热门：快消品零售营销老板
三、结果整合的两种方法
1.讨论法评价者依据他们对每一条信息的重要性的评价来整合信息，经过讨论达成一致并作出判断。2.统计法用一些数学公式来“整合”信息，每个维度赋予不同的权重。参考文献[1]乔治.C.桑顿三世，上海人才有限公司评鉴中心研发专家组译.评鉴中心在人力资源管理中的应用[M].上海：复旦大学出版社，2004[2]王博，邵燕萍.多元概化理论在评价中心测评设计中的应用研究[C].北京：第十二届全国心理学学术大会论文摘要集，2009[3]王小华，车宏生.评价中心的评分维度和评分效果[J].北京：心理科学进展，2004[4]骆方，孟庆茂.不同类型的测评维度对评价中心结构效度的影响研究[J].上海：心理科学，2005[5]卞冉，高钦，车宏生.评价中心的构想效度谜题：测量维度还是活动？[J].上海：心理科学，2013[6]杜小梅.评价中心测评维度的有效性研究[D].重庆：重庆大学硕士学位论文，2008[7]BarbaraB.Gaugler,DouglasB.Rosenthal,GeorgeC.ThorntonIII,andCynthiaBentson：JournalofAppliedPsychologyMonographMeta-AnalysisofAssessmentCenterValidity.JournalofAppliedPsychology，1987.3[8]WinfredArthurJR.，EricAnthonyday&Theresal.Mcneuy,PamelaS.Edens：Ameta-AnalysisoftheCriterion-RelatedValidityofAssessmentCenterDimensions.PersonnelPsychology，2003，56
一、eHR业务需求书
前言：
动态股权是大变局时代的呼唤在这百年未有之大变局时代，面对全球经济增长放缓、通胀高位运行，地缘政治冲突持续，全球供应链与产业链面临洗牌，国际能源、粮食和工业原材料大宗商品市场波动剧烈，外部环境更趋复杂严峻；经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱等多重压力。在经济全球化、供应链纵横交错的当下，任何企业都难独善其身。外部环境的急剧变化，企业的经营发展也面临着很大的不确定性，原来的组织模式、管理模式、激励模式难以适应内外环境的变化。本书正是为了应对VUCA时代企业经营的变化，我们认为动态股权是大变局时代的呼唤，也是应对企业经营的不确定性的必由之路。静态股权有四大缺陷，形成“躺赢层”、调整难度高、缺乏前瞻性、可能影响控制权；动态股权确有几大优势，价值匹配性、调整灵活性、环境适应性、发展前瞻性。动态股权能够顺应产业发展战略、人才发展战略的可能调整，使企业的股权分配、股权布局、股权激励更具前瞻性、灵活性和适应性。动态股权应该是全局动态，故此我们提出了“动态股权3轮驱动”模型。一轮驱动股权动态分配和动态布局、二轮驱动股权激励从静态向动态升华，主要包含动态激励模式、动态激励对象、动态授予额度和动态激励收益；三轮驱动动态股权再进化，包含破解股权激励失败的“百慕大三角”，并植入股权艺术和股权文化。这是本书写作的背景以及主要内容框架。第二章详述动态股权分配，提出了独创的股权分配“五步法”、动态分配三原则和四步骤。第三章是动态股权布局，讲解了股权布局要以终为始，并通过雷士照明和当当网等案例，总结出股权布局的“八大坑”，以及掌握企业控制权的四大方法。第四章内容是动态激励模式。本章详述了股权激励模式的“3分法7模式”，以及股权激励模式动态的三方法。其中还分享了“2步确定何模式”这一简单适用的方法论。第五章是动态激励对象。本章提出了激励对象确定的四原则以及价值评估的典型办法，另外毫无保留地分享了一个如何打破员工层级界限的实操全景案例。第六章、第七章分别用案例详解了动态激励额度和动态激励收益。第八章讲解如何破解股权激励失败的“外三角”和“内漩涡”。我们依据大量的失败案例调查，总结出的股权激励失败的6大原因。第九章、第十章分别讲解了股权激励的“九定模型”和五大艺术性。股权激励的艺术性是我们独创的内容。第十一章为股权激励方案的审批程序及文书模板。这是包含实施股权激励的各类程序性文件模板，解决了很多老板手头拿着方案却不知如何实施的难题。总之，本书从动态股权分配、动态股权布局、动态激励模式、动态激励对象、动态激励额度、动态激励收益等6个方面，通过近40个案例、方案、模板进行了详实阐述，并从艺术和文化方面剖析了如何破解股权激励失败的“外三角”和“内漩涡”。跨越失败的漩涡，才能达到成功的彼岸。希望本书在这百年未有之大变局时代，能对广大的企业家朋友、创业者和专业人士有所裨益。黄治民2023年9月18日于北京
2020年，CEO们的五项关键任务
2020年，CEO们的五项关键任务 黄治国 领教工坊  1月9日，胡润研究院发布《2019胡润中国500强民营企业》榜单，按照企业市值或估值进行排行，美的集团以3770亿位居第九位，成为中国制造业的领头羊。美的取得此成绩和其科学的管理有着紧密相关，尤其是对“现金流、效率”等格外重视。本文内容整理于领教工坊及优公开课——黄治国《组织效率进阶》。正文字数丨8261字预计阅读丨24分钟在2019年开始的时候，有一句很流行的话：2019是过去10年最差的一年，但是是未来10年最好的一年。现在看来，这句话还要继续讲下去。但是市场真的不行了吗？当然不是，市场的波动性永远存在，只不过现在更剧烈一些。然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。只是，并不意味所有企业都有机会，也并不意味着再有太多顺势而为的机会。最近几年来，GDP增速的持续下降，引起各种担忧。然而，从企业微观的经营层面，我们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。这就是机会，我们称之管理红利、组织红利。在这样的形势下，如果我们还不注重管理，恐怕就会出现各种致命的危机。面对新的一年，作为企业经营核心的CEO群体，应该有哪些关键任务呢？一、现金流、现金流、现金流抓现金流，是企业永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。这种情况下，如何“抓”现金流？在财务的角度，现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。我们重点探讨经营性现金流。首先，我们从经营管理而非会计的角度，更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素，主要有现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等。第一，现金流最主要增量来源于净利润。收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。第二，收入上一定要控制并尽可能减少应收帐款。为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收帐款，通俗的说，你收到的是一个“数字”而非“现金”，一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。因此，一定要严控应收，对已经出现的应收帐款，要分类清理、明确责任人、设定工作帮表进行认真管理；对已逾期的应收帐款，必须明确责任部门与责任人，有必要时用法律手段进行严格催收，原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的幻想；同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、帐期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收。第三，控制成本费用。成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法，但是只能“慢工出细活”。企业内部通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。所以，在做预算的时候，我们应该实施“0基预算”，就是从真正需要的角度，严格成本与费用支出。CEO们在做2020年的计划时，必须做到成本率、费用率的下降。第四，重视库存管理。这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存）。如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速，请注意，这个时候的销售增长并不是业绩，反而是十分危险的信号！CEO们在进行2020年的工作规划时，必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须找到影响库存的核心原因，必须想尽办法加快库存周转，并从严设定“存销比”、“动销比”的红线。在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。第五，不能简单粗暴地通过应付账款的延长增加现金流。在能够达成供应链共识的情况下，我们当然可以设定一定的应付帐期，但不可盲目、简单地延长应付帐期把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面，则主要是加强固定资产投入的控制，尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式，对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定，层层分解。对新兴创业型公司而言，对筹资也要有规划，并尽可能地进行好节奏控制，避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。对新兴的创业型公司，现金流更为重要，很有可能断流就是消亡。此外，并非有正向现金流就万事大吉、高枕无忧，如果能够有一些低成本的筹资渠道可以使用，则尽可能地拓宽筹资渠道，多使用一些资金管道，以丰富现金管理、以备不时之需要。华为手握如此多的现金，却还选择对外发债，就是这样的道理。在评估、核算内部现金流状况的时候，一定要秉承“一是一二是二”的原则，把经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流分清楚，不能出现把投资性、筹资性活动产生的现金流理解成经营性现金流的幻觉，此前一些公司看上去现金流不错，其实是由投资房产获得的，这归根到底是会影响主业的。分析经营性现金流的时候，也要把现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等影响因素分清楚。这样才能够让我们对现金流有正确的认识，也才能找到更有针对性的改善方法。2010年美的突破1000亿，在这种情况下，美的也提出5年再造一个美的的目标，结果在2011年实现了近40%的增长，但是其实并没有真正有效分销，而是挤压在渠道，在这种情况下，美的于2012年开始大胆自我否定、主动降速革新，深入开始了“产品领先、效率驱动、全球运营”的转型之路，其过程也就是以改善经营现金流为核心任务而推动的。二、减层级、减部门、减干部微软创始人比尔·盖茨有一个著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需要的人数（相当于至少要比核定的编制少一个）。从表面看，该公式平淡、肤浅，实际上却真正令人拍案叫绝。以我观察到的现象，很多企业都有精简人员的空间，陈春花教授也曾总结中国企业与国外企业的三大区别中就说到，中国企业都需要用很多的人。很多企业在人员的管理是比较随意的，随着公司的发展，员工起来越多、部门越来越多、层级越来越多、干部也就越来越多，形成了恶性循环。这种“和平时期”的做法，在波动时期就会给企业造成很大的困扰，必须解决！GE的韦尔奇在80年代曾被叫作“中子弹杰克”（NeutronJack），因为他在这一阶段通过“数一数二战略”、“GE业务矩阵”共出售了价值110亿美元的企业；把内部的管理层级从13个层级压缩到8个层级，解除了大量的部门、干部；通过“人才九宫格”严格考核员工绩效以决定员工的去留，解雇了17万员工！因为中子弹是一种以高能中子辐射为主要杀伤力的低质量小型氢弹，只杀伤敌方人员，对建筑物和设施破坏很小，也不会带来长期放射性污染，所以他被人们称之为“中子弹杰克”。转型时期，CEO们也应该有做“中子弹”的准备！首先是精简层级。管理层级不能随意设，每设一个层级意味着在战略与经营中承担不同的责任，如果不是，就应该撤掉！现在美的这样近3000的集团总部，从方洪波到员工只有三个层级、从他到最基层的员工也只有五、六个层级。减层级是最有效的降费用、提效率、改变官僚作风的重要手段，也是减部门、减干部的前提动作。其次是减部门。不只是减费用，还包括减山头、破部门墙，加快对市场与客户的响应，也是减干部的重要前提。第三是减干部。为什么要减干部？一是收缩时期，干部数量本就应该减少，很多时候，中国企业里出现的干部，往往是用于封赏过去的功劳而不是基于未来的战略性任务，一旦战略性的任务少了，干部的数量也应该下降；二是人力成本中，干部的成本是大头是关键，企业要减人力成本首先是减干部；三是干部的淘汰才能更大地激活战斗力，减干部不是简单粗暴地减，是基于业绩、结果、能力而减，通过淘汰，让干部更具有压力与动力。华为为什么硬性规定强调干部的淘汰必须达到10%（在最近的徐直军的新年献辞中，再次强调了这一点），而对员工反而没有硬性要求，就是这样的道理。在具体执行的过程中，一些多年没有产出的干部要坚决调整、淘汰，一些不能胜任管理能力的干部可以转岗为专业人士，发挥贡献。不拆庙，赶不走和尚。砍掉机构、合并部门、减少层级，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。在我们的观察中，很多企业组织机构臃肿、人员冗余，往往是“米多了加水、水多了加米”而造成的。因此这几项动作，我认为中国的企业都有大量的空间，CEO们一定要在2020的工作计划中进行明确的规划、列出时间表，撤、并、减，毫不犹豫地推动。三、抓效率、管效益、看效果早在三五年前，很多企业都在强调过冬、都在学管理、都在强化经营，但是在我多次实地调研组织效率的过程中却发现，过去三年，不少中国企业的组织效率并没有明显的变化。这真是一个问题，也验证了我们在经营管理上不是缺少知而是缺少行，或者说是缺少当下行之有效的“知”。关于组织能力的说法有很多，很多企业也认识到了组织能力的重要性，但是对于如何建设“组织能力”？我相信不少企业仍然是一头雾水。大道理解决不了微观层面的企业经营问题。如何建设组织能力？从组织效率的角度是一个很好的切入口。CEO们要重视组织的效率，通过财务、运营部门，首先要找出如下这些内部主要的效率指标，搞清楚现在的状况：人均销售、人均利润是越来越高了还是越来越低了？人工成本率、管理费用率是下降了还是升高了？现金周期是越来越短了还是越来越长了？库存周转率是越来越高了还是越来越低了？流量、转化、人效、店效是越来越好了还是越来越差了？投入产出比、净资产回报率是越来越好了还是越来越差了？针对这些指标，也认真分析，如果如何整体趋势并不是在变好，则不能含糊，要认真地找到结构性的原因，然后针对性的制定措施，一项项落实。一些重要指标必须要在预算管理中明确、在经营分析会中跟踪，并最终落实到绩效考核之中，形成一个有效的闭环，确保能够落实到改善之中。这里面的每一个改善，背后都是效益的改善，都是利润的增加、风险的减少，必须给予足够的重视。在效益的管理上，紧缩时期，要做减法。要对内部的业务单元、产品线、区域、团队进行评估，哪里是价值产出的单位、哪里是问题的中心，虽然说现在没有产出不代表未来没有产出，但是仍然要重点支持有产出的单元，对存在问题的一定要进行深层次分析，的确搞不下去的，就不要再有幻想，敢于放弃。中集最近爆出海工业务累计巨亏近百亿，虽然我们很难就此下事后诸葛亮式的结论，但显然应该及早放手。一般的企业，恐怕没有这样的承受能力。根据我们对COSTCO的数据分析，他们领先行业的高速周转，给他们带来非常好的投入产出比，用比较少的资金能够获得比较多的收入，虽然毛利率低但是却整体盈利性变强，又带动了顾客满意度的提升，最终带来的是客单值的提升、单店产出的提升。最后这带来了非常卓越的净资产回报，也让他们不论外部环境如何变化，都能够获得良好的盈利。四、做预算、搞分析、做评价在领教工坊，有一句很流行的话，“过去靠运气赚的钱，未来都会凭实力亏掉”。这还真不是调侃。过去的大环境，连续40年的高速增长，是多么巨大的机会？相对来说，这个时期更多依赖于硬实力（环境、资源、机会、先发优势），并不需要太多的管理（我们称之为软实力），这也可以从中国企业普通表现出的经营效率不高、浪费较大、人员成长较慢上可以看出来。搞管理很重要、建体系很重要，道理我们都知道，如何落实？很多专业著述中，似乎也不多见行之有效的方法与工具。我给CEO们的三个建议就是：做好预算管理、开好经营分析会、科学评估业绩。这里面隐藏着巨大的管理红利。如何抓取“管理红利”？一个很重要的手段就是以预算管理为抓手，结合经营分析与绩效考核，认真做、反复做。在这个过程，CEO起到至关重要的作用。如何做好预算管理？1、加深对预算管理的认识。预算管理是战略管理的标尺、经营管理的轨道，在优秀的企业几乎是管理动作的“标配”。战略与目标提出来并不难，难的是如何实施？这就必须要通过预算管理这个工具来进行测算，并通过分解与分析，保证执行。2、通过预算经营计划进行更严谨的拆解、验证。预算的过程，就是反复推论经营计划可行性的过程。美的做预算是从9月份开始，到12月份结束，共4个月的时间！年度预算拆解到每个月、每个产品线、每个区域，层层分解，化大为小，不断细化了企业经营的颗粒度，也让上述关于经营效率的管理、现金流的管理，能够落到实处。3、重点做好利润的规划与预算。利润重要、现金流重要，因此在做预算的过程中，特别要关注利润、现金流数据及其影响因子，并通过内部的反复测算，找到有效提升利润的方法，并在执行过程进行检验。4、在预算管理的基础上有效增加灵活性。紧缩时期，需要更多干部发挥能动性，也意味着需要更多的授权与激励，但是资源又更紧张，可能反而需要控制。如何平衡？需要通过预算管理，划定边界、核算清晰，该放的放、该控的控，在标准内授权，既保证了速度、又保证了快速反应。否则乱放权、乱激活、算不清账，可能问题更多。美的为什么能够做到“机动灵活”、美的为什么敢放权？就是因为有预算管理，保证了整体框架，同时又激发了经营团队的活力。如何开好经营分析会？1、经营分析会必须每月召开。在这种大环境下，不开经营分析会、不对经营数据进行及时跟踪、不深入实际解决问题是不可理解的。预算分解到月，经营分析会也要按月召开，在这种变化快速的形势下，按季度开会，周期太长，按周开工作量大且数据不及时，又没有必要。要把一个月当作一个比较完整的经营周期来对待，这样一年就有了12个经营周期，我称之为“以（内部）短期对抗（外部）短周期”。2、经营分析会必须以数据为核心。重点按照预算的框架进行，对标历史数据、对标预算目标、对标标杆企业进行分析，清晰明了地展示出来。要上“数学课”而非“语文课”，不能开成宏观经济分析会、座谈会、表态会、故事会。3、经营分析会要找经验、找差距。把好的做法变成经验与方法，在内部不断复制，夯实管理基础；针对未达成的事项，找差距、找方法，逐项落实，月度循环检查。美的为什么不怕“乱”，就是因为有预算管理，有月度经营分析，最多也就乱一个月，一个月的“乱”，对企业来说，是可以承受的，快速调整就是。在美的，月度经营分析会制度从1997年实施事业部开始，经营分析会是层层开、月月开、年年开，围绕财务数据、针对数据中反映出的问题进行分析与研究，这一简单的动作坚持了20多年，就构成了强大的管理体系能力。在海底捞，有三级例会制度，包括领班经营例会、店经理经营例会、运营管理层经营例会。在长沙，有一个现象级的“文化餐饮”品牌文和友，这个创立于2010年，从烧烤摊起步的新锐品牌，是长沙的美食打卡地，令人惊叹。在前年我们做文化与品牌梳理，与其中一位创始人访谈的时候，一个细节让我们十分感慨：早在他们还在摆路边摊的时候，每次凌晨收摊，他们几个人基本都要开会、总结、研究。这是我第一次听到路边烧烤摊开会。联想有一个很好的“四步复盘法”，就是不断总结、复盘，并且形成了方法论：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。回顾目标要回答两个问题：我的目标是什么？完成目标的里程碑有哪些？评估结果主要看两个东西：亮点和不足。分析原因要从结果倒推：做对了什么？做错了什么？总结规律就是根据分析、提炼总结、发现规律，不断提升基础水平。如何做好业绩评估？1、以预算为标准，结果导向。预算出来了，评价的指标就出来了，最终就以指标的完成情况进行评价，让所有干部尤其经营者严肃对待目标。这样就形成了“责权利”一致的价值评价体系。2、加大对有贡献者的激励。非常时期，可以加大对利润创造者的分配。在考核评价中，可以加大利润或经营质量相关指标的权重，并设计与利润计提的激励模式，同时敢于拉开差距、不搞平均主义，让真正的价值贡献者获得更多的回报。其逻辑在于，紧缩时期，鼓励优秀干部创造价值的作用，远大于扶持普通干部提升能力的作用。3、通过经营分析做好过程管理。对经营者的考核、评价，往往需要以年度为跨度，在此过程中怎么解决过程管理的问题？我不建议搞过程考核、月度季度评价发奖金的模式，这样看似做了过程管理，但是因为经营的特殊性，过于硬考核与奖金强挂钩并不合适。完全可以通过月度经营分析会的方式来进行工作检查与评价。对一些核心人员，也可以看其找问题、找方法的态度与能力，并不断循环看改善结果，如果连续多月没明显改善，就不只是月度奖、季度奖多与少的问题，而是人员调整的问题了。管理不是一蹴而就，而是慢慢给你惊喜。美的正是通过“预算-分析-评价”这样一套经营管理体系，不断提升经营能力的。这个过程中，非常重要的是财务管理，我一直强调要把财务语言作为统一的管理语言，CEO必须要懂财务，必须在内部建立科学、专业的财务管理体系，财务总监一定要能够发挥出“半个CEO”的作用。CEO们可以深刻地自我剖析一下：不懂财务的CEO，就不是合格的CEO；没有合格的财务总监，CEO靠一己之力，也不可能做好CEO。这里不要对自己的天分、能力、经验抱有太大的幻想。在这种经营压力与精细化经营的要求下，中国企业的财务管理必须进行三大转变：第一，是由记账财务向业务财务转变。不能只是按会计科目进行大一统的财务记录，而是要按照公司内业务开展的逻辑，通过财务语言来反映。第二，是由业务财务向经营财务转变。从数字化的反映、记录业务，进一步到整体经营的角度，反映问题、测算验证、预示风险、配合经营进行资源配置、有效管控。第三，是由经营财务向战略财务转变。不只是能够把现在的账算清楚，更能够从战略的角度进行经营分析、逻辑测算，并对未来的财务资源与其它资源进行安排。初看上去，似乎很复杂、要求很高，其实如果坚持用财务语言、强调预算管理，形成良好的管理习惯，这些并非多么高难度的工作。五、带团队、带团队、带团队人才问题也是中国企业面临的一个普遍性的问题。环境波动的时代，很多企业发现，一旦遇到挑战，可用之人并不多。很多CEO说，人才难找、人才难留、人才难用，真的是这样吗？在美的，为什么入职三年的应届毕业生，就能成长为经理？美的人才流失率不低，为什么却没有受到人才不够的困扰？华为为什么强调，人才是重要的财富，但是对人才的管理能力才是最重要的财富？为什么有的企业从一穷二白到人才越来越多，而有的企业招聘了很多优质生源却经营得越来越差？如何有效发展人才队伍，我给CEO们的建议是：一是从上至下做好人才盘点。根据能力业绩维度也好，根据岗位与贡献也好，根据整体人才结构与业务发展需要也好，企业内要像做资产盘点一样做一次内部人才的盘点。人力资源部门可以做全面的盘点，CEO们则重点关注一些核心人群。在这个盘点的过程中，要重点做到“找两头、带中间”，找出特别好的和特别差的。对优秀的人才，要思考如何在2020年度给予更多的支持与激励？对比较差的人员，如何进行调整？甚至直接进行淘汰？通过这些不含糊的做法，带动中间层：要么向上、要么走人。二是紧密关注5-8位核心人员。非常时期，要特别关注一些核心人员的表现，CEO们要特别关注如核心业务负责人、利润中心负责人、关键职能负责人、核心产品线或核心区域的负责人等关键人员，及时沟通、关注，给予资源支持、加大激励等等，必要时CEO也可以考虑主抓一两个重点利润区，确保基础板块不出问题。三是自己带班做高潜人员的培训。根据企业规模，可以组建约20-30左右的高潜人才班（建议对象以中层干部或后备中层干部，年龄在35岁以下），CEO直接当班主任，真正花时间与学员们在一起，也不必按照传统的讲师上课的培训模式，而是针对现实经营中的问题组织进行小组式课题研讨，可以引进一些辅导式、教练式、启发式的方法。这样做的好处是，可以激励一批年轻的高潜力人才让他们觉得有机会被尊重，为变革与转型时期做好人才识别与储备，同时还是CEO通过这样的方式了解中层人员的状态，恢复人才管理的“手感”。特别时期，还可以快速拔出一批人使用，“火线上岗”。我们在多个企业的总裁班中已有这样的案例。这一方面，顾家家居坚持做了很多年，每一届总裁班，李东来总裁亲自当班主任，给学员上课，其它的每次课程他也都在现场。我们都说要重视人才、培养人才，时间、精力不到，怎么样叫重视？四是减员增效，不断提升员工收入。人才是有成本的，员工对薪酬的增长也是“自然需求”。员工不是雷锋，不要指望他们可以不求回报地付出；企业也不是福利机构，不可能无条件不断响应员工加薪的愿望。这样一来，企业的成本管控，就与员工因为生活的成本、晋升的需求、发展的渴望的变化而希望得到更多的收入产生了一个差距。没有更高的薪酬、激励，很难凝聚人心（不是说不需要使命愿景价值观，但是在竞争环境下，也必须覩员薪酬的竞争力），也没有空间去驱动干部。这个平衡，就需要CEO们通过不断地减员增效、提升企业的经营效益，来满足有渴望的员工、驱动想成就的员工、带领有能力的员工。优秀的CEO们，一定能够同时实现：不断提升员工平均收入、不断降低企业人工成本率。五是相信机制的力量。人才不是凭空而来，企业里对人才的评价也不是以个人素质的高低来区别。亚当·斯密在《国富论》中就说过：“一个哲学家和一个街头搬运夫的差别，似乎不是由于天赋，而是由于习惯、风俗和教育产生的”。要坚信“机制第一、人才第二”，形成一种正确的文化。你怎么样用人，员工便会往什么样的方向努力。美的董事长方洪波说，“文化的形态各异，任人唯亲是一种文化，举贤任能也是种文化；管理者的收入靠资历和职务也是种文化，靠绩效导向为标准也是一种文化；封闭、割裂、小团体是一种文化，开放、协作、团队也是一种文化；散漫惰性、安于现状是一种文化，敬业、激情、忘我的工作态度也是一种文化…”CEO们一定要理顺内部的管理流程、制度标准、预算管理、经营分析、绩效评价，建立清晰的用人标准，大胆用人、调整人。通过这些管理动作，一方面引导年轻人才往正确的方向努力，并经过这些经营管理动作，不断让人才在实践岗位中锻炼，提升综合能力；另一方面，通过这些动作又能降低对人的依赖，减少用人的风险。以职业经理人身份接班、出任美的集团董事长的方洪波，是中国CEO群体中极有代表性的经营高手。美的自他接班以来，经营质量持续改善，实现了营收从1000亿级向2000亿级的跨越，也成为第一个进入世界500强的中国家电企业，收购KUKA、东芝白电更是一般中国企业少见的国际化大动作。在处于转型期的美的2013年经营管理年会上，他的一番讲话，值得企业CEO们思考，他说：“过去几个月我们所做的事，总结起来就是：化繁为简，还原企业本来面目。‘精于心，简于形’，简单是应对一切复杂环境和变化之道。简单的经营方法就是阿甘式的逻辑，执着于基本的商业原则。简单的结构才能降低交易成本，简单的管理才有高效率，简单的沟通才便捷，简单的卖点产品定位才清晰。”他还讲到，转型时期，最重要的不是有形资产，而是无形资产、是软实力。他说：“对于今天的美的来说，最重要的资产已经不再是土地、厂房、设备或生产能力，而是看不见或无形的资产，如有竞争力的人才、技术能力、产品能力、高效运营的能力等等，当然也包括看不见的价值标准和企业文化。”“未来的美的必须拥有健康、向上的文化。今后，美的要逐步建立统一的标准和倾向。对所有人都是公平的，企业才会有机制的统一，才会有活力。”最后，有一个很重要的观念是，清空过去，不断学习，改变习惯、敢于调整。用过去的老办法，去不了新地方。管理大师德鲁克有一个经典的说法，“动荡时代最大的危机，就是还用过去的逻辑做事”，而我认为，动荡时代最关键的问题是，过去没有按逻辑做事但却认为很有逻辑，并且现在还在坚持使用这种逻辑。与CEO们共勉，希望构筑美的企业、创造美好事业。
浑水塘里好养鱼
我们继续来看下面一段，这是讲损卦中的一句爻辞。天地絪缊，万物化醇。男女构精，万物化生。《易》曰：三人行则损一人，一人行则得其友。言致一也。“天地氤氲”，这四个字不用解释，光看字面就感受得到，反正就是天地一片浑浊、迷糊的那么一种氛围。这个“氤”本身是指的麻绳、麻线，“氲”本身是指的棉絮，“天地氤氲”就是天地间阴阳二气绞缠不清，跟一团乱麻、一团软呼呼的棉絮一样，你武功再高，一拳打在棉絮上，着不到力，总之是缠缠绵绵、混混沌沌、朦朦胧胧。但是，就是这种缠缠绵绵、混混沌沌、朦朦胧胧，阴阳二气的绞缠无序的状态，万物才能够“化”，而且“醇”。醇，就是粮食发酵成酒的状态，醇而有香，就是这种感觉。天地是要处在这种阴阳怪气的状态之下，才能成为适宜于万物萌动的外部环境，万千生命才能够得到很好的滋养，才能够得以生长。“天地氤氲”，这个词用得非常之好。我不知道大家有没有这种体会，我的老家是在县城，宿舍旁边就有一个酒厂，每天定时就要往外面的沟渠里倒酒糟，周围全都是热乎乎的酒糟之气。你说味道好受呢，也不是很好受，但是也不难受，周围那一片地方都是如此，有点说不清的混沌感觉。但是，就在倒酒糟的沟渠下边，什么动物都有，不管是阴暗角落的老鼠，还是八哥、戴胜、麻雀这些飞鸟，各种动物都要跑下来找食。顺着那条沟渠下去，就到了穿城而过的一条河，就在那个沟渠与河的交汇处，钓鱼的人特别多，因为那里的鱼最多，也最好钓。这种“氤氲”的环境状态，的确是一切生命最喜欢萌生的环境。俗话说“水至清则无鱼”，我以前爱钓鱼，到了河流、堰塘、水库的钓点，首先要观察水情如何。如果是干干净净、清澈见底，那赶快换地方，这里根本没有鱼。如果你看到这个水质有点浑黄，经常还会冒出点浑浊的水泡什么的，那在这个地方下钓，准会有所收获。自然界要是处在一种单一、纯粹的状态，那它就不适宜多种生物的生存。你看在沙漠地带，单调无比，阳光直射，纯粹是阳气十足，但是没有什么生命；南北极地带，阴气十足，白茫茫一片，除了北极熊、企鹅这些极少数适应了严酷环境的生物以外，其它的生命很少。这些纯阳、纯阴的地方，往往看起来很空旷、很纯净，但就是不适宜生命的孕育，反而是在热带、亚热带地区，你看南美洲的亚马逊河热带雨林地区，里面的物种之丰富，一棵树长了几十米上百米高，隔几米是一个生物层，隔几米又是另一个生物层，从最底下到最顶上，各种各样的生物赖以生存，可以说是整个地球上生命的基因库。你进了热带雨林就会感觉到，整个全都是蒸蒸腾腾、雾气弥漫的一片，总之，只有在这样的环境里，它恰恰才是能够孕育生命的宝库。我们学佛求道也是这个道理哦，你不要为了图清净，妄想跑到山里面去，往那儿一躲、一坐，以为就可以坐地成佛。不行！这样你修行再好，也充其量是一个自了汉，只解决自己的问题。大乘经典说了，自了汉就是焦芽败种，虽然你种下了一颗成佛的种子，但它是一颗败种，长不出一棵很好的菩提树。所以学佛要学大乘，还是要入世行菩萨道，就像六祖大师说的：“佛法在世间，不离世间觉”，就是要在烦恼丛生的地方与众生打成一片，就是要跟五浊恶世打成一片，就是要跟六道轮回打成一片。真打成一片了，这时候你才真正能够体会到佛法的力量，佛法要度众生，也是要在这个烦恼丛生的地方来度。学佛的人经常爱说口头禅，什么烦恼即菩提啦，生死即涅槃啦，诸如此类。什么叫烦恼即菩提？“天地氤氲，万物化醇”，这个就是“烦恼即菩提”啊！没有这个烦恼丛生的地方，哪里长得出菩提树来呢？其实，学佛不是断烦恼、了生死，而是要看破烦恼生死，看破菩提涅槃。看得破，烦恼即菩提，生死即涅槃；看不破，菩提即烦恼，涅槃即生死。有些人学佛想断烦恼、证菩提，你真断烦恼就等于断了菩提啊！这个不行。你想要断生死，断生死就等于断涅槃，你也成不了佛。在学佛求道这个事情上面，你要发这个勇猛之心，不要有任何畏惧之心。唐太宗曾感叹：“出家乃大丈夫之行，非帝王将相所易为。”什么叫大丈夫之行？那就是难行能行！别人不行的，大丈夫能行；别人做不到的，大丈夫能做到。这样才是能够真正得道，才能够真正成佛。上面扯得远了点，总之，易道本身就是“天地氤氲”，就是在这种阴阳二气的纠缠不清、混混沌沌当中，才使得天地之间万物萌生、滋养，就像谷物化醇发酵一样，这才产生了我们这个丰富多彩、无比风光的大千世界。前面讲得很笼统，是笼而统之的“天地氤氲”，下面“男女构精，万物化生”这两句就说得很实在、很具体，说到具体的男女之事上面来了。大家都是成年人，男女之事都懂，但这里不光是说男女之事。“男女”只是一个借用，实际上指的是一切生物、一切物种的雄雌、阴阳之间的交媾。“构精”，就是生命的精华相互交流，然后构成新的生命诞生。大自然中的一切生命，都是通过阴阳二气交媾变化而产生的。古人通过对大自然、对各种生命的朴素观察，发现一切生命就是这样产生的。
第四节 老客户营销很重要
老客户营销是很多企业比较关注的话题，因为维护一个老客户的成本要远远低于开发一个新客户的成本，创造老客户的忠诚度将老客户的价值最大化，是新经济时代企业与零售商共同追求的目标。那么，怎样判断一个老客户是否忠诚呢？日本管理大师大前研一先生在《专业销售》一书中给出了终极提问，那就是询问老客户“您是否愿意向您的朋友推荐我们的产品”？要想让老客户愿意向身边的朋友推荐我们的产品，首先要做的就是让老客户满意，给老客户创造惊喜。案例分享：奇思妙想让老客户转介绍欧普照明导购员王×在老客户的维护上下足了功夫，通过老客户带单实现了业绩的大幅增长。她是怎么让老客户感动，愿意帮她做转介绍的呢？我们来听听她讲的一个故事：在给客户魏哥安装灯具的第一天晚上，我就在想怎么能给魏哥创造一个永生难忘的惊喜体验呢？到了第二天，我和安装师傅准备了66个气球，到了顾客所在单元楼楼下的时候，打电话邀约客户下楼，跟客户一起把66个气球噼里啪啦地踩爆，寓意祝福客户六六大顺。魏哥装修买了那么多的建材产品，只有王×一个店员这样做了，让魏哥大受感动，后来陆陆续续给她介绍了很多客户。只有满意的老客户才愿意帮我们做转介绍，如果连老客户都不满意，怎么会帮我们转介绍呢？所以，要想达到老客户转介绍的目的，光请老客户帮忙是不够的，首先要想办法创造让老客户感动的购买体验与服务。其次，将老客户营销纳入战略营销的体系中，有系统有策略地开展针对老客户的营销活动，而不是简单地打电话、发短信维护客情就可以了。
3、​ 五奸曰民萌
五曰民萌。何谓民萌？曰：为人臣者散公财以说民人，行小惠以取百姓，使朝廷市井皆劝权誉己，以塞其主而成其所欲，此之谓"民萌"。（出自《八奸》）何谓“民萌”？为人臣者散公财以悦民人，行小惠以取百姓，沽名钓誉，以蒙蔽其主而成其所欲，此谓民萌。我认为，其失不在惠民，而在取誉，惠民为公心，取誉为私意。田氏篡齐前，行的就是此类事。薄熙来自重庆当政时，倡“唱红打黑”进行政治投机，亦此类事。在企业经营管理中，也不乏一些管理者擅自花费公司的钱取悦员工，以成其私誉。其于德施也，纵禁财，发坟仓，利于民者，必出于君，不使人臣私其德。。（出自《八奸》）韩非对此开出的药方是：纵财发仓，利于民者，必出于君，不使臣私其德。简言之，恩惠必须要以君主的名义施诸天下，臣下擅自为之则不可。

◎​ 案例三：有钱可以任性

某公司研发体系采用统一的年终绩效评价和年终奖机制，考评成绩分为A、B、C、D四个级别，比例分配约为15%、30%、50%、5%，对应的年终绩效奖金比例为1.2、1.1、1、0.8，即最大激励差异为50%，最佳绩效与普通绩效的激励差异仅为20%，研发人员普遍积极性不高，甚至出现“劣币驱逐良币”的倾向。在研发绩效管理机制设计时，首先需要考虑的就是公司在绩效激励方面的决心和投入力度。比如李健熙就任三星集团会长时，推行“信赏必罚”的奖励工资制度：员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。能力评价决定员工的实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。这在李秉哲25时代，以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。案例公司和三星相比，在激励程度和激励效果上存在着极大的差异。某种程度上，我们讲“有钱确实可以任性”，尽管绩效激励包括物质层面和精神层面，并且具有多种令人炫目的手段，但是物质激励终究是最基础和重要的。由于不同企业的研发体系各具特色，研发绩效管理机制需要与之匹配，才能发挥理想效果。因此，并不存在一套完美的、可以完全照搬的管理模式，但这并不妨碍借鉴其他公司的优秀做法，提炼出适合公司现状和需要的绩效管理机制。表3-10就是研发绩效管理成功的关键所在。表3-10绩效管理成功的关键价值链绩效管理成功的关键价值创造研发体系的运作日趋成熟和稳健主要研发工作的目标明确，符合SMART原则绩效管理和研发工作良好结合价值评价面向主要的研发工作，设定合理的绩效目标，而不是面面俱到、细致入微收集必要的度量数据和关键绩效活动价值分配绩效评价结果与激励机制挂钩激励具有力度，且拉开差距接下来我们展示某大型高技术公司的绩效管理机制。该公司研发体系庞大且复杂，拥有多条产品线，因此一套成熟稳健、适用范围广泛、富有激励效果的绩效管理机制是必不可少的。该公司将研发绩效管理分为四个典型步骤。如图3-52所示。图3-52公司战略和年度计划在绩效计划活动中，强调研发工作目标的重要性，将产品线和部门的工作任务层层分解；除了设定明确的KPI指标，还强调完成目标所完成的工作过程。为了达到这一目的，该公司采取了PBC工具设定绩效计划目标。PBC（Personalbusinesscommitment），即个人业绩承诺，是IBM发起的以战略和经营目标为基础、层层分解目标的工作与考核方式，其本质是一种围绕业务来进行的考核管理工具。PBC由Winning（制胜力）、Execution（执行力）和Teamwork（团队合作）三个部分构成。图3-53为典型的PBC样例。图3-53研发经理的PBC在制定PBC过程中，强调上下级充分沟通，将工作目标、关键支撑性工作达成充分共识，这实际上就是将绩效管理和研发工作充分结合起来，让原来非常茫然、冷冰冰的指标制定工作拥有了真正的价值。不仅在绩效管理乃至在整体研发管理工作中，那些优秀的方法和实践并没有立竿见影、点石成金的奇妙效果，是否发挥作用取决于执行者的勤勉态度、业务能力和执行决心。同样的工具，敷衍了事和一丝不苟，其结果却有着天壤之别。下面案例就展现了一个优秀的研发管理者如何做好绩效计划工作。262009年4月10日，网络产品线总裁丁耘正在为做好与下属的PBC沟通忙碌地准备着。在他的桌面上，放着各二级部门主管已经完成的PBC初稿。对于每个主管的PBC初稿，他都认真阅读，并标记出“哪些地方需要改进，哪些地方是需要自己提供帮助的”，准备好相关的问题提纲。同时，他还就PBC沟通过程中应采用什么样的沟通方式、需要注意什么，咨询了IBM顾问的意见，并接受了IBM顾问的辅导。4月13日、14日，丁耘与各二级部门主管“一对一”的PBC沟通如期进行。在沟通过程中，丁耘与各二级部门主管针对PBC进行了深入的沟通。从业务目标、人员管理、价值观与行为到能力提升计划，都在他们交流的范围之内。在这个过程当中，丁耘应用教练式辅导的方法，更多的是扮演提问者和倾听者的角色，大部分时间都是让下属在说。而在沟通过程中，他会适时对某些问题进行发问，引导下属自己去思考去寻找答案。如他经常问“在这方面，你准备怎么去做”“你在这件事情上的独特价值是什么”“你认为你在这中间能起到什么作用”等。而在一些关键问题上，他也会分享自己或别人的成功经验，给予正向反馈。同时，对于下属来说，他们也能通过这一次深入沟通的机会，与主管交流自己的想法和思考，校正彼此之间的认识差异，并进行及时的求助。正因为如此，原定每个人1.5小时的沟通时间，由于沟通和辅导地不断深入经常被延时，有的甚至延长到2.5个小时。通过这次PBC沟通，丁耘与各二级部门主管，很好地就绩效目标进行了深入交流，削除偏差，达成共识，实现上下对齐。在这次PBC沟通过程中，参加沟通的二级部门主管们都有一个深刻的体会，那就是：在平时，我们以为与直接主管的沟通很顺畅，但实际上很多直接主管认为重要的工作，我们并没有发现，这就是说还存在上下不一致的地方。因此，PBC的沟通还是非常必要和有效的。以前，很多主管都以“工作忙、没有时间”为理由，很少对下属的PBC进行沟通与辅导。他们在潜意识里，把PBC沟通当成不增值的工作。殊不知，正是因为在前期没有把工作方向和重点讲清楚，导致工作中走了很多弯路，这反而要花更多时间去补救，有时还可能导致非常不好的后果。同时，这样的沟通过程，也是主管与下属相互学习、共同成长的过程。对此，丁耘说道：“在PBC沟通中，我问的问题，有些已经有了答案。但有些问题，我是期待从下属的反馈中获取信息。我只是在引导大家，这样一个双向沟通的过程，也是大家的启发和碰撞。”而下属也反馈通过这一次深入沟通，不论是工作方法还是管理方式上，都获益良多。在绩效管理循环中，绝大多数的时间属于绩效辅导，它是主管辅导员工达成绩效计划的重要过程。然而很多公司并不重视这项工作，制定计划目标后将其束之高阁，在整个研发工作期间不闻不问，直到绩效评价时拿出来进行比对，这实际上丧失了研发管理最好的机会点。好比在足球比赛中，即使场上形势处于劣势，教练员也不动声色，直到比赛结果告负后却埋怨队员发挥不好。这种“秋后算账”式的绩效管理方式令员工心存不忿，以下是员工的心声：员工A：由于工作的具体环境，压力比较大，感觉自己在工作中有些缩手缩脚，这时候特别需要有个经验丰富的导师能够对自己的工作做一个目标性的指导，使自己在工作中的方向更加明确，取得更好的绩效。员工B：我认可主管对自己的评价，但是在工作遇到困难的时候，如果能得到主管及其他员工的帮助和支持，我想事情就会顺利很多，自己也可以从中更好地学习和总结。员工C：事前沟通或过程中沟通，这样对员工的工作有一个及时的反馈作用，以达到提高绩效的目标，而不是为了沟通而沟通，这样的沟通叫“安抚”。因此，绩效辅导与持续的沟通是绩效管理的重要环节，没有辅导与沟通就不是绩效管理。通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改。通过沟通，了解工作的进展、潜在的障碍和问题、寻求可能解决问题的措施、帮助员工不断提高等。在绩效辅导阶段，研发主管对员工的工作情况、度量数据、关键事件进行有效的了解和收集，并且与员工开展了积极沟通，相信绩效考核和反馈工作就不再那么痛苦，这就是所谓“不惊讶原则”。以下几则案例展示了研发绩效考核中常见的问题，根源主要集中在绩效目标制定和绩效辅导工作的不重视和不充分，这样得到的绩效结果难以令员工心服口服。作为主管，X对考核工作可谓“独有见解”，每逢季度末，他都要为自己给下属“评定”的成绩找出标准上的依据来。比如X先在自己的脑海中给每个下属定出A、B、C、D，为了证明自己的评定是准确和客观的，他便拿出原来的计划和评定标准，从中寻找出为什么给某一下属评定为A或B的依据和原则，以便令该下属心悦诚服。季度考核开始了，主管A仔细回想了近期自己的几个下属的工作表现。经过比较，感觉员工B近两周工作很努力，进步较快，而对于B在本季度前期工作中的一些不足也渐渐淡忘了。于是，在绩效考核中B取得了非常好的成绩。但考核结束后不久，B的工作效率和热情又恢复如初，而部门内其他员工都抱怨说：“绩效再好有什么用，还不如到最后冲刺一下。”整个部门的气氛和业绩都受到消极的影响。主管B对公司在季度考核中所要求的比例很不理解，觉得部门中的员工工作都不错，实在无法给下属打出“正常”和“需改进”，于是在考评时给下属均为“良好”以上成绩。在评审过程中，鉴于其部门组织绩效并不突出，而考核比例又严重超标，所以将部分员工的成绩调整为“正常”。在B与这部分员工沟通过程中，引起了员工极大的不满。绩效反馈是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流，面谈既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制定。在A办事处的办公室里，主任M和电源销售经理L在充满着友情、和谐的气氛中正在进行着工作考评。如果是一位不知情者，看见他们欢声笑语的模样，还以为他们是在聊天呢？其实，这是他们正在配合公司人力资源部，在进行考核试点的分级评定。“在市场目标、销售目标、公关目标的完成量上，根据公司下达的计划目标量，你们还有一些差距，只能给你打B了。但货款回收目标你们完成得很好，打A。可是在服务目标的完成上有一定的差距，而且还曾出现过工作投诉。在管理工作中，虽然你们工作非常努力，部门氛围、人气较足，但因下属进步比较缓慢，所以也只能打B。在今后的工作中，你要在这几个方面注意提升。”考核临结束时，主任M说：“L，我看最多也只能打B了。”可L却笑哈哈地说：“M总，打B都高了。”对于一个下属的工作考核等级，在主管的笔中，也不过是在短短的几分钟便可完成，但A办主任M与电源销售部经理L之同的工作考核，却进行了足有半个多小时。而这个过程有肯定成绩、有指出不足、还有一点小小的批坪，但更多的却是一种坦诚的关怀。在公司内部，上上下下都在讲沟通，尤其是对于员工考核中的工作沟通。但在调研中发现，员工投诉90％恰恰由于部门主管和下属未进行良好的工作沟通而造成的。绩效结果运用是将绩效考核结果与激励措施关联起来，以达到激励效果。激励措施包括物质领域和精神领域，前者包括职位/工资晋升、项目奖/绩效奖、股权激励等；后者范围更加广泛，比如让员工承担更大责任、给予发展机会、充分的信任关注和沟通、给员工更多的自由空间、通过证书/荣誉/奖牌/庆祝表彰其成绩、建立职业发展通道和任职资格体系等。如何有效利用和配置这些激励措施，满足员工需要，激励其不断充实自己，提高研发工作绩效，体现了研发主管的管理艺术。本章要点1.​ 研发体系改进是研发体系内诸多要素不断达到平衡的过程。2.​ 改进方案一般涉及多个模块的调整，因此方案设计将会历经一个从总体到局部的细化过程。3.​ 改进工作并非单纯的创新和移植过程，改进者既要有丰富的研发管理经验，又要有将企业实践和经验相结合的能力。4.​ 设计改进方案时，需要遵循以业务成功为出发点、基于问题开展设计等五项基本原则。5.​ 边际收益递减原则告诉我们为何很多优秀的管理方法在实际工作中失效。6.​ 能够满足70%以上的需求，或者规避70%以上的问题，已经算得上高质量的解决方案。7.​ 没有业务能力支撑的改进工作，将无法获得实质性的效果。8.​ “无为而治”并非放任不管，而是因势利导，在某种情况下是明智之举。9.​ 大型企业具有更大惯性，研发改进工作的风险和难度也较大，需要注意采取稳健、慎重的策略。10.​ “总体规划，分步实施”是应对大规模改进的常用策略。11.​ 缺乏操作级别规范制度的解决方案是不完整的。12.​ 产品开发流程描述了特征相似项目的逻辑过程，并非真实的执行过程，它需要和项目管理制度相配合。13.​ 切莫轻视流程裁剪，它影响到研发项目执行的效率。14.​ 产品规划工作一方面需要适当的规划流程；另一方面取决于规划人员的业务能力。15.​ 立项评估和产品规划的目标相同，方式各异，需要根据实际情况进行取舍。16.​ 优秀的项目管理可以准确把握项目的特征和重点风险，采取针对性的策略和过程，最大限度地逼近项目的目标。17.​ 项目群管理和管道管理的基础是良好的单项目管理。18.​ 对于研发体系中的关键性活动，不仅要“做到”，更重要的是“做好”，这样才能产生真正的价值。19.​ 评审专家深入了解评审对象并发现问题，才能提高技术评审的效果；20.​ 在工作实践中，可以根据需要，选择恰当的评审形式，以保证评审的质量和效率。21.​ 研发组织调整势必伴随着流程、绩效的同步改进，需要慎重考虑。22.​ 研发组织结构改进，目的是将原来零散或是缺乏协作的系列活动都归并到一个明确的责任主体，让重要任务完成的得更具质量和效率。23.​ 如果研发资源已经配置到最有价值的工作中，即使还有任务由于资源短缺而搁置，此时研发体系也已发挥了高效率。24.​ 研发绩效管理成功的关键就是定准目标、充分激励，并且将绩效管理和研发工作融合起来。否则，无论采取怎样的管理模式，都无法获得理想的效果。
二、终端陈列管理
1.抢占第一位置第一位置具有以下特点：一是产品能最大限度地进入消费者视野。二是消费者第一眼就能看到产品。三是消费者最方便拿到的地方，高度以中等身材（170cm左右）消费者双眼平视为宜，保证在视平线至腰部之间位置。2.占据最大陈列空间一是每个品项的产品连续4瓶以上，记住最少4瓶，并排摆放将取得较理想的视觉效果。二是必须遵守“竞争优势”原则，不管在什么情况下，陈列必须大于一切竞品。三是紧靠陈列：各品项的产品必须上下左右紧靠一处陈列，不能被其他品牌隔开。四是主导产品占公司所有产品陈列空间的50%以上的陈列面积。3.三种不可饶恕的错误一是断货，无异于自杀。二是被陈列在货架或柜台的底层。三是与杂牌混居。4.陈列原则一是显而易见原则。在眼球经济年代，谁的商品能够抓住消费者的注意力谁就是赢家。商品陈列要让消费者显而易见，看清楚并引起注意，才能激起其冲动性的购买心理。所以，商品陈列要醒目，展示面要大，力求生动美观。二是最大化陈列原则。商品陈列的目标是占据较多的陈列空间，只有比竞争品牌占据较多的空间，消费者才会购买你的商品。三是满陈列原则。要让自己的商品摆满陈列架，做到满陈列。这样既可以增加商品展示的饱满度和可见度，又能防止陈列位置被竞品挤占，还可以达到有序、整洁、美观的效果。四是陈列动感原则。在满陈列的基础上要有意拿掉货架最外层陈列的几个产品，这样既有利于消费者拿取，又可显示产品良好的销售状况。五是重点突出原则。在一个堆头或陈列架上，陈列公司系列产品时，除了全项和最大化以外，一定要突出主打产品的位置，这样才能主次分明，让消费者一目了然。六是伸手可取原则。要将产品放在消费者最方便、最容易拿取的地方，根据主要消费者不同的年龄、身高特点，进行有效的陈列。如成人商品高度1.5米，要达到不需要弯腰、踮脚、伸手可得的标准。七是统一性原则。所有陈列在货架上的公司产品，标签必须统一将中文商标正面朝向消费者，可达到整齐划一、美观醒目的展示效果，商品整体陈列的风格和基调要统一。八是价格醒目原则。标示清楚、醒目的价格牌，是增加购买方式的动力之一。既可增强产品陈列的醒目告示效果，又能让消费者买得明白，可对同类产品进行价格比较，还可以写出特价和折扣数字以吸引消费者。九是最低储量原则。确保店内库存产品的品种和规格不低于“安全库存线”。安全库存数=日平均消费量×补货所需天数。5.堆头规范原则堆头陈列与货架陈列不同的是：更集中、突出地展示产品。堆头陈列都应该遵循整体、协调、规范的原则。特别是超市堆头往往是超市最佳的位置，是厂家花高价买下做专项产品陈列的，从堆围、价格牌、产品摆放到POP配置都要符合上述的陈列原则。一是堆箱陈列法：注意垫底稳固性，可以使用交叉推法，或使用垫箱陈列板。除承重之底箱外，均应割箱陈列；POP及产品包装正面均应面对消费者，高度不可过高或过低，要容易拿取。二是割箱陈列法：在无固定、特制的堆头及陈列架的情况下，将成箱产品，按箱体结构和商标印刷格式合理切割，一般以正常面梯形剖至下腰部，既可使产品充分展示，又可利用箱体进行简易陈列，此法可用于超市、批发市场、零售店堆箱陈列。三是岛形落地陈列：多用于流通店或超市卖场，位于客流主通道中央，可以从四个方向拿到产品，除最下面一层外全部割箱且要露出商标。四是梯形落地陈列：多用于流通店或超市卖场，背靠墙壁。可以从三面拿到产品，除最下面一层外全部割箱，层层递进。五是利用空间原则：目前超市的堆头空中面积暂时没有收费，利用空间进行陈列不仅可以直接提高商品陈列面积，还可以加强陈列的生动性并达到最大化原则。六是利用生动化陈列原则：为了强化售点广告，增加可见度，吸引消费者对产品的注意力，提醒消费者购买本公司的商品，就必须体现陈列展售的四要素：位置、外观（广告、POP的配合）、价格牌、产品摆次序和比例，并根据商品特点及展售地点环境进行创意。
一、影响中东民族构建进程的诸因素
中东地区地域辽阔，地理气候因地而异，民族众多，存在不同宗教和教派，经济社会和政治发展水平不一、类型不同，意识形态存在分歧；同时，历史上曾存在大一统的帝国，遗留下了分布广泛的阿拉伯民族和伊斯兰教，所有这些都对民族构建产生了深远影响。此处重点分析一下传统的伊斯兰政治制度的影响。伊斯兰国家肇始于穆罕默德在阿拉伯半岛建立的麦地那公社，其后经历了漫长的发展过程。从民族构建的角度看，伊斯兰的社会政治体制和思想存在下述特点：第一，普世主义的伊斯兰教是国家的意识形态和君主合法性的来源。当代穆斯林学者认为，先知建立的穆斯林公社即乌玛（原意为“民族”）包括两层含义，其一是宗教（伊斯兰）团体，其二是政治团体，278后者包括非穆斯林，即穆斯林控制下的地域或国家，等同于“伊斯兰家园”，或“伊斯兰秩序”（PaxIslamica）。显然，在伊斯兰国家中，伊斯兰教是主导的意识形态。根据教义，穆斯林必须信仰真主，服从使者，服从代表真主治理世间事务的主事人或执政者。中古的学者们认为，即使是不义的统治者，穆斯林也必须服从之，因为秩序的存在确保了教法的实施和伊斯兰理想的延续。至于通常所说的“民族”，穆斯林世界相关的情感仅限于语言文学、历史、文化、祖源和风俗，而不涉及政治认同和主权。279第二，从哈里发的普世帝国到伊斯兰列国并立的政治发展。作为唯一、从而具有普世性的伊斯兰国家实际上只存在于早期的穆斯林公社到倭马亚王朝时期，此后一直是伊斯兰列国并立的现实，尽管哈里发仍是精神上的最高领袖。伊斯兰学者认为，哈里发国已经演变为“穆尔科”（mulk），即“王国”。伊本·赫勒敦首次指出，国家是一个独立实体，从哈里发国向穆尔科的转变是不可避免的，而穆尔科保留了哈里发国和伊斯兰的因素。280这是伊斯兰国家学说的重大发展。不过，随着伊斯兰教的发展，共同的教义和信仰、标准的古典阿拉伯语、哈里发的至尊地位、共同的历史和命运、致力于规范信仰的乌里玛和教法的存在，确保了一种普世性认同的延续。第三，以穆斯林为主导的多元社会结构。阿拉伯帝国和奥斯曼帝国均为多民族、多语言和多文化的国家，其主导民族分别为阿拉伯人和土耳其人。由于伊斯兰对部落意识的超越，乌玛对阿拉伯人的重新整合，阿拉伯人对伊斯兰教的重大贡献和阿拉伯语的规范化，以及帝国的扩张，阿拉伯人已逐步发展为一个早期民族。但是，大扩张带来的混血和对文化属性的强调也削弱了共同血缘的意义。因此圣训曾指出，不以宗谱或血缘界定阿拉伯民族，谁讲阿拉伯语，谁就是阿拉伯人。281土耳其人直到19世纪为止，也主要是把自己当作穆斯林。因此，传统伊斯兰国家的基本认同是宗教，穆斯林是国家的统治者，民众依据其宗教的不同而划分成不同的宗教社团（奥斯曼的米列特），实行宗教和司法上的自治，国家不强迫非穆斯林的迪米人改宗伊斯兰，他们可以做官甚至从军（阿拉伯帝国时期，但从军的基督教奴隶确实改宗了），然而必须交纳人头税。正是因为这种民族和宗教的宽容，传统伊斯兰国家少有因此引发的骚乱。但另一方面，除了宗教的歧异外，穆斯林国家仍然存在挑战伊斯兰的强大的局部认同，如教派、地方传统（残余的民族意识等）、地方崇拜、部落、社区和地区主义（如海湾、马格里布）等。第四，政教合一和二元化的政治体制。伊斯兰传统的政治体制是政教合一，国王同时也是宗教首领，而乌里玛则垄断了司法、教育等重要领域。同时乌里玛负责解释经训、发展教法，君主则制订有关土地，税收、行政管理和刑罚的法律。乌里玛和苏菲派首领因为其在宗权事务上的垄断权而享有独立的合法性基础，从而形成了伊斯兰社会君主与宗教精英二元化的政治体制。此外，伊斯兰教也倡导民主协商、教众团结、公正平等的政治理念。第五，国家对土地和农业剩余价值的控制，对商业的政策因时而异。除了瓦克夫和少量位于城市郊区的穆尔克以外；国家至少在名义上控制了绝大部分土地和相当比例的农业剩余价值，而教法的分歧也造成土地所有权的模糊。282阿拉伯帝国时期重视商业的发展，但到奥斯曼帝国时期则采取了漠视的政策，商业几乎成为少数族群的专利。近代以来，随着西欧民族国家的崛起和对外扩张，西方的民族主义思想也传入中东，对传统的伊斯兰体制发出强劲挑战。在西方压力下，18—19世纪土耳其、伊朗、埃及、阿富汗等国进行了初步的现代化改革。改革的主要内容及相应的其他变动包括：1、对传统意识形态的变更。奥斯曼的改革派领袖米德哈特帕夏指出：“在伊斯兰国家内，政府的原则，正如人民的主权在那里得到承认一样，是建立在本质属于民主的基础上的。”283同时，帝国也出现诸如奥斯曼民族和奥斯曼祖国的概念，以及泛突厥主义的思想。泛伊斯兰主义的鼻祖阿富汗尼，在主张建立一个由哈里发领导的统一的伊斯国家的同时，也强调共和制和宪政制与协商原则相协调，呼吁学习西方的科学文化。在阿拉伯地区，民族文化出现复兴，阿拉伯民族主义思想开始萌芽。2、改造传统的政治经济和社会制度。多数国家限制了乌里玛的权力。奥斯曼逐步建立了内阁制，坦志麦特改革规定帝国臣民不分宗教信仰一律平等；1867年，承认地主的土地私有权；1876年宪法规定设立两院制议会，还规定了一些资产阶级的民主权利。3、由于列强的侵略、中东内部的民族独立运动（希腊等巴尔干民族）和外交谈判，土耳其、伊朗和阿富汗划定了新的边界，并获得国际承认。4、作为改革和经济变动的后果，传统的部落趋于解体，开始形成稳定的阶级和社会集团，即本土的地主阶级和现代知识分子，以及主要由少数族群组成的买办阶级。此外，西方对少数族群的经济文化扶持和改革新政导致了中东国家内部不同宗教集团间的紧张，以至骚动和独立运动。因此，传统的伊斯兰制度已经出现裂缝，但大奥斯曼主义和泛伊斯兰主义的存在证明了旧体制的强大惯性。
（二）专业面试所需要注意的几个问题
1.了解要面试的公司及其对新员工的要求例如，丰田希望新聘员工具备如下关键特征：热爱汽车和技术工作。具备技术能力。创造性地解决问题的能力（跳出条条框框地思考）。④团队合作能力。⑤快速、透彻而详尽地把握形势的能力。⑥简单扼要地沟通状况的能力。⑦始终按时工作的自律性。⑧为目标工作的动机。⑨为工作和公司的奉献度。2.考虑好你做过什么和你能做什么虽然有时候现在的职位和以前的职位的工作内容有所不同，但是解决问题的思路是一样的，所以要尽量从过去的经验中寻找对将来工作有用的部分，并且详细地讲述它们之间的联系，以便让面试的公司对你能胜任这项工作有信心。3.坦然面对自己在工作中的失误每个人在工作中都不能保证没有失误，关键是每个人对待失误的态度，是否能够诚恳地从错误中分析原因、及时改进，并且总结教训，避免以后再犯类似的错误才是最重要的。4.保持良好的职业气质在这个位置上，就要完成这个位置的任务，起码对得起这份工资。任何时候都要明白自己的位置，不给别人添麻烦。5.感谢信面试完了，一定不要忘记给面试的人发一封感谢信，这样他才会记得你，也有利于最后的成功，有时工作只是一部分，关键看怎么做人。
一、跨界创新，极速前行：星牌马龙新零售模式全案分析
图7-1星牌马龙如图7-1所示，中山星牌马龙涂料有限公司隶属于中山大桥化工集团有限公司。中山大桥化工集团30多年来一直致力于汽车涂料和工业涂料的销售，在国内属于绝对的技术领先，是少数几个涉及所有涂料领域的公司之一。然而，面临国际大品牌在中国市场的深耕、国内小品牌的低价竞争、互联网品牌的迅猛发展，大桥化工发展渐遇瓶颈。这时，星牌马龙应运而生。汽车后市场的新可能中国汽车后市场销售额已由2005年的880亿元增至2015年的8000亿元。预计未来几年中国汽车后市场增速将继续保持稳定增长。而且，汽车后市场整体行业利润可以达到40%~50%，个别细分行业的利润甚至可以达到100%~200%。但是，汽车后市场仍处于低层次竞争阶段，集中度低、专业化程度低的发展状态。汽车4S店、知名品牌快修保养美容连锁店、专项服务店是三大主要渠道，其中4S店为主导（占比60%），快修品牌连锁、美容品牌连锁崛起。而国际、国内大品牌布局快修市场，竞争日趋激烈。其中代表品牌世博，是国际品牌在本土发展的佼佼者，不拘泥于某个具体服务，提供一站式快修服务解决方案。有壹手，高性价比的互联网O2O快修服务平台。竞争对手依靠资本优势已保持一定的市场份额，星牌马龙作为新晋品牌，结合自身优势、着力解决消费者痛点是第一要务。消费者的痛点是什么？根据消费者研究发现，去4S店的用户较之2008年有所下降，用户分流至维修公司与连锁店，新出现的专业维修店与美容店也占据了一定的市场份额，消费者对售后服务机构的选择呈现分散的趋势。价格高是车主脱离4S体系的主要原因，用户选择维修保养地点时，价格、维修速度、诚信程度是消费者最为关注的三大因素。作为一个新晋品牌，我们需要着力解决消费者的痛点，把握核心需求是新生品牌取得成功的关键要素。保养、补漆、钣金是频次最高的维修项目，占据8成的用户需求。如图7-2所示。图7-2维修保养因此，星牌马龙作为一个新生的品牌，应利用自身技术与产品优势，解决消费者痛点，锁定专业的细分市场——车漆维修，以此为切入口，进而构建属于自己的业务生态，从而在汽车后市场占据一席之地。构建品牌价值体系，人格化品牌IP明确了星牌马龙的品类定位车漆维修后，我们定位星牌马龙为：车漆快修服务体验中心！车漆快修——清晰明了地告知车主我们的业务是什么服务——除核心业务以外，我们还提供诸多与车生活相关的服务项目体验中心——我们不仅是汽修店，还为车主提供愉悦的修车体验并且我们需要将品牌IP人格化——MR闪电（豹哥），如图7-3所示。图7-3MR闪电（豹哥）汽车狂魔，天生爱车，爱机械，血管里永远涌动着95#血液，关于所有汽车的知识，永远烂熟于心；改装达人，爱不拘一格，喜欢让自己的座驾与众不同，钟爱炫酷与舒适的完美结合；速度之神，在追求速度的道路上永远信奉更快一点！不管是在公路上还是在车库里！所有关于汽车改装维修的问题就交给Mr闪电吧！TA就是闪电！同时，将文字视觉化、品牌视觉化
  
    
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