热门：快消品零售营销老板
一、顶层设计
1、顶层设计破解四大文化命题（1）企业成长烦恼的背后是文化问题在企业成长中，面临许多成长中的问题或烦恼，其问题的背后是价值主张不清晰，因此“问题背后的问题”是文化基因：案例：华为工资改革困惑引发的理念需求在1995年前后，华为发展到千人规模，该怎么给他们确定工资？这是令人头疼的事情，为此，华为成立了工资改革领导小组，专门有考评办来设计员工薪酬。但接下来，大家对考评办所设计的工资标准并不买账，为此，市场部免掉了两任考评办主任。第三任考评办主任只好求助人大教授，结果就有了《华为基本法》的诞生。在《华为基本法》明确“价值创造、价值评估、价值分配”基本原则，后面考核就有了可指导的原则与参照依据。因此，企业成长中很多问题需要最根本的判断准则，需要从顶层设计企业事业信条或哲学，正如IBM创始人小托马斯·沃森指出：分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现他的适应性不是归功于组织形式和管理技巧，而是归功于我们称之为“信条”的力量以及它们所产生的对于员工的巨大凝聚力。为了生存和取得成功，任何一家企业首先要建立一套完整的信条作为所有政策和行动的前提。接下来，我们认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚的拥护这些信条。（2）企业成长中达不成共识是文化问题企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考，上下达不成共识，只能靠无休止的开会协调，正如《一江春水向东流》（2011年，任正非）专门提及：到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，上上下下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。因此，成长企业没有明确的企业使命与愿景，企业管理者对未来能否持续成功及成功感到迷茫；在各种机会与诱惑面前，战略出现摇摆，战略缺乏定力，战略执行力差；没有明确的核心价值观，对同一个人或一件事，由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。大量空降部队帯着不同的价值立场，难以达成共识，内部沟通交易成本高，内部难以依据价值观来协同，来处理矛盾与分歧。（3）企业成长中组织凝聚力不足是文化问题任何企业、任何阶段都有文化基因，但是创业期自然形成的文化在某种程度上是老板的个人文化，因为没有梳理形成清晰的价值判断标准，大家都去揣摩老板心思，按照自己的理解去做人做事，老员工跟着老板时间长，对老板“意图”理解相对准确些，他们不断通过老板过往故事，将老板的“偏好”告诉新员工。随着企业新员工增加，这种“口口相传”的方式，导致企业优秀文化得不到传承，企业文化对企业经营管理活动影响较弱，形成不了文化力。这里值得称赞是阳光保险，2005年创建之初，领导层经过反复思考自身价值主张和成长法则，获得执照仅半个月后，召开了阳光文化宣导大会，提出了“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走精英之路，创阳光品牌”的50字箴言，发布了企业准则《阳光之道》。（4）企业成长中的变革阻力是文化问题缺乏理念支持的变革要么不彻底、要么阻力重重，在企业变革中表面上是利益调整的矛盾，深层次是文化融合问题，这里仍以阳光保险文化顶层设计为例：第一、文化与战略融合问题公司“三大战略”实施和“三个阳光”的提出，公司内外部环境发生了显著变化。因此，阳光文化原有的理念体系需要进一步升级或者赋予新的内涵，形成阳光的新的文化理念体系，保证阳光文化的引领作用，为实现公司战略保驾护航。第二、母子文化融合问题经过近十年的发展，公司从单体企业发展为多元化产业集团，显然，过去的文化理念内涵或外延不足以涵盖目前及未来的多业态。需要对企业文化体系进行系统架构、分项设计，做到集团文化融合子公司文化的同时，又兼顾到各子公司文化适合自身业态特色。因此，文化顶层设计需要将主流文化与亚文化、多元文化整合、融合，最后形成企业内大多数人认同的强势价值观体系，并成为一致的行为方式的判断标准和意识导向。2、文化顶层设计的基本思路（1）基于专业导向的顶层设计德鲁克认为：“管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”按照德鲁克观点，通俗地讲，文化是管理，管理是文化。企业管理由经验管理、科学管理到文化管理的升级，企业文化管理是更高阶段的管理模式：华为任正非指出，公司慢慢大了以后，管理很重要必须高效、职业化。公司再大的时候企业文化就变得很重要了，因为管理无法做到全员管理，唯一企业文化可以做到全员管理。因此，企业文化管理与战略管理一样，需要中长期建设规划、组织保障、人才保障、资源保障。（2）基于企业文化与绩效相关的认知企业文化缘起日本企业绩效显著超越美国企业绩效的原因探究。因此，企业文化天生与“绩效”高度相关。优秀的企业文化一定依靠卓越的经营绩效来验证；反过来，企业成长缺乏优秀文化的支撑，即使其取得了可观的经营绩效，也可能只是暂时的，因此也可以说，企业文化是长期绩效、永续经营的保障。因此，企业文化顶层设计要考虑影响绩效的文化有哪些？同时，企业业绩要考核管理，企业文化也需要考核管理，要建立企业文化建设考评体系，需要基于价值观行为考核，切实让“文化”立起来、用起来，真正支持经营管理提升。（3）基于企业文化四层次构成的理解按照霍夫斯塔德《跨越合作的障碍：多元文化与管理》对社会文化四个层次的划分，企业文化也可以分为四个层次：理念文化：是指在企业生产经营活动中的一套核心价值主张，包括核心理念（企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神等）、基本理念（经营理念、管理理念等），集中反映企业的价值主张，需要顶层设计，其特征是软约束。制度文化：是指基于企业理念的一系列经营管理制度，制度特征是硬约束。因此，制度一开始是强制性的，一旦变成全员共识与自觉的习惯，硬约束降低，就成为制度文化。行为文化：是指基于企业理念的全员行为方式。其中，“负向行为清单”需要严格管理进行约束，“正向行为清单”更多依靠引导机制进行鼓励，如华为所说的，“让好人不吃亏，让坏人不得志”，全员形成自觉的行为习惯，就成为了行为文化。物质文化：是以物质形态存在的表层文化，如企业文化墙、企业标识、企业广告、产品包装与设计等。比如：当提及“精益”这个词，它属于理念，当它被做成标牌挂在墙上时，这个标牌就属于物质文化；又如精益生产制度条款，属于制度文化，当对应的精益管理制度手册，则属于物质文化。因此，企业文化顶层设计核心内容要包括四大层次，同时，这四大层次不是并联关系，要以理念为导向，融合企业经营管理，构建理念制度化、理念行为化、理念物质化体系，具体见下表6-1：表6-1：企业文化顶层设计框架（完整版）一级模块二级模块三级模块1、理念梳理1-1企业里程碑事件与优秀文化元素提炼1-2企业家思想与先进文化对比研究1-3企业领导风格与员工文化诉求分析1-4区域文化与板块文化差异化分析1-5现实问题背后的文化归因1-6战略及组织变革对文化元素的需求分析2、理念设计2-1理念结构推导2-1-1标杆企业理念结构研究2-1-2行业文化理念结构研究2-1-3企业战略重大命题梳理2-2理念内涵及关键词推导2-2-1历史优秀文化传承2-2-2现实不良文化修正2-2-3未来创新文化导入2-2-4组织群体文化诉求2-2-5文化变革融合需求2-2-6标杆企业文化借鉴2-3理念表达与重塑2-3-1企业家思想表达研究2-3-2行业及企业语言研究2-3-3标杆企业理念表达规律3、理念共识3-1理念提案意见征集3-2理念大纲写作3-3理念大纲研讨3-4理念大纲发布4、理念落地4-1文化组织建设4-2文化建设规划4-3文化认知管理4-4文化认同管理4-5文化行动管理关键步骤说明：1、理念梳理通过访谈面谈、问卷调查、研讨会、培训讲座，对企业成功经验进行总结，对存在问题及对标分析，初步明确需要继承的文化因子，需要扬弃文化因子、需要引进外部文化因子。2-1理念结构推导一般可以从核心理念与基本理念搭建（1）核心价值观：愿景、使命、企业哲学、核心理念、企业精神等；（2）战略思维：业务选择方向、成长逻辑、优势及核心能力定位等；（3）组织规划：架构设计思想、流程理念、管理体系、议事规则、管控模式等；（4）人力资源政策：人才开发理念、用人原则、考核导向、激励政策等；（5）行为准则：沟通方式、合作意识、自我要求、学习意识、工作作风及习惯等。4-1文化组织建设企业文化组织管理职能完善方案，形成文化管理团队建设方案；遵循“统一部署、协同联动、全员参与、共同建设”的原则，构建以公司决策层为主导，以公司各单位（公司各部室、各分子公司）为责任主体和实践单元的协同联动机制，构建纵向贯通、横向协同、覆盖全面的企业文化落地管理体系，使各责任主体都能积极发挥作用，确保企业文化落地实践工作取得成效。4-3文化认知管理做到“认知”，也就是全员对企业文化三大标准（理念标准、行为标准、管理标准）进行认知并深刻理解，具体措施包括培训、转训、传播等认知活动、员工学习企业文化方案；同时配套企业文化活动、程序管理。4-4文化认同管理做到“认同”，就是要完善企业文化考核评价和激励方案，通过文化管理机制牵引，让遵守企业文化的员工能提升公司绩效的同时，员工个人也能得到公司给予更多的发展机会或认可；具体可以通过人力资源政策的匹配（如岗位升迁与企业文化挂钩等等）。4-3文化行动管理做到全员“行动”，就是通过理念行为化开发，并通过具体案例演示，实现行为相互学习、持续改进。不断固化形成企业行动纲领与行为标准；与企业的管理改进、提升活动结合在一起，与能力提高、员工个人行为改善结合在一起。其中企业文化落地的重点在于推动各部门、各机构结合本单位实际，对比“文化理念”中的内容，提出改进方案。
五、结束评估
辅导结束后，需要对辅导的结果进行评估，总结反思并判断辅导过程的有效性。辅导结束后，双方都需要反思总结，例如，当时一起制定的目标是什么？完成的如何？我最大的收获是什么？等等，并表达感谢。对学员辅导结果的评估，核心是评价行为的变化和绩效结果的变化，行为的变化可以采用360评估的方式进行，绩效结果的变化可以通过工作的达成获得，此外还可以通过一些调研或者数据进行对比分析，例如员工敬业度调研结果、转正率、离职率等数据是否变得更好。对导师辅导动作的评估，主要通过学员的调研完成，一般围绕计划制定是否合理、辅导过程是否及时合理、辅导质量是否有效等维度。考虑到辅导关系的特殊性，对导师的评价结果不便让导师本人知道原始结果，只能是人力资源部门作为导师管理的辅助依据，例如普遍评价较好的导师给予激励认证，普遍反馈有待提升的导师，强化管理甚至退出。表7-12导师辅导动作有效性评估表评估内容符合程度5分4分3分2分1分期初制定了清晰明确的发展目标和具体计划按时见面沟通，辅导周期符合要求辅导时间恰当，能够根据学员的情况灵活控制辅导中导师认真倾听，关注问题，给予有价值的思考导师给予了工作专业上的知道，帮助解决工作难题辅导围绕目标和计划展开，并根据情况动态调整了解学员的思想动态，给予指导反馈整个辅导过程展现职业素养，例如责任心强，投入度高，信守承诺
第六节流程成熟度评估模型
在学校读书的时候，每次考试完了习惯性地和同学勾兑一下考了多少分；到上班后，每次绩效考核完也习惯性地跟同事勾兑一下是S、A、B、C、D哪一级；办个会员卡吧，还得分普通会员、银卡会员、金卡会员、钻石会员……等级评估无时无刻不在。对于流程来说也需要有这么一套东西来评估，好与不好，不能单凭一张口，得有依据。在前文中，我们陆续讲了流程规划、流程设计、执行监控、内控管理等，这些做得好不好当然会体现在流程绩效指标上，体现在质量运营的数据报表中，但除此外还有一些没办法直观地体现在业务数据中的要素，这些要素具体是什么？如何去评价？这需要建立结构化的方法、模型，流程成熟度评估模型就是这样产生的。
七、好包装——让新产品凸显出来
著名的杜邦定律指出，大约63%的消费者是根据商品的包装和装潢做购买决策的，现在的市场经济被称为眼球经济，只有吸引到消费者的注意，品牌才能被消费者接受，产品才能被消费者购买，包装已经决定着消费者购买于否的消费行为。产品开发方向的敲定，产品包装形式的确定，产品研发的完成，该如何对产品进行包装设计？首先，TR乳业结合当年市场流行色进行充分的论证，在对内地市场相关产品包装设计进行反复调研后，结合浓缩酸奶的产品特性（包装、内容物）和产品消费人群的定位，最终设计团队选择了浅绿色作为产品包装的基准色。一方面该色调能够给人以清新和干净的感觉；另一方面该色调可以很好地反映产品的特征，结合产品包装形式，考虑产品包装要给消费者带来视觉冲击。最终包装呈现非常简单，整个包装的设计以浅绿色为主色调，利用白色为文字表现色，突出产品名“浓缩酸奶”四个大字，但是产品包装非常清爽，又凸显产品的名字，在进行市场效果测试中吸引了消费者的眼球。其次，TR乳业打破常规，在设计元素基本一致的情况下，为该产品单独设计了礼盒包装。此举在产品上市销售后加分不少。
第二节 培育员工习惯该从哪里入手
习惯从形成的角度讲有两类：一类是自主性习惯，它的形成动力源是个体因自身需要的刺激，经过不同方式的实践，而形成的自我认可的行为模式，如吃大米饭是用筷子还是用勺子，不同的人有不同的选择；另一类，被动性习惯，它的形成动力源是任务需要，或第三方的强制要求，自我由不适应或抵制到认可而形成的行为模式。1.习惯的形成习惯来自于后天的养成，在家受父母及亲人的影响，在学校受同学、老师的影响，走向工作岗位受领导、同事的影响。工作习惯的养成与领导者有着密不可分的关系，因此，领导者不但要带领部属完成好既定的工作任务，还有一项重要工作，即是培育部属良好的处事、工作、思维习惯。这类习惯对促进员工工作主动性、提升工作效率，有着十分重要的作用。习惯形成的一般过程如图11-1所示。图11-1习惯形成的一般过程习惯是一种行为模式，首先是接受自我或外界给大脑的行为指令，经过思维确定行为的方式或方法，然后进行具体的思维或操作实践。如果操作达到了预期或要求的结果，它会形成一个初步的行为模式，再经过几次的实践、完善后即可形成习惯；如果实践失败或没有取得到理想的效果，它会反馈回大脑再次进行方式方法的思考或谋划，再将方法输送到实践程序，直至达到理想的效果，最后形成习惯。习惯具有相对稳定性，习惯一旦形成，它会对人的行为产生较长时间的影响，甚至是影响一生，“江山易改，秉性难移”就含有习惯的成分。习惯具有相对可塑性，习惯形成后并不都是一成不变的。它也会在特定的条件下，发生部分或完全性的改变。美国成功学大师卡耐基小时候是一个大家都认为有很多坏习惯的淘气男孩，他9岁的时候，父亲把继母娶进了家门。见面时他父亲向继母介绍了卡耐基，说：“亲爱的，希望你注意这个全郡最坏的男孩，他可让我头疼死了，说不定会在明天早晨以前就拿石头扔向你，或者做出别的什么坏事，总之让你防不胜防。”出乎卡耐基意料，继母微笑着走到他面前，托起他的头和蔼地注视了一会儿卡耐基，转过头看着丈夫说：“你错了，他不是全郡最坏的男孩，而是最聪明但还没有找到发泄热忱的地方的男孩。”继母的话让卡耐基非常感动，眼泪夺眶而出，他暗下决心，一定要改掉坏习惯，成为一个好孩子。从此，他发奋学习，创造了成功的28项黄金法则，帮助千千万万的普通人走上成功和致富的光明大道。习惯的可塑性包含两层含义：一是对已经养成的习惯进行改善；二是培育新的习惯。习惯的可塑性给予了领导者培育员工良好工作习惯的空间，这是一个很好的机会，特别是对新入职的员工，我们要注意观察其行为特点，抓住一切可能与机会，去培养有益于工作积极性、主动性的行为习惯。
1.如何选择股权激励平台？
股权激励要上升到企业战略高度，如果股权激励顶层设计科学合理，那么企业则会以一种运筹帷幄的态势，在激烈的竞争中立于不败之地。做股权激励必须建立在“股权”本身有价值上。而股权的价值只有跟企业发展的顶层设计相结合才能彰显。股权激励强调价值观统一，是通过商业设计、治理设计、组织规划、产融规划等顶层设计，统一团队思想，明确股权价值，构建股权激励的核心基础。股权激励要进行产权机制和分配机制的创新，主要是“人”的因素的合理分配和使用，为企业的持续发展和永续经营打下坚实的基础。企业要采取哪类股权激励平台，与公司类型有关，具体可以看下面的表格。股权激励持股平台与公司类型的对应关系持股平台上市公司非上市公众公司其他类型公司有限合伙企业适用出现《定向发行（二）》约定的情形时不宣采用适用公司制企业适用适用私募股权基金公司制适用适用适用有限合伙适用适用适用契约型适用不建议采用不建议采用资产管理计划适用不建议采用不建议采用信托计划适用不建议采用不建议采用成立不同持股平台，是有不同的法律依据，各个平台对人数、税收和日常管理，要求也是不一样的，具体对比如下表。不同持股平台的特点持股平台比较内容法律依据人数限制税收情况日常管理有限合伙企业《中华人民共和国合伙企业法》2～50人个人所得税执行事务合伙人公司制企业有限公司《中华人民共和国公司法》1～50人企业所得税、个人所得税董事会或执行董事股份公司《中华人民共和国公司法》2～200人董事会私募股权基金公司制《中华人民共和国证券股权投资基金法》及私募基金登记备案的相关规定《公司法》1～50人或2～200人企业所得税、个人所得税私募基金管理机构有限合伙《合伙企业法》2～50人个人所得税契约型——原则上没有上限——资产管理计划《证券公司客户资产管理业务管理办法》等——资产管理计划管理机构信托计划《中华人民共和国信托法》等——信托计划管理机构从上表可以看出成立有限合伙企业平台，不用双重纳税，那么如何成立有限合伙平台？
产业营销思维对企业的价值何在
与传统的产品战略营销模式可以为所有企业提供方法指导一样，产业营销战略模式并非规模企业的专利，可以为所有类型的企业提供帮助。具体来说，对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长型企业、由弱变强（包括争夺行业第一位置）的规模型企业，即企业三个关键发展阶段的增长问题都具有战略指导性。产业营销战略模式的三段论，是一个完整的运作过程，三个阶段的关键词是市场洞察、竞争要素与策略（关键成功因素）和构建商业模式（协同性与创新），对于任何一个成功企业都不可或缺。值得注意的是，这三组关键词也可以单独对不同发展阶段的企业发挥“战略性作用”：创业企业更加需要市场洞察，成长型企业更加需要优化竞争要素，规模型企业一定是企业战略与商业模式协同性做得最好的。第一阶段：从无到有。今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是把握机会与资源的要求变得更高了。从产业的视野看产品，才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。创业企业的起点无非是两个：创新或模仿（山寨）。现实中，创造商业价值的发明更多的是应用创新，而且模仿者的应用创新同样具有商业价值。有人说，中国企业的模式其实都是西方尤其是美国商业模式的翻版。说得没错，但是只说对了一半；另一半的事实是，在中国市场，中国的模仿者都比学习对象更加成功，如学习美国Expedia模式的携程、学习Google的百度、学习eBay的淘宝、学习Land’sEnd的PPG以及PPG倒下后的继承者Vancl。这些模仿成功者、后发制人者之所以成功，是因为这些企业在创业之时，无一例外都对某种新技术、新模式所要服务的顾客、市场、竞争等有深入洞察。这些商业洞察，主要分为六大类别：顾客洞察、竞争洞察、行业趋势洞察、企业能力洞察、增长引擎洞察和商业模式洞察。具备产业营销思维的创业者，通过对市场表象的行业本质洞察，发现了让自己的企业实现战略增长的大商机。举两个例子，一个是新经济，另一个是传统产业。马云创立阿里巴巴时，配套环境并不比8848(电子商务平台)强多少。但马云对于电子商务驱动力的认识超越了同行，他认为，“电子商务=鼠标+水泥”是一个错误概念，电子商务在早期必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家（网购者）这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家（网商）则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购者规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。当1999年马云与外经贸部合作的EDI（电子数据交易系统）失败后，马云看到了EDI平台本身在中国进出口贸易中的巨大作用与潜力，这就是降低交易成本、减少采购双方的搜索时间等，同时中国庞大的制造业与同样庞大的国外买家之间需要一个互相认识甚至交易的平台。回到杭州的马云，创立了阿里巴巴。阿里巴巴的发展历史表明，马云抓住了电子商务的互联网本质：信息海洋、低成本传播和促进交易。2002年史玉柱重新创业，选择了声名狼藉的保健品行业，其产品“脑白金”与当年的巨人脑黄金虽然名称相似，但是目标顾客已经转变，当年脑黄金的目标客户是学生。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维也令人惊奇：史玉柱怎么就发现或确信中老年“失眠”人群这个市场里存在机会？这一切，源于史玉柱对目标顾客生活形态的洞察，特别是对保健品行业“生命线”的认识。这不是简单的产品营销思维，而是一种产业营销战略思维。后期史玉柱进入网游，也是这种产业营销思维的体现。看似在模仿（马云）、看似很寻常（史玉柱），这些获得大胜的企业（品牌）在其创立之时，从一个与众不同的洞察开始，设计完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略和组织团队等，最终这个商业体长成参天大树。洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。实际上，大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始：即运用产业营销战略的思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。从产业的视野看产品，才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功，而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。第二阶段：由小到大。渡过创业期的企业，如何快速做大，如何跑得比对手更快一些？传统营销模式推崇水平增长（扩大销售范围、渠道、目标人群），但是产业营销模式认为，在成长性产业里，只有懂得垂直增长、并购增长的企业，才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理不是由于市场的原因，而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。糖果行业的金丝猴，其很多产品都模仿了同类糖果企业。但是金丝猴做了中国其他糖果企业都没有做的事情，即最深度的渠道精耕和市场下沉。为此，金丝猴致力于建立超强的执行力：设置了中国糖果行业里最多的直销办事处，对办事处一线经理有薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI（绩效考核体系）。饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品，但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力，而且是二级、三级、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂，缩短了物流等远程销售成本。金丝猴、娃哈哈都准确地认识到：中国食品产业的关键竞争要素是渠道，不是产品，更不是品牌。把握住这个关键竞争要素，才能成功。格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。格兰仕的价格战看似简单，但事实证明，价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，采取大规模OEM（贴牌）的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质：没有足够的市场份额，一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利，是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战，也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。没有技术创新“制空权”的消费电子企业，根本没有资格去完成行业的整合。行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略，那么将失去在规模市场的领导地位。娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候，迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素——金丝猴、娃哈哈的渠道而不是创新产品及品类，格兰仕的价格、产能，而不是品牌、渠道，并在这些关键竞争要素上投入大部分资源，最终一骑绝尘、成为行业翘楚。通过以上案例，我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀的重点并不是营销的体系与完整性，而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。而各阶段企业的增长引擎有所不同：原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动；二次创业需要进行战略革新，再造商业模式；大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。不同行业、不同的企业发展阶段，关键成功因素（KSF）均不相同。需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统，即在产业营销战略导向下，根据企业发展的不同阶段，确定增长引擎，选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。第三阶段：由弱致强。在行业第一位置的争夺中，决定高手较量结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为营销效能的优化，而是他们构建了基于产业战略的商业模式协同。实现了初步规模化的企业，为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前？为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置？关键在于，能够持续增长并最终成就行业第一的企业，必须具备商业模式的协同性。也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构及人力资源等，必须与企业的核心战略目标相匹配。这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断，然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的商业模式协同，具体如若有2-3所示。图2-3行业演变的三个驱动力与方向截至2005年，青岛啤酒（以下简称青啤）一直占据行业第一的位置。2006年华润雪花第一次超过青啤，2009年，雪花啤酒销量超过青啤200多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？不是因为资本或背景，因为战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。就中国啤酒市场来说，青啤的定位是中高档，雪花的定位是主流。中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身，中高档市场也在快速增长，但相比主流市场的规模而言比例很小。显然，对于争夺规模主导权来说，定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。青啤品牌定位与产品定位（即品牌架构）的失调，对于青啤的市场整合构成了困扰，青啤先确定了以中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。华润雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进发挥了推动作用。华润雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化趋势，从而形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。2010年上半年，美的空调及零部件业务营收258.55亿元，格力空调营收229.72亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，划出了一道靓丽的风景线。美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。美的从小家电起就建立起了自己的商业模式：轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。美的品牌形象的亲和力、产品工业设计的舒适感，特别是高性价比，为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就，是积20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。综上，决定“高手较量”结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”，而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。
13.4金牌班组建设培训阶段
对班组长进行理论知识培训，培训过程可采用案例讲解、研讨、演练、总结分享、评比、可视化等模式相结合，确保班组长能掌握理论知识。表13-5金牌班组长培训计划表实施内容时间计划（月度）12345678910自我管理能力提升班组团队管理构建吸引人的工厂达成今天的生产任务人均生产效率改善面向未来的改善质量控制与改善质量保证与改善设备维护管理设备综合效率管理说明：10大主题的导入顺序可根据企业的实际情况进行调整。
一、厂家对经销商放养、圈养、培养
第一阶段，从2000年到2008年左右，是放养。这个阶段，定制行业的厂家以跑马圈地招商为主，招完商之后，基本上让经销商自生自灭。经销商们自己八仙过海各显其能，能生存下来的都是功夫好的“散打选手”，生存不下来的，厂家也无能为力，重新招商。这个时段，大部分企业都没有设立专门的培训部门，厂家的招商经理、区域经理肩负着给经销商培训的职能。第二阶段，从2008年到2012年，是圈养。这个阶段，很多厂家基本都建立了培训部门，负责对经销商终端导购人员、设计、安装三个岗位进行基础入门培训。这时候，很多厂家自身的培训力量还比较薄弱，一般会借助外边第三方的培训老师，在经销商年会进行培训或进行区域巡回培训，培训的深度和力度都是不够的。第三阶段，从2012年至今，是培养。这个阶段，厂家对培训的重视程度越来越高，厂家的培训部门也日益壮大，人数增加，职能细分，课程细化，很多企业都成立了自己的商学院，走向规范化与正规化的职业教育。商学院除了对内的员工培训，主要是对新入职员工的培训，重点还是对外的经销商培训。定制行业内培训做得非常好的还是欧派，其培训老师的人数已经超过了160人，欧派的主动营销团队已经超过了600人。现在，多数企业对经销商的培训与帮扶都仿效欧派，采用了市场化的运作机制，即“点将制”。对企业里的终端培训师，让他们下到终端，研发出对终端实用和实战的切实能帮到经销商的培训课件。然后，把这些培训师和其研发的优秀课件，明码标价，推荐给经销商，让经销商“点将”，花钱聘请培训师讲课。这样，在培训师之间就可以产生良性的竞争和PK机制。培训效果好的，对终端有帮助的培训师肯定会越来越受经销商的欢迎，被“点将”的次数越来越多，其个人收入越来越高，进而激励培训师不断提高自己的培训水平，研发出更多受终端欢迎的培训课件。这就实现了培训师、企业与经销商的“三赢”局面。不受经销商欢迎的培训师，则会逐步被市场（经销商）淘汰。欧派作为行业内的风向标，早在上市前就启动了HP计划，通过招聘培养一批高素质的人才，输送给欧派的经销商，提高终端经销商的管理水平，取得更好的经营业绩。欧派“HP计划”，是“欧派黄埔精英代理商培养加盟计划”的简称。该计划拟在全国招募一批30~45周岁的具有211大学理工科专业背景的精英人才，在经过2个月左右的集中培训后，派往全国各地级市以上城市（可依个人志愿选择地区）操盘欧派大家居市场营销（精英人才在培训期间薪资为1万元月薪，工作期间年薪为25~100万元）。精英人才在经过1~2年跟原有大家居代理商密切合作后，大多数将转化为该城市控股操盘老板。欧派集团可为精英人才提供贷款作为原始入股资本。其实任何行业，企业要做大，首要的问题是解决人才问题。欧派是靠经销商发展起来的（姚总多次提到欧派的树根理论，经销商就是欧派在全国的根基），欧派前期很多经销商都是安装工、设计师出身。他们动手能力非常强，在激烈的市场竞争中存活下来，并且通过欧派赚到了人生的第一个百万财富。现在欧派要发展大家居，很多经销商老板的能力已经跟不上，所以需要精英加盟。这也应该是欧派启动“HP计划”的初衷。其实，在家电行业，类似的人才计划早在2000年左右就开始实施了。以空调为例，很多空调经销商都是安装工出身。空调和橱柜都是三分产品，七分安装的属性，所以安装出身的老板更容易在早期市场中存活下来。后来空调品牌竞争加大，市场集中趋势明显。很多安装工出身的经销商老板不能满足品牌厂家的发展需求。这个时候，空调厂家在区域设立销售公司，销售公司的操盘手由品牌厂家派遣指定（类似欧派HP计划），原来安装工出身的经销商只负责出钱做股东。而这些销售公司的操盘手年收入都是100万元-1000万元之间。虽然欧派的100万元年薪比不上空调行业，但在定制行业还是非常有吸引力的。欧派董事长姚良松在2017年2月19日欧派全球营销峰会上讲：“竞争白热化，炮火连天，你如果真的跟不上，只能找个棉被把你放下！无需再说‘我已跟你很久’，那只是一段缘而已。因为真正的规律是：谁无视炮火，炮火就会把他打成灰，灰飞烟灭！到时候真的别哭，不然我们将哭成一片！”。而这主要针对欧派的经销商讲的。姚良松此话一出，即成了定制行业厂家刷屏的金句。这说明强大如行业领头羊的欧派，对于经销商的培养，依然任重道远。对于中小定制品牌，要走的路还更长。
第一节儒学：八目三纲、三立
儒学是我国传统文化的主流，了解了儒学，也就对中国传统文化有了深入的认识，就能明白为什么儒学对企业文化有重要意义。
2.采用签约治疗
签约治疗就是跟医生、患者签订治好某种疾病的协议，承诺在一定时间，通过服用一定疗程的药品，解决患者的病症，假如没有效果或效果没有达到预期目的，可以给患者直接退款，或采用其他补偿手段。假如签约治疗失败，对医生也要补偿，最好用药品补偿医生的损失，以产品供货价或零售价的形式进行补偿，只要跟基层医生的客情到位，一般客户都能接受签约治疗的方案。要进行签约治疗，就要选择配合的医生来合作，必须让医生认同签约治疗的方案，避免在执行的过程中打折扣。只要客户认可签约治疗方案，接下来就要帮助客户找患者签约，找到签约的患者后就要嘱咐好用药方案及服用方法，只要患者听话配合治疗，签约治疗的成功率很高。厂家之所以敢推广签约治疗方案，表明签约治疗的方案已很成熟，风险几乎为零，业务员只需要找合作的医生推广方案即可，没必要顾虑很多杂事。当然不是所有的产品都适合签约治疗，采用签约治疗的产品疗效必须明确，必须有大量的成熟案例做支撑，否则采用签约治疗就是自寻死路，最后产品臭名昭著，客户也得罪了，得不偿失，所以企业选择产品时要慎之又慎。签约的疾病必须是疑难杂症，或者是慢性病，诊所医生尽量推荐治疗方案，不要说某种药品能够治好疾病，以免造成患者的不信任和反感。给患者推荐治疗方案，能提高成交率，也能提高基层医生的客单价，还能保证签约治疗的效果，增强基层医生看病的自信心。
6.1结构设计常见的问题
结构设计领域常见的问题包括：♢标准件库和通用件库不完善；♢零部件标准化程度低、模块重用低，标准件通用件没有统一的管理，存放在工程师的个人电脑里，正确性、有效性不能保证；♢没有专职从事标准化工作的人员，导致零部件的借用混乱，只有老工程师知道哪些可以通用，新员工要很费劲才能找到能通用的零件；♢产品设计的3D和2D图纸没有关联；♢研发内部数据共享采用复制的方式，造成一图多物的情况，图纸设计更改时容易改漏；♢上下游的数据缺乏关联性，不方便查找，如外观设计的图纸没有和相关零部件关联；♢数据查询不方便，难以通过属性的查询和跨部门数据的查询；♢难以进行结构和硬件协同设计。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载