热门：快消品零售营销老板
后记：在建构式学习中成长成熟
这本书的写作断断续续，前后花了近一年的时间，其间几经波折，以至于我现在回头翻翻已经完工的十万字书稿，还觉得有点儿身在梦中的感觉。2017年，我在互联网广告行业开始第一份职业生涯。公司本身不大，但业务和定位很有意思，是专门为中国制造企业做外贸网站的。这家公司之前主要靠多国服务器的系统来保证网站的曝光，靠雇佣多语言的人工翻译保证网站的基本质量。在十年前，互联网上竞争还不是很激烈的时候，光是利用多国网络的理念就足以让网站获得可观的流量、让客户们得到收益，也曾使公司几度辉煌。因此，那时公司还不会在网站架构、营销思路上花太多心思，一般就直接使用客户提供的材料来做网站。然而近几年，国外互联网上优秀的广告网站越来越多、优秀的上限也越来越高，Google对网站质量的要求越来越挑剔、算法也越来越精明，现在无论在哪个行业，质量稍差一些的网站都会迅速被更优秀的淹没。这直接导致公司之前许多客户的广告效果，都在这两年呈现断崖式下跌。如果想让客户依然能得到预期的广告效果，必须要提高网站的质量，要高到能打得过他们国外的同行们。为此，公司不得不组织起“营销策划部”，给每一个合作客户都附赠网站策划服务。营销策划员们需要深入了解客户的产品，学习国外同行网站的优势和特点，为每一个客户量身定做其外贸网站的营销方案，说服客户按照方案要求提供更高质量的营销材料，整理和改写客户的所有营销材料，与翻译、设计、美工和程序员紧密配合以保证最终的网站呈现——也就是第二至七章里介绍的所有工作内容。非常幸运的是，我刚好在这个部门组建之初加入，并在之后的两年多里，以我全部的精力和热情，从事这项充满未知、变革和挑战的“营销策划”工作。直到我离职时，由我负责完成的客户不过一百个出头，但他们都来自不同的行业、生产不同的产品，各自的公司规模也相差甚远，因此从最初的营销思路设计，到产品介绍方式，再到最终的网站设计风格，都有着天壤之别。而我第二幸运的就是，因为当时我所在的公司在工作作风上比较务实，在市场上路子又比较野，我在进入工作时也是一张白纸，不知道、也不需要考虑其他任何广告公司的做法是什么样的，完全以领导耳提面命的“要用心写”、“要搞懂客户的产品”、“买家想看什么你就放什么”这几句最简单的话来指导自己的工作，去研究那些从没听说过的产品。由于一开始就并不存在一套完整规范的、可以直接参考的工作流程和方法，部门从上到下全都是凭直觉和经验在摸着石头过河。然而我们的工作量又很大，一个人手上同时要跟进的客户最起码都在20个以上，每天上班的节奏都和打仗差不多。在焦头烂额和分身乏术中，我们部门在工作方法上几乎每月一次小变革、几月一次大变革，摔摔打打一年多，才终于有了走上正轨的模样。但也正是因为这样高压的节奏，我们以一日千里的速度成长，每天的问题都是新的，新想法和新收获也同样是层出不穷，似乎永远不会让我厌倦。按照建构主义学习理论的观点，学习的过程是学习者主动建构知识的过程，“是以原有的经验为基础，通过与外界的相互作用来建构新的理解”。如今回头想想，这句话简直每一个字都是对我当时成长状态的真实写照。二决定要把营销策划中所得的经验都写成一本书，最早应该是2018年秋天的某个晚上萌生的想法。当时，我已经独立完成了一些策划方案，接触了许多中国制造企业，看了许多中国企业的外贸网站和外国企业的网站。然而说实话，中国在互联网营销方面的现状，远比我曾经以为的要悲观。中国工业产品在技术和创新方面的劣势本已是难以回避的事实，而就连对自己产品的营销网站，也被那些老牌工业国家的网站全面碾压。诸如我在书里多次提到的“片面追求视觉效果”、“文字假大空”、“不考虑用户体验”等问题，广泛存在于中国所有行业的制造公司的官网。有时读完客户官网后再去查国外同行，心里涌起的竟然全是绝望和焦急。二者在各种意义上的差距何止是一两个层次？仅凭我们一腔热情，要何年何月才能赶得上？最后，我难以置信地发觉，我所做的工作好像真的是在为客户补齐短板。中国那么多制造企业、发展了那么久的互联网，好像真的需要这样务实的方法来做好网络营销。我的对接人常常是客户公司的外贸负责人甚至老板，其中也就有许多对我们的营销思路表示了充分认可的人，包括一开始懒得听我说话、在后续沟通中却越来越配合我的人。从行业的现状和客户的反馈来看，我打算要写的这本书，不仅对我个人、对营销策划部的进一步成长是有意义的，而且对整个行业也应该是有意义的。但另一方面，恰恰因为我所信仰的道理是如此理所当然，我所掌握的方法也如此简单粗暴，以至于我总是怀疑，自己到底有没有能力总结出足够有深度、对他人真正有帮助的内容。祸不单行的是，后来我很快就迎来了工作中最黑暗的一段时期，我的工作量大到我根本不可能按时完成的地步，越来越多的客户对进度表示强烈不满。而我那时，还并不懂得造成这种现象的真正原因到底是什么，只能白天花式道歉，晚上咬牙加班。连续很多个晚上，我从地铁站一出来，就忍不住一路哭着走回宿舍，而走在路上这十分钟已是我一天中最轻松的时刻。父亲勉励我的方式倒是很有一套，是叔本华的“人生实如钟摆，在痛苦和倦怠之间徘徊”，OKfine我了解了反正就是跑不掉嘛。那么这样也好，我现在只是痛苦，相比起倦怠，已经算是病情乐观了。但不可避免的是，我后来很长一段时间陷入自我怀疑和自我否定中。成长的烦恼已令我自顾不暇，因此我写书的念头虽然萌生，却迟迟没有付诸行动，更一度觉得自己根本不可能写得出来。其实，直到现在我也深深认为，以我微薄的知识和阅历，对于“中国制造业出口”、“国际互联网广告”、“搜索引擎营销”这些高大上的名词、乃至于对这整个行业的了解，都实在称不上有多专业。因此最终，让我下定决心的动机已经非常纯粹——我不敢期待一本出自无名之辈的拙作真的能为整个中国制造业带来什么进步，但这就是我真实的、经过一百多次实践检验的心得体会，它至少的确帮助了我从手忙脚乱成长到胸有成竹。只要整个中国还确实存在那么几个和我曾经的处境类似的人，遇到过那些曾经让我头疼的问题，我就有把握能帮到他们，而这就是我写书的意义。如果眼光放得更长远些，其实我以后未必会一直从事这个行业，我所在的公司和我曾经奉献一切的营销策划部也未必会一直存在。如果没有人去记录、去总结至少对我们有帮助的这些经验，它也许就永远不可能被有效传播和复制。任何理论和知识体系的形成，原本也都不是一蹴而就的，而是需要许多人都在这个领域不断地思考、记录和总结，不断壮大金字塔的底部，最后才能催生出那个光芒万丈的塔尖，这是事物发展的必然规律。如果有那一天，我再想起自己曾在塔底添过一砖半瓦，该是多么开心的事。三真正开始动笔是2019年3月的事。啧，刚开头时真是一切顺利得很，到五一放完假时前几章就基本已经写完了。我记得当时还非常自信地觉得，再有两三个月，整本书就能完稿。很快事实就告诉我，我想多了。前几章写得顺利纯粹是因为主题单一，大多数内容都只需要讲讲道理。而当我面对第五章的标题的时候，我发现脑子里的想法精彩得像万花筒，工作中遇到的无数鲜活案例纷至沓来。但问题是，它们过于精彩了，以至于拥挤和混乱，以至于我好像什么都能写，却一个字都写不出来。连续几个晚上写完又删掉、写完又删掉之后，我决定跳过第五章先写第六章。然而在第六章，我能做到的也就只是开了个头，然后就遇到了和第五章一模一样的困境。但是我不能再跳过了，因为我再清楚不过，第七章绝对比所有章节都要难写。面对最后这三章的心路历程真是奇妙啊。梳理素材时，我感觉面前是一滩饼干屑，我想要把它们捻起来收在一起，一不留神却发现饼干屑被捏得更碎了，而且掉得到处都是；梳理框架时，我感觉面前是一堆混在一起的、彼此还长得很像的拼图碎片，而这堆碎片却来自三幅完全不同的拼图。最令人痛苦的就是这点，我根本不缺素材，但要把这些素材编排进一个合理的章节框架里，让它看起来完整、有条理一点，怎么就这么难呢？有那么一段时间，不要说动手去拼，我根本都不想看到这堆拼图。但在我写书进度几乎停滞的这段时间，却发生了一件令我再次坚定信心的事。那时部门里调来了一些新人，安排我给他们做培训。我已经写完的那三章半，此时刚好派上用场，我凭记忆整理了个删减版大纲作为讲义，然后就直接拿去做培训了。在给新人讲解的时候，我惊喜地发现，因为有之前写书的过程，我讲得无比轻松和流畅，我培训说的许多话甚至就是自己书中的原话。然后，我才后知后觉地意识到，在写书时为了挖掘直觉和经验背后的道理、再把道理掰开揉碎讲清楚，我已经在无形中逼迫自己完成了最有效的学习。我不仅将原以为已经熟知的一切都再一次做了更深入的思考，而且还组织成了一整套随处都可以自圆其说的体系。我的培训受到了远超我预料的高度评价，不只来自我部门里的同事，还有旁听的领导和其它部门的经理。哇，你永远不知道你种的因最终会长成什么果。如果不是因为之前写完了这三章半，我不可能在内部培训时发挥得那么自如。受到公司里大佬们的认可，我当然很开心，但开心之余还有一丝对老天爷的感激，以及对自己写书进度停滞的惶恐。我现在得到的东西是因为幸运和之前的努力，但如果现在不努力了，我之后又会得到什么呢？于是，一方面，我规定自己哪怕是写不出来，晚上也得坐在电脑前对着文档发足够时间的呆，说不定灵光一闪就写出来了呢？另一方面，因为第一次培训的成功，领导给了我更多机会去和更多人讲我所总结的营销方法，包括在公司内部和业务员们讲，以及到公司宣讲会上和还没合作的客户们讲。真的，你永远不知道你种的因最终会长成什么果。多次的培训讲解，就让我有了空间去做更多的尝试，根据听众们的反馈来不断调整我所讲的内容。比如，当我在公司内部讲的时候，就已经发现有很多我原以为同事们都已经非常了解的道理，还有我自以为我已经讲得很清楚的道理，事实上可能很多人并没有听懂，或者他们所理解的跟我说的完全不是一回事。而当我面对的听众是连对我们公司都不怎么了解的未合作客户时，对于我所能讲的内容和讲的方式，都会有更多的限制。更重要的是，面对面演说时，我得到的反馈是非常及时的。每一句话，当我一说完，台下听众的表情就会告诉我，他们听懂了还是没听懂，完全认可还是存在疑问。于是，当我这一阶段的培训任务结束时，不仅让我建立好了第六章的架构和主要内容，还让我回过头对二三四章打了个全面升级补丁。啊，命运所赠与我的一切，不仅没标价码，还顺手送了双份。四2019年9月，我从原公司离职。按照计划，我应该在这一个月里闭关写作、完成最后冲刺，然后国庆前拿着初稿一身轻松地回家。意料之外又意料之中地，直到10月1日来临时，我依旧没有按进度完成初稿，而是死死地卡在了最后一章。我第一次遇到了脑子里一片空白的情况。应该说，第七章是我最没有把握的一章，因为在这个工作环节里我的参与度是最低的，不像之前找产品名、做方案、写材料那样的一手包办，我所做的仅仅是看看国外同行怎么设计的、然后画几张草图给美工而已。而我自己，既不会用PS做设计，又不会用HTML和CSS写网页代码；我对网页设计这个领域的所有了解，几乎都是美工和程序员在拒绝实现我的要求时向我科普的。此外还有一些浅薄的心得，则是和同事们在每周对国外网站的学习会上观察总结的。我意识到，不管从哪个角度看，我在网页设计上都只是一个门外汉。而这个门外汉，又要怎么去给别的门外汉写指导和建议呢？不会贻笑大方吗？直到这个时候，我整个写书过程中最大的隐患才真正暴露出来——我一直都只是在依照着个人的知识、直觉和工作经验在写，而我的工作经验是在一个几乎完全野蛮生长的部门里累积的，因此我对基础的行业理论知识非常缺乏，好比一个实操技术很好却没念过几天书的工人。更致命的是，因为原公司最核心的业务是互联网广告（而非营销策划服务），为了与竞争者们划清界限，在对外宣传上一直反复强调我们和传统的SEO、小语种网站、B2B平台都完全不一样；而公司内部对于竞争对手们到底是什么、怎么起作用的，也颇有些讳莫如深，只要是竞争对手们用过的概念，我们部门里都一概避之不用，比如“关键词”、“页面优化”等等。因此，虽然明明从事的就是非常普通的网站建设工作，但我们对于行业里其它公司的做法是一无所知的，对相关理论知识的了解和学习也几近于零。现在我的第七章写不出来还只是问题的一个方面而已，而我仅凭个人直觉写的前几章难道就不会有局限之处吗？就不会有我主观臆断却与行业常识不符的地方吗？于是，我只能先搁置写书的进度，因为我必须花时间补上我缺掉的主课。从SEM、SEO、网页设计、网站架构设计到营销学，只要瞅着书名和目录和我要写的内容比较沾边的，就网购回来恶补。在这个阶段，“建构式学习”又一次发挥了它的威力。此时我看书的目的非常明确，结果导向极强，对每一本书都是迅速了解其观点、吸收对我最有用的部分，同时比较作者在观点上与我相似之处，然后再对自己的观点和表达重新打磨。如果我只是闲来无事地看书，尚且是“我注六经”；而当我为了建构自己的知识体系而看书，则已是“六经注我”。通过这些书籍，我也终于对整个互联网广告行业有了一个相对全面的了解，刷新了许多认知，也平生了许多感慨。尤其是Zac的《SEO实战密码》，可称是一本网站建设的百科全书，我看完它才哭笑不得地发现，原来当初困扰我们很多天的这个问题，是别人一串代码就解决的事情呀；原来当初我们津津乐道的心得，别人早就这么做了呀；原来当初我们一直解释不了的现象，还可以用这个原理来解释呀。世界这么大，我一直没有出来看看，果然错过一个亿。但与此同时，我也非常振奋地发现，即使我买回来的这些书籍中不乏写得非常优秀的，即使这个行业的理论体系看起来已经如此庞大，但其中依然给我留了位置。按理说，“道法术器”，可是绝大部分的书花大力气讲的都只是“术”和“器”，而对“道”介绍得空洞而虚无，对“法”就是具体情况具体讨论——相当于干脆不讨论。像那些介绍“如何做网页设计”的书，基本可以等同于一本PS教程；而介绍“如何做SEM”的书，就是具体得不能再具体的“如何使用竞价排名工具”的电脑操作教学。我把整本书翻完，最后可能只有序言里的几个观点对我有价值。但问题是，如果缺少“道”和“法”的指导，技巧就未必是助力，甚至可能是束缚。一个网页设计师把PS用得再熟练，不等于他就能设计出优秀的网页。一个黑帽SEO技术再高超，也可能一夜之间就被Google新算法打击得再也不能翻身。因此，我迅速坚定了信心：我要完成的这本书，应该是一本能把最简单的“道”和“法”讲清楚的书，基于此，再充分利用那些书里提到的“术”和“器”作为补充。秉持着这一信念，我在接下来的三个月里停停写写，这里补一补、那里改一改，终于在2019年末完成了全部书稿。五回顾这一年多的创作历程，虽然总是晒网为主、打鱼为辅，但因为那一丝若有若无却从未断绝的坚持，最后竟然还是能够善始善终，令人恍惚。从对我个人的意义上来说，这既是我对第一份职业提出命题、并主动求索的过程，是对自身知识体系进行构建的过程，也是在人格和情感上追寻新自我的过程。绝大多数时候，我们都无法改变已经发生的人生经历，只能从不同的角度去看待它，用不同的道理去诠释它。而一个人怎么去看待、怎么去诠释他的经历，基本就定义了他自己是谁。“我见青山多妩媚，料青山见我应如是。”我总想成为更美好的人，成为更宽容善良、从容潇洒的人，但精神和心态上的许多风景，不想办法走到一定的高度就是无法安然享有的。许多看起来只和性格有关的特质，却无一不是强者专属的特质，无一不是必须凭借长久的努力才能得到的。而我在创作过程中每一点一滴的努力，又何尝不是在重塑故吾、成就新我。从更现实的意义上，我对这本书能够最终完稿也充满感激。在我离职之后、把它写完之前，在原公司的种种回忆，本都已经随着时间的流逝而被我淡忘，但偶有故人入梦，却都是那些我不想记得的、不美好的瞬间。心理学上的“首因效应”加上“近因效应”，其实完全可以推而广之地理解成，我们对任何人和事的认知中，第一印象和最后的印象是最重要的。而如果没有这本书的话，我对自己第一份职业生涯的认知，只能终结在我离职的那一天；而坦白说，那一天的印象在任何意义上都谈不上美好。而终于，当我完成最后一章时，我真正有如释重负之感，一半是因为“写完了”，另一半是因为“结束了”。我用我的方式，给自己这份原本结束得不够圆满的职业生涯，重新补上了一个圆满的句号。我非常喜欢的一部单机游戏《古剑奇谭》，其实原本就是一个BadEnding。男主角魂飞魄散、永远不得轮回，而女主角也以放弃轮回为代价，换回九百年寿命，以寻求重生之法，却一直也没有找到。这个悲伤的结局，不知成为多少玩家的心头一把刀。直到游戏发布的一年后，官方才更新了第二结局《桃花幻梦》，让两个再也没有来世的人能在人间相守最后一世。如果没有这个第二结局，这个游戏我很有可能玩过第一遍之后再也不想玩第二遍，因为每段剧情发展、每个细节都令人悲从中来。但有了第二结局，整个故事都变得温暖了，至少我的悲伤有了出口，不是只能心塞扼腕。我为自己写的这个第二结局，同样让我曾经历过的所有挫折、误解、伤心、失落，都以最圆满的方式得到了解脱和救赎。在我之后还很漫长的一生中，如果再回想起这两年多的种种，无论是开心或难过的，都会因为我最终完成和记得的这个句号，而在记忆里变得更加值得被怀念。这实在是幸事。《奇葩说》里詹青云有句话可做最好的注解，“因为那令我悲伤的一切，曾经也是我最热爱的一切。”此刻，爱与恨都已风消云散，而我终于成为了我。2019年冬于伟人故里
小企业最需要关注的管理问题是战略问题
这个观念可能超乎大多数人的想象，一般来说，很多人认为小企业不太需要管理，因为老板放眼望去，关键的事情和关键的人都能照看得过来。有点管理的需求也是规范一下管理制度，所谓让管理水平上个台阶，或者让团队里面的人更加职业化一些，而不是所谓的战略。前文曾讲过明兹伯格（HenryMintzberg）的战略维度，其中一个维度叫“战略学习”，即温州商人“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”，根据市场的需求随时调整自己。大多数小企业就是这么做的——找一个有利可图的市场，聚拢一批还行的人，定一个过得去的目标就开始做业务推广、工程建设或者其他具体工作，剩下的就是拼人品、看老天赏饭。但是，小企业想要成长乃至长久生存，就必须有清晰的战略：1、在一个广泛的市场中成为众所周知的“专家”；2、在一个狭窄的“利基市场”中成为“领导者”。以上两句话的意思是，小企业必须建立自身的明确优势才能快速成长。在利基市场中成为“领导者”的含义强调的不仅仅是销量、还包括了产品质量。小企业注定只能提供范围很窄的服务或者产品（具体情况各行业差别很大），这些服务或者产品需要具备突出优势。否则，企业很难成长起来，甚至于生存都成问题。当前的企业界投资界流行一个词叫“独角兽企业”，对于投资公司是指估值很高、潜力很大、成立时间不长同时未上市的企业。借用这个概念，笔者理解的独角兽企业几乎都是成功地找到自己的利基市场，并迅速占领领导地位，从而获得快速成长的动力。比如说在互联网产业平台领域有一家企业叫找钢网，这家企业2012年才成立，至今已经经过六轮融资，进入互联网企业100强。要知道，钢铁产业是严重产能过剩的传统行业，尤其是2011年开始钢材价格猛烈下挫，全产业链叫苦不迭。找钢网在一个这样的行业、这样的一个时间点崛起，让很多人大跌眼镜。钢铁是一门非常特殊的生意。长期以来的卖方市场以及影响钢铁价格的因素众多使得钢铁价格痛苦而扭曲，传统钢铁贸易交易链条冗长，中间环节包括比价、议价、寻价、锁货等等，相当之复杂。从2008年开始，中央政府4万亿元基建资金的投入大大刺激了钢铁生产，钢铁市场在很短的时间内供过于求，在这种情况下，解决扭曲的价格体系成为产业链的痛点。找钢网准确地抓住了这个机会，开创了钢贸的网上平台，一方面不断扩大上游厂商数量、一面用免费撮合的方式提升流量。2013年，找钢网成为了全国钢铁B2B交易平台的第一名。到2018年，找钢网的合作钢厂已经达到115家，注册用户累计超过10万家，员工人数超过1300人，顺利跨入中型企业的大门，并成为独角兽中的佼佼者。找钢网已经成为一种成功模式，各个领域的B2B电商争相模仿，在塑料、化纤、棉纺、煤炭等领域都诞生了大量模仿找钢网的“找X网”，如找塑料网、找化工网、找煤网、找浆纸网、搜布科技，等等。从找钢网的案例来看，小企业最好是“创新型”的，而不是“问题型”的。这两者的区别在于，“问题”往往存在于当前市场，市场需要什么就干什么，比如，同样在钢贸市场上有着大量的中间贸易商，在解决钢材供销两难的“问题”，这些贸易商在生存危机的驱使下努力拼缝，期待“多收个三五斗”。这些“问题型”的贸易企业无法正常发育自身的能力，难以持续成长。找钢网则抓住了网络时代的机会，用新技术和新模式解决长期存在的价格扭曲、贸易链冗长的行业难题——做一个“创新型”的小企业，这是持续成长的前提。作为一个小企业领导人，必须提出和回答这样一个问题：“我们的业务是什么──以及它应该是什么？”。这个问题的思考和回答并不需要花费太多时间，甚至于由于核心人员少，在团队中达成共识也不难。难点在于坚持，找钢网的创始人王东在初期天使投资花完之后，仍然坚守原有的生意模式，用免费撮合的方式进行流量放大，如果没有这份坚持，也就不会有找钢网后来的快速成长。小企业的其他管理问题主要是人才问题，尤其是缺乏优秀的人才，由于薪酬待遇和发展平台问题，优秀的人才总是留不住或根本就不会来。所以小企业一方面要有清晰的战略，用发展吸引人才；另一方面，小企业必须要做好准备，“用二流人才做一流的事情”，让普通人展现超凡的绩效。
一、上市条件
符合《国务院办公厅转发证监会关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试点若干意见的通知》(国办发﹝2018﹞21号)相关规定的红筹企业，可以申请发行股票或存托凭证并在科创板上市。《上海证券交易所股票发行上市审核规则》规定：对于营业收入快速增长，拥有自主研发、国际领先技术，同行业竞争中处于相对优势地位的尚未在境外上市红筹企业，申请发行股票或存托凭证并在科创板上市的，市值及财务指标应当至少符合下列上市标准中的一项，发行人的招股说明书和保荐人的上市保荐书应当明确说明所选择的具体上市标准：(1)预计市值不低于人民币100亿元；(2)预计市值不低于人民币50亿元，且最近一年营业收入不低于人民币5亿元。上述规定与《关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试点的若干意见》规定的红筹企业于其他板块发行股票或存托凭证的适用条件略有不同。后者规定已在境外上市的大型红筹企业，市值不低于2000亿元人民币；尚未在境外上市的创新企业(包括红筹企业和境内注册企业)，最近一年营业收入不低于30亿元人民币且估值不低于200亿元人民币，或者营业收入快速增长，拥有自主研发、国际领先技术，同行业竞争中处于相对优势地位，方可在境内发行股票或存托凭证。
八、避坑之园区复制
目前很多规模型产业地产商和园区运营商在异地复制园区过程中通常暴露出一个问题：后期复制建设的园区没有第一个园区做得出彩。为什么？这需要从运营模式、管理团队、资金实力、政府关系、产业资源和品牌张力这六大制约因素来分析，前三个因素是内部因素，后三个因素是外部因素，是需要外部经营整合而得。如果这六个因素存在严重缺陷、极大短板，那还是放缓扩张复制的脚步，夯实基础再行开疆扩土。产业地产复制成功几率低还有易被忽略的的原因，这就是很多产业地产商在经济上行的阶段做成功了一两个园区项目，但是在经济下行的时候进行园区扩展复制，时间延后了、区域变化了、形式不利了，再获成功难上加难。尤其是再次扩张复制园区时，一心急于加速获利，已然没有了建设第一个园区时候那份专心、那份努力、那份耐性。产业园区与产业地产，坑多雷多，以上明示的雷只是经营管理中的几个暗雷，明示的坑只是项目操盘中的几个陷坑。产业地产之防雷避坑，关键看眼力、脑力与弹跳力！眼力是战略视野和明辨能力，脑力是规划能力和策划能力，弹跳力就是操盘中的执行能力和整合能力。
5.清洁点检表
5S管理怎么做清洁？一要建立标准；二要建立检查周期；三要持续改善；四要形成习惯。上表是一个简单的4S管理点检标准：箭头1：确定检查的项目、内容分类。箭头2：确定检查的内容，这样才有参照物。箭头3、箭头4、箭头5、箭头6、箭头7：检查的多级点检标准。
第1章: 农业战略
第一节调味品经销商两极分化
从经营特性看，调味品经销商和其他的食品类经销商相比没有什么区别，不过从经营的规模看，还是有自己的特点的，那就是两极分化的现象非常突出。所谓两极分化，就是指大的经销商经营规模很大，而小的经销商经营规模很小，前者年销售额可以达到1亿元以上，后者的年销售额只有数百万元。虽然调味品行业比较传统，但是也涌现出不少经营理念先进、市场规划系统、渠道管理完善、团队建设有力的大商，在市场上有着很大的影响力，对于部分知名的调味品企业或品牌都做出了重大的贡献。（以下为部分调味品大商的简介）-​ 上海荣进实业：以商超渠道为核心，经销范围覆盖华东地区，主要经销的品牌有千禾、东湖、高福记等，曾经与山东欣和进行过多年合作，成功帮助欣和六月鲜打开了华东市场，荣进实业经营实力强大，仅商超导购员就多达700人，年销售额数亿元。-​ 大连大雷商贸：主要经销东古、六必居、丘比、鼎丰等品牌，覆盖辽宁省，以商超渠道为主，年销售额数亿元，并拥有自主品牌“中调”。-​ 哈尔滨德盛干调：主要经销东古、李锦记、雀巢、家乐、嘉豪、熊猫、老恒和、双桥、富味乡芝麻香油、百利等品牌，覆盖黑龙江、湖北、福建等省，年销售额数亿元。-​ 北京怡通余氏商贸：主要经销李锦记、东古、丘比等品牌，以流通渠道、餐饮渠道为主，经销范围包括北京及华北地区各大型批发市场、餐饮渠道连锁、各大商超系统、小终端渠道、机关团购等，年销售额近5亿元。-​ 北京金源德丰：主要经销厨邦、雷诺兹、美家、广味源等品牌，以北京市场为核心，辐射华北周边的各省，部分产品销售网络延伸至全国，现有员工200多人。-​ 武汉加祥商贸：主要经销加加、东湖、水塔、巧媳妇、辣妹子等品牌，以商超渠道为主，包括中百、武商、华联、可多、芙蓉兴盛、丽红等系统，覆盖范围遍布湖北全省，年销售额超过1亿元。-​ 长沙四小龙商贸：主要经销李锦记、义丰祥麻油、王致和腐乳、长康麻油等品牌，公司现有员工200余人，办公区域面积880平方米，配送车辆24台，仓储面积5000平方米，经销品牌60余个，终端网点3200余家，其中K/A类卖场120余个，单品数量300余支，BC类商超1000余个，分销、农贸网点1200余个、地级市客户700余个；下设有零售营业部、商超营业部、流通营业部、门市营业部、餐饮组、人事行政部、市场部、财务部、物流部九大职能部门，并拥有衡阳、岳阳、常德、郴州四家分公司，长沙四县、株洲、湘潭、益阳、娄邵、怀化六个办事处；采用OA办公自动化系统，无纸化办公；建立B2B网上交易平台，实现网上订货；配送采用标准化服务体系及车辆GPS调度监控管理系统，并全面实现了ERP系统管理。-​ 郑州阳明食品：主要经销加加、草原阿妈、东湖、老恒和、恒顺等品牌，下设行政部、财务部、营销部、市场部、数据管理中心、仓储中心、物流配送中心七大职能部门，拥有正式员工200余人，年销售额超过1亿元，并且牵头成立了河南省调味品商会联盟，集结了108县市的大中小经销商，共同操盘市场。-​ 昆明逢发商贸：主要经销海天、太太乐、恒顺、王致和、美乐、丹丹、乌江、天味、吉香居、广味源、李锦记等品牌，覆盖云南全省，以商超渠道为主，公司直供3000余家商超，是大型商超系统“家乐福”“沃尔玛”“麦德龙”“大润发”“吉玛特”的A类供应商，公司开辟电商渠道，在天猫、京东、1号店、阿里巴巴等开设10余家旗舰店，并在昆明七甸工业园区建立占地100余亩生产工业园和物流基地，年销售额3亿元左右，设置5个分公司，9大部门，员工600余人，商超导购员近百人，并拥有自有品牌“尼罗非”。-​ 昆明兴湘商贸：主要经销老干妈、加加、味事达、太太乐、单山等知名品牌，现有员工200多人，线下销售网络遍布云南、广西两省，其中直接为终端超市供货达3000多家、大型国际卖场500多家、二批客户900多家、农贸市场客户2000多家，年销售额达2亿多元，现已发展成为云南、广西两省规模大、品类全、价格低的调味品商贸公司。上述这些大商的特点就是销售规模超过亿元，经销的都是全国知名品牌，而且数量不少；这些大商的组织结构较为完整，部门设置专业化，员工数量超过100人，部分大商还建立有异地分公司或办事处；这些大商对渠道的掌控力很强，不管是流通渠道还是商超渠道。在这些大商中，有部分所覆盖的经销区域能够到达全省，甚至还有一些大商将经销区域扩展到了多个省份，如上海美宝、哈尔滨德盛干调。这些大商对于厂家来说都具有很强的话语权，因为他们拥有强大的渠道掌控力，并且对市场具有深入的了解，对产品应该如何改进才能满足消费需求都很清楚，甚至部分大商还会入股厂家（如阳明商贸入股草原阿妈，浙江祥龙、济南光增入股百味佳等），以更深入地强化厂商合作，所以厂家往往非常尊重他们的意见。不过，这些大商的数量不多，绝大部分的调味品经销商还是实力薄弱。笔者在服务调味品企业的十几年间，每年都要接触上百家经销商，大部分经营的知名品牌不多，覆盖的渠道也有限，销售人员不多，甚至还有不少属于“夫妻档”，根本就无法对市场进行精耕细作。这些经销商的年销售额并不高，大多在数百万元到1000万元之间，如果一个地级市的调味品经销商能够做到年销售额2000万元左右，就算是当地不错的经销商了。
五、如何构建社群成员关系
我们需要意识到，社群其实就是社会的一个缩影，也是一个小帮派。所以，社群需要搭建组织。之前我说过，社群运营的本质是去连接用户，强化社交关系的。社群关系的强度=利益关系强度+情感关系强度这里有个问题，当我们搭建一个社群的时候，对于大多数成员来说，这是一个陌生的地方，在这种客观情况下，如果你一上来就强调关系的构建，往往会适得其反。最好的办法，就是先给成员分配一个角色，然后通过共同目标事件来实现角色之间的互动，从而提升彼此之间的信任度，从而构建更强的社交关系。这就好比演员演戏，你需要先给演员一个角色，让演员能够入戏，然后才能出来精彩的作品。关于社群内可能存在的角色，我们大致可以分为以下8个类型：1实权派（群主），拥有社群的最高管理群，可以说是整个社群的灵魂人物。这里需要注意的是，所谓实并不等于强权。不要把社群搞成群主的一言堂，尤其是倡导分享类的社群更需要注意；2大管家（管理员），根据群成员的总数，可以适当设置多名。大管家是社群真正意义上的组织者，核心工作是为了维护社群的日常管理，服务于社群成员。最好的社群关系中，大管家和群主是可以相互“制衡”的；3隐藏大佬，任何一个社群最好都有一个隐藏大佬。主要就是社群内容的主心骨，在内容、知识方面具有一定的权威性。这种权威体现在，即便大佬处于潜水状态，但依然有足够的威慑力；4骨干精英，区别于隐藏大佬，骨干精英的活跃度相对较高，在专业领域中也具备一定的信服力。骨干精英可以说是社群价值内容的核心贡献者；5团宠，每个社群都应该有这样的一名成员，主要负责社群的氛围调剂，可以无厘头、可以活泼打趣，这类成员如果是某个用户这样的效果当然最好了，但是在前期的时候，企业可以由自己人来扮演；6吃瓜群众，社群的追随者，活跃担当。在隐藏大佬或骨干精英发表价值内容时，无条件进行支持，也可以在团宠打趣时进行互动；7潜水党和充数群众。一个社群一般控制在200人左右比较合理，即使是这样，你也不至于要求200人都活跃，一般每天活跃的人数在20~30人就足够了。任何一个社群都会有潜水党和充数群众，这类区别于吃瓜群众，没有那么积极，更不会时刻进行互动，但是在某些条件下是可以被激活的。需要注意的是，这类成员，对于社群的价值，基本上是要认同的，这个就需要我们运营人员，有一定的能力去跟非目标人群进行区分了；8反动派，毫无疑问，这类人就是对社群价值存疑，对规则发出挑战的，比如在群里乱发广告、其他同类竞品的信息等，这类成员不需要犹豫，更不要指望改变他，直接“送机票”就行。以上8类成员未必所有社群都需要，也不是只有这几类划分。但是如果你仔细观察就会发现，任何一个优秀的社群，都会有这8类成员的存在。知道了社群可能存在的角色之后，我们该如何让用户变成相对应的角色来入戏呢？其实这就涉及如何活跃社群的问题了，也就是社群模型中T——目标事件，以及E——情感交流了。这个部分，在社群活跃的章节会有具体讲到，在这里只简单讲一下，在设计成员关系构建的需要注意的两个点：第一个点：社群角色的分配。一方面可以通过由“老戏骨”来带戏，就是先由运营人员，安排相对应的角色在群里活跃，然后通过共同目标事件不断地强化角色定位，从而被更多的成员认可。比如群主、大管家、团宠等，一般前期都是由运营人员来扮演的。另一方面有意识地培养、招募。比如隐藏大佬，对于一些学习型社群来说，在建群之前，我们需要找到领域内相对比较有话语权的人，邀请他入群，可以通过营销、知识分享、直播课程等内容来强化这个角色。而像骨干精英、团宠等角色，运营人员可以通过平时的互动，观察每个成员，看谁有这方面的潜力，然后把他培养成相对应的角色。第二个点：在角色组成的结构上，进行一定的设计。也就是这8类成员需要以一定的比例进行搭配、组合。你不能一个群都是隐藏大佬，或全是吃瓜群众。在实际运营中，也可以存在一个人身兼多种身份，或者成员的身份，进行互换的情况。具体的，还是需要根据实际情况来分配。
四、学员状态控制技巧
现场学员可能出现多种状态（如图6-14所示），而针对这些状态讲师必须具备一定的处理能力，不然整个课堂就会陷入一片混乱。图6-14现场学员可能出现多种状态（一）如何应对学员睡觉我们小时候，一旦在学习时溜号睡觉，老师的做法通常是叫你起来，提你一个问题。如果你答不上来，老师就会训斥你一番。由于有了这样的经历，很多内训师也如法炮制。有个王同是业务经理，负责给同事讲解产品知识，其中一位韩主管觉得乏味，觉得都学过了就打起盹来。王同见状就问韩主管：“你把我刚才讲的重复一遍。”韩主管当然答不上来，但是韩主管说：“这些我都学过了，懒得再听。”而王同说：“学过了怎么说不上来？”于是两个人现场口角，场面一度陷入混乱。那么该如何处理和应对学员睡觉呢？首先提几条原则：（1）预防比处理更重要：学员睡觉时可以预见到的，比如下午上课时，1点到3点是睡觉的高峰期，我们在开发课程的时候就要预见并做预防。（2）准备与调动是关键：既然有预见，就应该做好准备，用什么样的方式和方法去调动大家，不让他睡觉。三分钟一调动，五分钟一个调节，让学员没有时间睡觉。（3）察觉与应对要及时：如果真的有人睡觉，我们要及时处理。如果听之任之，那后果不堪设想。预防和处理方法：（1）预防法：在课程开发时多设置游戏、图片、视频、音乐等活动进行调动学员积极性。比如在下午的时候我一定会应用一段视频进行教学，看电影大家都不会睡着的，或是做一个游戏也可以起到一定的效果。这些都是很好预设处理的方式，提前在开发课程的时候就解决了睡觉问题。（2）调动法：如果是在现场教授时还是有人睡觉，可以用提问的方法处理，但是不是提问他本人，而是提问他旁边没有睡觉的人，然后把他惊醒，或是运用讨论的方式让大家全部参与其中来。（3）小技巧：可以在他要睡还没有睡的时候做眼神交流，表示我在注意你，我已经看到你有睡觉的倾向了，我已经发现你的不妥行为，让他自己警醒自己。还有就是内训师说一句话，让大家写下，让每个人动笔写字，调动他的手和思维，也会起到让他们不睡觉的效果，还有类似的方法就是，请大家跟读，让大家一起读一段文字也是很好的方法。（4）补救法：如果真的是三天的培训太累，早晨8点到晚上10点都在学习、分享、考核，那就可以真的让他们睡一觉。当然这个不是真的睡觉，而是讲师放一段催眠放松的音乐，让大家休息10分钟，这种方式既起到休息的作用，也是身心灵教学的一部分。（二）如何应对学员玩手机在课堂上经常会遇到这样的情况，你正在台上讲课，而某位学员的手机响了，于是他小声地在桌子底下交流。他本人认为没有人注意他，其实现场学员注意力早就失控。你是老师你该怎么办呢？首先我们要判断是多数情况还是个别，还要看学员的职位。比如业务经理，他们平时电话真的多得放不下，我们也不能像小学生上课一样，硬性要求如何如何。我的基本操作方式是让他大大方方地走出去，接听完毕再回来。但是如果是很正式的培训，我推荐大家采取以下几种方式：（1）收缴法：在开始上课前就把所有人手机都收缴上来，放在固定的位置。（2）惩罚法：把一个团队的手机放在一起，谁的手机响就罚领导100元。（3）团队法：谁的手机响了就让整个团队表演节目。（4）自然法：老师课程精彩没人玩手机，正常的业务电话出去接听，并及时处理。（三）如何应对闲聊我们在课堂上经常会遇到这样的场景，比如：老师：我们这堂课程非常的重要，不然考试没通过，你们也不能转正……某学员：私下窃窃私语聊天中……老师眼光漂移过去，但是没有起到作用。其他学员：频繁回头……课程现场：有异动……如果发生这样的情况该如何应对呢？推荐几种有效的方法：（1）直接应对：“请问有什么我没有说清楚的吗？没有，我就继续说。”（2）异声提醒：提高自己说话的声音，给闲聊者以警示。（3）暗步走近：边讲课边走近聊天学员，这样可以自然化解。（四）如何应对学员故意刁难、有意抬杠、恶意挑衅（1）提前预防：开场谦虚点，表明一个人不可能全懂，今天基于自己的研究和体会“分享”给大家一些经验，希望一起探讨一起成长，共同解决关于心态不好，情绪不好等问题。（2）自我塑造：说出一些自己的真实经历，把自己塑造成为这个领域的权威，让人不敢造次。（3）幽默化解：不要把他看成刁难，而是看出一个玩笑。你可以说：“这位同学很懂幽默和开玩笑，你的话题不属于我们今天探讨的话题，一会下课我和你私下交流。”（4）寻找同盟：一个人如果是故意刁难你，其他同学也会有感觉的，这时候你可以说：“××同学说得很好，是一个很不错的研讨话题。现在我们看看有哪位同学分享一下你对××同学这一说法的观点，如果没有人回答，那么你就说。可能一时间很难有好的看法，这样我们分组讨论一下，一会每个组给我一个答案。从各个答案中找出与你观点相符的同盟者。”（5）狮子搏兔：对大家说：“今天我来这里分享，是出于贵单位的邀请和安排。我想每个人都是来学习的，单位花费这个时间和金钱，不是让大家来和老师过家家的。我希望大家在交流时，能提出一下正面的、积极的、有建设性的问题，而不是没有根据的胡扯。这位同学的问题很不幸被我电脑杀毒软件给屏蔽了，你先好好思考一下，看看这个方面的问题从什么角度提更合适。”（五）如何应对“遭遇高手”当遭遇高手时，很多人会害怕，认为自己不如人家，还在这里班门弄斧，真是自不量力。一旦有这样的想法，我们就输了，就无法讲课。因为在社会上，总有人讲课比你好，总有人比你优秀，没有绝对的情况，你比现场的人都强，在某些点上你一定是不如人的，所以首先就要摒弃自轻自贱的思想。课堂是我的，我既然能站在台上讲课，就说明我有比别人强的一面，然后我们再应用技巧来处理遭遇高手的问题，才能游刃有余。比如：（1）请教利用：利用高手的知识、学识为课堂增加新的知识血液，比如你可以称赞高手说道：“大师啊，对对对，这厢有礼了，您讲得非常精彩，大家把掌声送给他。我们课堂是一个分享的平台、交流的平台，我们这位伙伴能把自己的高招无私地奉献出来，实在是可贵啊。大家能不能学进去就看你们了，反正我是受益了，也期待在我接下来的分享中再听到你的高见，好，我们继续。”就可以把高手变成你课堂的一部分。（2）诚挚感谢：真心地的感谢高手的分享，其实真正的高手不会拆你的台，只有“一瓶不满，半瓶子晃荡”的人才会想让你出丑。所以当我们真诚地感谢高手时，他自己也就会谦卑下来，配合你的课程讲授，你可以说：“你所说的宝贵经验正是我们大家需要的，大家给我们这位伙伴一个热烈的掌声，十分感谢您的分享。”（3）给予责任：让高手担当团队中的重要角色，比如领导者或团队导师，为团队做贡献，让他英雄有用武之地。让他管理团队，帮助学员还来不及，哪有时间去挑战你呢？所以高手都是用来利用的，只要你能为他找到合适的位置。（4）预先框定：每个人都有自己的优势，你既然讲课就一定有自己的优势，所以把课题框定在自己的优势范围内容，高手也发挥不出来效力。（六）如何应对不会的问题不会回答的问题不一定都是无关的问题。有时候老师准备是有限的，经历也是有限的，所以不能回答也是正常的。但是如果就说不会也太丢面子了，那么用什么样的方法来处理呢？（1）踢球法：“谁能回答这个问题呢？”“有那位学员对这方面有过了解呢？”（2）照镜子：“在今天的分享中，我发现你的想法很独特，问题也很独特。那么就这个问题，你会先从哪里入手呢？接下来呢？”（3）切西瓜：“这个问题我只能回答你一个模块，其他的模块今天没有系统地准备，说出来怕误导各位。下课后24小时内我会把我整理的资料和结论发给你，请你把邮箱和电话号码留下来。”（4）讨论法：“我刚好要分享这个主题，这不是最重要但是是一个很特别的话题。不同的人会有不同的想法，从不同的角度去操作会产生不同的效果，那么我们先看看大家普遍的想法，我们就这个问题讨论5分钟。”（七）如何应对课堂冷场这里的冷场指的是学员很难调动，基本没有什么表情，你说什么故事和笑话都没有什么反应，这不是很残酷的事情吗？无论是初入培训的讲师还是老手培训师，都会遇到这样的情况，有什么有效的方法应对呢？我们下面提供几种方法：（1）了解：上课前了解学员背景，预见学员的配合度和承受度，根据学员的认知去运用自己的所学。很多时候由于不了解才造成心理预期落差，让自己难以应对。比如笔者有一次给平均年龄50岁以上的老干部培训职业化，早就预期难调度、会冷场，于是自己提前就预设了很多互动和活动，让他们能够参与到其中来。（2）观察：敏锐发现现场状况，同时发现哪位学员是具有积极因素的。通过单点突破，让全场的气氛改观。（3）互动：通过有效提问、上台分享的形式进行调动打破僵局。因为这样大家的注意力会转移到其他学员身上，这些学员都是自己的同事，相对熟悉，一举一动都有可能引发笑料。切忌不要用游戏互动，因为现场太冷的情况下，不一定有人能够配合，效果适得其反。（4）激情：自我的激情，持续的激情可以燃烧全场，紧张亦可，学员停我不停，学员冷我不冷，自然而然地走出冷宫。
关键词五：价值链重构
在IBM之外，世界商业史上罕有千亿美元规模的公司从濒死边缘恢复生机。20世纪90年代初，IBM深陷“无可救药”的危机之中，1990—1993年累计亏损168亿美元。微软创始人盖茨公开预言：“IBM将在几年内倒闭！”然而10年之后，IBM不仅没有倒闭，反而提升到一个前所未有的新高度。15年前IBM几乎全部收入都来自硬件，而今天软件和服务两项业务贡献了8成以上的营收，在软件业全球市场份额仅次于微软，IT服务则数年稳居第一。甲骨文的埃里森和微软的鲍尔默、盖茨先后宣称：IBM才是自己最大的敌人。IBM的成功转型向我们展示了新的商业时代价值逻辑的巨大变迁：内容与服务超越产品，成为价值链中的关键环节。相应地，产业利润池也正由传统的产品制造环节向内容和服务提供环节转移。其实不只是IBM，纵观近一二十年来伟大的商业创新，从被商界引为经典的通用电气公司（GE）在韦尔奇领导下从传统制造业向金融和服务业的成功转型，到创新楷模苹果“产品与内容完美结合”的“iPod+iTunes”“iPhone+AppStore”模式，背后无不体现着“价值链重构”的全新商业逻辑。“价值链重构”趋势的出现在很大程度上与两个因素有关：第一，消费者在产业环境中的主体地位得到空前提升，企业必须服务于消费者需求才能生存于新的“消费者主权”时代。从消费者需求出发，我们很快就会发现，消费者从根本上需要的是“解决问题”而不是单纯的“产品”。因此，企业的经济活动必须由传统的向客户“提供产品”转向围绕客户需求“提供全面解决方案”。第二，技术进步速度空前加快并由此带来两大变化。一方面形成“高投入、高风险”格局，研发成本大幅提高，失败风险对企业的创伤力空前加大；另一方面技术进步已经发展到任何企业不可能在技术上形成“核心竞争力”的地步，任何企业不可能垄断技术，技术如果不能与市场完美结合，则必然招致失败。由产品向内容和服务的价值转移反映的是“价值链重构”的大趋向。具体到产业价值链，在许多行业同样也呈现出“价值链重构”的特征：产业链上游的研发设计环节和下游的营销服务环节产业附加价值上升，而处于中游的生产制造环节产业附加价值降低，呈现出“U型”特征。这就是我们非常熟悉的、由华人企业家施振荣先生提出的“微笑曲线”理论。此外提到“价值链重构”，还有一个新趋向需要引起企业的关注和重视，即“创意经济”的兴起。让我们来看一个小例子：全球动画霸主皮克斯，850人的动画工作室，创立于1986年。截止到2012年，以十来部片子缔造了超过77亿美元的票房收入。2006年皮克斯被迪斯尼以74亿美元收购，平均每位员工创造约7000万元人民币市值，市盈率高达50倍，远高于通用、微软和英特尔。“创意”的价值创造能力由此可见一斑。
案例30：产品审核程序
三、产品分析的三个有效层次
在《小的是美好的》一书中，作者提倡中间技术，以小巧的工作单元及善用当地人力与资源的地区性工作场所等基础观念，为经济学带来全新的思考方向。对新产品进行产品精准细分，是为了找到新产品的市场机会。新产品细分除了用传统手法没有更好的办法，我认为产品细分最有效的三个层次：一是行业细分；二是性能细分；三是购买力层次细分。（一）层次一：行业细分TPS营销系统的使用，关键是强调细化基础工作并量化。在理解行业细分之前，我们先来看一下品类的细分，是以产品性质相同或者相近的大类来划分的，常规说法有快消品类、日用百货类、耐用品类（如汽车家电）等，都属于产品类。这些大类是可以继续细分的，比如快消品又分副食品、烘培、饮料、冲调、粮油等，这些都属于大类中又一次行业细分。在理解了大类的行业细分后，就比较好理解真正的行业细分了，比如对饮品行业的细分，就包含茶系饮品、果汁系饮品、碳酸系、纯水系、乳制品系等，这些都属于品类之后的行业细分。（二）层次二：功能细分行业细分后，产品还可以按照产品功能再进行细分，比如乳制品行业细分为早餐奶、晚餐奶、学生奶、成人奶、加钙奶、含锌奶、鲜奶、果味奶等，都是按照制作工艺、口味、营养成分等细分的。（三）层次三：购买力细分产品除了按照品类行业细分，还可以按照区域购买力即消费水平细分，也就是日常所说的消费档次的高、中、低。同样是矿泉水，只因水源地水质不同，价格相差也较大，比如萨奇苦味矿泉水（500ml）卖到160元/瓶、VOSS矿泉水（375ml）100元/瓶、依云矿泉水（500ml）9.6元/瓶、5100西藏冰川矿泉水（330ml）8.8元/瓶、昆仑山矿泉水（350ml）4.8元/瓶，这些都是同类产品按照价格和水源地质量进行的细分，直接指向不同购买力和消费力的人群。
  
    
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