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四、6S查核表
制定及使用各种6S核查表，有助于员工快速准确地了解公司要求的要点，以便自己快速整改。案例1：某企业办公区查核表要点1、是否将不要的东西丢弃？（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报、看板）2、地面、桌子是否会显得零乱3、垃圾筒是否装得太满4、办公设备不会沾上污浊及灰尘5、桌子、文件架、通路是否以划线来隔开？6、下班时桌面整理清洁7、有无归档规则8、是否按归档规则加以归类9、文件等有无实施定位化（颜色、标记）10、需要之文件容易取出、归位文件柜是否明确管理责任者11、办公室墙角没有蜘蛛网12、桌面、柜子上没有灰尘13、公告栏没有过期的公告物品14、饮水机是否干净15、管路配线是否杂乱，电话线、电源线固定得当16、抽屉内是否杂乱17、下班垃圾均能清理18、私有品是否整齐地放置于一处19、报架上报纸整齐排放20、是否遵照规定著装21、中午及下班后，设备电源关好22、办公设备，随时保持正常状态，无故障物23、盆景摆放，没有枯死或干黄24、是否有人员动向登记栏25、有无文件传阅的规则26、当事人不在，接到电话时，是否以“留话备忘”来联络27、会议室物品的定位摆设28、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西）29、接待宾客的礼仪等等案例2：某企业办公区查核表(表3-21)案例3：某企业生产现场6S查核表要点1、现场摆放物品（如原物料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分要用与不要用的）2、物料架、模具架、工具架等之正确使用与清理3、桌面及抽屉定时清理4、材料或废料、余料等置放清楚5、模具、夹具、计测器、工具等之正确使用，摆放整齐6、机器上不摆放不必要的物品、工具或未摆放牢靠7、非立即需要或过期（如：三天以上）资料，物品入柜管理或废弃8、茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放9、资料、保养卡、点检表定期记录，定位放置10、手推车、小拖车、置料车、架模车等定位放置11、塑料篮、铁箱、纸箱等搬运箱桶之摆放与定位12、润滑油、切削油、清洁剂等用品之定位、标示等等案例4：某企业生产现场查核表案例(表3-22)：
（三）职能部门业务化、数字化
还有一点特别跟大家强调，也是在多年实践的过程中发现的，即为什么总部对门店实行管理的过程中有很多的困难，一个重大的原因在于，很多总部的职能部门发挥的作用非常有限。总部很多职能部门的人高高在上，很多人员从来没有做过门店。这些人员原来就是从职能部门过来的，现在总部人力资源部、财务部，包括信息部待着，对整个门店的运行没有真切的感受，而且常年不学习。不学习的结果是，在指导门店的时候经常说外行话，办外行事，制订的很多文件门店无法执行。所以现在很多企业要求职能部门第一要业务化，第二要数字化。第一，从原则上讲，所有的人资选拔尽量先从业务部门调用，其他从营运部门调过来。第二，如果碰巧没有在一线工作的经验，建议到门店挂职培训，到门店当实习店长或者当实习店长助理，跟着门店店长全部走一圈，看看门店是怎么运作的。一定要走这一步，没有这一步，建设强大的总部会有很大的问题。第三，要不定期的在营采部门和市场部门进行轮岗培训，或交叉培训。否则，二线部门永远是瘸子，不可能发挥出总部的职能。第四，对所有的部门特别是二线部门进行绩效考核，要求所有的考核内容必须数据化。举一个最简单的例子，人力资源部所有的工作，我们的考核全部用数字来表示。人员招聘达成率、人员流失率、人工成本，还有人员招聘进来之后的成活率，包括人员的编制等，所有的这些东西全部编成手册。人力资源部对门店进行体检的时候，全部按照手册进行体检，全部拿数字进行说话。只有人力资源部和其他部门，都对门店了如指掌，否则这些职能部门发挥不了太多的作用。
第一节 认识拉动式生产
一、推进式控制系统与拉动式控制系统对于组装型生产，产品由许多零部件构成，往往每个零部件要经过多道工序加工。要组织这样的生产，可以采用以下两种不同的生产方式进行控制。1. 推进式（Push）控制系统计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Lead time）确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推动式（Push）方法。实行推进式方法的生产称为推进式生产系统（图3-1）。图3-1 推进式生产系统  1. 拉动式（Pull）控制系统从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull）方法。简单地说就是生产计划部门只制定最终产品计划（称为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序、车间需求来制定生产计划。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。精益生产采用的就是拉动式生产系统。在传统的JIT生产系统中（例如20世纪80年代以前的丰田公司），其生产指令除主生产计划以外，对其他车间、仓库及供应商完全采用看板形式。但是随着20世纪80年代日本其他企业及欧美企业也广泛实施JIT生产系统，看板生产方式发生了很大的变化，特别是ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）在企业的实施，大大简化了看板管理系统。  对于推进式系统，进行生产控制的目的就是要保证按生产计划的要求完成生产。但实际上，由于以下两个方面的原因，使得生产控制达不到预期的目的。（1）许多因素的干扰，经常不能做到每道工序都按时完成，其结果是生产控制达不到预期目的。例如，设备发生故障，品质不良、物料供应不及时造成停线等等。（2）一般产品通常都是由许多物料组成，而生产计划只能是某产品或某产品的某单元今天（或一段时间内）做多少，很难事前明确所有物料的精确交货期。例如，一个由几百种物料组成的产品，要将所有物料的精确交货期事前完全计划明确，必须要熟悉这些物料生产工艺（如换模具的准备时间、每一个单件生产时间等等），必须要进行庞大的计算，相当费时费力。即便是经过庞大的计算与编排制定了精确的计划，由于随机原因干扰，只要有少数物料出了生产问题，就要根据实际进度与生产计划的差异情况采取纠正措施。纠正措施可以是加快生产进度（如加班、临时增加人员），以保证生产计划的按时完成，也可以是调整生产计划，使之符合实际情况。但调整生产计划必须花大力气重新计算。在许多企业里，计划人员经常加班加点制定生产计划的情况司空见惯。原因是这些企业几乎都是推进式系统，读者对此可能也有深刻体会。采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按照下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。3、看板管理精益生产方式的生产系统采用拉动式的生产系统。在传统的JIT生产系统中（例如上世纪80年代以前的丰田公司），其生产指令除主生产计划以外，对其他车间、仓库及供应商完全采用看板形式。但是随着上世纪80年代在日本及欧美企业广泛实施JIT生产系统，看板生产方式发生了很大的变化，特别是ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）在企业的实施，大大简化了看板管理系统。 二、精益生产中计划的特点精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总装线）。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，每个工序需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”来指定的。图3-3 前工序按看板生产由以上可以看出，在精益生产方式中，由于其独特的拉动式生产管理系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传递，这就使得适时适量生产成为可能。第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的或多余的产品。第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量。第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）一致。 
第一部分 农业是条道
一个人解决问题的水平是由他定义问题的水平决定的（尼采）。任何一个问题的有效解决，都需要从该问题的更高层面清晰理解并寻求解决之道。农业的问题，说到底根源不在农业自身，而在于企业对农业的认知高度。作为企业来讲，时刻需要考虑两个问题：一是你的独特优势是什么？怎么用它来赚钱；二是你的基础建设施怎么建，这是为未来准备的。----------------------------------------------------------中国人对农业有情结。几千年的农耕文化早已根植于每个人的灵魂深处，即使在繁华都市之中，大多数人不是从城中村改造出来的村民，就是通过上学或务工从农村进城来的。即使当下不再务农，但是在他们的骨子里依然是农民，而且随着在城市生活的时间越长，他们内心对于土地、农村的眷恋也越深。正是这份情结作祟，很多人对农业一直心存向往，他们需要的只是一个机会，一旦机会来临，他们对农业热情就会爆发，投资也好、投机也好都无可厚非，本质还是有一份情结在。因为情结在，做好农业的心就在，剩下的就是路径和方法、时间早与晚的问题了。当农业的经营主体从农民变成了企业，农业也从原有的自给自足，走向市场、走向竞争，做农业也开始变得复杂起来，但是复杂的不是农业本身，而是企业想要做好农业、赢得市场竞争、获得更好利润回报的愿望。时至今日，很多人还在想着怎么进入农业领域，同时一部分人正在凝视着脚下的土地，思索着如何经营、如何创造价值。另一部分人正在办公室里为销路和市场发愁，当然也有一些人在想着怎么做大做强、怎么走向更广的市场。近些年农业确实很热，这一点连邻居的阿姨都看得出来。曾经在楼道里遇见阿姨，阿姨我讲：“小韩呀，你们搞农业策划可是搞对了，生意一定很不错，你看咱们小区门口这几年新开了多少农业品牌店呀，卖蔬菜的、卖水果的、卖猪肉的等，看起来都老好啦，你们是不是就给企业策划这些东西呀？”说真的，每次听到这样的话，我的心里都会多增加一份忐忑和不安。邻居阿姨虽然看到社区门口开了那么多家的农业品牌店，但是她并没有注意到这些开了关、关了开的店中间已经更换了多少次招牌。有人说：未来20年是品牌农业企业百年一遇的产业革命和财富浪潮，也是成就伟大品牌和伟大企业家的历史性时期。这种战略性机遇期的出现，既来自于国家政策上的利好，也来自于消费升级带来的现实需求，更来自于中国几千年饮食文化的积淀和厚积薄发。我相信这句话不是妄言，正所谓时势造英雄！未来几年在农业领域一定会有一批优秀的品牌和企业家脱颖而出，不过尽管前景光明，但过程会困难重重。这将是一个大浪淘沙的过程，有人会胜出也有人会落败，一批企业和品牌会成为被拍死在沙滩上的前浪，这是任何行业发展的必然过程。对刚刚起步不久的中国品牌农业来讲，我更相信这句话的激励价值：一群怀揣着财富梦想、内心痴缠着农业情怀的社会中流砥柱，在中华民族伟大复兴的时代洪流中，眼望着上一轮以房地产为引领的财富浪潮正在慢慢退去，品牌农业就像孕育着希望和梦想的沃野，等待着他们去开疆辟土、去建功立业、去实现生命的价值和人生的意义。当初，很多人就是一激动从事了农业，一批跟着一批，前未赴后又继。对于品牌农业，我们无须吹捧，也无须非议，最需要的是客观和冷静地面对。俗话说：思路决定出路，“认知”是“行动”的前提，只有更深刻、更系统的认识农业，才有可能把农业做得更好，让企业更有市场竞争力，否则可能企业的起点即是终点，所有的努力都是在加速死亡。所以，我们必须重新认识农业，尤其是对于那些立足于品牌化经营、正在着眼于全产业链运作的企业，那些刚刚进入农业领域时间不长的企业，那些过去依靠出口或为其他企业做原料供应的现在急需转型做市场的企业。
4.矩阵型
矩阵型组织架构，兼具职能型组织架构和事业部型组织架构的特点。它使员工的架构归属于各职能部门，当仓内需要针对某个项目、客户进行服务时，从各职能部门中抽调对应人手来组建团队，以便针对性地服务客户，提供更贴近客户的服务能力。当项目结束时，抽调的员工可以回归原部门，以便支持下一个项目。其优点是具备职能型的专业提升能力，也具备事业部型的灵活，对于较大型的仓库，可以考虑使用矩阵型组织架构。有优点就会有缺点，矩阵型组织架构的问题在于，抽调的员工归属于其原有职能部门，而实际工作则在项目组。项目团队的管理者很难对员工进行激励和管理，而且职能部门是常设的，但是项目组则是临时的，随项目变化而变化，项目在项目组在，项目不在则项目组解散，员工对于项目的归属感相对较弱。在实际的仓库架构中，单一的架构类型可能并不能满足业务需求。因此，在部分仓库将多种架构混合起来形成新的架构形式，也是常见的。
五、凸显模型
凸显模型与干系人有关。“凸显”是指突出、显著或被视为重要。这一模型是由RonaldK.Mitchell、BradleyR.Agle和DonnaJ.Wood提出的。这几位作者根据以下三个变量对干系人的身份进行表示：施加影响的权力、干系人与项目之间关系的合法性，以及干系人要求参与项目的紧急程度。在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的干系人大型社区，或在干系人社区内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性。如图6-13所示。图6-13凸显模型图例
四、精选时机
做空这门生意，时机选择非常重要。而浑水，更是深谙此道。除第一次发布报告做空东方纸业时，由于尚无经验是在盘后发布的外，浑水的所有报告都是选择在盘中发布。尤其是对新东方的做空，更是选在SEC的调查宣布之后的第二天，浑水适时地推出了自己的调查报告。而上百页的报告，显然是早有预谋和准备的。
第五篇 深度分销的最佳实践
2.两周：压力如山而来
刚开始的两个星期如同蜜月期，很快就过去了，兴兴几乎感觉不到太大的工作压力，他的主要工作是与各业务部门主管及核心员工认识与沟通，以及向本部门的同事了解房地产事业部以前和目前的人力资源管理状况。HR部门内还有三位同事，他们原来都在房地产事业部人事部工作，如今成为兴兴的下属了。人事部名称也改为HRBP部了，主要是为了加强向人力资源业务伙伴转型的导向性。部门内三位员工一位是孙伯，已年近五十岁，从事人事管理工作已经有二十多年了，属于传统型的人事主管，风格较为保守；另一位是毕业三年的人力资源专员小薇，属于人力资源专业科班出身，部门内有点技术含量的HR专业工作主要由她来完成，是部门的骨干员工；还有一位HR同事胡莉，心理学专业毕业一年多，同事们都习惯开玩笑地叫她“狐狸”，虽然她相貌像狐狸一般美丽，但性格却与狐狸相反，非常纯真，做事也很负责、认真与踏实，深得大家喜欢。兴兴面临着融入团队，到逐步影响团队，以及管理与激励团队的挑战。好在他性格温和，包容性比较强，属于逐渐发力的慢热型潜力股，所以他在很短的时间内就被大家接纳了。兴兴做到这一点的原因，是他在开始阶段主要是“倾听”与“提问”，尽可能多地收集信息、了解情况，让同事们有充分的表达空间，而不随便发表评论与发出指示。兴兴是管理类专业毕业，在校期间及工作后的这些年中读过很多管理类著作，特别是领导力方面的书籍，他知道很多新任主管在上任伊始最容易犯的一个毛病是，刚上车还没弄清楚情况就“叽里呱啦”地发表一通见解，以显示自己的水平和能力高，一下把人给镇住……但这种做法是适得其反的，新任主管在开始阶段，最重要的任务是摸清情况、赢得人心。一个月后，随着越来越多的事业部主管及员工知道兴兴这位HRBP的到来，很多事情都纷纷找上门来了。各部门业务主管分别向兴兴提出需尽快解决的问题，比如突发招聘、骨干人员调薪、一线管理人员赋能、关键岗位人员离职，他们认为兴兴可以帮助他们尽快解决这些问题，并提供相应的资源支持。这些问题涉及人力资源各模块，有些是兴兴从来没有接触过，需要进一步学习和了解的，还有些是他缺乏资源支持，需要向集团总部求助的。每天，兴兴还会接到数个员工的求助和咨询，问题大多数是关于人力资源政策流程的（比如招聘的流程、福利项目的申请）。另外，还经常有一些突发事件需要兴兴去处理，兴兴有点应接不暇了。另外，公司内的即时通信工具QQ甚至已成为影响他工作的一个负担，只要他在线上，时不时就有人发信息给他，打断他正在做的工作，他甚至不愿意停留在QQ上面，经常悄悄退下线来以便专心做好一项重要的工作，然后再抽空登陆上去。除了业务主管与员工提出的HR工作诉求外，兴兴还需要承接集团总部各专业模块HR下发的工作任务，比如组织调整、绩效考核、培训、薪酬方案、员工职业生涯规划、干部继任计划，一时间，兴兴便有些捉襟见肘，忙得焦头烂额，每天的工作压力都很大，甚至晚上睡不好觉，他那婴儿肥的脸也逐渐消瘦。兴兴这才认识到，HRBP的活儿真是不好干，他不由得感慨：一入“P门”深似海。
把业务员当客户管的都死了，把客户当业务员管的企业都做大了
有两种极端的营销管理。一种是极端宽松，宽松到把业务员当客户管；另一种是极端严格，严格到把客户当员工管。多数企业介于两者之间。每隔一段时间，我都遇到把业务员当客户管的企业，而且某个阶段这种管理模式还真神奇。不过，再隔一段时间，这样的企业多半找不到了。中国的强势企业，不是品牌做得好，而是渠道管理得好。一个很重要的标志是：渠道管理是内部管理的延伸。01 把业务员当客户管理，最后的结局大致有两种：一是垮了，二是散了。把业务员当客户管，大致有两个前提：一是老板不够强势；二是凑巧遇到个别极其优秀的业务员，起到了示范效应。这里，示范效应特别重要。因为有成功的示范，就有人模仿跟随。把业务员当客户管，其本质是业务员成了“二老板”，既然是“二老板”，就有老板的特征。其表现是：1.老板是不需要管理的；2.在公司没有投入的情况下，业务员敢自己投入。为什么结局要么散了，要么垮了呢？如果真的经营得好，“二老板”就容易变成“大老板”，而原来的老板，就变成了供应商之一。你把他当客户管，他就真的成客户了。如果经营得不好，“二老板”做不下去，业务员不敢投入，自然就散了。我见过一个极端的案例。原来的大区经理做大了，失控了。老板不得已，与员工合资在各区域成立合资公司，员工是大股东，老板是小股东。不这样做，就彻底散了。02 不过，我也见过一个反例。这家企业也是把业务员当客户管，裸价给业务员，业务员自行加价。更极端的是，业务员请老板到市场参加客户会议，还是业务员出费用。老板参加会议，效果当然好，但也需要掂量一下，到底是否划算。这家企业的业务员真的变成了“二老板”，有人把亲戚、家人请来，把孩子接来，一起做市场。那么，这家企业为什么没有失控呢？其做法类似于“推恩令”。即使业务员市场做得好，也要不断细分，不让业务员“坐大”。因为公司的产品比较多，好多业务员在同一个市场“交叉覆盖”，没有任何一个业务员敢叫板老板。当然，这家企业也有问题。在同类型市场，因为示范效应，业务员敢自己投入，而对于其它市场，因为一直无人突破，业务员不敢投入，所以，优势市场优势更明显，劣势市场一直是劣势。03 再来讲把客户当业务员管的问题。先举一个亲身经历的案例。一家规模2亿左右的企业老板见客户，客户说：把某个市场给我。老板回答：先给你一个县，这个县做成功后，再给第二个县。经销商一听这口气，非常生气，当时就走了。这家企业开客户会议，经销商坐个小板凳，跟业务员一样。每天考勤经销商，迟到是要罚款的，而且罚款数额让人心惊肉跳。不过，现在这家企业已经做到几十亿了。经销商也都跟着做大了，学到真本事了，赚钱了。有人说，强势管理是因为规模做大了，有资格强势了。我认为恰恰相反，正因为足够强势，才能做大。这是中国市场特点决定的。曾经红火的品牌很多，但没有渠道管理能力的品牌，最终也只能红火一阵子。04 中国的营销，有两个特点不能忽略：一是战略上的赌性；二是管理上的狠劲。战略的赌性，就是机会之窗到来时，要敢于押上所有资源。错过了机会点，就追不上了。管理上的狠劲是什么？因为中国处在农业文明与工业文明交替的时代，学的知识可能是工业文明的，但骨子里的东西，仍然残留着农业文明的痕迹。不论你是什么身份，痕迹都不同程度地存在。这与严格的管理有什么关系呢？只要没有严格的管理，个人的行为中农业文明的痕迹就会显露得更多。在严格的管理之下，工业文明的行为就会更多一点。更何况，营销决策一旦做出，就不能再由个体判断对错。组织中的个体只有两个选择：要么退出，要么执行。中国市场很大，大到什么程度呢？就是市场重心下沉的时候，虽然接近了终端，但企业内部的营销组织层级却也相应增加了。外部扁平化的结果，是内部的层级化。我曾经说过，在中国营销中存在一种现象：【层层否决】。无论是内部否决还是外部否决，任何一个环节否决，事件就干不成。营销从决策层到消费者，内外环节加在一起大致有４—６个环节，环节太多了。非由强势的管理，无法让领导意志贯穿于这么多环节。
二、“非顾客”是最大的商机
如果一个产品的市场边界受到了局限，就意味着它的顾客群有限，无法持续推动整个市场边界的扩张。那么，要推动市场边界的发展，关键在于如何使那些不接受现有产品或者品类的“非顾客”产生转变。要做到这一点，企业就必须通过对那些“非顾客”的核心需求进行深入洞察，然后对这些需求进行汇总提炼，定义出一个符合“非顾客”需求的全新市场边界，这样就能够使企业挖掘到一片充满商机的蓝海。让我们想想，凉茶的“非顾客”是谁？加多宝又是怎样挖掘出了“非顾客”这片全新的蓝海市场？对于作为药饮的凉茶来说，其“非顾客”就是广大的饮料消费人群，这部分人群是不可能去喝“药饮”的，那么凉茶怎样才能够将市场容量做大呢？加多宝的高明之处就在于将眼光瞄准了大众饮料人群这个凉茶的“非顾客”市场，只有将凉茶的市场边界定义为饮料，才能够使凉茶走出广东的一隅之地。其结果我们都知道，全国人民都接受了红罐的“王老吉”和金罐的“加多宝”，整个凉茶饮料的市场容量在高峰时期也扩展到了500亿元。下面通过茶叶和月饼两个行业的例子来说明应该如何挖掘“非顾客”来实现行业发展的破局。茶叶的“非顾客”是谁？立顿是如何称雄茶饮界的？据中国茶叶流通协会发布的数据，我国有近10万家茶叶生产及相关产品制造企业，2019年中国茶叶国内销售总额为2739.5亿元，但没有任何企业占有绝对的市场优势，整体产业结构非常零散，茶区分布在浙江、湖南、安徽、福建等21个省，上千个县（市），跨越6个气候带。在2020年度百强茶企中，排名第二的港股上市公司天福茗茶当年销售总额为17亿元，其中茶叶销售额仅有12.2亿元，中茶股份销售总额则在16亿元左右，与天福相差无几。绝大多数茶企营收规模都很小，“有品类、无品牌”，尽管中国茶文化历史悠久，但是世界市场上大行其道的却是英国红茶和日本抹茶。2016年，中国近7万家茶企的出口总额为14.8亿美元，这个数据不及联合利华旗下立顿全球销售总额（近30亿美元）的一半，所以行业中有“中国7万茶企比不过一家立顿”的说法，让人唏嘘。根源在于中国茶企固有的传统思维，笔者发现绝大多数茶企想当然地延续过去十几年的发展模式，仍然停留在“历史”“文化”“礼品”这些传统的理念，并没有发现企业自身的问题，或是感觉到有问题但也不知从何入手解决。相比其他行业的高速发展，整个茶叶行业始终处于一种“自娱自乐”的状态。（1）只注重“品茶”而忽视了消费的日常化。从明初开始，中国人喝茶就几乎只有一种方式——散茶泡饮，现在更有一种倾向——茶企几乎在集体推销“工夫茶”这一饮用方式。这主要源于闽商茶文化的强势传播，但在现代商业环境中却是一种阻碍发展的行为，这样的饮用方式对于生活在城市的大多数人而言既不经济也不方便。工夫茶需要一整套繁琐的茶具，动辄上千，对于泡茶的水质、品茶的环境也都有要求；同时，工夫茶冲茶和斟茶的过程很有讲究，品茶时提倡遵循古礼。我们不难发现中国茶企推崇工夫茶与上文提及的对于历史和文化的痴迷有直接关系。按照传统文化，品茶是附庸风雅之事，面向的是高端人群，这类人是有条件花费时间、金钱去享受工夫茶的，但如此窄的消费者定位直接导致难以打开市场、提升销量。立顿的袋泡茶品质无法与传统茶叶相比，许多年轻人明知如此还要买，为什么？因为有着浓厚的官僚文化和贵族文化色彩的中国茶文化，把中国的普通百姓的需求抛弃了。立顿的袋泡茶方便、时尚，在年轻人看来泡散茶、泡工夫茶是中老年人的爱好。立顿1992年进入中国，正值80后价值观、消费观形成之际。尽管在中国茶叶有着几千年的历史，但年轻人对茶的认识却源于立顿。他们已经习惯最直接的喝茶方式，不再愿意像老一辈一样慢慢品茶，这对他们来说是浪费时间。一种是要在空闲时间、有舒适的环境、有配套的茶具才能享用；一种是只要有水、有水杯随时随地都能喝到，后者消费形式的日常性决定了其所占的市场份额必定是前者很难超越的。（2）过分注重送礼而忽视了消费的大众化。茶叶的消费目的一般有自用、送礼和投资收藏三种。自用显然是拥有更广阔的市场，但是现在的中国茶企却将重心放在了礼品茶叶上，造成过度包装和价格虚高。茶企并非不能做礼品，可凡事都应该有个度，把握产品本质才是关键，包装贵过茶叶给人本末倒置之感。而且礼品茶的消费群体比较窄，普通消费者只会在逢年过节才购买。企业资源有限，过多关注高端礼品茶的开发，就会忽略自用茶品的运营，流失一大批日常消费人群。过度包装的礼品茶助长了浮华奢靡的生活态度，与茶本身清新自然的形象是背离的。因此，中国茶企要走出困境，就必须认真学习立顿的商业模式，对茶叶传统的市场边界进行重新定义，挖掘出茶叶的“非顾客”，如此才能推动中国茶业的崛起。具体来讲要做到如下两点：（1）从“礼品化”走向“日常化”。几乎所有的茶叶都在做礼盒包装，都在诉求送礼，这些礼品茶在华丽的包装下已经失去了商品本身的属性。一些公司花高价买这些茶，却常常被束之高阁，没有真正地将产品传递到消费者手中，茶叶的品质如何已经被忽略了。茶叶作为商品，有其特有的消费属性，其口味、价格、规格、品质要给消费者带来价值，茶叶的“礼品化”模糊了品牌的核心价值，成了一个礼品符号。而“日常化”要求企业首先抛开茶叶所有的附加属性，把它只是当作单纯的商品来运营，瞄准消费者想要方便、随意喝好茶的需求，产品层次更丰富、包装设计更便利、定价更合理、渠道更多元，让消费者从产品本身的特质中获得更多的享受和愉悦。（2）从“边缘化”走向“主流化”。中国茶企的目标消费者在整个消费群体中只占据金字塔的顶端，即高收入人群和一部分有购买能力的中老年人群，显然这是十分边缘化的定位。要做大企业、做强品牌必须要扩大消费群，让产品成为日常消费的一种习惯。我们可以参照最成功的例子——立顿，立顿在进入中国后，改变最明显的特点就是扩大消费群，即从成功人士的定位转向年轻消费群，年轻人容易接受新鲜事物，也是未来消费的生力军，主流化成为立顿秉承的发展思路。在立顿的经营下，消费者的观念中喝雀巢咖啡和喝立顿茶是一个道理，这种颇具“方便面”精神的产品，恰恰吸引了大量年轻白领。反观中国现在茶业的成功品牌，无论是绿茶、乌龙茶还是普洱茶，这些茶类走的是高档、高端的产品路线，定价普遍偏高，包装考究，渠道也以专卖店为主，缺少简单、适应大众的商业模式。不可否认，高端路线拥有更多的产品附加值，但消费者更多的是普通大众。现在有不少人已在慨叹铁观音、大红袍等“喝不起”了，这样原有的消费者也在慢慢地流失。一个成熟的市场需要的是丰富的产品，而不仅仅是高端产品。以安溪为例，黄金桂、本山、毛蟹与铁观音并列为安溪四大名茶，却在铁观音产业的壮大中日益式微，茶企是否可以用价格相对较低的黄金桂、本山、毛蟹成为铁观音产品线有益的补充呢？同样在包装和渠道方面，茶企可以考虑同时进入流通渠道、现代渠道和电商渠道，包装更亲民便利，从而真正进入消费者的日常生活中去。在转变市场边界之后，国内茶企也要在产品上进行调整，顺应大众市场的消费习惯：（1）从“零散化”走向“标准化”。“零散化”指的是中国茶叶除了礼品茶，大多数都是散茶。散茶这种形式短期内不可能消失。但是，由于不透明、不卫生、不安全及档次低，散茶已经遭遇成长的天花板，在未来必将逐步被淘汰。“零散化”到“标准化”的演变会导致企业的一个飞跃，立顿最早推出的其实并不是袋泡茶，而是小包装原茶；在立顿以前茶叶都是称重量出卖，是立顿第一个把它分l/4磅、l/2磅、l磅等不同重量包装售卖。但正是采用拼配技术和袋泡茶这样的创新产品，超越了原产地和品种，实现了产品的标准化和工业化大生产，让立顿真正走向了世界。茶叶的“标准化”还会对渠道拓展产生积极影响。当前中国茶叶消费的主渠道仍然是茶叶市场和茶叶专卖店，成了阻碍品牌渠道发展的一大问题。“标准化”的茶叶有固定的规格、品质、包装，对产品品质没有影响，一旦成了普通的快速消费品，就可以在任何渠道销售，从而推动整个市场的发展。（2）从“艺术化”走向“便利化”。在生活节奏日益加快的今天，快餐胜过慢餐、快饮胜过慢饮，这是有打造世界级茶叶品牌理想的中国茶企一定要重视的基本规律。立顿把英国贵族的下午茶平民化、方便化，在中国则成为所谓白领、小资生活方式的一部分；而中国茶企却把饮茶这件事变得充满艺术气息，成了文人雅士的专属。不少茶企大力渲染中国的饮茶文化，讲茶道、比茶艺，慢节奏的“茶道”与现代生活联系较少，远离普通百姓的生活，这对于推广茶产业作用并不明显。“柴米油盐酱醋茶”，喝茶应该就是一件普通人的普通事，氛围、程序、水质、温度等都不应该成为影响茶叶品质的要素。“便利化”就是要企业做到无论是保存、携带还是冲泡都能简单和方便，随时随地，只要有水便能泡出一杯标准品质的茶。（3）从“半成品”走向“直接品”。之所以说中国的茶叶产品是半成品，是因为消费者买到的茶叶都需要二次操作才能被饮用。消费者没有被告知一个明确的标准，放置多少茶叶，冲入多少水，会达到什么浓度；而要凭着过去喝茶的经验，预计一个大概的量，然后将一些茶叶放入杯中。这样冲泡得到的茶很难保证良好的品质。还有部分茶企采用真空包装，使用起来也很麻烦，而“袋泡茶”“茶叶包”或者“速溶茶”几种形式，可以实现用包装将茶的分量精确地固定了下来，并且有建议水量，消费者按照提示进行冲泡可以保证达到应有的口感。越容易使用的东西，消费者的接受度就越高，中国的茶企可以借鉴立顿的模式，同时根据自身发展的状况，将茶品设计为一款可以让消费者快速冲泡、快速使用的标准化商品，吸引更多的年轻消费群体。月饼的“非顾客”是谁？哈根达斯是如何成功进入月饼行业的？嘉华鲜花饼又是如何崛起的？作为传统食品的月饼，多年来都处于尴尬境地，那就是偏离了消费的本质，陷入一种“形式化”和“符号化”的困局，吃的人不买、买的人不吃，只剩下“中秋节”这个空泛的符号了。每到中秋时节，商超、专卖店里摆放的月饼礼盒价格都是数百元，甚至上千元，月饼价格一年比一年高，包装也一年比一年精美。铁盒、木盒已经不稀奇，陶瓷、水晶、玻璃等也争相被用在外包装上。这种送礼月饼分量过重、体积过大、成本过高、装饰过于华丽、说辞过于溢美，已经彻底弱化了月饼本身的功能。购买这类月饼的大多是送礼，普通消费者没几个会花冤枉钱，品牌无法树立良好的形象，甚至会让消费者产生反感；这些豪华礼盒由于制作工艺和运输仓储成本几乎没有加工企业愿意回收，成了一种废物污染，与现在提倡的绿色节能生活方式有很大的冲突。国内月饼行业的市场容量在200亿元左右，月饼行业要从根本上扭转不利的局面，就必须重新定义原有的市场边界，从礼品市场回归大众消费市场。在这一点上，月饼企业应该好好借鉴哈根达斯和云南嘉华鲜花饼的商业模式。哈根达斯是国际知名的冷饮企业，其在进入中国市场之后，创造性地推出“冰淇淋月饼”，成功地进入了月饼市场，据业内人士介绍，哈根达斯前几年一年的冰淇淋月饼可以销售400万份，如果平均按每份300元计算的话，也就是12亿元的销售额，如果要将其纳入月饼行业，也能进入第一梯队。哈根达斯的表现令月饼行业颇为惊讶，怎样做到的呢？根源就在于哈根达斯成功挖掘了月饼的“非顾客”，也就是具有较高收入水平和注重品质的白领消费群体，这些人平常都不可能买月饼吃，但是会吃哈根达斯。当哈根达斯推出冰淇淋月饼时，他们在享用美味冰淇淋的同时，又增加了一种消费选择——既可以送礼，也可以自己食用。如此一来，冰淇淋月饼就绝不会出现买的人不吃、吃的人不买的局面，这就使月饼回归到消费的本质。实际上，月饼只是一种形式，这种形式只有在中秋节的时候才能发挥作用，但问题是平时怎么办，如果只能在节日消费，就必然出现月饼面临的困境，但是冰淇淋月饼不会出现这种局面，因为冰淇淋本来就是一种日常消费的产品，爽甜而不腻，这就摆脱了月饼在产品上的弊病。近几年，香港美心食品在大陆市场就借鉴哈根达斯推出了“冰皮月饼”，这款产品就不同于传统的月饼，能够在日常生活中作为点心食用。云南的嘉华食品推出的嘉华鲜花饼也频频出现在中秋月饼市场，并且获得了消费者的广泛好评。鲜花饼是以“花味、云南味”为特色的云南经典点心代表，是一种以食用玫瑰花入料的酥饼。其能在月饼市场一显身手，首先是因为消费者在日常生活中可以将鲜花饼当作点心来食用，具有广泛的消费基础；其次鲜花饼的形态与传统的苏式酥皮月饼相同，可以自然嫁接上月饼这种中秋符号，故此可以受到消费者的青睐。嘉华食品能做到这一点，是因为其将鲜花饼的市场边界定义在了广泛的大众消费市场，而不是有局限的中秋礼品市场。为此，嘉华食品不断研发改良鲜花饼的制作工艺和条件，并且开设了大量的品牌专卖店来广泛销售，从而使嘉华鲜花饼超越了传统中式糕点和月饼的局限性，成了能够深入消费者日常生活的美味点心。可以说，嘉华鲜花饼的成功就在于挖掘出了日常生活中不吃月饼但是会吃点心的月饼“非顾客”，从而实现快速发展。
二、最佳功能集
添加到产品中的任何其他功能都会大大增强设计的复杂性，每个功能都会增加开发成本和制造成本，很多时候你将不得不制定更高的定价。同时，添加功能也将花费更多的时间来开发和推向市场，甚至增加了将来出现质量问题的可能性。功能越多，产品出错的可能性就越大，你必须从质量控制的角度监视更多的功能。首先，你需要列出产品的所有潜在功能；其次，以反映你认为客户优先事项的方式对它们进行排序，但这是未经测试的，只是一个很好的起点；最后，确定每个功能如何影响开发成本、开发时间、产品单位成本。理想情况下，你需要在不大幅增加制造成本的情况下开发可以提高价格的功能。新功能还需要增加销量，该功能必须创造更多的利润，但是要获得利润，就必须有销售。因此，如果某个功能增加了销售额或利润率，那么就应该包含该功能。即使没有在最初的MVP中包含这些功能，你也会希望获得这些信息，获得有关MVP的反馈，需要了解这些功能的利润率和复杂性。 按复杂性和成本对功能进行排序后，具有高复杂度或高昂成本的功能应从MVP中删除，还要丢弃对客户而言低优先级的所有复杂且昂贵的功能。一个极端情况是，确定便宜且无须花很长时间即可实现的高优先级功能，最小可行产品应包括易于添加且廉价的功能。当然，还有介于这两个极端之间的功能，对于这些功能，你需要分别评估它们。与功能的成本和复杂性相比，该功能的优先级是多少，选择最实用的功能包含在你的MVP中。 通过MVP版本产品的销售，你将拥有一些销售数据，同时可以收集很多来自客户的反馈。这些反馈可用于调整产品，通过升级产品版本来增加销量和利润率。此时，你正在处理真实的客户数据，并且知道他们的真正需求，甚至可能会根据从MVP中获取的信息来决定开发其他产品。作为一家创业公司，你不能只围绕一种特定产品来保证公司的持续运营。如果第一款产品成功，那么你在MVP上收集的初始数据对于将来任何产品的开发都可能至关重要。花一年的时间开发MVP比花三年的时间开发你认为最完美的产品要好得多。三年后，你可能会发现自己开发了一个复杂的产品，没人真正愿意以所需的定价购买。将MVP投放市场，收集真实客户的反馈意见并进行设计调整，是更加明智的做法。业务中的所有内容都应视为对未经证实的想法的考验，永远不要以为你完全了解客户的需求。始终进行测试、测试、测试，这是在业务上取得成功的唯一途径。
  
    
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