热门：快消品零售营销老板
2.营销决策按错按钮，可能是灾难性后果
二战时期，美英联军对德国进行轰炸，由于德军防空力量强大，美英空军损失惨重。国防部找来飞机专家，研究飞机受损情况，以图改进。专家们发现，所有执行任务归来的飞机，机腹都弹痕累累，而机翼却完好无缺。于是，他们推断，机腹更容易受到炮火攻击，应该改进对机腹的保护。然而，国防部一个统计学专家却认为，机翼完好无损，证明被击中机翼的飞机都坠落了，因此应该加强机翼的保护，而不是机腹。国防部最终采纳了这个建议。事实证明，他是对的。美英飞机的被击落率大大降低，大量战机因为机翼的加强防护而幸免于难。然而上面这个从众多飞机机腹的弹痕就得出应该加强机腹保护的结论，统计学上称这类情况叫做“幸存者偏差”，是我们之前所讲的“样本偏差陷阱”的一种。企业在做决策时候，喜欢征求四面八方的意见：经销商的、供应商的、咨询机构的、营销的、研发的、行业内的等等。经常会有特定人员从单一角度，集中反映意见，一旦决策者失察，就会造成偏差。市场业绩惨淡，经销商都反映，价格空间小，受某竞品冲击大，冲流货严重。事实也可能是，终端建设不力，推广大打折扣。产品概念测试，结果可能跟实际状况判若云泥；可能是因为内部测试的行业人员出现集体偏差，也可能测试中被擅长沟通的人夺得了话语权。新品上市失败，销售人员一致向公司反映，公司销售政策不良，市场支持不给力；但也可能是产品定位不清晰，或者产品卖点不能有效传达至市场，更可能是销售人员压根就没把渠道铺开。企业老板接到无数信息声称见到了自己的广告；事实上，可能广告投放量还远不能引起市场反响，给老板信息的人都是“熟人”，本身的关注度就高。角度要是出了问题，再大的样本量都会“跑偏”。如果让全国人民投票，决定是否把马云、马化腾、王健林等土豪的钱分了，老苗相信这些“资本家”的银子是保不住的。请看如下血淋淋的例子。哈慈的V26减肥沙琪晶是中国减肥市场最早的第一品牌。通过高品质产品、国际感的品牌联想、精妙的传播策划和渠道推广（其拍卖经销权的招商会和MJ模仿秀的广告形象已成营销经典），在减肥市场，其创造的销售奇迹迄今无人能及。市场成功后，哈慈老板郭立文很快就收到来自各个层面的、口径一致的反馈：太贵了！诚然，V26价格是375块，是当时普通减肥产品价格的十倍左右。公司管理人员觉得贵、经销商喊贵、销售人员喊贵，消费者调研结果也是显示太贵。郭立文终于坐不住了，做了一个让他懊悔终生直接导致产品覆灭进而导致企业衰落的决定：推出国产装，价格降一半！首先是各级热情高涨，上下信心满满，经销商一下进货几千万；然后就是价格混乱、消费者识别混乱、V26形象受损，再到渠道砸价、冲流货、终端大甩卖；再然后，就没有然后了。当然我们现在知道了，市场反映贵，你首先要审视自己的定位是否错了。如果没错，你要做的不是降价，而是一方面强调自己“贵的有道理”，另一方面要借助消费者认知，强调自己贵，反倒能增强消费者认同。中国早期最有才华最喜欢研究市场的企业家之一——郭立文先生败走麦城，留给我们的经验是：全面选择和分析信息样本，走出“样本偏差陷阱”，用最本质的营销——消费行为模式和改变消费行为来思考问题，才能找到真正属于你的营销按钮。
【话题】成功并购三部曲是什么？成功并购的起点在哪里
两个企业的并购全过程，有点类似人们从恋爱到结婚再到感情磨合的漫长过程。为了使读者简易、轻松地掌握企业并购的主要程序，笔者根据实务经验，将复杂的并购交易拆分、总结为三大步骤。
81.我先看看，等你们打折时我再买
错误应对1.我也不知道到什么时候才打折。2.我们现在其实也在打折啊。3.看好了就买，何必等呢？问题诊断商品打折在快消品行业非常突出，现在不仅线下打折，线上更是折扣多样。每年的“双11”就是一个全民购物狂欢节。2014年“双11”阿里巴巴公司一天营业额571亿，很多人在消费时攒足了劲等待“双11”的狂欢。汽车后市场这几年打折促销刚刚兴起，这种等打折时再购买的情况将会逐渐增多。“我也不知道到什么时候才打折。”这是一句大实话，但在销售中大实话往往不一定是最好的答案。一旦你这句一出口，就是明确告诉消费者我们是有打折的，只不过现在没有。那么这时消费者会说“不着急，有的时候再买也来得及”。“我们现在其实也在打折啊。”消费者已经明确表示等打折时在购买，那么这句话的意思现在就是打折，可以想见的后果是顾客觉得价格还不够优惠，容易让你的销售陷入跟客户之间的价格战中，不利于快速成交。“看好了就买，何必等呢？”有时我们需要对财大气粗的客户这样说，但这位已经表示等打折了，这句话容易让人心里不舒服，产生逆反心理。销售策略关于消费者等待打折时购买的心理我觉得很可以理解。前不久在跟朋友讨论是我们的每次都等到打折时购买省钱，还是只要自己需要就购买省钱。最后讨论结果是还是随行就市总体上比较省钱。为什么会这样？友人是个女士，她说一旦到了打折季她就会控制不住，经不起价格诱惑，往往会购买很多自己不需要的商品。对于客户的观望情绪，我们可以从以下几点回应。1.阐述打折商品劣势在实际商战中不可避免的是打折商品往往是过季或快要过季产品。很少有商家将自己最畅销的高毛利产品经常用于打折促销，也许有人会说“不对，我就经常这么干”，那我只能说如果不是套餐收尾，您这么一味蛮干会造成很大的苦果。2.制造时间紧迫感汽车配件消费与衣服鞋帽等不太一样，有时间限制，什么是时间限制？就是该件产品的使用有时是必需的，但这种紧迫感消费者可能不是很重视，那我们就应该把其中的利害说透，引起顾客共鸣。比如轮胎，消费者汽车的轮胎花纹深度已经低于1.6毫米，到了必须更换时间，如果他还在等价格优惠，会严重影响他的行车安全。3.特殊季节商品安装要提前预约这种情况在一些特殊季节可使用，比如我去过东北地区，特别是黑龙江地区，每年11月以后冬季胎销售进入高峰期，因为轮胎销售过于火爆，其他服务就做不过来。如果客户在10月份提出案例中的要求，那就可以建议了。语言模板销售1：您真是太会算账了，的确打折时价格会有优惠。不过说实在的一般在我们汽车配件行业不会有像服装那样大规模的打折活动。我们也有打折，但比较少，没有像“双11”那样的固定时间。说句不该说的话，一般打折商品都是即将到期产品，当然不会影响使用。更重要的是型号不一定吻合，我想说的是万一没有你要的型号不是白等了吗？何况我们的打折力度不会很大，顶多30元、50元的差异，所以还是建议您现在购买，划算，早用早受益。销售2：我完全理解您的想法，不过我们的打折季没有固定时间，最少得等到3.5个月以后，还不知道有没有，关键是您的车等不及了。您的机油已经跑了7000公里，按道理说5000公里就该换了，您再等几个月那最少10000多公里啦，对车损伤还是很大的，您说是不是？销售3：现在是10月啦，马上我们要进入11月，那可是我们冬季胎销售高峰期，去年您还记得吧，您来换胎等了差不多一天时间。所以我担心您现在不换，一到11月就没时间给您换了，您这一等可就是一个冬天啊。马上就要进入冬季，从使用上讲现在正好是您换机油的最好时机。早换晚换都是要更换的，还是那句话，早换早受益。俞老师总结尽可能让顾客当场消费，这也是对顾客安全行驶的一种保障。
1.该怎样投放媒体广告
（1）工业品企业是否有必要投放媒体广告？   工业品企业是否要投放广告，投放什么样的广告，跟发展阶段有关：1）对刚刚创业的工业品企业，哪些是核心产品、产品的核心功能尚未能清晰定义；对于“修身”阶段的工业品企业来讲，当务之急是“埋头拉车”——尽快形成独特的盈利模式和初级核心竞争力，无须急于在媒体广告方面大量投入。2）进入“齐家”阶段的工业品企业，就有必要在媒体广告方面有意识投入了，此时的广告投入，要突出一个“专”字，不仅要在市场投入技能上“专业”，更要在行业媒体和推广平台选择上凸显“专长”。3）作为行业领头羊，“治国”阶段的工业品企业在媒体广告方面的投入，要集中展示企业的地位和影响力，此时的广告投入，要多与其他公关活动整合到一起，以求将广告的经济效益、社会效益和心理效益都最大化。4）“平天下”阶段的工业品企业，品牌影响力已经远远超出了行业范畴、工业品领域，人们在街头巷尾不断听到他们的名号，但很有可能并不清楚他们具体做什么产品，他们的存在，不仅仅是一家经营性企业，更是一个有温度的社会组织，如“三一”、“海尔”、“联想”等。此时做广告，所要凸显的，往往不是某个产品有多高、精、尖，而是企业的文化特质，以及人文诉求，例如：“品质改变世界，三一重工”、“海尔，服务到永远！”等。（2）工业品企业该如何投放媒体广告？相比快消品，工业品企业所面对的细分市场专业化程度高，受众群体结构简单，行业媒体数量有限。因此，对市场专业技能要求相对较低，但对行业经验要求很高，应该说：工业品广告投放，工夫在“诗”外！在投放之前，要精准把握：在目标市场上，谁会通过哪种角度对购买决策产生影响？哪些人是此次广告投放的目标受众群体？哪些媒体能将信息有效地传达到他们身边？以什么角度和方式做广告才能真正打动他们，把企业和产品的诉求精准印入其脑海里？1）明确广告投放的目的，精准定位目标受众群体工业品广告投放的具体目标，通常是提升企业品牌和主打产品的行业影响力，使目标受众群体了解企业的新产品、新技术，获得先入为主优势，积累信任进而促进购买，增进销售。不同行业的采购政策和周期不同，工业品企业广告投放要注重媒体投放排期地选择。例如：煤炭行业某些矿务局每年会在年末、年初的时候进行周期性采购和供应商评审，恰当的媒体广告排期将会起到告知和提醒作用。2）定制媒体诉求信息，精确选定媒体传播渠道媒体内容可以根据广告目的和媒体容量来确定。一般有三种类型：企业品牌形象、产品重磅推出、优质服务介绍。这些诉求要通过特定的行业媒体才能有效传播，工业品市场人不仅要关注行业媒体的发行量，还要准确把握媒体的接触层次，媒体内容质量等要素。 例如：在煤炭行业平面媒体中，《煤矿开采》期刊由国家煤矿安全监察局主管，由煤炭科学研究总院主办，向国内外公开发行的采矿专业综合性技术期刊，发行范围覆盖国内64个矿区，是煤炭行业新技术、新产品发布的主要媒体之一，在业界工程技术人员圈子中有非常大的影响力，因此，它可作为新产品、新技术广告刊登的理想媒体。其新创办的《煤矿开采.市场》杂志则侧重行业趋势分析和新闻资讯发布，目标读者群定位为中高层决策者和购销部门，因此，可被选作提升企业品牌形象和优质服务的理想媒体。 3）创新媒体使用方式，定性评估媒体广告效果工业品媒体广告投放实践经验表明：工业品营销，广告依赖度比较低，无法像快消品“轰一炮，漂起一层鱼”那样立竿见影。因此，完全套用快消品的广告效果评价方法来评估工业品广告投放前和广告投放后的订单数量、客户访问量、销售数量以及销售增长率注定是行不通的。追本溯源，工业品企业投放媒体广告的目的无非是试图借助行业媒体的影响力将自己的营销诉求精准传达给目标受众群体，如图4-5所示： 图4-5工业品传统媒体广告投放示意图 如果能创新使用行业媒体资源，则不仅能使工业品企业的媒体呈现方式更加丰富多样化，且能有效提升投入产出比，也从某种程度上解决了媒体广告效果无法定量评估的难题。如图4-6所示的模型，通过工业品企业与媒体的良好互动合作，不仅多层次解决了工业品企业想要对目标受众群体传递的营销诉求，而且能够通过媒体平台将销售过程嫁接。 图4-6 工业品创新使用行业媒体资源示意图 【工具分享】某公司媒体投放排期表模板某公司媒体投放排期如表4-3所示。   
【销售案例】
5.小众积累IP势能
过去，需求趋同，所以，大众是主流。所谓的小众，有时不过是销量较小的大众。因为小众也要与大众在相同的渠道竞争，很容易被“末位淘汰”。未来也会有大众，但大众更可能是小众跨界流行的结果，是小众“征服”大众的结果。1950年，大卫·雷斯曼提出大众文化与小众文化的差别：大众文化是“消极地接受商业所赋予的风格和价值”，而亚文化则是“积极地寻求一种小众的风格”。真正的小众，不放弃自己的风格，有“不妥协”的个性，而大众的风格是商业“征服”的结果，个性“泯然”大众。越是小众，越有向“组织”靠拢的倾向，因而更有传播势能。小众天然是分散的、低密度的，地理上高密度的细分不是小众，比如在四川吃麻辣，虽然在营销上也可以称之为细分，但吃麻辣在四川就是大众，密度高得很。因为小众天然细分，所以在传统时代，小众聚集的代价很高。而互联网改变了一切。小众场景，可以是占有空间和时间，现在可以通过社交媒体聚集，只是占有时间，代价低得多。先在小众群体调适IP的调性，调适IP的内容，获得小众认同。比如，巴奴最初就是获得了“吃货”的认同，这些“吃货”在社交媒体上与海底捞的粉丝互喷。这就是IP在小众的势能。按粉丝营销专家丁丁老师的说法，就是小众赢得粉丝，粉丝是支持者。支持的主要方式是传播、辩护。
中小企业的市场布局之道
我们强调布局在先、谨慎做点的理念，并用啤酒行业战例说明了做点对资源、策略的要求很高，风险也很高，而且未必可以复制，想做点的企业家必须对此有清醒认识：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”《孙子兵法》的警言，需要企业家认真反省、谨记在心：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣。”“攻城之法，为不得已。修橹贲温，具器械，三月而后成；距堙，又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士卒三分之一，而城不拔者，此攻之灾也。”我们反对中小企业对做点的效果预期过高，将资源集中在一个市场谋求突破或第一的想法尽管听着很给力，但并不明智。点（销量根据地）要不要做，无须讨论，怎么做点才是关键。我们的经验结论是，中国的中小企业必须有以下两点认识：（1）布局先于做点：布局就是寻找机会，寻找自己可以进入市场的薄弱环节；（2）做点未必一定要从家门口开始，要从布局中寻找到的任何一个机会点（区域）开始，这就要把握机会、把握战机。我们提倡中小企业要有布局在先的思维，因为“看菜吃饭”是中小企业的思维惯性，但真正能快速突破的中小企业都是“找局下菜”。中小企业市场布局的核心是机会与试验，因为这个阶段的中小企业往往未必能对市场、产品做出精准的判断——不是企业家或CEO是否有主见，而是这个阶段企业的哪些策略最有效，还没有得到市场的充分验证。还是以中国共产党的发展为例。首先，毛泽东提出建立武装根据地的思想，主要是针对党内主张政党联合的右倾思想，强调了武装夺取政权的必要性，这对中国共产党来说是用血的代价换来的教训。其次，毛泽东在革命低潮时期，亮出“星星之火、可以燎原”的鲜明旗帜，论证了用山沟里的马克思主义、农村包围城市的总体解决路径，这是基于中国社会矛盾的症结（农民）及国民党政权薄弱点（山区）的战略洞察。但是，历史的实际进程并没有沿着“红色根据地—复制扩大—最后夺取全国政权”的路径去发展，而是将红色根据地的实践总结为解放军的三大法宝：党的领导、发动群众和土地改革。这三大法宝使解放军的真正战略资源——自愿参加革命的士兵，得到源源不断的充实，并不断壮大，党的领导是组织能力的根本保证。国民党是征兵、拉壮丁，军饷需要南京国防部拨付，没有军饷就打劫富商、走私物资和搜刮穷人；中国共产党的军队是自愿参加革命，目的是解放像自己一样的全国劳苦大众（阶级感情），军队的补给主要来自打土豪分田地，而不是延安。这就决定了两支军队的本质与战斗力（营销里的驱动力与执行力）的差异。1946年开始的解放战争进程大大超出所有人预料，解放军四大野战军在西北、东北、山东和中原战场很快转守为攻，国民党的王牌御林军（74师）与五大主力陆续被消灭，这显然就不是从根据地进行区域复制的发展路径，而是运用在根据地积累的资源，进行战略决战。在解放战争这个战略决战棋局上，没有1945年四大野战军区的抢先布局，如何对付战争初期蒋介石的重点进攻？光有布局却没有积累起真正的战略能力——能打仗、不怕死、不要“钱”（要的是解放、翻身做主人）的士兵。自然也不行。解放军的战斗力，来自于布局、做点的有机统一。做点、建立根据地，这只是一个过程，而不是结果，复制根据地更不能实现全国胜利。做点的核心是为加快布局提供资源与经验，这才是做样板（根据地）市场的核心目的。重要的是，样板市场不仅提供经验，也提供内生性资源——企业“可战之本”，而不是利润或销量的增长。“因粮于敌，取敌之利”，这是以战养战之形，“车杂而乘之，卒善而养之，是谓胜敌而益强”，这是以战养战之神。
一、撰写商业计划书，一般分为10大模块
（1）企业与项目简述（含企业/项目简介及发展战略、企业使命与愿景）。（2）组织架构与核心团队。（3）行业现状与市场竞争分析。（4）产品优势与市场定位分析。（5）商业模式。（6）股权结构。（7）财务分析与测算。（8）融资方案。（9）退出机制。（10）附件附录（营业执照；商标/专利证书；鉴定结果；客户名录/评价；非管理团队股东名录简介）。
二、企业背景
图4-1老板电器如图4-1所示，始创于1979年的老板电器，是中国厨房电器行业的一线品牌，专业生产油烟机、家用灶具、消毒柜、电烤箱、电蒸箱、微波炉等家用厨房电器产品。经过三十多年的发展与壮大，现已成为中国厨房电器行业发展历史最长、市场份额最高、生产规模最大、产品类别最齐全、销售区域最广的高端厨电企业之一。-037-大单品时代从缔造中国第一代油烟机至今，已有超过3500万户家庭正享受着老板电器带来的轻松烹饪生活。在油烟机市场，老板电器全国销量名列前茅，2016年度销售收入达57亿元。老板电器是国内首家登陆资本市场的高端厨电企业，到目前为止市值已超过400亿元，被行业誉为“中国高端厨电第一股”。
第二节 第一把火：亮点突破，树威信
新任经理人的开局非常重要。新的领导人走马上任，很多人拭目以待。大家期待着新的领导人带来新气象。新官上任三把火，有的经理人急于表现，急急忙忙“烧三把火”，但火总是烧得不旺，行动方案中途夭折，没有取得预期效果，可能还会带来新的问题。俗话说：“行家一出手，就知有没有。”经理人出手一两次后得不到预期的效果，员工从期待到观望，最后到质疑。老板也会从坚定的支持者变成满腹狐疑。一旦出现这种局面，经理人在企业中的处境就有点“麻烦”了。如何烧好这三把火，这是本节和接下来的章节将要涉及的重点内容。短时间内突破对于新晋升的领导人或外聘经理人，最为重要的是如何在企业中树立威信、赢得认可。靠领导人信誓旦旦的讲话、靠铺天盖地的宣传、靠任职公告上高度评价、靠唬人的履历都不能树立威信，经理人树威信主要是靠业绩和品德。对于新上任的领导人，有的员工抱着一种期待的态度，有的员工抱着一种观望的态度。从管理的角度来看，高层变动对中层干部的影响比较大，但对基层员工影响不大。不管谁来当总经理，产品的生产作业还是和原来一样。从组织角度讲，新任职的领导人取得岗位所赋予的一定职权，他所实行的方案计划是否得到干部和员工的真诚拥护、是否被积极执行，是他任职期内是否能取得绩效的关键。要想让干部和员工真诚拥护，必须让他们心服口服。“口服”相对比较容易，因为经理人处在这个位置上就是领导，下属服从领导是应该的，更多是靠岗位本身带来的“威”；但想要让他们“心服”，就要靠经理人的行动和效果。因此，经理人必须在较短的时间内在工作中做出亮点——既能解决问题、产生高绩效，又能使人耳目一新。同时，积极践行自己倡导的价值观，以身作则。短时间内取得突破是最关键的，也是最具挑战的。吴总的经验D企业主要生产节能产品，市场主要面向全国，年销售收入大约2亿元，员工人数接近800人。D企业是老板带领自己的大学同学、以前同事和朋友共同创办的，是从节能产品的经销商转型而来的。前几年D公司发展比较快，但近2年D公司销售增长缓慢，管理混乱，成本增加，人员流失比较严重，老板感觉公司发展进入瓶颈阶段。老板反思自己是不是有什么能力短板阻碍了公司的发展，于是想另请高明，寻找一位职业经理人做总经理，帮助自己实现企业做强做大的愿望。通过猎头公司，老板招聘吴先生来做总经理。吴先生原来是同行业一家企业的营销总经理，该企业在吴先生任营销总经理的4年期间，业绩从1亿元增长到近7亿元。吴先生加盟D企业以后，密集地参加各类会议，召开市场营销人员座谈会，同时积极拜访客户。大概用了3周时间深入了解D企业。然后吴总又花了一个月的时间进行系统思考，并向老板及高层系统提出了自己的思考结果。这些思路得到老板及其他高层的高度认可，在此基础上，吴总将这些思路转化成具体的实施方案。后来事实证明，吴总制订的方案执行效果不错，企业业绩又步入较快增长的轨道。根据后来吴总与我的深度交流，我将他的思路整理出来，给新上任的经理人提供一个参考。首先，吴总作为一位从外部空降到D企业的经理人，虽然以前和D企业是同行，具备较多的行业经验，但面临的风险也比较大。D企业现有的中高层团队大多数是与老板一起创业走过来的，而吴总孤身一人加盟，取得他们的认可很关键，这是吴总能否在D企业做出业绩的前提。因此吴总必须找到工作的亮点和突破口，这个亮点必须带来增量，否则方案推行起来阻力比较大。业务发展是第一位，管理变革放在第二位。管理变革可能涉及内部原有的利益格局，会“得罪人”，在没有形成真正的团队之前，最好先将管理变革放一放。D企业目前规模比较小，管理问题也不是当前的主要矛盾。其次，通过市场调研，吴总发现，D企业产品线复杂，市场覆盖面也大。产品方面，别人有的产品D企业都有，只要客户有需求，D企业就研发生产；市场方面，D企业是全国性的市场，几乎每个省都设有分公司或子公司。而D企业自身规模不大，很难支撑这样的全产品线和全国市场。因此，吴总的第一招就是优化产品结构和市场结构，聚焦D企业相对有竞争力的几个产品和相对有竞争优势的市场。D企业通过资源向重点产品和重点市场倾斜，收缩战线，重点突破。结果，2~3个月效果就凸显出来：企业业绩增长较快。重点市场的业务人员收入增长，员工士气高涨，变革的积极性非常高，D企业的氛围也逐步得到改变。一些干部逐步认可吴总的能力，觉得吴总有水平，是一位干事业的人。公司重新回到增长轨道，老板对吴总也更有信心，更加支持吴总的工作，双方的信任程度加深了。
一、市场集中度
企业在重新定义市场边界的时候，一定要深入了解其中的市场集中度是否高，市场集中度越高，意味着该市场边界的竞争对手越强，进入门槛也越高。通常来说，越是成熟的市场边界，往往市场集中度越高，如果是企业从全新角度定义出的市场边界，市场集中度一般不会高。即便如此，企业对于市场边界的定义，都必须对其竞争态势进行深入分析，如果新市场边界可能面临较高的市场集中度，对于这个市场边界必须进行重新定义。客观而言，一个市场集中度很高的行业并非没有市场机会，但进入这类市场对于企业来说是一个“高难度动作”。我们并不排除具有创新精神的企业家来打破这个僵局，但从概率的角度考虑，笔者不建议企业选择这条路径。更重要的是，企业决策的关键在于衡量机会成本，相较在一个市场集中度很高的行业中硬拼，企业进入市场集中度较低且成长较快的行业要更合适。因此，一些食用油巨头企业看中了调味品行业的市场前景，不约而同地进入这个行业，如鲁花、福临门、金龙鱼、长寿花、多力等，意图打造一个庞大的厨房食品产业。由于调味品行业市场容量可观，赛道长、黏性强，而且市场集中度很低，因此这些食用油巨头凭借强大实力进入调味品行业，可以为其带来更大的增长和盈利。同时，一些调味品企业也看中了小包装食用油的市场空间，于是逆向进入食用油行业，他们认为“你能进来，我也能过去”。但“此去”与“彼来”大不一样，小包装食用油行业的市场格局已经处于成熟和稳定状态，前六大品牌的市场份额高达68.7%，而调味品行业前六大品牌的市场份额仅为12.86%，两者之间的差距太大了！食用油行业的发展规律与调味品行业有很大差异，食用油是一个做产业链的行业。以益海嘉里为首的食用油巨头已经牢牢掌控了整个上游资源，例如益海嘉里境外采购的大豆原产地主要为巴西、阿根廷、美国等国家，境外采购的棕榈油原产地主要为马来西亚、印度尼西亚等国家，2017—2019年，其非关联采购的大豆均价分别为2748/2763/2652元/吨，分别比当年中国大豆现货均价低956/801/842元/吨。由此，巨头们将企业的平均利润率控制在5%左右，在这种盈利水平下，试想还有谁能够与之相争呢？所以，食用油巨头进入调味品行业是可行的，但是调味品企业要进入食用油行业则挑战极大，不是一个好战略。
一、实现用户关系的改变：从用户到铁粉
在前文中我们说过，想要社群始终保持活跃，就需要有足够的活力。活水才能养鱼、养好鱼。而社群活力的维持，最关键的是要能够抢占用户注意力，因为就线上社群而言，时间等于容器。如果说社群引流，是第一次抢占用户的注意力，实现扩展弱关系，那么社群活跃就需要实现能够持续抢占用户的注意力。实现从弱关系转化为强关系。这中间的核心关键就在于“持续性”。所以，我们总结一下，关于社群活跃的本质其实很简单，就是要持续抢占用户时间，从而实现用户关系的改变。想要实现这个核心目的，我们在社群运营时有两个非常重要的点：共同目标事件和情感流动。这也是社群运营的两大黏合剂。虽然说共同目标事件和情感流动是两个部分，但其实我们很难拆开单独去看待。所以，接下来我会换一个角度来阐述：社群活跃是为了实现用户关系的改变，那么我们先来看一看用户关系有哪几种。用户关系大致可以分为潜在目标用户、目标用户、消费用户、粉丝、铁杆粉丝。但是这种关系是站在企业的角度来解释的，如果站在用户角度，那么这些关系势必就会不存在了。因为对于他们而言，需要面对的不是跟你，而是跟群内其他成员的关系。在社群活跃这个环节，我们需要重新定义一下用户关系：因为我们说社群运营其实无法脱离用户运营的范畴，本质上是对“人”的运营，所以我们用最简单的方式来看一看，人与人之间存在哪些关系？仔细回想一下，除却亲戚这种先天决定的关系，你与另一个人，如果说从浅到深，是不是也会经历陌生、熟悉、好友，最后成为知己这样一个过程？我们在进行社群活跃这个部分的运营时，需要实现的用户关系改变，说白了是要实现用户与用户之间，成员关系的转变，就是要尽可能把成员之间，从陌生人变成熟人再变成朋友，最后成为知己。如图5-1所示。图5-1用户关系的改变
  
    
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