热门：快消品零售营销老板
八、收到股转系统风险警示或终止挂牌决定流程 89
一、感知层评估
培养活动是否有用，往往在学员参与之后就可以直观的判断，一般可采用“有用度调研”来操作，区别于常见的满意度调研，有用度调研更注重实际效果。满意度还是局限在活动本身，满意度调研的三要素：课程、讲师和组织，这与学员的实际难题链接不够紧密，课程内容丰富，完整，讲师授课方式新颖，组织安排妥当，这些都好，但不针对问题依然是隔靴搔痒。有用度调研建议包括两部分内容：定量打分和定性感受。定量打分包括三个方面：工作关联度、问题解决度和工作收获度，定性感受则是收集学员的参与后感受，什么内容对自身的启发比较大，工作中会有帮助。表7-23培养活动有用度调研示例序号评估维度评估内容1工作关联度该内容与你的工作联系度如何？0-10分打分2问题解决度该内容在多大程度上有助于解决你之前的工作难题？0-10分打分3工作收获度就该内容而言，你学习结束后感受到自身的收获如何？0-10分打分4该培训内容你收获最大的3个点是什么呢？5延伸调研你对本次的培训主题《XXX》还有其他什么问题和建议？
三、追求良性成长
基于企业良性成长，对企业成长可以按照七大里程碑来定义：选择有前途的行业、构建业务竞争优势、打造管理优势、打造文化优势（物质转化为精神、高出利润之上的追求）、实现创新优势（知识经济，组织经验保鲜期越来越短，唯有创新，才能保证领先优势）、进化优势（全要素重构与动态优化，实现有效率、有效果、有效益的系统集成优势）、品牌优势（承担社会责任、备受外界尊重）。大道至简，企业成长无非就是企业处理好“人与事”的关系，先人后事，建立具有“好制度、好员工、好产品、好客户”的良性成长，为此，企业要做到“三正确”的顶层设计：“做正确的事”，要找到对的“事业”，正业正道，通过“良性文化基因植入”与“大致正确的战略指引”，为企业成长正确“定位”，形成业务领先优势、文化竞争力优势。“正确地做事”，基于正确“定位”的前提下，企业通过“正确的组织分工”与“正确的组织协同”，为企业成长正确“定编、定岗、定责、定权、定规、定利”，形成组织优势。“做正确的人”，基于企业良性成长正确“定位”的前提下，通过“具有人文生态的土壤”、“基于打造生生不息的人才供应链”、“基于人均效能的人力资源配置”，为企业成长正确“定额、定员、定人”，形成人才优势、创新优势、进化优势、品牌优势。顶层设计：要跨越企业成长七大里程碑，在竞争中取胜，只有通过顶层设计与全面落地，才能真正实现企业“良性成长”。
二、新零售时代营销的创新方向
未来新营销，必然是在“对目标用户进行精准定位”和“跨界整合资源”的基础上，通过对价值的重新定义和设计、高效快速的服务、场景化的互动体验，以及关系的深化及用户的沟通，最终实现价值传递。（1）顾客中心、价值导向。新零售背景下，企业的营销战略导向要由从前“基于竞争的比拼消耗”转向“以顾客为中心的价值创造”，企业需要放弃以前的价格战、渠道战和促销战，转向为目标客户提供更好的价值及体验的产品和服务。基于新的营销战略导向，企业对于终端建设的指导思想要转变，经营终端本质上是经营消费者，而非搞定老板娘。新的终端建设总体指导思想应该是：结合消费者的典型使用场景布局和建设终端，持续升级和打造魅力化产品，把握并围绕消费者的痛点刚需展示产品的独特卖点，通过提供温情化的增值服务增加消费者黏性，以消费者为中心、以帮助终端提高用户经营管理水平为目标，升级企业的终端运营管理体系，通过厂家、经销商和终端的高度协同，共同经营用户，实现有效的价值传导。（2）优化布局、全局覆盖。企业的终端布局规划方式要从原有的简单基于地理位置和强调铺货率，转向围绕消费者的生活方式和消费场景布局终端。企业要分析消费者的各种典型消费场景，围绕典型消费场景进行终端的立体化布局，包括线下和线上，实现全局覆盖。在终端选址时利用互联网和大数据工具优化终端布局；在终端建设上，要根据不同的消费场景定位终端的功能分类，据此制定终端的建设标准并实施落地，最终实现终端的全渠道和全局的有效覆盖。（3）产品为王、推优卖贵。在消费市场逐步进入个性化和品质化的今天，功能简单、外观无设计感和低质量的同质化产品越来越难以吸引消费者，企业必须摒弃原有的同质化产品+促销拉动的策略，树立并坚持产品为王的导向，深入研究和分析消费者需求和典型消费场景，致力于为顾客提供尖叫型的大单品和定制化的魅力精品，基于顾客价值持续升级产品和服务，着力推动“推优卖贵”的价值战，如以格力和美的为代表的品牌家电企业都在不断进行产品升级，纷纷推出中高端精品。（4）场景体验、娱乐推广。终端建设方式要改变原有的外在简单的“穿衣戴帽”、内部同质化的追求排面数量的产品陈列、品牌元素简单的露出展现，通过终端场景布置增强消费者体验感，将消费者带入使用情境，典型代表如宜家家居，通过打造不同的场景将人流量以不同方式引入宜家商场。在终端推广方式上，不应该再简单的展示产品和品牌，而是要用娱乐化的方式引起消费者共鸣，结合产品使用的典型场景，把握消费者的刚需痛点，围绕产品的独特关键价值进行产品展示，体现关键价值，典型如老板电器的大吸力抽油烟机的终端体验和使用龙卷风道具推广产品。（5）增值服务、温情互动。企业要从战略的高度上认识到服务是经营用户、提升竞争能力的重要手段，而非成本和包袱，从内部员工到外部经销商都要高度重视服务内容和服务质量。企业要把顾客当朋友，发自内心地与顾客真心交朋友，在用户对产品认同的基础上，结合用户需求和使用场景，提供有针对性的增值服务，制造感动点，形成口碑传播和用户转介绍。同时要设计能与用户长期互动的内容，做用户的小秘书、产品说明书和技术专家，通过与用户朋友式的长期内容互动树立服务人员专业、专家、顾问的形象。典型企业如三一重工通过服务取得相对竞争对手卡特彼勒的竞争优势。（6）深化关系、经营用户。在用户经营上，企业要改变原有的只重视新用户获取而忽视老用户的模式，通过对老用户的激活、留存与深度价值挖掘，提高老用户的忠诚度。企业需要建立完整的顾客关系管理系统，对用户进行分级，在分级的基础上提供差异化的售前、售中和售后服务，逐步实现用户社群化；通过深度的用户社群化经营，将已有的用户资源变现。孩子王母婴零售商40%收入来自对老用户的内容增值服务；奔驰零售商通过整车价格的大力度折扣进行引流，再通过持续的用户经营实现零配件、汽车保险、汽车金融服务、车友俱乐部服务等实现增值经营。（7）厂商协同、生态共赢。企业和经销商都要意识到，单靠各自的力量是很难实现高效的终端用户经营的。因此，厂家和经销商之间要实现明确的职责分工，厂家要为终端赋能，树立终端的用户经营意识，为终端提供用户经营的工具方法、信息系统，提供线上线下的活动策划，提供相应的终端资源、培训和指导终端操作。而终端要按照厂家的要求服务用户、经营用户，与厂家共同投入资源，并及时向厂家反馈信息。同时，厂家和经销商要共同整合异业联盟资源，形成面向用户的完整解决方案。只有厂商之间紧密协同，共同经营用户，才能实现互利共赢，在市场上立于不败之地。
2.横向问责动作控制卡
2.​ 接地气的可持续性供应
高大上的可持续供应管理（可跳过）谈到可持续，通常会涉及几个名词，全球可持续发展⽬标(SDG)，社会责任，绿色供应链/可持续供应链，ESG（环境、社会和治理），有“目的”的采购等。大多是从价值观/战略的角度思考，涉及社会/资源/环境/责任等角度进行讨论，比如《PWP，ProcurementwithPropose有目的的采购》，《供应链变革构建可持续的卓越能力与绩效》等，都有非常精彩的论述。在《有目的的采购》一书，有目的的采购旨在利用企业和公共部门与供应商的支出来推动更广泛的环境、社会和经济利益，而不是简单地支持支出组织的短期内部目标。在过去几年中，它在许多组织中变得更加重要和优先，并成为全球数百万人的真正兴趣所在。有目的的采购带来的潜在好处是因为企业和公共部门组织可以使用他们在第三方身上花费的钱来影响这些供应商的行为。这可能会对与目的相关的所有环境、社会和经济问题产生影响。在大多数情况下，组织通过与供应链合作并通过其供应链产生的影响远远大于单纯通过内部兴东所能产生的影响。​​​许建于和田宇在《基于企业社会责任的可持续供应链风险评价以汽车行业为例》中提到：现代企业的竞争由企业间品牌竞争转向为供应链之间的竞争，可持续供应链管理中企业承担社会责任，是提高企业竞争优势，顺应社会责任指南标准化趋势的必然要求。可持续供应链中企业社会责任的复杂性，因果关系暧昧性和历史变化性使得社会责任实践存在一些困难。为了对可持续供应链管理中企业的社会责任进行有效治理，我们得在可持续供应链中纳入企业社会责任共同治理标准，对企业社会责任进行风险评价，监督与管理。这些高大上的理念或者实践不是本章节的主要内容，我们更关注接地气的与采购日常高关联度的内容。不可持续就在身边以一则案例来看看接地气的可持续采购战略。在2017年的环保风暴中，汽车行业一家小型配套企业因为环保不达标被关停后，500强汽车零部件企业向政府发出了求助函。​紧急求助函上海市经济和信息化委员会：上海市浦东新区人民政府:上海市嘉定区人民政府:舍弗勒集团大中华区（我司）是总部落户在上海国际汽车城的一家大型汽车动力总成关键零部件生产企业，年销售额超过180亿元人民币… ….上海界龙金属拉丝有限公司（“界龙”）…是目前我司唯一在使用的滚针原材料供应商。这些不同尺寸的滚针广泛地应用于我司的大量动力总成产品之中，….由于环保方面的原因，上海市浦东新区川沙新镇人民政府已对界龙自2017年9月10日起实施了“断电停产，拆除相关生产设备”的决定。 …滚针的断货将导致49家汽车整车厂的200多个车型从9月19日开始陆续全面停产，其中在浦东生产的上汽通用凯迪拉克和别克品牌的几个车型将会首当其中…。滚针虽小，但是一旦出现质量问题，就有可能导致自动变速箱爆裂等安全事故…由于我们在很多总成产品上享有专有技术并且独家供货，而切换新的供应商。至少需要3个月左右的技术质量认可和量产准备时间。期间滚针的供货缺口估计将会超过1500吨。理论上这将造成中国汽车产量300多万辆的减产，相当于三千亿人民币的产值损失，局势十万火急。 …万般无奈之下，我司恳请有关政府部门在不违反相关环保法律法规的前提下，允许界龙继续为我司提供3个月的冷拔钢丝服务，保证供应商切换所必要的准备时间。此致敬礼！XXX舍弗勒集团大中华区CEO2017年9月14日上述案例很有意思，一个500强企业被一个小拉丝企业卡脖子，且影响到了国内大部分整车厂的供应安全。看起来很可笑，但这就是真实的供应链风险。这个事件在互联网上产生了巨大的争议，众说纷纭，笔者了解的舍弗勒集团在可持续/社会责任上一直做的非常的好，这个事情应该是舍弗勒部分供应链的可持续性风险点爆发罢了。接地气的可持续供应企业要想取得持久竞争优势，就必须走可持续性经营之路。在社会分工到毛细血管的今天，在某种程度上，可持续供应管理能力=可持续经营能力。这里，我们更多从一个普通采购人的日常工作中的角度来看可持续供应。在我国目前的经济形势下，如何提高企业可持续供应管理水平已经是摆在企业管理者面前的一项重大课题。企业战略描述通常非常完美，然而在日常工作中，我们经常简单地将“可持续”理解为保供应，或者说供应有保障等描述。采购人日常通常都围绕着的几个绩效指标，比如：交付绩效，质量指标，成本指标，服务水平等，却甚少涉及供应管理战略里的供应可持续性，因为这个话题有点烦人。这几年，做采购的压力越来越大，直观表现就是，我们的客户选择性越来越多，议价能力也越来越高，自然产品售价也越来越低了，而我们的供应商却在不停涨价。更为严峻的是，很多产品的可得性不但没有提高，反而更低了。2020-2022年，COVID的流行与半导体供应紧张让每个采购人认识到，看似简单的供应链原来如此的复杂，看似可靠的供应链体系原来如此不堪一击，一个常规的基础电子元器件的交期可以从2个月延长到8个月甚至12个月，看似强大的供应商一夜间倒闭，黑天鹅已成新常态……高度发达的社会分工使得供应链越来越长，却也越来越透明，力量传递也越来越快，任何一个环节的变化都能够快速传递到供应链的每一个环节。原来我们很容易在供应链建立一定的缓冲区，现在却越来越难了，COVID/半导体紧缺/俄乌战争/中美贸易争端甚至脱钩迹象…,所有的因素促成了牛鞭效应的疯狂作用，有位总经理说核心电子件原来备2周的库存就够了，现在要备一年…从采购人的能力覆盖范围来看，我们称之“接地气的可持续的供应管理“。回归到“可持续”的字面意思，就是可以持续的生意。可持续供应管理就是一个组织的供应管理符合各利益相关者的利益，这种供应才是可持续的。这些利益相关者应覆盖供应链的各个直接主体与潜在关联的主体：客户，这些客⼾可能是个⼈消费者、公共部⻔机构或者其他企业。客户希望可以持续买到价格与价值合理的产品或者服务而不是一次性的行为，也就是希望企业可以为他们长期可持续地提供优质的商品和服务，可持续供应意味着企业必须更加关注于客户的长期利益、满足需求方面拥有更多的灵活性，从而赢得更大的市场空间。企业自身、供应商及股东（企业主），可以获得合理的利润才能具备持续经营的意愿与能力。企业自身以及股东和供应商都需要通过销售行为获得一定的利润，来保障企业自身的生存和未来发展的需要，即必须具备经济价值。员工，在组织内部，从CEO和董事会到基层都是企业的员工，也是最首要的利益相关者，对员工来说，他们关注可持续的收入、个人发展以及职业安全与健康，他们也关注公司的可持续发展战略带来的品牌形象，这与员工个人品牌息息相关。环境和社会责任以及合规（保护监管机构以及其他利益相关方），供应链的每个环节都在从环境中获取资源的同时也在进行排放；每个组织和个体都是社会的一员都承担着一定的社会责任；各种合规风险（包括强制性的法律法规或非强制性的如行业自律公约等）；各监管机构或者其他利益相关方包括媒体、学者等。所有这些都需要企业的可持续战略和可持续供应战略做支撑。推动建立可持续供应管理战略是采购管理中最难的部分。因为这涉及到太多因素了，很多因素不是采购部门可以控制的；作为采购管理者能不能意识到并践行之又是另外一个挑战；采购管理者能不能说服企业管理层接受这一观点。这也是采购管理工作有意思的地方之一，最能考验一个人价值观和协调能力的点。可持续供应战略的重点笔者认为，在采购实践和采购管理工作中，可持续供应管理战略重点关注包括如下三方面，相互独立的同时也互相关联。可持续获得的有竞争力的供应体系，包括可得性以及成本/质量/技术等方面的领先优势，应该考虑到如何在供应过程中最大限度地节约资源、降低成本、增加效益。这些都是企业追求的目标之一，而这些目标又会随着供应链结构及运作模式的改变不断变化。要实现可持续供应链就必须进行战略转型。将社会责任与多元化的负担转化为优势，真正优秀的企业善于投资社会责任与多元化，从而建立独特的竞争力。可持续采购与采购实践可以帮助企业获取竞争优势。通过社会责任投资，企业可以改善经营效率、提升产品性能、节约原材料消耗、增强企业竞争力、保护自然环境。企业可以通过投资社会责任项目或者直接从事社会公益活动来获得经济回报和社会回报，这一点已经被许多公司所证明。ISM（美国供应管理协会）认为供应管理专业人士在可持续性及社会责任方面，首先要对其服务的组织作出贡献，然后是供应链上的其他组织，包括自己所在组织的上游和下游。优先等级问题。我们认为ISM这个表述可能会误导供应管理人士，这个表述对可持续供应战略的价值对象做了优先顺序的排序，“首先要对其服务组织的贡献”容易将采购管理人士的眼光引导到首先要保证服务的企业可持续，而我们认为必须同时考虑也有可能同时做到整体供应链的价值实现（也就是价值链），毕竟只有上下游都可持续，服务的组织才是可持续的。可持续供应的四个核心点：意愿、能力、支持与风险管理。对于采购管理者来说要同时在这四个核心点予以关注，首先要确保各利益相关方有意愿维持可持续供应战略，包括内部和外部；其次，光有意愿是不够的，还要确保各方有能力做到；第三，要支持各方往可持续的方向发展，可能需要资金/技术/管理、甚至人才等方面的输出。第四，供应的风险众多，必须重点考虑可持续风险，制定行之有效的风控措施。可持续的供应意味着什么？首先，可持续供应管理是一种新的管理模式。可持续供应链管理的核心在于通过建立一个能够使企业实现可持续性的系统来达到这一目的。在此过程中，需要考虑许多因素。这些因素之间相互影响，并且随着时间的推移而不断变化。可持续供应管理包括三个关键要素，分别是供应商关系管理，供应风险管理及采购模式。其次，可持续供应管理体系是一种战略。这是因为企业必须要面对来自于市场和环境两大挑战，同时还需要为其自身提供长期的竞争优势。可持续供应管理系统应该能帮助企业提高竞争力。最后，可持续供应管理是一种价值观升级，这一点最具有挑战性，说说很容易，实际在做的过程很难，因为我们包括同事们，要上升到这种价值观，要在短期利益与中长期利益之间做平衡，很难！读者可以在前后文的不同地方和案例中慢慢体会。在《采购部是怎么做到的1/2》两个案例中，讲述比较多的是采购团队，对于采购来说，价值的实现是在外部，即供应商端的配合。在第三个案例中，我们分享采购总监是如何在供应商关系管理上的做法。采购部是怎么做到的？-3采购总监给团队在对外关系（供应商关系）上设了一些规矩，并且自己也是这么做的，以身作则。1.​ 对外展示采购团队的强大，不是经理更不是采购总监的强大。2.​ 对供应商一定要态度谦逊，因为我们追求的是双赢为先、互相支持，和互相需要!因此，我们要像做销售一样做采购。3.​ 供应商准时交货要说谢谢，供应商报价合理要说谢谢，供应商处理质量问题及时要说谢谢，供应商帮忙处理客户问题也要说谢谢，请他们吃顿饭喝顿酒…帮助到供应商了，不要害羞，要求一杯酒一顿饭是合理的，有来有往才能常来往。4.​ 供应商没有利润，这活干不下去；公司没有利润，这活也干不下去，采购就是在这两个主体中找到平衡点。5.​ 所有的关系都是人与人之间的关系，做好了事情都好办。采购人没有那么多花招，要做到无招胜有招，就是关注“人的感受”。总之就是摆正位置，建立可持续的人际关系和业务关系，互相支持，互相需要。2.1​ 可持续的有竞争力的供应体系可持续的+有竞争力的=​可持续的有竞争力的供应体系首先，是具备竞争优势的。如果一个企业的供应体系相对于企业竞争对手没有足够的竞争优势，那就意味着企业在市场上没有竞争优势，这种情况下，再好的供应链体系也是无效的。哪些是竞争优势？竞争优势是相对市场竞争者而言，价格更低是一种优势，可以持续供货也是一种优势，质量更好是一种优势，产品创新/技术更好也是一种优势，交付更快也是一种优势，服务更好同样是优势。竞争优势保护多个维度：可得性，交付，成本，质量，技术以及服务！​​​通常企业的竞争优势是上述一种或者多种因素的组合。（但是不可能所有的因素都具备竞争优势，小米成不了苹果，苹果也成不了小米）。其次，可以持续获得。如果供应商倒闭了，供应就不能持续；如果供应商在合作中没有足够的利润，那就必然去追求更高利润的客户，总有一天会说不合作了；如果供应商赚取了超高的利润使得客户利润水平难以维续，这种关系也是不可持续的；供应商如果在环保/合规/劳动保护等问题上存在重大风险，风险就会很高……因此，“可持续”的合作至少必须是多赢的，是符合主流价值观，具备基本的社会责任的运作，是多方都具备持续推进的价值与动力的供应链。简单地说，一个优秀的供应体系，可以持续地获得有优势的供应，从而帮助企业获得持续的竞争优势。而这种可持续的有竞争力的供应体系必须是战略高度的，且必须与企业的战略达成一致的（企业战略如果不考虑可持续，供应战略也很难实施可持续管理）。挑战。通常考核采购人员的业绩水平都基于交付与成本，而质量/技术与服务/可得性（可持续的一部分）却经常被忽略，原因有两个：采购人员普遍在一家公司职业周期较短，因此更多追求快赢QuickWin,只要能保证在职期间的供应就可以了；另外一个就是，老板/最高管理者的短视，过于关注短期利益，所谓“一叶障目，不见森林”，领导者如果追求的是最低成本，采购人员一定也是跟着领导者的节奏。理想。可持续供应战略并不意味着只看着未来的风花雪月，而是意味着在啃着馒头的时候也要记住志存高远。这个话题是个非常大的话题，笔者没有能力进行完整的阐述与论证，通过分享几个案例来看看一个企业是如何创造或者破坏一个可持续的供应体系的。RI公司的可持续供应压力，一个要命的挂钩RI公司。电器柜/网络机柜生产企业，全球市场占有率超过30%，近百年历史。在工业控制领域有极强的知名度。其中国区工厂位于上海，年度销售额超过10亿。生产线涵盖了自动化钣金制造，喷涂线，工业高精密制冷系统等。在其喷涂线，需要使用到金属挂钩，用来悬挂金属件，通过自动化线传输送进喷涂设备进行静电喷粉。在使用2-3次之后，挂钩上就会积累了过多的喷粉，导电性能就会下降是的喷粉精典吸附能力下降。因此每周都要供应商拉出去退漆。从2015年开始，中国逐步开始提升环保管控，原有供应商采用酸洗工艺处理，处理后的废液如果走正常危险废弃物处理，就意味着光挂钩一项，RI公司每年要增加三百万的成本。而且供应商已经开始出现时不时被整顿停产的困境。RI公司面临着随时停产的风险：​ 挂钩清洗供应中断，停产​ 额外增加的300万成本，低利率产品线只能停产​ 与环保合规有问题的供应商合作，连带触发的停产风险​ 如果全部采用全新挂钩喷涂，一年新增成本200万，且产生的废物处理是个问题。戏剧性的是，管理层将这个问题交给了采购，寻找新的合规供应商，且成本要可控。采购部按照这个思路在江浙沪找了一圈，无果。于是采购经理在部门组织了一个会议讨论，希望借助群策群力解决危机。经过大家的讨论，定下来方向：1.​ 寻找替代酸洗的方案，比如火烧/敲打，降低环保风险与成本。2周内必须找到提到方案。2.​ 评估一次性使用挂钩的可行性分析，潜在供应商等。2周完成分析与打样，2周内完成内部评估与管理层审批。3.​ 目标是在1个月内解决问题，且必须保证合法。经过采购经理J的努力，通过大众汽车企业员工的介绍的合规焚烧供应商，愿意短期支持，短期成本上升5万/月，保证了生产可持续。1个月后，新的挂钩供应开发完成。原有的业务模式，每年成本40万，而新的方案年度成本30万，一次性使用后的挂钩作为可回收资源销售给钢厂用来回炉冶炼可获得5万的销售收入，实际总成本不但没有增加，还降低了15万/年。一个很小的案例，恰恰说明了持续供应的重要性，以及优秀的采购对持续供应战略的价值。看似微不足道，却解决了总经理找爷爷求奶奶都搞不定的事。某公司核心供应商变更历史某公司。所处的行业是一个很小的特殊行业，供应窗口比较窄，其中一个核心件，需要供应商有大型设备以及配套的工艺链条很长。放眼全国，符合技术与质量要求的制造商加起来不到10家。由于近年竞争激烈，产品售价年年下跌，因此对采购成本极其敏感的，能够符合总成本的供应商全国不超过5家。王总时代，采取以成本为核心的快赢战略，引进长三角最强的几家供应商，为了尽可能降低采购价，大幅使用招投标/竞价，多轮议价，分拆订单，画饼等手段，2年内，将成本几乎做到全行业最低。在前几个项目完成后，几家供应商在结算后，逐渐发现这个业务基本没有利润，乃至亏损，且项目周期达到6个月以上，投入和产出比极低，越做越亏。因为价格过低，产品质量也屡屡出现了问题。在后续项目中，纷纷大幅提高报价。王总也接受了大幅涨价，却进入“有价无市”阶段，因为供应商接单意愿低迷，碍于面子的报价实施起来也很费劲。即使接单了，也是拖拖拉拉、状况频出，最后基本核心供应商全部翻脸，供应无比接近停摆的地步。在王总离职后，总经理和采购总监对供应战略和成本战略进行了反省，认为此材料的采购价需要上浮到保证供应商有一定的利润，需回到项目总成本整体考量上，并且平衡质量结果。在此基础上，采购总监重新搭建供应体系，与原有供应商逐一进行商务谈判，复盘成本，达成双方都能接受的合理价格区间，供应商按照公司的业务预测预留对应的产能，同时公司派出得力干将支援供应商在二级/三级核心供应商的管理。在此阶段，成本/质量/供应基本平衡，2家核心供应商基本满足现有需求，2家潜在供应商在推进开发中。新任总经理到岗，认为现有供应管理战略不足，采购控制权必须掌握在自己手里，恰巧出现几个质量问题，于是新总经理不顾采购总监与采购经理的分析与建议：对潜在供应商的质量问题，开出大罚单，出律师函，将所有打样风险都推给潜在供应商，供应商当然也不是吃素的，直接回复，你们去起诉吧。第一核心供应商A交付时间出现延误，总经理淡定地开出近10%订单总额的罚单，A为了后续货款能够及时支付，只能被迫接受罚单，在收到大部分货款后，立刻提出后续订单涨价30%，否则免谈。第二供应商B出现严重质量问题，除了供应商质量管控原因外，公司的设计冗余度不足也是导致问题发生的原因之一，总经理除了要求B重新制作外，又开出了近10%订单总额的罚款单，B供应商在接受惩罚后，直接宣布退出此业务合作。在此阶段，合格供应商全部阵亡，潜在供应商阵亡，一家打样认证进行不到50%，总经理对供应链的控制全还没有到手，就先把供应基础摧毁了。这个时候新的大订单来了，手里竟然没有可以合作的供应商了，眼看只能在裸奔与赌博中推进了，总经理也慌张不已，而采购总监仿佛什么事情都没有发生，每天淡定地准时下班，也不怎么积极参与讨论。【半年前】采购部在过去的一年召开过两次供应战略与品类采购战略讨论与分享会议。第一次会议，总经理半途退出去参加其他她认为更重要的会议了，采购总监觉得既然你没有兴趣，那也不需要发报告给他看了。第二此，年初采购部有召集了一次供应链战略会议，采购战略的PPT后半部分以及品类采购经理的PPT已经做出了完整的可持续供应战略布局，这个布局是团队过去三年一直在更新且与外部供应保持着长期持续的沟通，这个战略足够应对目前的局面，而总经理对此一无所知，因为当时他在会议中不停打断，提出了很多自己对采购/供应链的看法，要求采购部按照他的逻辑重新思考战略定位，说白了就是布局他要说了算，不能采购部把分析/战略/计划都做了。那次会议后，采购战略再也没有人提起了，因为没有人在乎，大家在乎的是在供应战略中的话语权，其他人也绝口不提了，因为每次会议都没有办法完整听采购部陈述分析与建议，都是听总经理大放厥词。【回到现实】总经理在惶恐中找到采购总监，问现在怎么办？采购总监想了想，说让我想想，下周我们再一起看看…采购总监如此淡定，是因为他的可持续供应战略已经完整覆盖了这种可能性，对采购部来说只要实施战略便可…上面案例中，个人权力争夺，短期利益与快赢，企业战略利益，长期布局和未来发展考量，感性与理性，表面的强大与内心的强大，都交织在一起了。幸运的是，可持续的供应战略成为维系企业供应链不断裂的救命神丹。2.2​ 将负担转变为竞争力在南德的官网有这样一句话：从环境和社会责任的视角，可持续供应链管理就是：评估采购流程，建设与发展更负责任的供应链。负责任的供应链LG化学的负责任供应链LG化学于2016年起，以合作公司为对象制定并公布了合作公司需遵守的行动规范（CodeofConduct）。其由合作公司必须遵守的事项构成，包括人权与劳动、伦理经营、健康与安全、环境的可持续性、负责任的矿物购买、投诉系统等。LG化学以合作公司行为规范为基础，从选择合作企业开始，事先检查供应链管理体系是否妥当，通过定期评价与监督，持续管理供应链风险，在官网和购买信息系统中公开合作公司行为规范。强化行动规范的同时，LG化学为事先检查供应链中的各种风险，正在努力构建预防流程。尤其是，通过构建和应用可防篡改的分布型数据储存以及防止黑客入侵的“区块链”技术平台，努力强化供应链的透明性。区块链和供应链跟踪管理数据自动联动，从源头上杜绝原材料生产过程中可能产生的各种风险。LG化学所秉承的负责任的供应链理念解读。首先是谁负责任？对象是整体供应链上的各个组织，既包括具体的产品提供商也包括服务供应商，也包括了从原材料开采到最终产品提供商的多级供应链。其次是要对哪些事情负责任？负责任的供应链涵盖了人权与劳动、伦理经营、健康与安全、环境的可持续性、负责任的矿物购买、投诉系统等。将负担变成竞争力，终极供应链利器建设和发展更负责任的供应链，通常意味着在初期阶段需要设立更高的供应商选择标准，更高的合规/环保/安全标准/社会责任等要求通常都会中短期带来更高的成本。然而，这种可持续采购和采购实践可以有很多好处，可以减少企业对环境产生的影响、可以助力促进整体质量和业务弹性、确保符合法规和安全标准、以及满足环境和社会责任目标。因此，不管是可持续供应链，还是负责任的供应链，都是有代价的。企业必须让出部分的成本与利益，在短期内一定程度上推高了企业的显性成本。然而我们也看到一些优秀的企业，他们积极履行社会责任，不但利润没有受损，反而变得愈发强大了，比如上文中的LG化学，又比如下面我们要聊的这个案例RI公司。RI公司作为一家德国企业，对环境/社会责任一致秉承着较高的标准，积极推动“负责任的供应链”管理，看似价格优势被削弱，在早期确实给销售增加了不少的压力，随着时间的推移，RI的营业额和占有率不降反升，客户认同度快速提升，同事供应商也从简单的压成本转移到了价值工程成本模型管理，利润率反而实现了反转。同时，在企业过去几年没有出现任何合规问题，隐性成本大幅降低，企业在当地建立了非常好的口碑，员工满意度与自豪感也剧增。通过这个例子，笔者想要分享的是，对一个企业及其供应链来说，当我们消极面对社会责任这个话题的时候，我们看到的都是负担；让我们积极面对的时候，我们就有可能将负担转化为优势，从而建立新的竞争门槛。案例：RI公司的负责任供应链随着中国制造企业的崛起，原本的蓝海行业已经是一片红海了，竞争白热化，品牌溢价日趋削弱，即使RI公司在质量/设计/供应能力上仍然保持一定的优势，然而对于大部分客户来说，价格仍然是首先需要考虑的要素。2016年的一次客户招标会前期，销售总监D找到采购总监T，探讨如何进一步降低报价，潜台词就是除了压低利润，只能靠采购部门降低采购成本。对于采购总监T来说，这可不是件容易的事，这个系列产品有10来年的历史了，经历过很多轮不同方法的降本运作了，空间几乎没有，且这几年原材料/人工/环保等导致成本持续上扬，这个时候谈降价，估计供应商门都进不去了。采购总监T准备了一份报告给销售总监D，《RI的负责任供应链报告》，其实就是把平时供应链合规管理的结果做了整合：一级供应商社会责任与环境保护报告，以及负责任的供应链成本分析报告，以及RI公司社会责任报告。公司部分管理层都认为T总在踢皮球，拒绝努力降本，甚至总经理也是这么想的。出乎很多人意料，最后RI公司成功以+10%的价格中标，评标结果是这么写的：1.​ RI公司为负责任的供应链管理承担了更多的成本，证明了其在社会责任和环保等事情上支付了合理的成本，RI的理念契合我司在社会责任上的理念。2.​ 其他潜在供应商无法证明其供应链支付了这部分成本或者在这些价值上的努力与成果。决策委员会综合考虑成本/质量/技术与服务，认为RI公司较高的价格大部分来自于其在社会责任与环保及合规上的支出。这部分成本是我们应当承担的，也大大减少了我司的二级乃至三级供应商的违规风险对我司的潜在风险。同时建议在未来的招投标中将负责任供应链增加为考核指标。“人”才是供应链的核心不管是采购组织还是企业在打造可持续战略的时候，都会有一套看似非常完美的架构，涵盖了业务的所有利益相关者，然而执行这些战略的是供应链各个层级的每个个体，缺经常被忽视。2022年对很多居住在上海的人来说可能是终身难忘的一年，COVID在上海大规模传播，魔都开启了为期两个月的封城，大部分人足不出户，即使运气好的，活动范围也仅限于小区内。解封后，不少人感慨，直言后悔“年少不知外企香”。这批人中当然也包括笔者和一堆老同事了。那到底这些人在后悔什么呢，来看看小丁说的故事：魔都封城外企在行动在最初的一个月，在没有任何准备的情况下，全中国最发达的供应链和物流体系被要求在几个小时内全部停止运作，几乎没有几个家庭的存货可以超过1周，几乎所有人都开始面临着食物短缺的风险。然而，正当你万分焦虑的时候，朋友圈里却开始晒出外资企业为员工准备的超级抗疫大礼包，想想你一周没有吃到青菜了，人家的公司给送来一整箱的蔬菜/水果/禽肉，那是多么令人嫉妒啊。小孩子都被关在家里上完课，可是你会发现打印机没有墨盒了，打印纸用光了，你在小区群里苦苦寻找的时候，公司给你送来了全新的打印机/足够多的墨盒和打印纸…或许你会觉得还有什么难的？你知道疫情期间一个中型货在上海市区的运费是多少吗？3万/趟。又比如，偶尔在家办公几天觉得还挺舒服的，如果一直在家办公，你会发现是件很痛苦的事，然后你会发现很多公司像APPLE，HP，他们给员工送来了人体工学座椅，新的电脑…（可都是世界一流的品牌，贵的平时家里根本不会去考虑购买）。送菜，送冰箱，送空气炸锅，就差送个老婆了…惠普不但多轮投送生活物资，还拨备特殊基金，每个人在解封后还能取得超过15K的现金支援。像笔者身边的这些前外企员工，虽说没有丰衣足食，但是大多数人在疫情期间还是想法设法/不计成本购买到了充足的物资，那这些人到底在羡慕什么呢？是企业对员工的关怀，不惜代价的关怀。这些企业在关怀员工的同时，也在建立一道无形的可持续供应链屏障，员工满意了，才有好的供应链运作。2.3​ 可持续供应的最大障碍与企业文化一样，如果只设置几句好听的口号，可持续供应链就是一段空话。根据笔者观察，可持续供应的最大障碍有四个，丧失创新能力，短视，没有建立良好的价值观以及缺乏有效的激励机制。首先，一个企业丧失了创新能力，在竞争日益激烈的市场环境下，产品同质化严重，难以满足消费者多样化需求，价格竞争就会成为主要的武器，企业为了要在红海中求生存，通常首先考虑的是在供应链上加大盘剥，供应是不是可持续就不是那么重要了，供应商的利润空间就会被快速挤压。因此，如果企业丧失了创新能力，就谈不上建设可持续供应链了。其次，短视或者职业经理人目标导致。很多领导者会表现出急功近利的现象，过于重视短期收益，以支撑他们短期的经营业绩压力，却很少从长远角度来思考企业的发展方向以及战略目标等重大问题，甚至是把短期利益与长期利益对立起来。也有一种情况，职业经理人被驱动到只关注短期业务指标，一叶障目。再次，企业没有建立良好的价值观。企业的管理者们常常会有这样一个误区。认为企业只有赚钱才重要，承担社会责任就是个话题而已。他们总是强调企业应该为股东创造最大的经济利益，忽略了供应链可持续性对与于企业的重要性。另外，缺乏有效的激励机制。绩效管理KPI/OKR是现代企业管理中最常见也是非常关键的手段之一，这些指标大部分都是短期的，半年/一年的目标，这就让员工思维和工作都围绕着短期目标运行，从而忽略了企业的长期价值与目标。这四个因素使得企业无法建立长期稳定的供应商关系和客户关系，增加了为消费者持续提供满足需求的商品或服务的能力风险，最终影响了企业的可持续发展。同时，也造成了资源浪费。因此，要解决这些问题就需要企业应树立全新的经营理念，进行一系列战略调整来适应市场环境的变化，以应对日益复杂和更高标准的竞争。
二、发育营销能力
提升营销能力，不是简单的一句话，而是要基于企业战略，系统构建企业的营销组织，发育各项专业化营销职能。要从顾客需求出发，建立一整套系统化、专业化的营销服务与支持平台，形成以专业分工为基础，协同运作为目标的企业内外部服务链条。餐饮企业需要发育和具备哪些营销职能？不同发展阶段需要优先发育哪些营销职能？通过何种方式快速提升营销能力？这些问题下面一一分析。如图11-1所示。图11-1餐饮营销职能
7.4 硬件设计输出文档模板

黑洞之一：能不配岗，不知如何配岗
人的能力与岗位职能匹配有5个基本要求：（1）能独立完成岗位职能要求的工作任务；（2）不厌倦从事岗位的工作；（3）有改善岗位工作流程、提高工作效率的意愿和行为；（4）积极寻求保持与相关岗位的良好协作关系；（5）主动对相关岗位人员提供帮助。我们曾对近百家企业的岗位与人员匹配情况进行过调查，结果显示：完全适岗（综合得分达90分以上的人员）率为26%；基本适岗（综合得分达70分以上的人员）率为61%。由此可见，人的效能的浪费是多么的惊人。将能力与岗位不匹配的员工放在岗位上，不只是工作效率的低下，差距过大还会对企业和该项工作产生更多的负面效益，这绝对属于严重的浪费。　
5.如何提升客单价
辛华开了一家单体药店，来客数不少，一天有100多次交易，因为忙不过来，请了几个店员，但是生意总是很平。辛华分析了一下，原因主要是客单价太低，平均客单价只有十几元，这令辛华很着急，但是辛华也不可能一天到晚待在店里面，更不可能都靠自己来导购。对于辛华遇到的这种问题，在连锁药店较少见，但是在单体药店却很常见，就是客单价太低，只有十几元的客单价，意味着员工在导购时丢失了很多机会。但是，对于单体药店来说，在提升客单价上又与连锁药店不同，连锁药店可以通过不断地培训、相对完善的考核体系等来推动客单价的提升；而对于单体药店来说，全凭员工心态与能力，因此，在单体药店中，提升客单价的方法要更实际一些。(1)“傻瓜”式培训。对于单体药店来说，没有谁有那么多时间来做培训，培训应简单易行，看得见实效。可以提供“傻瓜”式培训，就是提供常用药导购模板，让员工就按照那几种药来进行关联，提供一些常用药关联的方案。这看起来很机械，但是对于单体药店来说却有意义。(2)制作关联提示插卡。在动销较快的品种边附上与之相关的其他的药的说明或者温馨提示，通过这种插卡提醒员工，同时也提醒顾客。但是最主要还是需要员工导购时借助这种插卡来说服顾客。(3)当班奖。辛华每隔半年会给员工加一次薪，但是这种方式让员工感到太遥远，对于员工来说，每个班能赚多少钱才更实际。所以，通过设立每个班的指标，并且设立“台阶式”的奖励制度，鼓励员工通过提升客单价来提高业绩，当班业绩越好，也就能拿到更高的奖励。这种现金刺激的方式能调动员工的积极性，不过需要引导，不能乱推荐。(4)天天满额送。这种方式是针对顾客进行的，可以在收银台摆一些具有吸引力的赠品，要让进店顾客看了想要。所以，选择的赠品要新颖，并且通过POP告知顾客，提示顾客买满多少可以得到这种优惠。当然，以辛华的店来举例，因其客单价较低，这种满额的金额不能定得太高，可以设为满38元或48元即送。(5)做捆绑特价。通过产品与产品之间的关联性，设定这些产品组合在一起的特价。比如，妇火康片与栓剂组合在一起比单买某一个品种便宜得多，这种硬性组合也能引导顾客购买更多产品。当然，其他的如疗程用药插卡也可以用。这些方法因为操作起来较方便，更适合单体药店去做，所以，单体药店在经营中要去摸索适合自己特点的方法，这样才会奏效。
调动敌人在于示形动敌
原文：微乎微乎，至于无形；神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我站者，攻其所必救也。我不欲战，虽画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也。【详解类引】“微乎微乎，至于无形；神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。”微，《说文》：“微，隐行也。”即秘密行军，兵力调动时出神入化，敌人无法探知我真形。神，神奇、高妙。兵力调动十分隐秘、高妙，无声无形。敌不知我之动静虚实，故主动权掌握在我手中，敌人的命运也就牢牢被我控制。“进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。”我进攻敌人，它防不住，是因为我进攻的是它空虚的地方；我退的时候，敌人追不到，是因为我退的极快，使敌人追不上。这句主要讲撤退与进攻。曹操注解说：“卒往进攻其虚懈，退又疾也。”李筌说：“进者，袭空虚懈怠；退者，必辎重在先，行远而大军始退，是以不可追。”杜牧认为，攻其虚，敌必败，败丧之后，安能追我？这个注解陈皞不同意了，他讲了曹操的战例反驳杜牧。陈皞说：“杜说非也。曹操之围张绣，城未拔，力未屈而去之，张绣出兵袭击其后，贾诩阻止张绣，张绣不听，果然中了曹操的埋伏，被曹操所败。张绣回来问贾诩：公既知其败，必知其胜。贾诩说，再带着败卒去袭击曹操。张绣从之，果然败曹操。”这就是曹操退兵与张绣进兵的战例。曹操后方许昌有事，急于退兵，他必然在撤退时安排精兵强将断后，撤退时，张绣袭击未成；而后曹操急于回许昌，击退张绣的追击之后，必然快速撤退，准备不足，防备就差了，于是张绣再追击，就胜了。可见，进与退的关键在对时机的把握。“故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我站者，攻其所必救也。我不欲战，虽画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也。”这句是我要打，敌人虽然高筑堡垒、深挖壕沟，也不得不与我在野外打，是因为我进攻敌人必须要救援的地方；我不想打，哪怕是我没什么防御手段，只是画个范围，摆个阵形，敌人也没法与我打，是因为我已设法诱使敌人走向另一个方向，不来进攻我，或与我运动的方向相反。“虚实”变化，从行军到攻守，要乘虚而入。这是交战过程中追求的最基本的原则。接下来是在“虚实”变化的基础上，以众击寡。这篇讲“以众击寡”不是兵力问题，也不是实力问题，而是虚实的问题。这点必须清楚，一旦进入市场，开始一场战役，实力、战略这些都是“军形”的问题，在市场上的具体攻城略地，则是其核心是实现“虚实以己之实击敌之虚”，是人为的制造出来的“以多胜少”的战场态势。面对对手的强势市场，从哪个薄弱点切入，是从区域上的农村包围城市，还是先搞定城乡结合部空间上找市场空白点或薄弱点切入，还是从某个特殊渠道下手。总之，要组织优势兵力针对对手兵力空虚的地方发起攻击。
二、重新认识德鲁克：兼谈中国企业转型
彭剑锋我对德鲁克的认识和理解，只是片断式的，一直没有系统地阅读德鲁克的全部著作。近几年，德鲁克备受中国企业界的推崇，在企业面临转型和持续发展的困难和矛盾时，企业家想到管理大师德鲁克的书中去找答案或指引，结果常常感到困惑。有企业家在读了德鲁克的书后，对我说：“德鲁克的境界太高了，而我们碰到的问题太具体，不知道怎么把他的观点和实践结合起来！”老实说我也有这种感受。读德鲁克的著作，可以找到认识问题和解决问题的方向和思路，却似乎难以找到解决问题的具体工具和方法。如果对德鲁克的管理智慧没有深刻领悟，并在实践中创造性应用，而只会生搬硬套，你会很迷茫，并对现实的管理问题的解决不知所措，其结果会适得其反。这些都促使我试图基于今天中国的管理环境和现实，重新认识德鲁克。而且，我也觉得，如果只是把德鲁克视作一个管理大师或大神，可能恰恰看不清楚德鲁克。我的理解和认识不是来自于对德鲁克的系统研究，所以较为主观，一家之言，不妥之处欢迎探讨。（一）带有理想主义色彩的社会学家德鲁克的伟大之处，在于他扎根于实践，却不拘泥于实践。他是将管理学上升到哲学高度思考的第一人，他不仅从价值观和伦理层面来思考企业的生存和发展命题，而且他站在社会生态的角度，在管理学研究中第一次把社会、企业和人三者作为一个统一体来思考。德鲁克是法兰克福大学的法学博士，曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，他对于企业的关注从来不止于企业本身，而是把企业作为社会中最能创造价值的组织，探究如何通过企业的成功，不断地为客户创造价值，承担更多社会责任，使得社会更美好，最终目的是要创造一个和谐的社会。所以他更强调企业的社会责任，很少论述企业的赢利能力。他的使命是解决社会矛盾，建立一个更和谐的社会，为什么又把企业作为研究对象呢？因为他认为企业是现代社会中最具有创造力、最具有活力的组织，他认为通过改变企业是能改变社会的。相较于同时代的管理学家，德鲁克站的高度比别人更高，立意也更深远，但与此同时在操作层面就有一定的局限性。比如他谈管理学很少谈管理职能本身，不谈模型，也很少谈方法论。又如，他把企业的社会责任提高到了一个至高无上的地位，但企业本身作为一个赢利组织是需要赚钱的，是需要生存的，企业最大的社会责任还是要创造利润、要纳税、要解决就业问题。所以我认为德鲁克的管理思想带有一些理想主义色彩。他与斯隆的矛盾就在于这里：斯隆更强调管理是一门科学，是一个理性过程，更强调效率；而德鲁克认为，通用汽车的管理过于理性，会抑制人的个性。但企业如果完全强调员工自主管理，不建立秩序和规则的约束，不强调效率的话，企业本身也是有问题的。德鲁克从解决组织内的矛盾出发来探索如何从根源上解决社会矛盾。在这一点上，我认为他与马克思有些巧合之处（目前还没有资料显示德鲁克受到马克思的影响）。马克思认为劳动和资本是对立的，是雇佣与被雇佣的关系，要通过暴力革命来推翻资本家的剥削地位，而德鲁克也认为企业组织里要有和谐的劳资关系，要尊重人，他呼唤企业组织承担社会责任，呼唤人要发挥主动性。他的假设前提是，如果所有的企业都承担社会责任的话，这个社会就是和谐的。另外，政府如果为了优化企业，为企业家创新提供一个好环境的话，社会就没有那么多矛盾了。他扬人的善意，呼唤创新，呼唤企业家精神。他的核心思想是顾客价值，创造顾客，这些东西恰恰是整个社会和谐的根本，也是一个社会充满活力的根源之所在。从这个层次上来讲，德鲁克研究企业组织的目的最终是指向社会问题和社会矛盾的解决，建立一个和谐的社会，这使得德鲁克的管理智慧超越了管理本身，也超越了企业本身。（二）超越了工业时代，破译了知识经济时代的密码德鲁克的思想产生于工业文明时代，但他恰恰揭示了高度分工的大工业组织的弊端——大工业组织对人性的泯灭，把人当成一种工具，当成企业的附属物。他的思想在某种意义上跟与他同时代的科勒等人的观点是相悖的，所以并不被时人所理解。我很赞同王欣院长（彼得德鲁克管理学院院长）的一个观点，容我原文照录如下：“在过去几年里，我每每读到德鲁克书中的一些论述，总有一种感觉：德鲁克先生是一个活在工业文明，但是却洞悉了以互联网技术开启的知识文明，或者信息文明管理密码的人。他对工业文明当中存在的很多问题深感遗憾。例如将人作为机器和系统的一部分，导致人的潜力无法得以充分发挥。他总是批评工业文明的一些做法，同时指出应该如何构建有效的管理。所以，尽管我们在德鲁克先生的书所看到的案例均来自于工业文明时代，然而他所选择的那个部分往往带有非工业文明的性质，甚至带有强烈的人文色彩或者叫博雅智慧。”今天来看，德鲁克实现了三个超越：超越了工业组织的现实，超越了企业和管理，超越了他所处的时代。他认为，管理不是抑制人恶的一面，而是要扬善，所以强调组织管理的核心是要释放人的善意，这一点是符合后工业文明时期的管理思想需求，因为后工业文明时期知识型员工已经成为主体。这也是为什么时隔六七十年后，人们读德鲁克，却没有时代隔阂的原因。从这个意义上来讲，可以说德鲁克是未来学家。德鲁克的很多思想是站在未来看未来，洞悉趋势、把握趋势。事实证明，德鲁克的很多预见在当时可能不被大家所理解，也不被学界所理解，但是在后工业文明时期出现的很多问题，恰恰需要用德鲁克的思想来解决。（三）德鲁克的思想更易被中国人所理解与同时代的管理学家戴明或泰勒显著的科学思维相比，德鲁克更强调社会、企业与人三位一体的不可分割的有机联系。他反复说，“组织是社会的器官”，“管理是组织的器官”，器官不以自己的目的存在，而是要为整体做贡献。这种观点就与将事物割裂开来，一分为二，非此即彼的西方绝对化思维模式迥异，而趋近中国文化强调的“和”或“合”，强调天地事物的整体联系。还有他强调的“管理不是科学，不是艺术，而是一种实践”，强调管理是可以学习的，但学习的唯一方法是在实践中，由实践定义管理。我个人认为这与中国的禅学思想不谋而合。我一直认为，禅的本质就是实践，“禅的真理在于实修”，禅的本质源于中国人所具有的实践精神与知行合一的心学理念。我们在多年的管理咨询中经常强调，“管理是一盘永远下不完的棋”，就是说管理学的问题产生于实践，解决办法同样产生于实践。这既来源于德鲁克的思想，也受到中国文化的影响。还有德鲁克对组织中人的认知，他说，“雇一个帮手，来的却是整个的人”，他将人视为一个整体，企业管理不可以只考虑人的物质需求，还要考虑他们的精神需求。他强调人的自主性，强调人的内在价值认定，而企业的任务是尊重人、唤起人，整个管理要以人为核心。这不仅正是后工业文明时代的管理主张，即要从外向性激励（薪酬与约束）转向内向性激励（关注人心、人性的激励与开发），也与禅宗关注内向型价值（禅强调清净自性,见性成佛,以修炼内心世界,实现人生超脱为目的）的智慧跨时空相融。我不太了解德鲁克在一生中是否受到东方智慧的影响，但是，他的思想直到现在也无法真正被西方人接受，反而在日本、韩国、中国发光发热。而且，中国是唯一德鲁克同意在美国之外的地方成立德鲁克学院的国家，全世界也只有两个地方可以举办德鲁克思想论坛，一个是中国，一个是德鲁克的故乡奥地利，其中的原因不知道是不是德鲁克认为，只有中国人更容易读懂他的思想？而我一直主张的，要从以禅学为主的中国传统思想智慧里找寻后工业文明时代中国企业的出路，居然在德鲁克的思想里也能找到依据！（四）今天我们如何认识和学习德鲁克我个人一向反对盲目崇拜和盲目跟随。这也是德鲁克本人一直坚持的，他曾经半开玩笑地说，媒体将管理学家称作“大师”（guru），是因为“江湖术士”（charlatan）这个词太长了而不适合用在新闻标题中。我们在学习德鲁克时，不可忽视一个因素，即信仰在德鲁克人生中的位置。1989年4月，德鲁克在回答《今日基督教》旗下的《领导力杂志》专访时，被问到他的注意力为何在晚年的时候从公司转向了教会。德鲁克对此的回答是：“就我所知，恰恰相反，我开始对管理感兴趣，是因为我对信仰和制度的兴趣。”我们可以说，某种程度上，德鲁克是借管理来阐发他的信仰。我认为对德鲁克的学习和认识应回归到理性层面，回归到实践层面。如果陷于对德鲁克的崇拜，可能会脱离实际，罔顾现实，而无法清醒的判断。我认为，我们既要学习德鲁克，又要看到他的思想在操作层上的局限性。第一，德鲁克对于企业社会责任的定义，创造一个更和谐的社会，我认为要把它当作一个方向、一个目标，却不能脱离企业的实际躁进。企业的社会责任首先在于创造绩效，创造就业机会，为社会贡献税收。第二，就管理实践而言，我认为它既是科学又是艺术，是科学与艺术在实践中的交织融合，这与德鲁克所说的“管理不是科学，也不是艺术”不太一样。其实，科学、艺术与实践并不矛盾，更不是对立的。在管理实践中，对事情的处理需要强调科学理性思维，但对人的问题上则要讲究艺术，讲究共情和感受。经营企业更是要在实践中融合科学与艺术。企业家既要有科学理性思维，又要学会“拐大弯”，讲竞合，懂“灰度”；既要坚持原则，又要学会妥协；既要懂得竞争之道，又要学会开放合作；既要讲制度规则，也要懂人情世故。德鲁克提出了领导力的四个要素：远见卓识、承担责任，懂得妥协，赢得信任。我认为懂得妥协就是“灰度”，既要学会在现实中生存，要有一些招数，又要有高远的目标追求。你心里要明白，这只是过程，不是目的。第三，德鲁克指出推动社会进步的源泉是创新和企业家精神，我很赞同。但在某种意义上，他提高了企业家在整个社会经济发展过程中的地位：企业家是整个社会发展的原动力，企业的社会责任承担才是社会和谐的根本。这可能就是令很多企业家感到压力和困惑的地方，大家在理念上认同德鲁克的思想，但是到了操作层面上又不由自主地被现实所拖累，可能又走到了与德鲁克理念相悖的方向。第四，与其说德鲁克创造了现代管理学，不如说他创造了新的组织管理学。我认为德鲁克所研究的管理学的本质是组织管理，是组织和人的关系，而不是从一般意义上的管理职能角度思考管理问题。所以，如果在操作层面上把德鲁克当作管理大师来学习，可能会面临知行难统一的挑战。（五）企业转型探索期，怎样在德鲁克那里找到启示第一，转型迷茫期，要回归到德鲁克关于企业生存和发展的三个基本命题上，回归到为顾客创造价值的企业本质上，回归到管理有效性这些本源性问题上来。德鲁克谈企业始终是在使命和事业理论这个层面来谈的，所以首先要回答企业生存发展的基本命题，“我是谁？我从哪儿来？到哪儿去？”越是感到迷茫，越要追问“我是谁？我的优势是什么？我能做出什么贡献？”，找到自己的生存意义和价值，用发展的眼光，从企业生存与发展的本源性问题入手，来理解和解决企业的现实问题。第二，站在未来看未来，基于未来看现在。德鲁克既关注现实，又能跳出现实，站在未来看未来，他经常讲的是未来应该是什么样子。德鲁克的很多思想是基于战略导向、未来导向、长远导向，更强调企业的基业长青，而不是短期能做多大。他更强调企业要为未来的战略做投入，而不是为现实的生存做投入，这正是华为任正非坚持的战略导向。第三，企业家要有信仰和追求，要把企业放在社会生态中去思考，要树立正确的财富观。事业理论是德鲁克经营管理哲学的核心。他提出，做企业要有追求、有信仰；做企业的目的不是满足客户而创造客户；企业生存发展的目的不是为了赚钱，而是承担社会责任，等等。德鲁克从社会责任的角度来呼唤企业家，这是我很赞同的。中国企业家目前来讲有两个问题，一个是往往只关注怎么赢利而没有思考如何为客户创造价值，为社会创造价值；另一个是没有正确的财富观，很多人赚取了个人财富后，丧失了事业激情和奋斗动力，财富也不知道怎么处理，有的人在海外挥霍，有的人拿到家乡大修宗族祠堂……在这方面我认为要学习西方企业家的观念，上帝让你来赚取财富，但并不要你带着财富去见他。取之于斯，用之于斯，从社会赚取的财富，应该反馈于社会。第四，注重创新与人力资本驱动。对人的尊重贯穿了德鲁克大半生的言论，直到92岁时，德鲁克在《哈佛商业评论》一篇题为《他们不是雇员，他们是人》的文章中指出：对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。德鲁克的主张为中国经济转型驱动力提供了理论支撑——转型需要创新与人力资本驱动，要保护企业家的精神，也要唤起知识型员工的自我驱动与创造性劳动。具体怎么做？要强调员工的自选动作，而不是规定动作，在一个大的目标旗帜下，使员工从“让我干”走向“我要干，我们一起干”和“像老板一样干”。第五，企业要打造组织能力，而不是依靠企业家个人力量。德鲁克承在《他们不是雇员，他们是人》的文章中还提到：“根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的优秀人才，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径，是使得现有的人们产生更多的能力，即通过对知识工人的管理产生更大的生产力”。中国企业要学会打造组织能力，组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的事情。第六，管理要以绩效为导向，通过机制制度扬人性之善，抑人性之恶。必须承认，人性并不是只有善的一面，人天性是讨厌被监督和约束的。人是一个复杂体，组织也是一个复杂体，牵引和约束两个要素都要有。尤其是在中国文化中缺乏新教伦理那种“天赋神职”的职业观的现实下，仅仅强调呼唤还不够，还需要有科学管理的方法和制度、机制，通过机制、制度来抑制恶，最后让善有出口。最后，德鲁克思想最为闪光之处在于他超越了工业时代的时代局限，破译了后工业文明时代的企业密码！他的价值恰恰体现在后工业文明时期，尤其对于转型期的中国企业有着“在苍茫中点灯”的意义和价值！
  
    
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