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【案例】九如山沉浸式项目火爆“出圈”
（1）九如山度假区简介九如山浪漫野奢旅游度假区，国家AAAA级景区、国家森林公园、全国森林康养基地、中国文化和旅游网红目的地。三十六平方公里的连绵群山，峰峦叠嶂、峡谷纵横、森林茂密、山泉遍布、溪流交错，绵延十余公里的实木栈道将群山美景连缀成一体，构成以八潭、九瀑、二十四泉、三十六峰为核心的景观。如图1-3所示。图1-3九如山浪漫野奢旅游度假区围绕打造“中国浪漫木屋休闲度假聚落”的战略目标，九如山一直围绕年轻人需求的变化而改变，现已推出不二木居、猫窝民宿、红颜容木桶民宿、阅木山居、梦枕书香、诺漫堡生活情境酒店等9家不同主题的民宿，可满足不同人群的度假需求。这里，艺术、文明与大自然完美结合，为知审美、懂艺术、有品位、爱生活的人们提供了零距离亲近大自然、天人合一的极致度假体验。此外，为丰富游玩感受，打造“深体验、高共鸣”的沉浸式休憩度假体验，2021年，九如山按国际野奢休闲度假标准，创新推出30余处浪漫野奢生活体验馆。来到这里，不仅可以游园登山欣赏美景，还可以在室内体验馆深度体验，受到众多时尚浪漫年轻人的追捧，让旅行更浪漫。（2）营销定位在后疫情时代，更多人的休闲度假转向周边游市场。同时，年轻一代人群也更加关注“标签化”和“个性化”的旅游模式，迷恋“诗与远方”的浪漫，由之前的旅行住酒店、住民宿，到现在的选择民宿去旅行，“沉浸式微度假”凭借提供和打造距离近、时间短、品质高的旅游产品，在众多旅游模式中脱颖而出，也让旅游行业迎来了新的时代。沉浸式游乐是当下Z世代追逐的个性化体验，是时代发展的产物。为丰富住宿客人的度假体验，让“住”变得更有趣，九如山结合原生态的旅游资源，并充分挖掘和利用冗余的场地资源，根据顾客定位不同、需求不同，打造了包括景区游览、木屋民宿、精致餐食、露营美食、沉浸式体验馆、大自然party等一站式综合旅居度假项目，让游客来这里是“看山”和“感受山”，而非“爬山”，真正做到“深体验、高共鸣”。营销定位详见表1-27。表1-27营销定位顾客定位产品定位价格定位传播定位90后、95后年轻情侣，亲子家庭30余处沉浸式体验馆及多种基于不同顾客需求的产品组合采用基于不同客群的差异化价格策略新媒体矩阵、OTA、圈层社群等（3）项目设计理念围绕“制造浪漫，创造惊喜”的企业使命、“为顾客营造浪漫难忘的生活体验”的企业宗旨、“美好生活的倡导者，浪漫情境的营造者”的企业定位，以及“持续地吸引并赢得顾客及有关相关方的信任”等顶层设计，九如山不断强化“深体验，高共鸣”的设计理念，在2020年创新推出了“浪漫木屋聚落打卡游”，住客在游园的同时还可参与室内沉浸式的体验服务。2021年，基于组织环境及顾客需求的不断变化，九如山又对打卡游项目再次重塑升级，全新打造了30余处“沉浸式浪漫野奢生活体验馆”，馆馆不同，处处惊艳。如图1-4所示。图1-430余处“沉浸式浪漫野奢生活体验馆”体验馆举例：1​ 研磨时光·咖啡屋Slogan：其实，生活更需研磨，无论结果苦与甜。简介：这里不仅仅是一个咖啡体验馆，更是一个咖啡知识科普馆。建筑整体结构采用俄罗斯进口的樟子松，利用榫卯结构拼接而成；软装布置加之浪漫的氛围营造，使得整个室内充满了北欧的浪漫情调。在这里，从咖啡植物生长习性的了解到咖啡豆的甄别，从咖啡豆的烘焙、研磨，再到咖啡的萃取与品鉴……整个过程都可以亲自体验。生活更需研磨，无论结果苦与甜……如图1-5所示。图1-5研磨时光·咖啡屋②梦枕书香·书吧Slogan：闻着木香，枕着书香，进入梦乡。简介：一个藏在大山里的书吧及民宿，海拔500米之上，坐拥山川云海；梦枕书香依山势而建，是一个集阅读、观山、度假、体验为一体的综合休闲区。书吧通体木材全部来自俄罗斯西伯利亚原始森林的樟子松，室内分上下两层，总面积超500平方米，现有图书一万四千余册；书吧除了是阅读场所，还为游客提供蓝山咖啡、英式奶茶、精致糕点，满足游客沉浸式打卡与休憩度假的体验；书吧之外的三层便可以直达梦枕书香民宿，入住这里，不仅可享受大自然的馈赠，还能够徜徉在书的海洋，体验阅读的乐趣；入夜，闻着木香，枕着书香，进入梦乡，感受浪漫野奢的沉浸式度假。如图1-6所示。图1-6梦枕书香·书吧（4）推出基于不同人群需求的产品组合根据营销定位确定目标顾客，基于亲子、闺蜜、情侣等不同人群的多样化需求，在打造单一体验馆产品的同时，九如山也着重在不同顾客需求的产品组合上下功夫，将现有体验馆做基于不同人群的组合，同时挖掘和利用景区场地资源，围绕“浪漫、野奢、出片”的产品打造原则，推出“野奢度假”“蜜恋之约”“闺蜜派对”“大自然party”“浪漫时刻”“亲子互动”“圈层汇”等基于不同人群不同需求的一站式组合产品，以满足顾客多样化的度假需求，并不断超越其期望。如图1-7所示。图1-7九如山产品生态示意图（5）项目成效项目推出后迅速在新媒体上受到热捧，2021年“五一”期间“沉浸式浪漫野奢生活体验馆”项目每日体验打卡人数3000余人，周末通常单日的体验打卡人数也在1500人以上，并霸榜多平台“情侣约会游玩第一名”“济南市游玩人气榜第一名”“好友聚会景点第一名”等榜首，推送的沉浸式高附加值产品火爆“出圈”。“无沉浸不旅游”“把日子过成生活，生活是充满浪漫的仪式感”，九如山通过精准细分人群的营销定位、经营模式和产品不断创新，成功实现了由传统观光往游憩度假的完美转型，历经15年的精心雕琢，九如山在纯净山野间倾心打造的木屋度假聚落，已经成为“知审美、懂艺术、有品位、爱生活”人群的网红打卡胜地和山东文旅行业一面鲜明的旗帜!
二、阶段二：卖会员
就是用会员来代替单一的产品和服务。经过一段时间的阶段一之后，经营者开始发现，把一些产品和服务打包成会员卡的方式来销售，居然比单独卖一个产品或者服务还要容易，而且整个下来客单价也更高。有些经营者可能会很早就进入这个阶段，有些经营者则需要摸索一段时间。但是或早或晚都会发现这个规律，并且开始有意识地应用这个规律，开始大力推销会员卡，慢慢也形成了一些有效地推广会员卡的方法。这就进入了主要卖会员的阶段二，企业的盈利能力提高了，盈利点也增多了。如果把阶段一比作小学，那么阶段二就像我们进入了中学，这一阶段仍然处在学校教育阶段，但已经开始有了一些自己的学习方法，并且开始接受社会化的训练。虽然离成熟还远，但是开始有了章法，能够有制定目标和实现目标的逻辑闭环了。这一阶段的经营者在思想认识上会有一个明显的转变，就是从经营产品转向了经营客户，同时也找到了能够获得比较稳定的业务营收的抓手。达到这个阶段不难，是一个顺理成章的过程，如果创业者在经营之初就得到一些高人的指点，也会较早地进入这一阶段。卖会员的阶段二，企业的营收往往会比卖产品的阶段一有一次质的飞跃，经营者会比较容易有成就感。这一阶段如果稳定下来，就是一个小而美的商业模式。当储值式会员和订阅式会员的销售收入在公司的整体营收中占比能达到30%以上，说明企业就处在重点卖会员的阶段。
　　(一)
　我们把传统的西方本体论学说称之为一种“智的本体论”。溯其根源，这一学说的探索是由古希腊的爱利亚的哲人巴门尼德开始起步的。　　巴门尼德对于传统西方本体论学说的贡献，一方面在于他一反米利都的自然哲学家的“意见的道路”而另辟了一条“真理的道路”，把作为“一”的“在”与作为“多”的“在者”施以哲学的区分和剥离，从而为西方探索终极存在的本体论学说奠定了基础；另一方面还在于他不是从感官的感性出发而是从思维的理性出发，第一次赋予存在以逻辑思想的意义，提出“思想与存在是同一的”、“能够被表述的、被思想的必定是存在”、“对思想而言是存在的东西，正是关于存在的思想”，从而宣布了一种思在合一的唯知主义的本体论学说的开始确立。　　罗斑的这一说法无疑是中肯的，其称“巴门尼德是曾经作为一个物理学家那样来设想‘有’的，然后又把这种概念转到逻辑思维的范围”。5而“语言”是“在”的家，这种存在的“逻各斯化”实际上又最终源于人类的述谓式语言中所固有的逻辑，可看作是对该逻辑的进一步的还原、抽绎和升华。按谢遐龄先生的观点，它极有可能是循着如下的思路得出的：　　1．去除一切述语。　　x是a　　x是b　　x是p　　x是。(a、b、c…p为述语)　　2．混淆einai的系词作用和“在”的意义。　　x是。→x在　　3．用einai的分词on代换主词x，即把主词绝对化。　　x在。→“在”在。6　　换言之，在巴门尼德的思考中所潜含的东西是，我们要追问世界是(be)什么，我们就不得不首先要追问“是本身”(being)是什么。因此，对于现象世界本身的追问，不过是对于追问者所握有和所运用的追问形式本身、追问的“元逻辑”的追问。因此，也正是基于这一考虑，巴门尼德才提出了“惟‘是’是，而‘非是’全不是”这一命题，才断然宣称“思想与存在是同一的”。故严格地说，在巴门尼德的学说里并不存在着上述所谓的把einai的系词作用和“在”的意义加以“混淆”的，因为对于巴门尼德这位沉思者来说，认知形式与存在性质在其视域里终归是完全统一的。　　这种思在合一、在的思化的思想实际上成为人们理解西方传统的本体论学说的理论索引。一部西方的本体论的发展史，不过是巴门尼德的本体论的进一步的演绎、诠释和说明。在柏拉图那里，这种思在合一、在的思化的思想表现为其把先验的“理念”看作是永恒不变的“真正的实在”，而把现实的经验世界看作是该理念的“分有”和“摹本”。在亚里士多德那里，这种思在合一、在的思化的思想表现为其认为现实经验的世界内容与纯粹思维的逻辑形式具有同构性(尽管他认为该世界并非是柏拉图所谓的理念的幻影，而是具有其实在的属性)，并把准理念的“形式因”看作是存在之所以为存在的本质因。而在中世纪基督教神学那里，这种思在合一、在的思化的思想则使托马斯·阿奎那迫不及待地为神学披上理性的华丽新装，其不仅从理性推出了上帝的合理的存在，而且宣布创世的上帝就是理性的逻各斯，上帝从信仰的对象偷梁换柱为理性的对象。而这一切，实际上成为后来斯宾诺莎把思维视为上帝的属性、使纯思与上帝完全为一体这一彻底理性主义的神学思想的先声之响。　　因此，近代西方的认识论转向中以笛卡儿和康德学说为代表的一种旗帜鲜明的“理性本体论”的推出并非是偶然的，它不过是巴门尼德所开创的本体论思想顺乎自然的发展。所不同的是，如果说在巴门尼德那里，这种思在同一的思想表现为一种未加说明的先天的自明公设的话，那么在笛卡儿和康德那里，这一命题的推出则是诉诸一种认识论上的之于意识的深入分析。当然，这种意识的分析就笛卡儿和康德来说又是各自不同的。如果说笛卡儿是通过对意识对象的“怀疑一切”这一否定的方式揭示出了“我思故我在”的命题，从而赋予了“我思”以本体论的意义的话，那么康德则是借助对意识对象的“先验统觉”这一肯定的方式揭示出了“理性为自然界立法”的命题，从而确立了“自我意识”在本体论中的优先地位。然而，无论这两人的分析方式如何的不同，他们都无一例外地把自我的认知活动、自我的意识活动视为存在的根本，他们的学说都可看作是对巴门尼德的思在合一、在的思化这一唯知主义本体论思想的皈依和回归。　　人们看到，这种唯知主义的本体论思想在黑格尔的哲学里最终被推向了极致。黑格尔在西方哲学史中显赫的历史地位，不仅在于他不满意康德的“意识”一词，认为其具有浓厚的“主观的”、“心理的”意谓，而主张以绝对的、普遍的“思维本身”即“绝对理念”取而代之，从而使西方哲学从主观的唯知主义走向客观的唯知主义，而且更重要的还在于他进一步把这种“绝对理念”予以斯宾诺莎化，使其从康德的认识功能移步换景为实实在在的宇宙实体，从而最终将康德业已打倒的超验的形上宇宙本体重新扶上了王位。故在黑格尔的学说里，作为绝对普遍的“思维本身”的“绝对理念”已经成为创始世界和与神齐一的宇宙之终极、宗教之绝对。因此，黑格尔哲学的推出，标志着西方传统的唯知主义的本体论思想已臻至鼎盛，而与此同时，又预示着该思想盛极必衰地从其辉煌走向衰亡，预示着在西方哲学中一种全新的本体论思想已跃跃欲试地行将登场了。
2、​ 打造一支价值观驱动的队伍
对于团队打造，笔者极其认同的一个观点就是：必须通过价值观来驱动。说这个话，并不是要搞什么心灵鸡汤来忽悠人，而是为了公司的真正健康和持久。大多数厂商一般都是通过高薪酬来吸引人，但他们总是感到困惑，因为总会有其他厂商付出更多的薪酬将核心骨干挖走，一般的人员也就罢了，如果是核心骨干被高新挖走，那就说明企业的核心价值观践行出了问题，没有在人才的心底扎根。企业不应该单纯用高薪酬来吸引人，这并不是说不给高薪酬，而是就算你能给员工很高的薪酬，也不要用这个来吸引他。给得起高薪酬和不用高薪酬来吸引人，这完全是两个意思。如果你只是用高薪酬来引诱他，有一天他也会因为更高的薪酬而离开你。但是价值观不一样，只要他认同了你的价值观，就很难离开你，至少绝不会是因为薪酬高低而离开你，因为价值观是独一无二的，它和你这个人、这家公司是紧密关联在一起的。阿里巴巴就是这样一家伟大的公司，是一家典型的靠价值观来驱动的公司，早在2002年，阿里巴巴还不太有名，笔者在看采访节目中听到这个理念，就打心眼里认同。马云从创业第一天就开始谈价值观，对价值观强化已到近乎“变态”的程度。在阿里巴巴2007年的年会上，马云就对外界一直好奇是什么支撑阿里巴巴的问题作了阐述：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”马云表示，企业文化和价值观正是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素，“对阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”马云曾公开说过：“阿里巴巴历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。”阿里巴巴的核心价值观被具化为一个金字塔形，在2019年最新升级的价值观中，最上层的是“客户第一、员工第二、股东第三”，“因为信任所以简单”“唯一不变的是变化”位于第二层基石，最基层的则是“今天最好的表现是明天最低的要求”“此时此刻非我莫属”和“认真生活快乐工作”，这是阿里巴巴绝对不可违背的“帮规”，不仅在录用员工的时候要遵照这个标准，在对员工进行考核时，价值观绩效也占到50%，与个人业绩重要性同等。阿里巴巴的价值观起到了三种作用：一是将阿里巴巴创始团队的意志、直觉、精神和思想转化成为成文的公司宗旨和政策，能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化运作；二是阐述了公司处理内部矛盾与外部重大关系时的原则和优先次序，建立心理契约；三是落地进入考核，指导阿里巴巴的组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，并使管理体系具有移植性。在经历了淘宝商城“十月围城”之后，后来阿里巴巴又面临了一次严峻的考验。2016年11月24日，支付宝9.9.7版本推出“圈子”功能，近百个圈子中的“校园日记”和“白领日记”引发争议，这两个圈子只有女大学生、白领女性或芝麻信用分达到750分以上的用户才能发布和评论，其中充斥大量大尺度照片。短短几天，该事件迅速引爆网络，有人围观，有人吐槽。当晚，时任支付宝总裁的彭蕾发出一篇《错了就是错了》的公开信，提出三条措施：所有打擦边球嫌疑的圈子立刻解散，恶意发布突破底线图片的用户永久封号并永久不能注册，团队内部讨论整顿。彭蕾在接受记者采访时说：“价值观一点都不虚，你的言行举止、很多细节里面都是价值观。价值观永远不可能100分，但是这个努力的过程你可以做到100分，甚至120分。”笔者强烈建议经销商一定要用价值观来驱动团队，而且老板本人一定要成为公司核心价值观的虔诚布道者，只有如此才能感染团队，并且推动价值观的有效落地。
立刻行动：你的公司有多少未来企业的基因
立刻行动：你的公司有多少未来企业的基因 一、  企业形态发生了变化 我们已经看到对企业的价值评估方法正在发生着巨大的变化，从关注内部转向关注外部，从集中在生产能力的方面转向集中于客户需求的方面……事实上，企业本身也在发生着改变。当我们说到“企业”，你的脑海里可能出现的是在高耸的摩天大楼里，衣着整齐、挂着标牌的员工在格子间穿梭的场景；或者是在机器轰鸣的车间里，流水线上机械手把零件有条不紊地组装起来的画面。更准确地说，这些更接近于“产品中心”条件下的企业。现在，企业的形态正在发生着变化，看看你的周围，你能看到下面的变化吗？ （一）   企业在地理上可以是分散的 过去人们从自己的“小作坊”里走出来，聚集到一个集中的地点，才能开始分工合作。因此，说到企业似乎就一定指向某个确切的地点，有厂房或大楼等实体建筑。但是，现在的分工合作完全可以不再依赖地理上位置的临近就可以完成。跨国企业首先实现了这一点，在世界的多个地点建立分属机构，这些机构之间隔着千山万水也同样可以合作。将来，任何一个企业，无论大小，都必定是全球化的。部门合作、同事之间的交流也可以以不见面的方式进行。企业在地理上分散了。 （二）   企业可以是一个虚拟组织 在线游戏在很短的时间内发展了数量众多的客户，他们在虚拟空间中相识、消费、创造价值，产品可以是虚拟的，合作是虚拟的，营销过程也是虚拟的，连同游戏币、财富值也可以是虚拟的。这样的企业同样创造价值。在中国，最常见的虚拟货币Q币有着和现实财富的兑换比例，企业并不因为产品的虚拟化就不创造真实的财富。 （三）   一个人就可以是一个企业 企业不一定要有很多人，甚至可以只有一个人。分工合作全部在企业的外部实现。自由职业人自己寻找客户、寻找合作方，可以一个人完成一个企业的所有角色。他们在家里上班，他们是SOHO一族。而且他们的竞争力有时可以媲美人数众多的“大企业”。 （四）   每个企业都是动态的 不仅仅是客户在变化，企业的所有方面其实都在发生着改变，昨天可以实现的明天不一定能够同样实现；昨天不能实现的明天不一定不可能实现。这些变化都来自于企业如何接受、处理和应对它周围的信息。企业和它所处的环境在不断地互动中，让企业成长或者消亡。 （五）   企业是会学习的组织 企业在变化中学习，也经常丢掉它已经学习到的知识，这一切全看企业中是否有可以促进经验、知识积累和分享的体系。企业在接受了周边环境的信息后在内部进行加工，形成知识，再反映到企业的能力上，这种学习的能力可能是不同企业可以进行竞争比较的共同点。 （六）   企业与外界的关系形成网络化 有的企业把客户变成合作伙伴，比如采用直销模式的企业；有的企业把合作伙伴变成客户，比如采用分销模式的企业；有的物流企业成了外包的客户服务的一部分；也有的外包的客户服务中心成了咨询机构……这些企业角色的变化反映了企业和其他组织之间的关系是网状的，是可以循着网络之间的联系从一个“节点”跳跃到另一个“节点”的。 （七）   企业不一定要生产什么 企业不一定都有产品，企业可以是某个体系，占据某个独特的位置，发挥帮助它的客户的作用，它就能够生存；团购企业不生产任何一个产品，它只负责联络生产者，负责把消费者的需求信息传递到位；大量的企业为它的客户只提供服务，或者说，所有的企业其实都是在提供服务。 （八）   企业不一定是有边界的 企业可以做什么业务，不可以做什么业务，这个边界是由企业自己规定的。即使行业中的其他企业都不这么做，也不一定是一个好的理由来说服企业必须“画地为牢”。新的行业就是在勇敢的创新中出现的。当美国著名速递公司——联邦快递收购Kinko（美国的一个办公用品企业）的时候人们迷惑不解，而联邦快递认为他们不过是扩展了一个信息递送的管道——电子化渠道而已。 （九）   一个企业的内部不一定面面俱到，但一定有所长 过去企业根据“木桶理论”，总是在内部寻找最短板，然后努力提高。很多企业内部已经包罗万象，集中了整个价值链上的原材料供应、研发、生产、库存、物流、销售和服务，包括的内容越多，就越有可能出现“短板”。新的思路是放弃所有的短板，只做最长的板，然后与其他的“长板”合作。 （十）   每个企业都有独特的价值观和性格 企业的实力来源于执行力，执行力是企业内部的核心价值观的体现。如果没有鲜明的被深刻接受的价值观，企业的行为就会不一致，某些自相矛盾的做法就会出现，企业外部的合作者们就会对该企业的能力表示怀疑。企业的合作往往也是建立在“观念接近”的基础上。如果客户不认同你的价值，他们就不会成为你的客户。 二、  总结 如果关于企业的一切都在变化，那么什么是不变的？答案是契约。企业利用约定把人们组织起来，这一点没有发生过变化。未来的企业将更接近于热带雨林中的生物，它们形态各异，在生态链上占据某个位置，有竞争对手，也有生存下来的“独门秘笈”。  本章小结 要以新管理来管理新企业，首先要改变对企业价值的衡量。传统的财务分析不足以给出可以判断未来企业价值的数据，原因是会计报表是过时的、内部的和静态的信息。用会计报表所提供的数据来预测企业未来的赢利能力本身就是“资源为王”这一“地心说”的衍生理论。但是我们可以借用会计报表的量化原则，利用客户资产负债表来计算企业当前和未来的“客户资产”与“客户负债”，这样计算出的“企业价值”才更真实。而要做到这一点，需要企业能够收集到和客户相关的、大量的一线数据并对数据的变动十分敏感，这需要一套创新的管理工具和数据模型才能实现。 
第二节：不匹配的失败
思考：高潜牛人如果被放在与他不匹配的岗位上，会发生什么？哪些不匹配，会让高潜牛人不能发挥自己的价值？还有一种很具有迷惑性的用人误区，就是人与项目的不匹配-我称之为“失配谬误”。简单来说就是给某人安排了与他能力和兴趣不匹配的工作，以至于优点难以发挥，却让缺点频现。在实践中，我主要发现并总结出下列4类失配谬误，供参考：1：战略和岗位设计不匹配公司发展战略不清晰、甚至没有进行细致的战略规划，在这样的情况下招募团队，那么一定会出现战略和岗位设计不匹配的情况。在《创变》一书中我曾举例说明，一家公司希望在新市场当中推广产品以获得销售和利润，却没有给这个战略目标匹配相应的人力资源，那么这件事就不可能发生。因此，公司想要完成未来一段时间的经营目标，就必须为此制定清晰的战略步骤，并据此设计相应的岗位职责。此外，在数字时代中，企业的战略可能要不断根据实际反馈微调。岗位职责的设计，要能支持和适应这种潜在的变化。这也是我非常主张在设计战略和规划商业模式时，建立商业模式资源指标库，提前考虑到一些冗余和变化的可能性。岗位职责设计最好包含“冗余”和“变化”发生时，能够应变的职责和能力的要求，以防止出现临时找不到人的状况。一个匹配度特别高的战略和岗位职责的设计，应该能够遵循以下几点要求：第一，确保全部岗位能够有机地结合在一起，形成对公司战略落地的支撑。这就需要设计岗位职责的人，能够准确理解公司的战略，并对其中的商业逻辑洞若观火。战略需求拆解形成人力资源部门架构下的岗位职责，要确保各个职责组合起来，可以满足战略要求。拆分和组合要在同样的逻辑下，才能达到目的。第二，岗位设置要能确保任职者的工作量适中，并考虑人员的实际能力情况。在实际工作中，我经常可以看到一家企业里，部分员工每天忙得焦头烂额，仍然无法出色地完成工作；而另外一些员工则很快处理完手上的工作，在剩余的时间内无所事事。因此，岗位职责的设计不能教条化，不能固定化，最好有一些灵活选项，可以根据实际情况进行微调。能力强的人，可以多承担一些工作；能力弱的要确保其工作量适中，让他付出一定的努力就可以完成。当然，薪酬计算也应该更细致，体现出对能力强的人的正向激励，促使他心甘情愿的承担更多的工作。第三，岗位职责设计要能够满足战略和商业模式可能出现调整时的需要。某个岗位有常规工作安排，一旦出现战略调整，则岗位职责可能会发生变化。当战略要求一些非常规或者特殊工作安排时，接手这个岗位的人，要有最基本的能力来应对这种状况。战略调整，需要增加新的岗位，“临时抱佛脚”可不是解决问题的好办法。这也是我倡导创业企业特别是早期的创业公司尽可能地多招募具有“学习力”和“思考力”的复杂人的原因之一。如果出现新的工作要求，高潜牛人能通过学习和思考最快地掌握新的技能，来承担起新工作任务。数字时代的企业战略微调会越来越来频繁，新工作需求突然出现很可能是一种常态。同时，一名合格员工的招聘需要提前最少2个月来布局，但战略调整可等不了这么久，竞争对手和市场也不会给你充足的时间来找人。因此，提前建立商业模式资源库，尽可能提前预测出短期战略可能发生的调整方向，并据此设计岗位职责，提前遴选能力更宽泛的人才，是应对变化的最好措施。最后，岗位职责的设计要有一定的前瞻性。岗位设计具有前瞻性的这项要求可能比较高，它需要参与岗位设计的人员对公司发展的环境和时代趋势有深入的了解。岗位设计太超前了，不但招不到能满足需求的人，就算勉强找到，也很难让任职人员有足够的信心去学习和提升。过高的要求等于没有要求；相反，如果岗位设计太过于保守，则不能满足战略要求。2017年发布在前程无忧网站上的一则招聘信息，岗位名称是：“区块链总经理”。岗位要求是对“区块链的各类型应用有至少3年的实践”。这是不可能的，没有人能胜任，区块链技术才兴起不过1-2年，而且多用于数字货币领域，怎么可能有人在3年前就能对这项新技术的各类型应用有实践经验呢？岗位职责的设计不能满足上述要求时，就会出现战略和岗位设计不匹配的“失配谬误”，这样的公司战略很难得以执行和落实，有学习力和思考力的优秀人才，很快就可以看出这个弊端，从而拒绝加入或者快速离职。2、创造能力与守成能力不匹配创业公司和变革企业从大型巨头企业挖人来担任高管甚至CEO职位，多数都会遭遇“创造能力与守成能力”的失配谬误。创业公司本该招募具备创造力的人，但由于钦慕大型企业的人才，加上对“经验”价值的误判，常常会不由自主地认为巨头企业的人员水平高。但事实上，创造能力和守成能力是两种完全不同的能力；前者是必须具备“学习力和思考力”的高潜牛人才具有的一种特殊能力，后者则可能必须在某个平台上才能发挥自己的力量，跳出这个平台，往往很难获得成就。开创者和继任者以及能在转型变革期力挽狂澜的人，具备不同的素质。创业往往是一个边做边学边思考的过程，创新程度越高，则越需要学习力和思考力的支撑。创新，即便是最小程度的“微创新”，也需要极强的学习力和思考力。毕竟，除了已有的常识之外，创新没有什么固定的模式可以依赖。这可能与你平时的感觉不同。你会注意到，有一些在发达国家里已经发生的创新，被国内的创业公司“拷贝”过来，获得了巨大的成功-例如腾讯公司。但事实上，这种成功绝不可能是彻头彻尾的“拷贝”就可以达成的。可能“CopyToChina”的企业们在产品设计上进行了一些借鉴和参考，但这只是工具上的模仿；对于工具在不同环境中应用方法以及如何建立市场地位和消费者品牌，却需要进行坚持不懈的创新以及艰苦地尝试。早期腾讯公司的创始人想出售公司，正是因为感受到了这种创新需求背后的巨大压力。商业理论对这类创新活动有一个专有定义：Global-Localization-全球本地化战略。实现它是非常不容易的。在一家成熟企业中工作，即便是担任很高的职位，也和创立公司是完全不同的概念，需要完全不同的能力。多数时期，成熟企业的固定岗位更需要的是“守成”能力-在每个任期内，高管的首要职责是要确保既有业务的持续增长，其次才是开发新的业务。这就要求他们对既有业务非常熟悉，足可以提升它的效率以抵御对手的竞争。同时，需要他们具备管理能力、谈判能力等领导素质。此外，在一些知名公司任职的高管，可以在对应的平台上获得很多商脉资源。但事实上合作方往往更看重的是公司的名气；而非某个人的个人能力，离开平台，则很难继续运用相关资源。一旦创业公司招募到这样的人加入，或者大公司高管离职自己创业，则会让自己进入一个完全不同的角色。商脉可能要重新建立，创新可能毫无经验可以借鉴，很多之前好像“自动”就变得井井有条的事情，现在都要自己亲自处理……这些难题，仅仅有守成能力的人，未必能一一解决。有一个例外，当大型企业遇到危机需要克服时，能够带领团队绝地反击的人也是创造力极高的人。不管企业规模如何，处于不同时期的企业需要的领导者素质有很大的不同。如果公司处于制度完善、模式确定的上升期，有守成能力的人显然更加适合管理公司；如果公司处于危机中急需转型，则需要有领导力的领袖来带领。有一些创业公司幸运地找到具有“战胜危机”经历的大企业高管加盟，往往会取得不错的成绩。总而言之，企业不能迷信于某人昔日的光环，而是要探究其光环下的能力本质。创业公司需要创造能力强的高潜牛人；公司进入发展期则要尽量招募守成能力强的高潜牛人。公司领导人要能够正确判断企业发展所处的阶段和人的能力，才能正确匹配优秀人才和企业需求。太在意“光环”，忽视能力本质就会带来麻烦。多数大型企业的中层管理干部，仅仅是大平台上、大机器上的一根“螺栓”，创造能力和守成能力都没有得到真正的锻炼。这样的人，离开某家公司、某个行业，可能需要很久的锻炼才能获得创业公司需要的创造力。一家新成立的企业，又有多少资源可以等待这种转变的发生呢？结局可想而知！3、技能型和策划型能力的不匹配在规划岗位职责时，特别要注意某个具体的岗位设置，是专注于任职者的技能型能力还是策划型能力。人们总是希望某位任职者能既有“技能”又可以“策划”。实际上技能和策划是一对具有辩证关系的概念：一方面，技能是策划得以执行的前提，执行团队没有项目策划所需要的必要技能，就不能将其执行到位；反过来看，优秀的策划会让执行团队只需要更少的、基础的技能就可以完成任务执行工作。举例来说，越是操作简单的事物，一般都越需要在策划时下更大的功夫。正如时下流行的自动驾驶技术，对驾驶员的操作技能要求越来越低，但对车子的设计来说，要增加很多复杂的算法才能完成。反过来，高水平的技能也可以弥补策划的缺陷，就像那些打了胜仗并“将在外君命有所不受”古之名将，往往能以高水平的战争技能迅速判断战场环境，弥补事先策划的缺失。在一类公司里常常可以见到：高管团队忙于处理各种日常的工作，一年下来，也可以让企业取得还不错的成绩。员工则只具备最基础的岗位技能，只是跟在领导身后执行一些具体事务-俗称“打杂”。随着公司业绩因为符合时代趋势越做越大，高管团队的工作负担日益加重，无论怎么辛苦，业绩也会遇到天花板。后续团队培养不起来，没有人能分担高技能的工作。这类公司属于“技能型”企业。策划型高管团队只负责对趋势的研判，对战略进行规划，然后招募高技能型的员工，把工作任务交由他们去执行并要求反馈执行效果信息。高管团队的策划能力要么是在创业过程中通过学习力和思考力获取的；要么是一开始就具备高水准。这类公司属于“策划型”企业。比如小米公司的快速发展，就得益于创始人优秀的策划能力。在开办小米前，雷军就是一家大型软件公司的总裁，不断带领软件公司从激烈竞争中脱颖而出。他也有过创业经历。这都让小米从一开始，就是一个策划型企业。所以在公司创办初期，小米才有了一系列手机行业根本看不懂的做法和战略-比如花6个月时间，在互联网各大论坛上对手机用户进行调研、以及放弃手机硬件设备的高利润等战略。很多创业者认为：技能是实干性质的，而策划多属于务虚。特别是白手起家创办公司的创始人，对策划不了解，不屑一顾。近些年来行业竞争逐步激烈，大家才逐步意识到策划能力的重要性，但仍不肯放弃自以为是的“实干”想法，就编制出一些“策划并执行”的岗位-希望可以招聘到既能策划，又可以执行的员工。最致命的是，他们往往低估对这种人的招聘难度。其实，策划能力优秀，就会减少执行时对技能的要求；执行能力强，则会弥补策划的缺失。也就是说，一个策划能力强的人，并不需要有很高的执行技能；一个执行能力强的人，对策划往往会缺乏研究而轻视。他会认为单凭执行技能，就可以完成任务。策划和执行存在着一定的矛盾，又可以互补。能够真正满足“既有超强策划能力又有高超执行技能”要求的人，少之又少。所以，在一些公司里“策划并执行”的工作岗位上，经常是一个策划水平一般，执行技能也一般的人。这些人常常把公司交给他的任务处理的一塌糊涂、毫无头绪，关键时刻还需要依靠技能型的高管团队处处救火。解决这种问题有一个简单的办法，就是把策划和执行的工作要求分开。找策划型的人才专门进行策划；让执行技能强的人专门负责执行-“鱼”和“熊掌”不可兼得。2017年春节期间，深圳一家从事进口食品的新三板挂牌企业董事长找到我，希望接触一下，考虑为公司接下来的互联网转型项目寻找一位商业顾问。他们很满意我的想法和策划方案，但希望能同时帮他们执行这些方案，因为曾有其他的顾问公司答应可以这样做。这个要求与我对自己公司的定位有巨大的差异，因此拒绝了他。最终，董事长选择了那家答应可以做策划并执行的顾问公司。半年后得知，因为这个决策，他的公司在短短5个月的时间内损失了超过2500万的转型资金。那家顾问公司的策划方案和执行水平都没有达到实际的要求。这个结局就是非常典型，同时也非常隐秘的“技能型和策划型失配谬误”所造成的。创业者要能清晰判断自己公司所处的发展阶段和性质，分清楚目前阶段公司到底是技能型公司还是策划型公司；再据此积极寻求人才，推动公司从技能型向策划型转变。只有这样，才能突破瓶颈，打破利润的天花板，在更高的维度上生存并发展。4：优势不匹配最后一个常见的用人失配谬误就是优势不匹配。这一点很好理解，但也是最普遍存在的错误类型。所谓优势不匹配，要从两个角度来看：（1）对人的优势判断不准确，或者明明知道某人的优点，却给他安排优势不能发挥的工作。（2）公司上马了现有团队不具备优势的领域内的项目，并拒绝为新项目建立新团队。有时候，一个人的表面优缺点一目了然。比如有人善言谈、有人长于思考、也有人执行力强。但更深入一点，你就会发现在短时间内找到一个人真正的优缺点并非易事。因此，管理学和人力资源专家，编制出一张张优劣势和性格测试表，来帮助雇主测试岗位候选人的优势和性格。其中，最知名的是被誉为“优势心理学之父”的唐纳德-克里夫顿创立的盖洛普优势测试（注5-1）。它被很多大型跨国企业的人力资源部门所使用，就是为了分辨出雇员的真正优势所在。国际管理咨询界普遍认为：企业应该招聘那些在目标岗位工作上有优势的人员，而不是试图改变某人的缺点来让他胜任这份工作。这种想法和国内传统的教育理念大相径庭。在国内，无论是家长、老师、或单位领导，都希望下属的行为受到规范，改正自己的各种缺点。绝大多数的年轻人都在承受着“打击”教育，而不是鼓励教育。关于别人的优点，人们“乐于”视而不见，而死死揪住孩子或者公司下属的缺点，要求其改正。当处于相对权威的一方-父母、老师、领导，观察处于弱势地位的一方-孩子、学生、下属，更容易发现其缺点和劣势，并不断要求其改正以求塑造完美的人-虽然大家都很清楚这一点很难做到。实际上，西方的管理学经过研究发现，这种做法其实是一个阻碍机构和个人成长的重大误区。人无完人，最好的获取成就的办法就是找出自己的优势，让它充分发挥出来；而不是死磕自己的缺陷。大量针对知名人士成长经历的研究都证明了发挥优势才是一个人有所成就的主要方式。德鲁克就曾经反复阐述过：“一个人要有所作为，只能靠发挥自己的优势。一家企业要想获得成就，只能依靠发挥职员的优势。”稍微留意一下我们身边就能发现，能有所成就的都是充分发挥自身优势的人，而非盯住自己的缺点不放。在现实中，公司领导更倾向于让一个不善言谈的人去参加谈判，美其名曰锻炼他的能力；却反过来让善于与人沟通的人去做一些枯燥乏味的工作，并称之为磨练。这种做法不但会造成企业人力资源大量的浪费，而且会加剧人员的流失，甚至因此让企业错过发展机遇。例如，早些年，当阿里巴巴需要融资时，一位著名的天使投资人就因为公司创始人马云的“长相”问题，拒绝投资这家其他方面看上去都很有潜力的公司。这是典型的盯住缺点不放的思维，也正是这种思维，让这位投资人的投资成就，永远定格在“著名”而不是“卓越”的水平上。因此，公司的管理层和人力资源部门，在岗位设计和招聘时，要特别注意候选人的真正优势，给予其能发挥其优势的工作职责，不要盯住某人的缺点不放。此外，一旦发现某个岗位的人员自身优势与岗位职责不匹配，就要调整其岗位职责，而不是逼着人去改正缺点。只有这样，才能做到“人尽其才”，企业才能获得最大的发展动力。第二种造成“优势不匹配”谬误的情况，往往会发生在企业的转型期和变革期。拿最近几年来的“传统企业互联网化变革”来说，大量公司遇到类似的问题：公司团队中没有人熟悉网络技术以及这项技术背后的商业逻辑和思维方式，却想要进行公司业务的网络化转型，还不愿下功夫招聘和成立新的部门或团队。大家希望能够通过培训、上课来完成原有团队的思维升级。实际上，这样的做法极难成功。原有团队必须首先要完成原来的工作任务（生存所需），在此基础上，还必须通过学习建立新的商业逻辑，培养新岗位所需技能-对于缺乏学习力和思考力的人来说，这要求人们在两种相反的逻辑中生存。很少人可以完成这样的转变。举例来说，网络思维要求的是流量思维，即流量和数据的价值超过实物产品的价值。也就是说卖东西时，放弃赚差价，要先赚人气。之后，还要确保人气能够给公司带来更大的价值，并为此建立新的盈利模式。但往往原有的业务，是依存于差价利润才产生价值的。一个人怎么才能够既要赚差价，又要放弃差价？如果缺乏学习力和思考力，人们很难想出办法来面对这么复杂的情况。另外一方面，科技进步带来的变化本身也一日千里。即便是某些顶级大公司的雇员都具备一定的学习力和思考力，也可以通过找到最优秀的老师来培训和解释新思维下的商业逻辑获得认知升级。但这种培训所产生的实际效果，一定需要很长的时间才能显现出来。其他想要涉足这个行业（比如零售行业）的互联网公司根本不会给你这个时间，也不会等在原地让你去赶超他。同时，我对这种学习和培训的效果也实在不敢恭维。直到2016年，还有很多经过学习和培训的人认为：互联网转型就是把自己公司现在的业务搬到网上，就等于转型成功了。因此，企业想要在新领域内取得成就，最好的办法就是建立全新的团队，找到那些在该领域内有优势的年轻人，让他们发挥优势以达成企业的目标和成就。失配谬误会发生在很多企业经营领域内，不仅仅是用人这一方面。关于失配谬误的其他表现形式，我在《创变》一书中有过详细的介绍，感兴趣的读者可以阅读这本书以获得更全面的了解。在“用人”上的失配谬误，是很多商业领袖们所说的“找到合适的人”的最大阻碍。什么人合适？什么人不合适？从某种意义上来看，就是看这个人的加入是否会引起上述四种用人失配谬误。如果失配了，可能这个人就不是合适的人；反之，如果上述所描述的状况都不存在，那么很有可能候选人就是岗位的合适人选。创业者和变革者可以依据上文中对四种失配谬误的分析，检验自己的合伙人以及雇员，得出自己的结论。假以时日，必有所获！注5-1：引自《盖洛普优势识别器2.0》（美）汤姆-拉思著中国青年出版社。
情境一：对品牌没信心
第三节 行业龙头的绝地反击
——一家变速箱维修厂的网络营销XFM集团是中国自动变速箱维修行业的龙头企业，主要通过4S店与保险公司的长期合作开展业务，线下变速箱维修量持续十年增长。2014年起，公司安排专人做了一年多的网络营销工作，不但没有达到预期的效果，而且天天受到竞争对手的恶意攻击。公司老总下决心请外援。2015年11月，我受上海XFM集团之邀，为该公司做网络营销策划方案。在前期的网络市场调查中，发现他们的竞争对手无所不用。
7.4 客户拜访八步骤
7.4客户拜访八步骤拜访客户八步骤是终端销售人员在拜访工作中的基本动作规范，既能够帮助销售人员根据销售线路有计划地安排拜访时间，在每个售点提供一流的服务，有效避免客户断货、缺货现象的发生，也能帮助业务人员真正成为客户的经营顾问，与客户建立良好的客情关系，最大化地展示公司的产品，最终提升客户拜访的成交率和产品的成交量。1.计划与准备（1）办公室的作用。 1）凝聚团队共识的地方。 2）资讯分享中心。 3）销售人员成功时受到鼓励和嘉奖，战败时获得抚慰的地方。 4）温暖的家，战备基地。（2）办公室的基本布置。 1）管理看板：拜访八步骤看板、生动化标准看板与办公室管理说明看板。 2）区域地图。3）销售追踪看板。4）客户资料卡架。  完成这些布置，我们才能营造出良好的工作氛围。（3）开早会。 1）开早会的目的：增强士气，增强业务人员的信心。 2）开早会喊口号。口号示例：全体人员：“好！很好！非常好！”     领喊人：“我们公司的经营理念”。全体人员：“诚信、务实、创新、热情！”领喊人：“我们的工作目标”全体人员：“开发新客户，拓展全系列，产品生动化，建立好客情！”领喊人：××所全体人员：“加油，加油，加油！”（全体握右拳）领喊人：“大家请坐”。3）当日重点工作宣导：由所长或MD宣导当日重点工作事项。4）小组讨论。主要内容是目标的设定与当天的工作安排，具体包括路线安排、目标拜访家数、目标成交家数、重点品项成交目标及对拜访客户提出的问题的处理等。5）准备生财工具。要准备的工具主要有CRC、生动化手册、一干一湿两块抹布、订单、裁纸刀、笔、胶布等基本工具、POP及交通工具等，业务人员出门前务必再检查一次，确保工具准备齐全。6）检查仪容意表。离开办公室之前，所有的销售人员都要检查自己的仪容、仪表，整理头发、衣领与衣角，擦干鞋面。7）注意事项。 a.有明确的目标，有助于提高工作效率。b.充分的准备有助于增强销售人员的自信，体现销售人员专业精神。做到上述几点，销售人员就可以出发了。2.接近客户（1）检查客户资料卡，整理销售辅助工具。进入店铺之前，检查CRC中的资料，明确拜访这家店的目标。（2）查看零售店外的广告宣传用品是否需要更换。      1）要“眼到”，先检查户外广告，判断这些广告是否需要更换。      2）要“手到”，把需要更换的海报撕下来，换上新海报。（3）在适当的地方、时间与客户交谈：保持微笑，向客户打招呼。无论与客户多熟，销售人员都要保持微笑，看客户在做什么。如果店主正和他人谈话或正在招呼顾客，销售人员不妨等一等，待客户主动示意时再打招呼。（4）良好的开场白。良好的开场白能有效地捉住对方的注意力，专业的开场白有以下几种：1）称赞：让对方感觉舒服。2）探询：了解对方的需求。3）提供服务：协助客户处理事物，帮助客户解决问题。4）建议创意：为顾客提供创意，给店主留下好印象。5）以话引话：通过对时事热门话题的讨论，了解对方的喜好。（5）接近客户时要注意下面两点。1）走进店铺之前，销售人员要核对店名和老板姓名，以便准确地叫出老板的名字。2）运用专业开场白，塑造良好的谈话氛围。a.真：要真诚，客户能够感受到销售人员的真诚，如果销售人员真心为客户着想，那么客户一定会喜欢他的。b.神：要有精神，没人喜欢萎靡不振的人，销售人员最好保持神秘感，激起客户的好奇心，但是避免过度故弄玄虚。c.问：探询对方的喜好。d.送：客户也要一些小实惠，有时销售人员可以给客户带点小礼品，这样客户或许会很期待你的到了。e.新：准备一些新鲜的话题或新闻，激发客户的兴趣。3）经常保持微笑。4）开场白的禁忌：政治问题、身体缺陷、竞争对手的坏话等开场白的禁忌包括：谈论对方的容貌、身材缺陷，说上司与同事的坏话，透露其他客户的秘密，说竞争对手的坏话、谈论客户生意的好坏及发表政治言论等。3.产品陈列与清洁（1）样品陈列与清洁。1）用抹布将新产品或主力产品清洗干净。2）用连环套按顺序将产品连在一起。3）将样品摆在收银台或柜台显眼处。（2）冰箱陈列与清洁。   1）移走不相关的产品。   2）分别用湿抹布、干抹布将货架上旧产品擦拭干净，然后将其放入冰箱。   3）冰箱补货遵循先进先出的原则。   4）将产品正面朝外。   5）按标准陈列产品。   6）清洁冰箱门。（3）货架产品陈列与清洁。  1）查看货架缺货品项，移走不相关的产品。  2）分别用湿抹布、干抹布将货架上的旧产品擦拭干净。  3）从存货区拿出新产品，补足货架。  4）新日期产品放在货架后边，旧日期产品放在货架前面，先进先出。  5）将产品正面朝外。（4）陈列架上产品的补货与陈列。（5）仓库存货循环管理：及时用仓库存货补足冰箱、堆头、货架、陈列架等。（6）广告宣传用品的张贴：要充分利用广告宣传用品，刺激消费者消费。 1）清除破损的围边。 2）张贴围边时需露出完整画面。 3）用胶带将围边固定。（7）产品陈列的要点。1）陈列空间：充分利用既有陈列空间，避免中空或货源不足，巩固防线。防止侵占，向外渗透。2）全品项陈列：陈列所有规格产品，让消费者各取所需。3）集中陈列：系列产品集中陈列，激发消费者的购买欲望。4）最佳位置：80～155cm之间的位置，通常是货架的第二、第三层。5）方便拿取产品。6）产品整洁：产品的卖相要好，不能给消费者留下不良印象。
四、调整制约因素保证项目如期交付
刚解决完我们为用户创造价值的问题，又马上迎来了不能如期交付的问题，这可怎么办，按照现在的计划可是要延期半个月的。于是，我们从项目的制约因素上想办法。项目的制约因素包括范围、时间、成本、质量。质量在我们看来是不可妥协的，我们唯有从范围、时间、成本上考量。于倩提出需要先从成本考量，项目只有15个人，能否调一些人员过来一起参与？于是，于倩找到了老板张大牛，结果碰了一鼻子灰回来，得到的答复就是：人没有，项目还得按时交付，自己想办法。这可为难团队了，就算加班也不可能把半个月加回来，再说加班不单单会对士气有影响，还会因为疲劳作战，造成项目质量下降。正当大家一筹莫展的时候，马丁顾问站了出来，和我们讲述有一个好办法可以解决问题：砍需求大法，就是把需求列表拿出来再看看，排序，有什么不是非做不可的，或者可以简化做的，这样不就搞定了。于是，大鹏准备了需求列表，陈恭组织我们开了一场需求梳理会。在会上，我们首先把V1.0版本列出来，对“吃什么”功能进一步拆分，把“吃什么”分解为：（1）收藏菜谱。（2）菜谱分类。（3）查看菜谱信息。（4）搜索菜谱。（5）菜谱一键下单。于是得到这个分解后的表4-2。表4-2分解后的表功能子模块1.0注册/登录手机验证码登录-新手机号自动注册1.0注册/登录第三方账号登录-微信登录1.0首页活动展示1.0首页按分类推荐1.0首页搜索商品1.0首页查看商品信息1.0分类排序-按销量排序1.0分类排序-按价格排序1.0分类搜索商品1.0分类查看商品信息1.0搜索按搜索历史搜索1.0搜索删除搜索历史1.0搜索热门搜索1.0搜索查看商品信息1.0购物车添加到购物车-添加商品数量1.0购物车添加到购物车-从详情页删除1.0购物车从购物车删除1.0购物车结算1.0购物车显示优惠信息1.0购物车猜你喜欢1.0订单填写订单1.0订单提交订单1.0订单确认收货1.0订单评价订单1.0订单售后/退款1.0订单查看订单信息1.0其他管理收货地址1.0其他联系客服1.0其他意见反馈1.0其他设置1.0吃什么收藏菜谱1.0吃什么菜谱分类1.0吃什么查看菜谱信息1.0吃什么搜索菜谱1.0吃什么菜谱一键下单拆分之后，我们再来进行优先级排序，我们在这个列表之后加上一列：价值优先级。价值排序方法，我们使用的方法是MoSCoW法，因为这种方法比较简单，所以被普遍采用：（1）Musthave（P1）：必须有。如果不包含，则产品不可行。MustHave的功能，通常就是最小可行产品（MVP）的功能，比如房子就应该四面有墙。（2）Shouldhave（P2）：应该有。这些功能很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户的要求。（3）Couldhave（P3）：可以有。这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。但如果交付时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段或者下一期做。（4）Won’thave（P4）：这次不会有。最不重要，最低回报的事项，或在当下是不适合的要求。不会被计划到当前交货计划中。“不会有”会被要求删除，或重新考虑。然后我们再根据MoSCoW排序方法，把功能和子模块依据这种价值排序法排序：排序完成之后，得到表4-3。表4-3排序法功能子模块价值优先级1.0注册/登录手机验证码登录-新手机号自动注册P11.0注册/登录第三方账号登录-微信登录P31.0首页活动展示P11.0首页按分类推荐P11.0首页搜索商品P11.0首页查看商品信息P11.0分类排序-按销量排序P11.0分类排序-按价格排序P11.0分类搜索商品P11.0分类查看商品信息P11.0搜索按搜索历史搜索P11.0搜索删除搜索历史P21.0搜索热门搜索P21.0搜索查看商品信息P11.0购物车添加到购物车-添加商品数量P11.0购物车添加到购物车-从详情页删除P11.0购物车从购物车删除P11.0购物车结算P11.0购物车显示优惠信息P11.0购物车猜你喜欢P21.0订单填写订单P11.0订单提交订单P11.0订单确认收货P11.0订单评价订单P11.0订单售后/退款P11.0订单查看订单信息P11.0其他管理收货地址P11.0其他联系客服P11.0其他意见反馈P31.0其他设置P11.0吃什么收藏菜谱P21.0吃什么菜谱分类P11.0吃什么查看菜谱信息P11.0吃什么搜索菜谱P11.0吃什么菜谱一键下单P1通过这样的办法，我们识别出来最重要的是要优先完成P1，通过对P1的估算，我们发现P1交付可以赶在8月份完成，P2和P3如果有时间就先做P2，再做P3。通过这场需求梳理会，我们完成了一次对竞争性制约因素的平衡。
三、解读小包装食用油消费者
卖油的人一般都知道，对小包装食用油目标消费群体最经典也是最简单的描述就是：35~60岁的家庭主妇。可是，就是这个最简单的消费者描述，让不少小包装食用油的营销人员栽过跟头。（一）瓶标设计我记得，当年刚进入小包装食用油品牌管理这个行业时，做过的一次消费者测试。当时在广州，拿着公司刚研发的一种花生油，与市面上最主要的两个花生油品牌产品进行冷油香味比较测试。A是公司现有的花生油产品，B是市场第一品牌的花生油产品，C是公司研发的花生油新产品。虽然本人不时也会下下厨房，炒上几个菜，但从来没有关注过用什么油，更不要说闻油的味道了。让我惊讶的是被调研公司拉来的那些大妈，虽然是很不情愿地坐在座位上、简单地回答了几个问题，匆匆拿过油瓶闻闻味道，但测试结果却惊人的一致：C的风味略好于A，C与B有较大的差距。这次消费者测试证实了公司现有的花生油产品A为什么卖不过市场第一品牌B的原因，也证实了公司研发的新产品C很成功。这些很寻常的家庭主妇能轻易地分辨出三种花生油的细微差异。没过多久，消费者又给我上了一堂课。那时我要操刀某个二线品牌的新瓶标设计。在我看来，在所有小包装食用油品牌管理工作中，最让人头痛的就是瓶标设计。一个老产品，销量一直没什么起色，也实在没有什么好的卖点，做广告又没有那么多钱。怎么办？换个瓶标。于是，广告公司设计了好多瓶标，一层层的领导评头论足，一批批的销售同事指点江山……总算折腾出一个上下都满意的新瓶标。在“市场需求”的紧追慢赶下，贴着新瓶标的产品终于上市了。谁也没有料到，真正的噩梦才刚刚开始，消费者不买账，产品卖不动。渠道苦于新旧交替过程中的库存清理，销售同事对上不去的业绩终于有了一个说得过去的理由——新瓶标不好看！为什么会这样？其他的产品都好说，最麻烦的是调和油产品。调和油产品线丰富，有食用调和油、花生调和油、菜籽调和油、清香调和油……豆油产品在瓶标上画几颗大豆、菜籽油产品在瓶标上画几朵油菜花就行了，但是想通过原料图案清晰地区分多种调和油产品简直是不可能的事情。另辟蹊径，广告公司拿出了一款龙凤呈祥的瓶标设计。龙凤呈祥，既有“调和”的含义，又符合品牌大众、传统的产品定位，还能给消费者带来一种喜庆的感觉。该瓶标产品上市后，发现产品还是不畅销，做了一次消费者测试才了解消费者的想法：品牌和产品名称的字体一定要大（可以让她们老远就能看到卖得是什么油），瓶标图案能把产品原料反映出来（省得她们再去看产品配料表中的那些小字），其他的什么讨彩、喜庆图案都是浮云。还是回过头来，再走用原料图案设计瓶标的路子吧。 这次经历给我的教训就是：卖油的人和买油的人是差异很大的两类人。卖油的人，从市场经理、销售业务员到广告公司，都以一帮大男人或者小女生为主；年轻白领工作繁忙、收入高、花钱大手大脚、欣赏现代简洁风格，很少去超市买油或进厨房炒菜。而买油的人呢？四五十岁的家庭主妇占多数，恨不得一分钱掰成两半花，生活节奏慢、思想传统、偏好色彩喜庆的图案、以家庭为重心。如果把第一类人的审美趣味强加到第二类人身上，很容易产生错位。前面说过，菜籽油产品在瓶标上画几朵油菜花就行了，其实也没那么简单。广告公司可以从图库中选出几朵最美、最炫丽的油菜花用在瓶标上。但家庭主妇却摸不着头脑：这是什么花？真实的油菜花是以数量取胜的，大片大片的油菜花汇聚成金黄的海洋（“尝香忆”菜籽油的瓶标设计）。除了专业摄影师或植物学家，很少有人去关注单朵油菜花长什么样。更何况，油菜花有多个品种，各个地方的油菜花也不相同。要想让家庭主妇分辨清楚那可真是太难了。2009年，我曾走访宁波市场，在超市里，听到家庭主妇对新上市的“尝香忆”菜籽油的评论：“我们小时候看到的油菜花就是这个样子的。”（二）小包装食用油做品牌要尊重消费者卖油的人很少会从买油的人的角度想问题。不仅仅是瓶标，小包装食用油产品不管它是什么品牌、什么价位，我们随处可以看出对消费者的“傲慢”态度。油瓶的瓶盖盖不严；瓶盖与瓶颈的连接处容易断掉；瓶标、挂标上的说明文字太多太小，看得费力又难以看清楚；小规格瓶型设计过于粗大，一只手不方便携带……从卖油人的角度来看，我卖油的时候把油瓶密封好了，油瓶启用后瓶盖盖不严又与我何干？瓶标上的文字是符合国家标准的，而且我辛辛苦苦罗列了那么多广告语，瓶标就那么点空间，字不小一点怎么能放得下？小规格瓶型用的是最新、最漂亮的设计，不好倒油不会用油壶吗？在中国，购买调和油、豆油和菜籽油等中低端油种的消费人群仍占大多数。这群消费者，多数家庭收入水平不高，能买到价格便宜、质量合格的食用油就不错了，哪还能顾得上那些细节呢？而且，中低端油种的品牌数量相对较少，消费者没有太多的选择。但是，从长远来看，尊重消费者的品牌一定会赢得消费者的青睐。
（二）信息部
确定总部信息部人员编制，往往会考虑这么几个因素：第一，信息部的系统是不是很稳定；第二，信息系统是不是已经比较完备，基本不用进行二次开发。有一些超市因为管理模式和需求不一样，经常会对软件公司提出一些很新的要求，甚至有些公司有专人根据自己企业的特点进行开发。比如，让软件公司开发源代码。如果不是这种情况，我们认为，一般销售额在1个亿以上的时候，或者1个亿左右的时候，信息部的人员编辑经验值是3到4个人。我们是按T形结构的概念进行推算的。例如，一个企业假设只有两到三家店的时候有一个基本配置：一个人是信息部经理或信息部主管；主管底下可能会有两个人员，一个管硬件，有一个管软件，维修、维护、培训都由他们来做。如果企业的销售额做到1到2个亿，随着开店数量的增加，就像T字形这个结构，信息部的人员也要相应增加。增加1到2个人的情况是很少见的，因为如果人员太少，很多针对门店的服务就会跟不上。特别是要开新店的情况下，每新开一个店，特别是这个店具有一定规模，信息部都会增加人员配置，即每开一家店会增加1个编制，如果是大卖场，会增加2个人员编制。
  
    
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