的作用。微缺陷可以成长为事故隐患，甚至成长为巨大的灾害（如图2-3所示），它们之间存在着一定的比例关系。企业管理者如果忽视了微缺陷，任由微缺陷累积和成长，那么微缺陷最终将完成量变到质变的转化，最后形成大的缺陷。这种大缺陷的表现形式可能是灾难性的，如死亡事故、火灾等。因此，如果要消除大灾害，唯一的出路就是减少和消除微缺陷，杜绝管理系统、管理者和员工对微缺陷的麻木不仁。 SHAPE \*MERGEFORMAT灾害、事故安全隐患微缺陷129 300图2-3 微缺陷成长法则 （三）如何实现零故障、零事故、零缺陷如图2-4所示，从冰山理论可以看出，故障只是冰山的一角，仅仅是问题的一小部分。在可见的故障下面，还隐藏着众多潜在（事故、安全）的隐患或微缺陷，如污垢、废料、磨损、松弛、腐蚀、异常音、温度或浓度异常等。大量微缺陷的存在必然会导致故障或事故的发生。因此，消除故障或事故的唯一办法是不断消除隐藏于水面之下的微缺陷和小问题。当所有的微缺陷和潜在的缺陷都消除完毕时，故障也就无处藏身了。如果管理者在平时对微缺陷视而不见或漠不关心，那么问题发生后试图采取高压政策消除故障的做法一定是徒劳的。无论管理者对故障、事故或灾害本身多么深恶痛绝，只要微缺陷大量存在，那么故障、事故或灾害就一定无法避免。只有及时消除微缺陷，并使之不断趋于零的时候，故障、灾害才可以减少乃至消除。因此，了解微缺陷的消除机理，是灾害、事故零化的前提。 SHAPE \*MERGEFORMAT－污垢、污染、废料－磨损、松弛、裸露－腐蚀、变形、痕迹、滑伤－发热、波动、震动、异常音、温度或浓度异常……故障是冰山一角微缺陷是源头故障、灾害图2-4 消除故障的冰山理论 
三、否定词表
表7-3否定词表注解：每否定一个词，就需要在该表中找到对应的计划和单元加上去。当然也可以每周或者每月把搜索推广账户里的所有否定词分门别类的填写好。否定词的作用不亚于关键词，日积月累的否定词也是企业网络营销的竞争力，新入门的竞争对手最缺的不是关键词，而是否定词。
5、香港公司有必要注册吗
——品牌无国界，香港、美国公司都没有必要成立。很多企业，为了有个吓人的名头，或者打擦边球，会在香港注册公司。在香港注册公司很简单，什么国际、某个国家抬头的名称，只要没有重名，都能批下来，而且，经营范围，可以大到生产、销售、贸易，涵盖上下游产业链。注册费用也不高，一般是3000左右，每年年检费用2500，大部分人能承受。在2000年前，注册这样的公司，还挺能唬人，但随着经济的发展，媒体手机端的崛起，这种操作手法，别说经销商，就是终端商都心知肚明，车主也越来越难忽悠。随着市场的逐步规范，这样的品牌，还有虚假宣传的成分，很容易被工商查处打击。你用的苹果手机，没有说自己是美国品牌；你用的壳牌，也没说自己是荷兰的；越是底气不足，越要在某方面虚张声势，就像一个小人物，反而头衔一大堆，真正知名的人物，就简单的一个名字。做企业也一样，品牌形象的树立，不是靠某个国家、区域来打造的，而是通过公司的产品、企业的硬件，不断潜移默化建立的。如何真正要打造为某个国家的品牌，完全可以在海外建立一个真正的公司，请当地人士任职，这样，在年会、展会上，就有真正的海外人士，而且还是总经理、董事长来露脸了。现在，已经有几个企业开始在美国、德国成立离岸公司，甚至入股国外的润滑油企业，生产部分产品，从而证实自己根正苗红。还有更省钱的方式，就像被称为厂妹手机的OV，一直打造韩国风尚，直到这一两年，人们才知道都出自步步高旗下。润滑油品牌也可以借鉴，通过宣传自己采用德国设备、德国工艺、德国风格，不说自己是德国品牌，但让人默认你是德国品牌。目前来看，德国体现工匠精神、美国彰显科技、日本精益求精，都是不错的选择。鸡蛋好吃，不一定要认识下蛋的老母鸡。所以，仅仅成立一个空壳公司，毫无必要。要么，不成立；要么，就玩大的。
4.第一次做陌拜
第二天，我去电力系统的时候，就是陌拜。电力局的办公楼都修得不错，比电信运营商的好多了，保安也很尽责，我一去就被拦下了。其他人进出都开着车，我是走着进院子的，太明显了。我跟保安说想找通信室的主任，保安问打电话了吗？我说没来得及，保安看了我一眼，问通信室主任叫什么？我说不知道现任主任叫什么，以前我们联系的叫阿木古郎，我从北京过来的，麻烦您帮我联系一下。保安就翻开一个电话本，找到电话，打过去。我把我的名片放在他电话前，保安说：“徐主任啊，有个北京LH公司的客户经理，叫郑文洲的在门口要见你，让不让他进去啊？”很幸运的是徐主任让我进去了。我非常感激地冲保安做了个OK的手势，然后就进院子里了。徐主任的办公室很宽敞，我进去之后，徐主任主动问我公司主要做什么产品，我立刻递上资料，还把随身带的样机给他看。徐主任不动声色地看完全部东西，说：“挺好，资料留下，等我们需要采购的时候再联系你吧。”我心里还打算介绍一下价格，但人家很有礼貌地送客，我就把到嘴边的话咽了下去，留下名片就出来了。第一次陌拜就这样草草结束了，我觉得还不错，至少我把产品介绍完了。紧接着，我又陌拜了几个客户，把包头的几个行业大客户都拜访了一遍，他们都客气地说有需要再联系我，然后送我出门了。我心里知道，所谓有需要再联系我，不过是委婉地拒绝我，我已经习惯了这种拒绝。我现在每被拒绝一次，就在心里对自己说：挺好，又为我的成功演习了一次！第二周的周一，我回到公司参加早会，林总让我介绍一下这次陌拜的经验。我把去电脑城认识网络公司老板，再通过网络公司老板搞到当地的客户信息的情况说了一遍。销售部门的老销售就问，你是怎么过得了门卫、保安这一关的。我说没有遇到，有的院子没有保安，有的院子有保安，但没有拦我，还帮我找负责人。大家哄笑了起来，有人故意说：“现在的保安都是怎么招的，难道一点儿要求都没有了吗？”林总示意大家安静下来，说：“小郑，你去把仪表包挎上，让大家看看。”我去把仪表包挎在肩膀上，站在会议室门口。林总问大家：“你们看小郑像什么？”“像个工程师”“像是修东西的”“像是送电脑的”……林总说：“反正不像坏人，一看就是个正经人，是吗？这就是我强调出差带样机的好处，我们品牌在推广期，没有多少人见过我们的品牌，只要我们出差带着样机，别人很少会拦下来的。小郑这回没有被拦下来是运气，只要小郑继续走陌拜的路线，将来肯定有保安把他拦下来，拦下来的时候，怎么办呢？”老刘说：“打开样机的包，给保安看，说我们是厂家，正好带着样机，麻烦您给主任打个电话。如果主任有时间能见我，那我就上去；如果主任没有时间，我也不麻烦您，我自己走就完了。”林总说：“如果保安说单位有规定，没有预约不能进，那怎么办呢？”一直跟老刘竞争销冠的老李说：“可以守在门口，等有人出来，再打听是哪位领导负责这块业务，同时找他要个电话号码。”林总说：“这都是没有办法的办法。如果能通过老客户介绍去拜访，不仅是提高效率，不用在过门卫这一关上花费无谓的时间，而且成交也更容易一些。小郑的陌拜很有思路，会陌拜的销售饿不死，大家要向小郑学习啊。”这次会开得让我更有信心做内蒙古市场了，我马上又做了连续两周的出差计划，交给了林总。林总问：“为什么连续出差两周？按公司惯例，可是出差一周，回北京休整一周的。”我说：“林总，为了转正，为了完成30万元的销售额，我现在的销售额只有可怜的1200元。”林总说：“行，你带好换洗的衣服，出发前去财务借点儿钱吧。”那一周，我就泡在技术部，跟着他们学习怎么拆仪表做保养，连续干了一周之后，技术部的经理说：“有没有想过调到技术部来？”我说：“谢谢。我还是干我的销售吧。”技术部经理说：“看不起技术部啊？”我说：“不是，是君子动口不动手！”我接下来连续在内蒙古出差了两周，去了巴彦淖尔、鄂尔多斯、乌兰察布、锡林郭勒。绝大部分人都是陌拜找到的，而且几乎没有拦我的保安。遇到拦我的保安，用那天在会上的两招都搞定了。我日渐增长的保养手艺，也给我加了分。内蒙古人真是质朴和热情，有请吃饭的，有请喝酒的，但是没有意向成交的，因为除了呼和浩特和包头，其他地方很少用进口仪表。回来后，林总问我：“感觉有必要再跑吗？”我说：“除了呼和浩特和包头，感觉没必要跑其他地方了，他们没打算买进口仪表，而且不考虑价格问题，我们的仪表在那儿也不适合用。”林冲问：“为什么？”我说：“内蒙古风沙大，我给他们做保养，发现他们仪表保养得很差，有的光口里面都有沙子。他们自己的屋子里面经常都有沙子，特别是老楼里面，有灰尘、有沙子很正常。”林总问：“机房呢？”我说：“我进机房的机会不多，但也进去过两个，里面也就那样，比我们这办公室的环境都不如。”林总沉默了一会儿，说：“那你就暂时不要出差了，打电话跟进一下这段时间见面的客户吧。”
四级文件××-04-061相关方需求或期望识别表
相关方需求或期望识别表
六、与顾客沟通的两大注意事项
（1）需要指出的是，很多顾客是懂玉的或略知一二，和顾客交流的时候不能信口开河，而是有凭据（故事、传说等）。即使顾客说的有谬误，也不要去纠正。话术:是的，这也是一种说法。不过很多人是这样说的……（2）很多顾客把以前在别处购买的商品，让你评判质量和价格。千万不要贬低别人的商品和顾客的眼光，而是给个模糊的评价，再附带赞美顾客。话术1:这块玉看着还可以，水头好，比较细腻，行家看水，玉一定要润，要是再有一点翠就更美了。至于价格，建议不要太在意，货买当时值，即是请贵了，但缘份比什么都重要。话术2：您这块玉看起来不错！是哪一年买的？过去价格不高，现在都翻几番了，您不仅有品位，还有投资眼光。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载