热门：快消品零售营销老板
案例4：TCL家网事业部精益改善
案例4：TCL家网事业部精益改善导入时间：2008年-2011年，共三年时间；管理水平：获评SONY（索尼）最佳供应商之一，同行效率最高。（一）数字化改善效果具体如表1-7所示。表1-7数字化改善效果改善项目主要内容改善幅度主要改善成果1.工厂综合效率持续改善提升83.9%2.SMT（表面贴装技术）人员配置优化改善降低17.2%3.SMT在制品数量低减改善降低62.5%4.降低面壳外观划伤减改善降低98.9%5.主IC（集成电路）备料方法改善降低70.9%6.在库金额低减改善库存金额降5.8%1.人均月实施改善提案0.87件，员工参与率达到79.3%2.事业部整体效率（含间接部门）由4.71台提升到8.12台，效率提升83.9%，年节省直接人工费××××万元 （二）客户评价全员参与效率改善，工厂全员每人每小时产出由改善前的4.71台，到改善后的8.12台，提高83.9%。这个数据的意义在于：每人每小时比原来多生产了3.41台机器，一个月26天就比原来多生产了180万台机器！而生产出180万台机器则是需要整整26条生产线、约935个人才能完成的任务！如果一个人每年按3000元的标准成本核算，省下的直接人工成本就很惊人。通过推进精益管理，我们使所有的线长和多能工都会熟练应用LOB（生产线平衡）；培养了一大批IE能手；让全部员工掌握了动作浪费的发现和改善方法...... 
第六节入伙与退伙的平衡
实施合伙制，就要面临入伙与退伙的问题，即入伙与退伙如何平衡？
（1）他是谁
保罗·S·芮恩施，就是这样一位可以唤醒我们感恩与良知的学者和外交官。他在生命的最后六年里，也就是在上个世纪的1913－1919年间，借出任美国驻中国公使之机，不遗余力地致力于近代世界政治文明在中国的传播，先后著有《远东的知识和政治潮流》（1911年出版）、《公共国际联盟》（1911年出版），在他辞世前一年，出版了《一个美国外交官使华记――1913－1919年美国驻华公使回忆录》。在此期间，他与中国各界人士交游甚广，”对中国抱十分希望”，就是在卸任之际，还推动了梅兰芳赴美演出京剧。可以说，保罗·S·芮恩施出使中国期间正值清廷新亡、民国初建之际，但在芮恩施眼里，”常常到处看到中国生活转向新的方式和目的的各种迹象”，”看到共和政治的精神日益发扬、舆论的形成以及建立公用事业的要求更加明显。”他清楚的认识到，中国需要”对政治组织和经济组织进行在一段较长时间里的全面改良”，需要”确立一种更严密更有效地组织起来的共和政治的计划”。他清醒的认识到，“这个共和国的精神是中国人急欲效学的。”因此，他要在生命最后的日子里，亲自执笔，为中国读者撰写一本普及性的政治学或公民学读本，以便供”缺乏近世政治的习惯和知识”的中国读者参考，这就是他撰写《平民政治的基本原理》一书的动机。正是在这本书里，保罗·S·芮恩施在“近代政府的机能分述”一章中，不避琐屑，为习惯于模糊，耽于玄谈的中国人专门介绍了诸多进步、具体制度，特别是租税、预算、公债、币制、教育、公益等，比较全面地向中国人传播了与现代政治文明相吻合的租税、财政制度。正是在这个意义上，笔者以为，对于中国税收，保罗·S·芮恩施是世界税收文明的传教士，时过87年后，对于这样一位逝者，我们更对的可能是愧对。因为至今，我们的税收治理，依然徘徊在历史的叉路口。
5.就业协议、录用通知能否代替劳动合同？
【案例】小张在大学毕业之后到某公司工作，工作一段时间之后，小张以与公司没有签订劳动合同为由，向当地的劳动人事争议仲裁委员会申请了仲裁，要求公司支付不签订劳动合同的双倍工资1万元。庭审中，公司称已经跟小张签订了就业协议以及录取通知书，已经就工资社保的事项进行了约定，内容和劳动合同也没有区别，因此不需要再签订劳动合同。但是，仲裁委员会审议后认定，就业协议和录取通知书的作用仅限于学生就业过程中的一些约定。毕业生到用人单位报到之后，就业协议和录取通知书自动失效，而劳动合同是劳动者和用人单位确立劳动关系，明确双方权利义务的协议。根据劳动合同法的规定，建立劳动关系应当签订劳动合同，就业协议和录取通知书不能代替劳动合同。仲裁委员会认定公司和小张没有签订劳动合同裁决，支持了小张的诉讼请求。【解读】这则案例中提到了三个概念，第一个是就业协议，第二个是录取通知，第三个是劳动合同。大学生的就业协议一般是由学校、学生和用人单位三方共同签署，平时也常常会称为三方协议，目的是确定就业的意向和相关的权益，包括擅自解除约定当支付的违约金的问题。当学生毕业离校后，就业协议也将随之终止，毕业生和用人单位应当签订劳动合同。录用通知和就业协议非常相似，区别在于它只是应聘者和用人单位的双方民事合同，并不包括有学校这个第三方。而劳动合同的内容一般更加广泛，它一般包括劳动合同期限、各项工作内容、劳动保护劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件以及违反劳动合同的责任等条款。双方还可以在法律法规允许的范围内，就试用期商业秘密的保护和补充保险福利待遇等内容来进行更多的约定。绝大多数情况下，录取通知书是不会被认定为劳动合同的，但是在非常特殊的情况下也有可能会被认定为是劳动合同，比如录取通知书已经具备了一些核心的条款。所以，我们不太建议把录用通知的一些内容规定得太复杂和具体，因为这反而可能会增加企业的一些责任。另外，在司法实践当中，就业协议和录取通知书的纠纷一般不属于劳动关系的纠纷，一般由人民法院直接进行管辖。而劳动合同的相关争议纠纷需要先申请劳动人事争议仲裁，不能够直接向法院进行申请。【怎么办】就业协议或者录取通知并不等同于劳动合同，企业要在员工入职之后，及时跟员工签订劳动合同，避免相关的法律风险。【相关法规政策】《劳动合同法》第十条建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。第八十二条用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。
12.风险之别
帅将风险之别决策执行12.1帅要控制决策风险有决策就有风险，决策本身就是在多个不确定性的方案中去判断相对确定性的方案，即使自以为确定性的方案也存在不确定性，决策本身就是一个选择、判断的过程，决策本身也是一个舍得的过程，选择了这个方案，就要舍弃宁为一个方案，从来就没有完美的方案，只是在众多方案中选择风险相对较低的方案。决策具有目标性，决策是为了实现一定的目标而制定的。决策具有风险性，决策是针对未来一定时期的活动，即未来未知的活动，因此决策具有一定的风险性。决策不仅涉及活动的方向，还涉及活动的内容及方式。决策不仅包括活动的选择，而且也包括活动的调整。决策意识固化：集体决策制是否会走入形式，主要是看我们对集体决策背后所隐含的风险的客观预估和实际运用中掌控能力的把握程度。集体决策所对应的是个人决策，解决的就是因个人决策、独裁或武断造成的决策失误。在某种程度上说，集体决策制的提出限制了个人权力随意发挥，这对于一把手而言，是一种责任的分担和权力的分化。国有企业作为国内的经济命脉和重大民生的主宰实体，承担着很大的责任，也掌握着很多的资源和权利，因此作为一把手，要从思想上重视自身价值，将竞争的视野放至国际。只有提高了竞争意识，才能提高思想觉悟，才能对决策的结果方方面面考虑周全，这是一把手在集体决策制中的思想转变。如果一把手不抱着这个积极态度去转型，在决策机制中还是以自我权力为中心，以形象工程为绩效，不从市场出发，不从实际出发，不从国家利益最大化出发，决策势必还是会出现重大偏颇。因为在管理当中，都必须以人为本，以人为核心。但我们也不能忽略，人是最宝贵的资源，又是最不可靠的资源。因此，作为从政治转型的领导干部，在执掌企业的时候，珍惜手中权力，知人善任真正实干、实用、实效的人，把自己放在企业体制之后，把团队放在个人价值之前，才能使集体决策落到实处。这是降低集体决策风险的第一要务。决策效率下降：集体决策由于程序繁琐，花费时间、精力、人力，多人参与，导致决策效率下降，而且部门间由于立场不同，容易出现本位主义，考虑问题易从自身利益出发，从小团体出发，从而形成统一意见并不容易，导致有些问题因为谁都不愿意承担风险和责任而得不到最终解决。这是集体决策面临的第二个风险。解决之道就是首先明确集体决策的内容范围，从“三重一大”的原则出发，将自己本部门与其挂钩的相关事宜明确出来，并在一些重大事项上采取双向责任约束，出台部门经济责任制和个人责任制的责任体系制度，部门经济责任制主要是从经济指标、经济责任、经济权利、经济义务、经济核算五个方面对部门加以约束，个人要从经营、组织、管理、策略、作业、行政六大方面加以约束，而部门责任制和个人责任制作为绩效考核的中心内容，与其权力和利益对应挂钩，通过双制的完善，就能够理顺组织架构、部门关系、团队协同、个人权责，就能够有效避免责任不清、无所作为、绩效无果、效率低下的风险。决策成本上扬：在推进集体决策的过程中，我们不可回避的一个概念就是决策成本，决策成本包括决策时间成本、决策尽职成本、决策补失成本。作为一把手，能够当断则断，不能让决策由于各方原因久拖未果。所以在进行一项重大事项的决策时，必须明确出工作计划，明确出工作进度表和要达到的结果。在这个过程中，引入各方意见，反复论证，利用SWOT分析法，分析优势和劣势，机会和风险来最终做出决策，管理大师德鲁克说过：如果没有时间管理，一切管理都无从谈起。因此，时间是验证决策成本高低的要素之一。决策尽职成本则是即使考虑了很周全，集体决策也发挥了该有的作用，也按照既定的程序进行了进展，但还是有一些客观的变数使得我们重新从原点思维考虑决定的正确与否。在管理过程中，有一个逻辑思维容易被忽视，就是很多今天的问题都是由于昨天解决问题的方法产生的，所以一把手的尽职更多体现在比一般人要有更高的视野，更冷静的思索，更全面的认识和更大容量的责任承担。在出现问题之前，在每一个决策之前，都应考虑风险的化解方案，也就是决策补失，不能就一套方案，即使是集体决策的结果，也应有备选的内容。而这一点既发挥了集体决策的优势，又能将一把手的正面能量发挥到最大。决策质量下降：由于参与决策的人员、权利、责任的不同，组合在一起，很难做到完全平等，所以一方面队员会有“站错队”的顾及，怕这次的决策意见一旦与上级领导不一样会影响日后的发展，所以明哲保身，保留真实意见而使得集体决策质量下降；一方面上级可能为照应这方关系，顾及那方利益而最终使决策求的平衡。为了杜绝这两种现象的发生，一方面加大信息化透明制度，对于一些牵扯民生的项目可以以征询意见的方式向地方乃至于全国征询意见，并向专家进行咨询论证，学习先进国家、企业的经验，根据本国国情和企业实际，拟定出切实的决策意见，在内部进行讨论决议。另一方面，发挥企业各方组织力量和功能，严格按照相应程序来执行，不能以偏概全，发挥监事会的真实作用，建立效果追溯机制，并按阶段、按计划客观评价。决策内容泄密：集体决策的出发点就是加入了多方监督，防止“一手遮天”的决策结果，不过，对于任何企业来讲，都有自己的商业机密，参与的人多了，泄密的渠道就多了，有些无意向亲朋好友谈起，有些则有意以此为商业资料卖给竞争对手等都成为了集体决策暗藏的隐患。所以，在参与集体决策的人员中，企业必须建立相应的保密制度和竞业禁止制度，纳入到责任制度体系中去，并发挥法律的刚性作用，对此作出明确的规范要求。集体决策的内容都要经过保密设置，参与集体决策的人都要在项目意见书上写上自己的真实意见和签名，董事会给予相应保密，并经得起审计局、监事会的监督和审查。追求个人责任的时候便能够落实到人了。集体决策在很多程度上是发挥了集体的力量，对于一些有冒险精神、魅力型领导或许是一种压抑的做法，久之则会挫伤这类企业家的商业智慧和积极性。在这个问题上，其实对集体决策深入解读后并不难以解决，因为集体决策发挥的是团队作用，是针对一个重大事项、目标所采取的决策形式，对于一把手而言，既要从团队的智囊团中获取最有价值的信息来为最终形成决策决议服务，还要全面整合做最后决断。集体决策并不是否决了一把手的决策权力，相反的对一把手的判断能力有了更高的要求，因为过去自己独裁状态时，虽然是自己说了算，但是没有人真正会对自己忠言逆耳，提供有价值的信息，久而久之大家就会表面上和和气气，出了事情领导一人抗。正如一位管理大师说“对于企业和企业家而言，坏消息知道得越早越好”。集体决策能从信息全面性上为一把手提供支持，当然，对于政府提出这样的决策形式，就要让一把手看到这种优势，国家和企业也要根据具体项目从权力和责任上都相应分化，比如人事任命就要以人事局为核心责任和权力单位，铁路项目就要以铁路为核心责任和权力单位，并给予一定的激励和奖惩措施，这个措施还是以部门和团队为基准为好，增强集体荣誉感和激励集体决策的效果。决策绩效模糊：由于是集体决策，因此表面上是大家都在群策群力，都在为最终的目标服务，但是一旦决策出现偏差或失误，总难免会有一些人开脱自己会站出来说当初其实我是这样认为的或者有这样那样的理由来掩饰自己当初决策时的无奈之举。而一把手则成了整个决策失败的“替罪羊”，这样的结果产生在于决策绩效的不明确。决策有风险，决策有责任，从最高层领导来讲，要建立允许失败的机制，明确成败的标准，并能把集体的荣辱与共捆绑在一起，即使决策失误一回，也不能失了人心。在每一次事项决策之前，明确主要的责任主体，并给与相应的资源配置，激励支持，对可能要发生的潜在危机尽量做到预估充分，建立起决策绩效机制才能对最终“一锤定音”的一把手有一个绩效激励的作用，不然，到最后很多事情办好了，大家会争着抢功劳，内部搞利益分化，事情失误了，大家又你推我，我让你，互不承担，最后成为“无头案”不了了之。
一、冷静看待中粮的示范效应
全产业链运作，国内企业首推中粮集团。宁高宁作为中粮集团的上一任掌门，是探讨中粮集团绕不开的话题,他是资本整合高手，还是全产业链的推崇者，2005年，宁高宁任中粮集团董事长，此后，中粮集团通过资本整合兼并收购，目的是实现全产业链。2009年，宁高宁正式提出从上游到终端的“全产业链”设想，倡导各板块沿着产业链发展,此设想提出后，全产业链便变成中粮集团发展的重中之重。2005年后，宁高宁主导了50多起并购案，先后涉足新疆屯河、中土畜、中谷、华润酒精、深宝恒、丰原生化、五谷道场、蒙牛等公司。中粮也逐步形成了诸多品牌产品与服务的组合,比如，福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、大悦城ShoppingMall、亚龙湾度假区、中茶茶叶、金融保险等。2011年，中粮集团的盈利首次突破百亿元，2014年实现营业收入高达1991亿元。1949年中粮集团成立，以出口粮食为主要业务，宁高宁通过“资本力量”和“全产业链”方式将中粮集团打造成当今涉及众多产业、众多品类的“巨无霸”，成功实现了从做贸易到做产品的转变，实现了全产业链的运作目标。中粮资产从2005年以前的600亿元增长至现在超过719亿美元（约合4654.23亿元人民币），336个分公司和机构，覆盖140多个国家和地区，在中国拥有180多家工厂，旗下拥有蒙牛和中粮屯河等8家上市公司。除了中粮集团外，新希望集团在全产业链运作上也比较成功，另外，联想佳沃进入农业领域后也成为业内关注的焦点。俗话说：“前面有车，后面有辙。”近几年以来，企业进入农业领域有的为了控制资源、提高品质，有的为了降低成本、提升效率，有的为了圈地，有的为了更好地“忽悠”消费者（很多企业都在宣传全产业链的概念）。但是，无论规模大小，无一例外地都采用了全产业链的运作模式——从建农业基地，到生产加工、仓储物流，再到渠道建设、品牌和销售，每一个环节都亲力亲为。但是，从经营结果看，真正做好全产业链运作的企业并不多，中粮也不例外，目前，在中粮的8家上市公司中，大部分都处于亏损状态，经过多重收购后，中粮集团的负债率也已经高达60%。全产业链运作并没有错，企业在实际经营中，也确实能够为企业带来诸多竞争优势。但是要经营好全产业链，每个产业链环节要实现价值最大化，不是有思路就可以，更需要企业具备强大的资源和能力。资源的核心是钱，能力的核心是人才。
二、SaaS产业的三种模式
任向晖明道创始人每个SaaS企业都应该找到某一种快速成长之道，但绝非同一种。我把当前的SaaS企业根据细分市场归纳为行业性、职能垂直性和通用性三种类型。每种类型因为市场环境的特点各成一个小世界，也对应了一种大致的增长模式，这些模式应用到不同企业以后，反映出的是企业层面的行为特点，如果我们把企业比作人，感觉就像人的个性一样。如图1-1所示。图1-1企业层面的行为特点
第十一章 拥抱大健康：全生命周期健康管理
大健康产业是围绕人生命周期进行的产业布局，涉及各类与健康相关的信息、产品和服务，也涉及各类组织为了满足社会的健康需求所采取的行动。大健康的概念属于国内特色，用简单通俗的表达方式就是做人的全生命周期管理。与健康和生命关联最密切的就是医药行业。因此，大健康的理念最早被传导到医药行业，尤其是在制药企业苦苦求索转型机会的时候，最早涉足了饮品和日化行列，其中不乏成功者。对于大健康的理解，我们可以用一个图来直观地看到其中的脉络，从人的孕育到死亡，一生中对于健康的追求目标是永恒的，因此，对生命周期全过程的需求进行梳理完成机会细分和服务满足是大健康理念中与医药行业密切相关的。大健康思维下，医药代理商可以重新进行资源组合，在细分市场中找到机会。如图11-1所示。图11-1全生命周期管理
五、手镯：手腕上的幸福符
话术1：手镯古称压袖，意为“守住”，圆形象征圆满。手镯能显示幸福，美化手臂，保健身体。话术2：送手镯就是送祝福，表示万事圆满幸福。话术3：佩戴手镯能保健身体。因为人体手腕部有很多穴位，戴手镯能够时时按摩这些穴位，刺激经络，对人体有保健作用。
二、师，学习借鉴
以古为师，以洋为师，以他为师，本来就是一种开放包容的文化理念。文化建设既要尊重历史，对已有的成功经验、优秀文化系统地梳理、提炼和总结；更要立足现实、着眼未来，积极学习引进引领发展、支撑战略、成就未来的文化理念。因此，企业文化建设的关键一环就是“师”，向同行、向竞争伙伴学习，跨界学习，向用户学习，向一切“先进者”学习借鉴。华为就是一位善于学习的好学生。华为向德国学习质量管理和职业化，向日本学习精益管理和工匠精神，向美国学习研发流程和创新管理。1992年，马明哲就平安经营思路、发展方向跟台湾国泰交流学习，了解寿险发展的潜力与模式。马明哲开始向寿险倾斜，并力排众议地将产寿分家。平安寿险全力引进中国台湾市场的寿险体系。1994年，平安力请黄宜庚加盟，随后陆续引进安达信的汤美娟、麦肯锡的张子欣、美国联合健康的吴冠新等国内国外、业内业外精英。外脑（海外人才）、外资（海外资本）以及外体（海外机制）成为成就平安的“三外“法则。
三、“一起上楼梯”理论
我干了10年的销售工作，在各个公司的业绩都不错，其中有一个理论我觉得适合所有行业，那就是“一起上楼梯”理论。简单地说，就是跟客户在同一个地方，想到达同一个高度，就好比我们都在一楼，目标是爬到6楼，6楼就是成交签单。我们要做的是，我们走一步，客户走一步，我们上一层，客户上一层，或者说客户先走，客户上一层，我们上一层，总之要一起，不能某些人走得太快，或者某个人停滞不前。保险里的催单，好比客户突然不走了，我们想办法让他走。这时我不建议生拉硬拽，而是找到原因。我建议大家换位思考，如果我们是客户，一般有哪几种情况停滞不前。第一种是客户本来就没有需求，但是碍于情面，还是听你说，然后跟你说一句考虑、再看看、需要找你等。第二种是不能下决定，觉得买之前主动权还在自己手里，买之后只能“任人宰割”，所以要谨慎，没有下定决心之前不想动。第三种是对你不满意，对你的方案不满意，或者说你并没有满足客户所有的期待，所以客户不动了。第四种是客户主观上接受了，但是客观上有很多因素还在阻止他购买或者进行下一步，他也需要时间解决自己的问题。当我们分析完这些后，首先要理解客户的所有行为，包括这种停滞不前的行为，肯定是有原因的；其次客户所有的原因，只要告诉我们，我们都能接受，但是客户却没有说。一是客户觉得说了后可能对他有不利影响，比如跟你搭上话，你又要不停地“骚扰”他；二是客户觉得说了后对你有不利影响，比如是否会让你生气等。我们要做的就是如实表达想法。
第四节成果案例：某公司服务培训中心（筹）建设情况汇报
培训成熟度是一种有效的培训管理工具，能够为企业培训工作提供战略指引方向，确保培训工作者对培训有全面系统的认识，避免“头痛医头，脚痛医脚”的弊端，切实提高企业培训管理能力。培训好不好，这是一个笼统的问题，它强调的不是单场培训组织实施得好不好，而是一个体系的问题。苹果好不好，一定是苹果树的树根、树叶、树皮等相互作用、相互配合，提供充足的养料、水分，最后才孕育出好的水果，培训也是这个道理。我以一个实例来介绍一下培训成熟度如何让一个企业培训工作从无到有、从有到优。某公司服务培训中心（筹）建设情况汇报随着集团业务快速发展，其二级单位（简称该公司）的服务人才培养需求不断增长，加快服务人才培养工作尤为迫切。与此同时，该公司正处于战略转型升级的新阶段，统筹优化培训资源，全面提升技能人才能力水平对于促进该公司经营业绩的增长具有重要作用。根据集团校务委员会会议要求及集团2014年培训领域PBA工作任务安排，该公司将“服务培训中心（筹）”建设列为年度重点工作，并开展相关工作。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载