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第一节　卓越现场制造的基础
五、趋势五：从追求卓越到追求生态系统共荣共生
2008年，美国学者彼得斯和沃特曼出版了经久不衰的《追求卓越》，提出了“不离本行”等8条基本原理，为企业实现基业长青指明了方向。随着时间的推移，人们发现仅仅停留在“追求卓越”仍然不够：一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统赋能，以及自身所在的生态系统中某一成员所在的另外一个生态系统使能做出更多贡献。“五力模型”是波特1980年在《竞争战略》中提出的一个工具，这个框架企业位于模型的中心，企业与竞争对手、顾客、供应商、潜在的进入者、替代者都是竞争关系，这不符合现实。以华为为例，随着华为的成功，尤其是终端手机的成功，华为已经成为一家拥有无数华粉的企业，但是人们只看到华为超过8500亿元的营收，而忽略了华为背后打造的强大生态系统。华为的成功不是一个企业的成功，而是一个生态系统的成功。马云在曾鸣2018年出版的《智能商业》的序言中说：“在第一次和第二次工业革命之后，工厂和公司占据了经济活动的主导地位。今天，占据主导地位的则是平台和商业生态系统。”笔者认为，五种力量不再是产业链上“利润总额”的争夺者，相反这些参与者（顾客、供应商、竞争对手、潜在的进入者、合作伙伴、其他利益相关者）是促进生态系统共荣共生的主要参与者，是构建生态系统开放、共生的基本力量，如图1-4所示。图1-4生态共生示意图
二、缺乏战略远见的企业
看不见未来的企业就没有未来！不能基于战略远见制定面向未来战略的企业，同样没有未来！而越是置身不确定性的未来，富有远见的战略就显得愈发的重要！说到这里，不禁想起大家耳熟能详的柯达，这个曾经的“黄色巨人”早在1975年就发明了世界上第一台数码相机，早在1998年就身受传统胶卷业务萎缩之痛，但它的决策者们却因为担心胶卷销量受到影响，而迟迟未敢大力发展数字业务……后来的结果，我们都知道了，它破产了。说到这里，我不禁想起几个与此相关的客户。其中一个是汤臣倍健。这家企业之所以能在膳食营养补充剂市场一骑绝尘，领先于行业二、三名N个身段，拥有远见战略能力当记首功。你知道吗？它2010年之后每一年的销售业绩数字，都在当初“五年战略规划”的正常设定值之中。如果你在未来的某一天发现，大保健领域的钙片等膳食营养补充剂产品的价格竟然只有几年前的“一半”，寻常百姓竟然都在大把大把的吃，千万不要觉得奇怪，因为这同样也在汤臣倍健的战略预期及努力当中。我们有好好的推演过行业及消费市场的未来吗？我们有基于对未来商业趋势的洞见制定面向未来的远见型战略吗？
第五节破解现金不足的困局
现金作为企业的血液，对企业的经营至关重要。很多企业因为现金断流而一夜之间轰然倒闭，其中固然存在亏损比较严重的企业，但也不乏盈利能力不错的“绩优”企业。一般制造型企业很容易出现“手头紧”的现金流问题，特别是在综合实力普遍偏弱的中小企业里，经营决策者更是长期受困于此，从而导致企业正常的经营、投资及财务活动受阻，如此往复，形成恶性循环而难以破局。富有经验的经营决策者应该深有体会：一是有盈利≠有现金，因为企业赚取的利润可能是一堆待处理的废品，也有可能是那些闲置的设备或厂房，还有可能是无偿提供给经销商或客户的周转金（如兑现期较久的远期汇票）……二是资本雄厚≠现金宽裕，原因就在于开发新产品和新市场、投建新厂房和新生产线、购置新设备、并购等为了保持或提升企业竞争力的经营活动均需要大量的现金投入。三是企业为了应对经营过程中可能遇到的不确定性，需要一定的现金储备。身为经营决策者，应确保企业日常运营及持续发展所需的现金。在为此努力之前，经营决策者需要了解与现金收支密切相关的三个基本概念：现金收支平衡点、现金收支平衡点比率、现金宽裕率。（1）现金收支平衡点。定义：现金收支平衡点，是指经营周转资金收支相等时的销售额。计算公式：，且＞0数据来源：资产负债表、损益表、资金应用表。指标特点及解读：望小值、但应＞0，即经营周转资金收支相等时的销售额越小越好。（2）现金收支平衡点比率。定义：企业现金支出与现金收入之比值。计算公式：数据来源：资产负债表、损益表、资金应用表。指标特点及解读：①望小值，即现金支出与现金收入之比越小越好。②当现金收支平衡率=1时，现金收支相等。③当现金收支平衡率＜1时，则表示现金充足。④当现金收支平衡率＞1时，则表示“入不敷出”、现金不够用。（3）现金宽裕率。定义：是指企业可能支出的最高现金额下降至现金收支平衡点时，下降的那部分支出与可能支出的最高现金额之比。计算公式：数据来源：资产负债表、损益表、资金应用表。指标特点及解读：望大值，即现金支宽裕率越大，企业现金压力越小。综上所述，经营决策者们很容易建立图6.16的经营逻辑，以指引现金流不足问题的有序解决。图6.16构建从容现金流的经营体制经营决策者可以从如下六个方向破除现金不足的长期困扰。
六、跟客户一起确定需求
很多同业容易犯两个极端的错误：一是觉得自己是顾问，把自己的想法强加给客户，按照自己学到的“知识”给客户定需求；二是过于顺从，客户哪怕提出不合理的需求也不会否定客户。其实，真正的需求是跟客户一起定出来的，我们用专业提出理性的想法，同时理解客户的感性需求，要知道保险的需求并非一次确定下来的，也要明白保险并非一次就能配置齐全。需求分析最好的状态是客户与你都在进步、都在学习，客户在学习保险的相关专业知识，你在学习如何更好地了解并理解此时面前的这位客户。少了任何一方的努力这件事情都不会做好，理性与感性并进，保险是需要专业的，同时保险也是有温度的，你的服务也是。
2.5.4物料的月/周采购-到货-使用-库存的报表建立与应用
利用物料的采购数据表、物料出库数据表和在制库存数据可以生成周—采购—到货—使用—库存周报。从该报表可以看出物料使用问题，包括周均用量、波动、采购交期、采购频次等，可以从ERP中获得该数据。下面这个物料基本是2周采购一次，采购交期大约1周，采购批量是2吨，每周用量不超过1200公斤。在第5周下达的2吨的订单，正常应该第6周到货，结果第7周到货，可以看到，第6周车间用量是500公斤。第7周是1300公斤，这说明的第6周的一些生产订单推迟了。如表2-28所示。表2-30物料的采到货使用库存分析单位：公斤
第二节基于胜任力模型的培训需求分析
培训需求分析是指在规划培训与开发活动之前，由培训部、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的绩效、胜任力水平和职业发展愿望等进行系统的鉴别和分析，以确定培训需求及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析必须综合考虑员工胜任力发展需求和组织内外部环境所得到的培训需求才能符合组织和个人要求。具体可参考图11-1基于胜任力模型的培训需求分析模型。图11-1基于胜任力模型的培训需求分析模型培训需求分析可以按照从上到下、从外到内从以下三个层次进行：第一，战略层次分析：主要通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，找出组织存在的问题，并确定是否通过培训来解决这类问题的过程。这一层次分析的目的是在收集与分析组织绩效的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能的解决办法，从而将培训计划与组织发展战略相结合，确定基于战略和未来企业发展方向的培训重点。具体操作步骤如下：​ 组织经营分析：分析企业的经营理念、企业战略、业务战略和培训重点（知识、技能领域以及员工群体）；分析组织在哪些业务领域存在绩效未达成目标的情况，并进一步分析哪些绩效问题可以通过培训进行改善，​ 组织文化和组织氛围分析：分析本企业文化和组织氛围对培训的支持程度。​ 组织资源分析：分析企业目前的培训资源情况及资源瓶颈。第二，工作层次分析：主要是对工作任务的研究为基础，分析各个岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作所必须掌握的知识技能，从工作任务的角度确定培训需求，决定培训目标及培训内容。在基于胜任了培训体系中，胜任力模型为培训需求分析提供可参考的标准。如图11-2所示。图11-2某网点负责人培训前胜任力水平与岗位要求比照雷达图第三，个人层次分析：主要从个人的胜任能力的短板角度来考察培训需求，分析员工个体胜任力水平与岗位胜任力要求之间的差距，并在此基础上确定“谁需要接受培训”“需要什么样的培训”及“培训到什么样的水平”。即将员工目前的胜任力水平状况做一个综合评估，与达到岗位胜任力要求的水平进行比较，找出员工需要补齐的短板能力有哪些，以及根据胜任力模型中的行为分级，了解目前员工的短板能力在行为等级中的阶段水平，以此确定“培训到什么样的水平”。在分析培训需求之前，企业需要对员工的培训需求信息进行收集，为培训需求分析提供良好的依据。收集的方法有很多种，如面谈法、问卷调查法、观察法、数据调研法等。在进行不同层次的培训需求分析时，要根据培训的实际情况，选择合适的调查方法。
6.怎样评价员工积极性
三年前，笔者和一家上市公司的老总谈顾问合同的时候，就这个问题有过交流抑或交锋。他告诉我，他的员工积极性没有问题，顾问不用管，理由是在没有人要求的情况下，每天不做到晚上八点不下班。我就明确告诉他，那不是员工积极性使然，那是管理者的无奈之举（时间内完不成任务），是员工不得已而为之（不多花时间拿不到足够的工资）。三年后的今天，在笔者公司的辅导下，这家企业在管理上发生了翻天覆地的变化，即便有大量的增产订单，员工五点半就可以下班享受正常人的生活，大量处罚条例被束之高阁。原因在于，这家公司员工的积极性被真正调动起来了。我们都知道“充分调动员工积极性”的重要意义，我们也许还懂得“企业最大的浪费是员工智慧的浪费”的道理。但是该如何定义员工积极性却思考不多，也不知道该怎样评价员工积极性。事实上，我们对员工积极性这一主题是缺乏深度思考的。就这样一个老生常谈的问题，我向许多管理者或专家询问过，即便是管理专家给出的答案也是似是而非的。而且人们还常常误解了“员工的积极性”，比如人们用计件工资制等手段让员工没有白天黑夜地工作，以为是调动了员工积极性；人们通过扣发奖金等形式让员工轻伤（感冒等）不下火线，以为是调动了员工积极性。笔者有许多机会接触企业管理者，如此误解员工积极性的绝对不在少数。另一方面，人们谈到员工积极性，或者简单期望金钱等激励政策发挥作用，或者显得手足无措无能为力。残酷的管理现实表明，一些具有最高工资保障的行业，其企业员工积极性并不是最高的；而更多企业的员工积极性在每况愈下，特别是在新劳动法实施后，劳资关系进一步趋紧。员工积极性到底是什么？该用什么指标来衡量员工积极性？在丰田、理光这样一些优秀企业里，员工的积极性是用“改善成果或发明创造的数量”来评价的，比如员工改善提案件数、员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。可见，所谓员工积极性就是员工主动付出智慧（主动发现问题和解决问题）的意愿和行动。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，以便采取措施改进我们的工作。因此，提高员工积极性可以从以下几个方面着手。首先，管理者必须尊重员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本生活环境和条件。没有了这一点，提高员工积极性就只能是不能实现的良好愿望。最近，经常有人问我对实施新劳动法的看法，我的意见是，这部劳动法来得实在太晚，而不是太早，这部劳动法要是在5年前企业还有足够利润空间的时候实施，就不会是今天这种被动尴尬的局面。因此，我建议企业家们，与其抱怨新劳动法，还不如把注意力放在研究提高人均产出能力上来。其次，构建旨在提升企业管理水平和员工意识、能力的改善活动机制，如精益生产JIT、TPM改善、IE改善等。在运营改善机制的过程中，还需要设计各种精神和物质奖励办法，积极引导员工主动发现问题和动手解决问题。只要管理者方法得当，持续坚持，改善将逐步成为员工良好的习惯，不断动脑筋想办法，主动付出智慧。第三，通过多种形式（发表会、看板展示、案例集等），把员工的改善成果予以充分展示。一方面培养员工的自信心，另一方面是可以大大地激发员工的兴趣和探究心，创造一个能发挥和展示其聪明才智（智慧而非知识）的平台。
一、效率准则的本质及其适用
在第五章讨论组织均衡问题时，我们已经接触到效率准则的概念。西蒙也给出了效率准则的初步定义：“效率准则，要求在两个成本相同的方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的方案中，选择成本较低的方案。136”显然，效率准则是决策过程中工具理性的组织反映，是围绕组织目标实现而展开的比较与判断。正确理解效率准则的本质，需要把握以下几个要点：1.效率是衡量手段与目的之间适合性的尺度，不关注目的达到后的结果是否满足主体需要的性质。理解这一点，还是有必要把巴纳德对效果和效率的区分对照起来。巴纳德指出：“当达到了某个追求的目标，我们就讲那项行为是有效果的。如果这项行为没有追求的后果比追求的目标更为重要，而且是消极的，那么那项行为虽然是有效果的，但却是‘无效率’的。当没有追求的后果是不重要的或微不足道的，那项行为就是‘有效率’的。……如果一项行动达到了特定的客观目标，我们就说它是有效果的。如果一项行动满足了所设定目标的某些动机，而又没有产生消极后果，那么它是不是有效果的，我们都说它是有效率的。如果一项行为没有使动机得到满足，或者产生了消极的后果，那么即使它是有效果的，我们也认为它是无效率的。137”西蒙和巴纳德对效率的理解基本是一致的，“偷鸡不成反蚀米”就是无效率，“药到病除”就是有效率，至于“偷鸡”和“治病”是不是自己真正满足主体的真正动机与效果有关，与效率无关；“杀敌一千，自损八百”就是低效率，“喜出望外”和“一石三鸟”就是高效率；当然，“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”中既有效率高低差异的问题，也有主体所要追求的效果是否达到的问题。可见，单纯用效率准则来衡量决策的好坏并不合适，而效果问题就留给“忠诚与组织认同”这一章来讨论。2.效率反映不同备选方案的目标实现程度，不同备选方案的效率实际构成了目标实现程度的概率分布。采取某种手段来达到一个目的，总是要耗费一定的资源投入，正如我们前面所说，组织目标本身不过是从诱因全集中被挑出来一部分诱因而已，如果资源的耗费已经影响到组织自身的存续，这个目标就可能被其他目标替代；我们通常都会听到“不惜一切代价”达到某个目标的说法，但实际上这里的“一切”仅仅是尽最大努力的含义。所以，效率的实质是一项决策的投入产出比。可能投入大产出小，也可能投入小产出大；也可能某个决策出现事与愿违的现象，这个时候效率就是负的。因此，当存在若干实现目标的备选方案时，每个备选方案都有一个确定的效率，而若干备选方案的效率在数轴上就会形成了一个从“出乎意料地糟糕”到“出乎意料地美妙”之间的分布。3.效率的概念还需要从较为宽泛的意义上定性地理解，不能简单理解定量的关系。在现实生活中，某项决策关涉的投入与产出并不都能量化为货币形式，比如，防风固沙的投入还相对容易度量，但绿水青山的价值就很难评价；两个人在工作中消耗的时间可能是等量的，但时间对两个人的价值却未必相同。因此，给出投入产出比的概念，并不意味着二者之间就可以简单比较。对一个组织而言，要想对决策的效率进行比较，就必须找到共同衡量的尺度。由于在任何时候组织面临的资源总是有限的，所以，西蒙在这里给出了效率准则的确切定义：“效率准则，指的是在给定可用资源的条件下，选择能产生最大效益的备选方案。138”在这个定义，“给定可用资源”和“产生最大效益”都是可以由组织自行定义的，于是，这个时候的效率就变成组织语义中的效率。用公式表述如下：即使如此，西蒙还是对这一概念的适用条件做出了提示，他说：“大家应该注意，这个效率准则虽然为管理备选方案的比较提供了‘公分母’，却没有提供共同的‘分子’，即使全部决策都是针对所用资源完全相同的情形而制定的，仍然还存在不同行动方案实现价值的比较问题，所以，效率准则既不能解决可比性的问题，也不能回避这个问题。139”这里的“公分母”就是给定的资源，“分子”则是利用该资源所创造贡献。在组织中，利用完全相同的资源来达到相同目标的个人和部门几乎不存在，即使有，也一定不是多数，因此，无论是在对效率进行纵向比较还是横向比较，都是十分困难的。在企业中，人力资源部门进行绩效考核时经常会遇到这样的问题。更为重要的是，当这种比较并不是对已经发生的行为结果而是对可能采取的决策备选方案进行比较时，“分子”中所呈现的成果或者贡献实际上并不存在，只是在未来发生的一种可能，因此，这种比较和判断只能同预算活动结合起来进行。这个问题我们后面讨论。不过，西蒙仍然意犹未尽，在对效率准则的概念及其内涵进行了历史回顾后，他又用了较长的一段话加以强调。他说：“事实上，把管理活动本身当成评价上的中性活动，就是对事实的一种抽象，在很大程度内是可以的，但是如果把这种想法推向极端情况，就会忽视非常重要的人类价值。这些价值包括进行管理活动的群体成员的报酬和工作条件（广义）。我们可以把某些价值要素更明确地列举出来：（1）如果用货币来衡量成本，我们就不能把雇员的工资看成价值上的中性要素，而必须把它视为决策中待评价的价值要素。（2）不能把工人的工作速度看成价值上的中性要素，否则我们就会得出结论：“加速”总是特别值得期待的。（3）不能把工作环境的社会含义看成价值上的中性要素。在决策过程中，必须考虑工作环境更替所带来的社会后果和心理后果的重要性。（4）对薪资政策、晋升政策等，不仅要从激励和成果—效率的观点来考虑，而且要从群体成员的公平分配的观点来考虑。140”从这里我们可以看出，西蒙对效率准则的适用是非常谨慎的。他所列出的4个方面全部跟人的因素有关，这是想告诉我们：在实践中，我们既要善于从手段——目的的逻辑关系中对资源投入和效益产出进行客观的分析，还要时刻记住人是一个非常特殊的要素，它既可以看成一种资源在成本消耗中得到反映，又可以看成组织活动结果的服务对象，是组织活动目的的重要组成部分。总之，作为工具理性的组织体现，效率准则关注的是组织活动中技术——经济层面的合理性问题，将社会——心理层面的问题暂时放在一边儿。
1.农产品企业如何选择正确的产业链经营模式
从田间到餐桌，农产品要经过产前、产中、产后、流通、消费五个环节，这五个环节构成农产品的产业链，而这五个环节上，每个环节又有很多节点，例如产前环节就有选择品种、育种、选择种养殖地方、信息指导等等。也就是说，农产品的产业链是一个既长又宽的复杂体，一个企业想靠自己的能力和资源做好每一个点，进而形成一个完整的自主控制的产业链，在很多品类里，可能是个很大的挑战。所以，农产品企业如何根据自身的情况，选择合适的产业链经营模式，对于农产业企业的生存和发展是一个一开始就必须考虑清楚的问题，因为选择的对与错决定了投入的时间和金钱，也决定赚钱的多少与速度。农产品产业链经营有哪些模式正因为农产品的产业链是个既长又宽的复杂体，而每一个节点都能产生价值，所以，在商业的原生态中，各种各样的产业经营模式都有，笔者把这些纷繁复杂的，很多是农产品企业家们自发而做的产业经营模式总结为四大类：农产品产业链经营“点”模式、农产品产业链经营“线”模式、农产品产业链经营“面”模式、农产品产业链经营的“体”模式。第一，农产品产业链经营“点”模式农产品产业链经营“点”模式指的是农产品企业只专注于做好一个产业链五个环节上的某一个点。例如在产中环节，企业既可以只做农机服务，成为专业的农机服务商；也可以只做田间管理服务，组织一个品种的种植能手合作社，成为专业的一个品种的种植管理服务商。再例如在产后环节，既可以只做农产品产后储藏，做专业的储藏商；也可以做保鲜技术提供商。等等，在每一个环节的每一个节点，都可以做精做强。农产品经营的“点”模式又可以分为“主点”模式和“配套”模式，“主点”模式指的是在一个环节里占主要地位的节点，例如产前的育种、产中的种养殖、产后的商品化处理等等，“配套”模式指的是给主要节点提供配套支持和服务的节点。第二，农产品产业链经营的“线”模式指的是农产品企业专注于做好一系列的节点，这些节点相互关联，形成一条线。农产品产业链经营的“线”模式既可以是做好一个品类的一个环节，做完这个环节的所有节点，产前、产中、产后、流通、消费五个环节每一个环节都可以单独形成一个。例如可以做蔬菜种殖商、做水果渠道商等等，这些只做一个品类的一个环节的模式，这种“线”模式叫做“单”线模式。还有一种是“复线”模式，也是只做一个环节，但是做的不是一个品类，例如产中环节，既种蔬菜、也种水果、还搞养殖；再例如流通环节，既有批发市场、也有专卖店、还搞直销等等。还有一种就是“专业”线模式，就是在农产品产业链的各种专业技能里，选择一种技能，然后在两个或者两个以上的产业环节做，例如销售技能，既可以做产前的销售种子，也可以做产中的销售农资，还可以做产后的销售农产品，这样就形成一种以销售为主的线，这样的模式就是“专业”线模式。第三，农产品产业链经营的“面”模式指的是农产品企业做全部或者部分的五个环节。从产前到消费五个环节每一个节点都是自己做，那就是全产业链模式，其实真正的全产业链是很难的，所有的事都靠自己扛，，现在谈的全产业链主要指的五个环节的主要节点都是由企业自己控制，至于配套的节点可以外购，也必须外购。只主做两个或者两个以上的环节，那就是协同型产业链模式，更多农产品企业只主做五个环节的部分环节，把最重要的掌握在自己手中，一个就是产中环节，一个就是消费环节，就是把生产和销售都控制在自己手里，当然这也要看是什么品类，有些品类产前的育种就很关键。第四，农产品产业链经营的“体”模式指的是农产品行业和其他行业的结合的模式，形成一个立体的产业群。这部分的具体请看前面的《农业如何与其他产业结合》一节农产品企业怎么样选择适合的产业链经营模式无论是对于想进入农产品行业的企业，还是现在正在农产品行业里做的企业，都必须面对一个共同的问题：面对农产品这么复杂的产业链，我怎么做？关于这个问题，笔者有以下的几点建议：建议一：先看看口袋里有多少钱在咨询实践中，见过太多的农产品企业家们，特别是从别的行业转行进入农产品行业的企业家，凭着想象，做全产业链，做好农产品，一定有前途，投入了几千万、上亿，资产没捞着，前途也不知道在哪里。农业是个投资大、周期长、效益低的产业，不能奢望一个概念、一个好的想法就能马上实现，就能马上变现。做好长期的准备，才是做农业的企业家们最需要的，捞一票就走在农业行不通，除非坑蒙拐骗。所以，首先，看看口袋里多少钱。也有的说，搞一个模式可以去融资啊，笔者见过太多的几页WORD，一个图，然后去融资的，值得尊敬的老板们，有钱的人有那么傻吗？有钱人哪个没被各种各样的忽悠忽悠过呀，没有核心能力、没有成功经验、没有规模、没有销售、没有品牌、甚至都没有资产怎么融资呀。所以，做农业，想做什么不重要，重要的是有多少钱，才能决定能做什么.建议二：企业家们懂将要做的东西吗或者有一个懂的团队吗？生态农庄很热，全国呼啦呼啦200万家，大都数亏本，生鲜电商很热，北京呼啦呼啦几百家，大多亏本，有机概念很热，各个高端社区呼啦呼啦全是有机食品店，大多亏本。不懂的别轻易做，至少先别搞那么大。建议三：到底怎么选择农产品产业链的经营模式笔者的建议其实很简单，根据钱的多少以及对农产品产业链各个环节懂的多少，再确定企业的目标是什么，然后根据目标、钱、懂的程度三个因素，选择先从那个点或者哪些点做起，然后再扩张到其他点，或者到线，然后再扩充到面，钱实在多了、企业资源也很多，那就可以做到体。先点到线再到面，这样的路径可能过于保守，比较适合投入的钱不多（几千万以内）、对产业链不是很懂（做农业没几年的）、5年目标不是那么伟大（不想上市或者做几十个亿）的企业。对于钱特别多的，例如联想农业，对于特别懂农产品产业链的，例如新希望，对于目标很伟大的，例如网易163，又另当别论。案例1“点”模式之黄鳝运销合作社湖北省仙桃市郭河镇邵湾村强农水产专业合作社邵国清，是当地一个颇具传奇色彩的人物，他带领的黄鳝运销合作社，手底下有1万多人，年销售额多达9个亿，谁也想不到，在几年前，他还是个货车司机。邵国清的表哥印大林是湖北运销黄鳝的圈子里面规模最大，实力最强。印大林就安排他开货车。2001年9月，离开了印大林，自己做黄鳝运销生意。邵国清做生意比印大林爽快大方，很多农户和批发商都成了他的客户，但他毕竟是刚刚起步，货量少，运输成本高。这时邵国清想到了一个叫武春喜的人，武春喜是在当地实力仅次于印大林的另一个黄鳝运销商，邵国清找他要跟他合作。 武春喜也看中了邵国清在养殖户里的人缘，还有他手里掌握客户资源，2002年春节前后，鳝鱼大量上市，两人联手。本应该是印大林每年最挣钱的时候，但是武春喜和邵国清的联手，让印大林招架不住了。 2003年，在武春喜的搓合下，邵国清、武春喜，印大林成立了新公司，公司由邵国清负责全面工作，武春喜，印大林退居二线，邵国清，这个打工的货车司机就这样成了老板的老板。新成立的公司一年销售额达5000多万元。 2008年，湖北流行养殖两年段鳝鱼，而两年段鳝鱼大部分在每年的4月份以后上市，这时气温渐渐升高，留到晚上发货黄鳝容易掉重死亡。邵国清看准了两年段鳝鱼的市场前景，为了解决农民的卖难，他决定改变以前只发晚班车的模式，白天也发一班车，拢络住这部分资源。 然而发白班车是亏钱的，2008年6月，偶然间， 邵国清发现的一个可以弥补发白班车损失的商机，这个商机跟小龙虾有关。邵国清以高于加工厂两毛钱一斤的价格收购小龙虾，把黄鳝和小龙虾搭配在一起运输，运到上海，南京销售。 小龙虾和两年段黄鳝上市时间非常吻合，邵国清把他们拼在一起，挽回了白班车的损失。邵国清渐渐掌控了两年段鳝鱼的资源。因为邵国清带领的合作社的强大，让周边那些做黄鳝运销的小老板们失去了竞争的优势，在邵国清的说服下，监利、潜江、洪湖甚至湖南省的1000多个收购商放弃了单打独斗，加入了合作社。 很快，跟合作社合作的农户达到1万多个，2009年，他领导的合作社销售额达到9亿元。案例2农产品产业链的销售“线”模式亏本收鱼的生意，易继东从2005年开始，做到现在已经5年了。在这五年当中，他足足让1000多万元钱打了水漂。可是，也正是在这五年当中，易继东在城里买了洋房，开起了宝马，他的生意倒越做越大，他供应的活鱼，就能左右云贵川的活鱼市场，易继东念的是一本什么生意经呢？2005年， 易继东跟养殖户们收鱼都是随行就市，但要保证农民的利润，可是外省鱼的突然进入，让当地养殖的鱼失去了市场优势，要保证农民有钱可赚，易继东就得赔钱收鱼。十几年打拼，易继东最大的财富就是市场，如果不收农民的鱼，一旦市场好转就没有鱼，这样就等于把辛苦多年打拼出来的市场拱手让给了别人，自己还要从头再来。为了提高活鱼销售价格，他逐步开拓云贵市场。 然而，市场开发也慢慢来的，活鱼收购一直是亏的，这其中的秘密到底是什么呢？原来，易继东在做活鱼销售的时候，还是一家饲料厂的代理，他扶持起来的养殖户，都从他这里赊饲料，但2005年之后，为了保住市场，易继东只能用经营饲料的利润来填补活鱼经营的亏损。然而到了2006年，他代理的饲料价格开始上涨，原来想靠卖饲料来维持渔业运销生意的路子走不通了。 易继东决定自己建场生产饲料。 2006年年底，终于建成了自己的饲料厂，因为自己生产的饲料成本低，他以每包低于市场价5元钱的价格赊给养殖户，降低农民的养殖成本，即使这样在饲料上他也有不少利润，因为是赊销，养殖户都用他的饲料。 从2007年开始，易继东销售的饲料总量就开始节节攀升。从2007年的1800多吨，到2008年，就是三千八百几十吨，到2009年的话就是五千零几十吨，2010年的达到7000吨以上。 现在，易继东平均每年的饲料产值就有2000多万元，除去成本和5年来抵掉经营活鱼的亏损，每年还能赚到300多万元，他在逐渐拓宽活鱼销售市场的同时，也为自己营造了一个饲料销售市场。案例3土豆的“面”模式因为对土豆的深厚情结，宁夏吴忠天启薯业公司总经理干马玉龙脆让人叫他“马土豆”。“马土豆”涉足马铃薯产业10年间，创造性地建立了与市场经济相适应的马铃薯种植“四位一体”模式，即“政府引导＋企业运作＋科技支撑＋薯农联动”，将政府项目、科研成果、农民生产的种薯和商品薯一步到位引向市场，实现了农民增收、企业增效，国家增税的“三赢”效果。“四位一体”经营机制被自治区有关领导和专家称为“天启模式”，并在全区推广应用。“马土豆”是第一个在同心县收购马铃薯的人，1999年动员农民扩大马铃薯种植面积，2000年5月创办宁夏吴忠天启薯业有限公司，开始实施马铃薯产业开发项目，实践和推广“四位一体”经营机制，10年间创造了一个又一个“奇迹”：——以“订单种植”形式在宁南山区率先建成无公害马铃薯种植基地和绿色食品马铃薯种植基地50万亩，辐射带动周边地区种植马铃薯30万亩。　　——建成宁夏予旺马铃薯批发市场，拥有目前宁夏最大的马铃薯市场信息质检平台，实现和全国主要农产品批发市场信息对接，年马铃薯吞吐量10万吨以上，年成交额6000万元以上。　　——建成国内最大的全地下式马铃薯种薯和商品薯保鲜贮藏基地，贮藏规模达2万吨。　　——引进、示范和推广马铃薯新品种3个，累计为项目区薯农提供优良种薯1.1万吨，培训农民2.13万人（次），为项目区农民提供农机化全程服务。　　——项目区内近年销往全国各地优质马铃薯60万吨以上，为薯农变现突破3亿元，带动项目区25万农民年人均增收200元以上。　　2009年，“马土豆”在自治区农发办和当地政府的支持下，以土地流转形式租赁原州区中河乡庙湾村农民耕地3000亩，建设马铃薯一级种薯繁育示范基地，引领项目区农户依靠科技和产业化经营增收致富。
一、品牌定位的本质
什么是品牌定位？品牌定位致力于让品牌在消费者的心目中占据独特而有价值的位置，让品牌成为消费者心目中某品类或特性产品的代表，从而迅速影响到消费者的购买和选择行为，当消费者产生相关需求时，会直接想到并选购某品牌。通常情况下，企业和设计公司对于品牌定位的理解会流于表面，它们认为品牌定位就是确定消费人群和产品价位（消费档次），即谁是品牌的目标顾客及他们是什么消费档次，再提炼一句品牌口号，然后根据目标人群和产品定位设计包装，判定档次，这样就完成了品牌的定位规划。纵观农业行业，大多数企业的品牌定位都是按照这种逻辑完成，做品牌最后成了做包装、拼颜值、做设计、拼广告，而恰恰忽略了品牌的灵魂。这么做有错吗？如果单纯从销售产品的角度来讲也许没错，但是却很难实现品牌价值的积累，如果企业对品牌定位的理解只停留在这个层面，也就很难真正赢得市场竞争，做成优秀的品牌。简单讲，品牌定位规划就是定义品牌的差异化价值，从本质上需要考虑以下两个问题。第一，差异化。这是从竞争的角度考虑，即相对于主要竞争品牌来讲，品牌要为目标顾客提供什么样的差异化价值，才更容易脱颖而出，获得相对于主要对手的比较性竞争优势。第二，价值。这是从目标消费者的角度考虑，即品牌要为消费者提供什么样的利益以及如何占领他们的心智资源，建立品牌差异化价值与消费者认知的联系。企业品牌定位规划做好之后，才能进行产品定价、选择渠道、拟定营销策略等方面的布局，然后再通过持续的品牌传播和推广，实现品牌价值和占领市场，最后形成品牌竞争力。
驳斥“门店消亡论”
这是明显站不住脚的偏激论点，在可以预见的未来，门店依然是零售的主战场，尽管有了新战场（线上平台）、战场的地形（新门店概念）本身在发生深刻的变化。放弃这个主战场是右倾错误，固守这一个战场是“左倾”错误，正确的方式是尽快做出O2O贯通的平台与门店的概念设计，这是战略问题。企业要有点常识思维与逆向思维：关店潮固然痛苦，但去泡沫化何尝不是一次刮骨疗毒呢？按照目前关店趋势，到了一个临界点，保留下来的门店必将迎来一次“幸存者红利”。可以确定地预言，去泡沫后留下的门店，各项指标会迎来一次惊喜的大逆转：进店人数、购买金额、盈利率等指标会大幅回升。企业需要做好提高交易效率的各项准备，否则钱来了，还在用点钞机数钱，就慢了。关店潮是去泡沫化，企业要“去幻想化”：不跟上时代，就会被时代抛弃。
  
    
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