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2.合伙人动态考核怎么做？
为什么很多创业的合伙人在利益分配上会产生矛盾，就是因为一直按公司成立时的股权比例来分配利益。但是随着公司的发展，有些合伙人的贡献与他的付出是不匹配的，这时候其他的合伙人心就不甘了，于是就产生了矛盾。因此，合伙人不能一直把当初确认的股权比例固定在那不动，而是要实行动态股权调整，将贡献考核与其切身利益挂钩，具体表现在三个方面。第一是与合伙人的分红挂钩。举个例子，某公司年终决定每股分红1元，某位合伙人有10万股虚拟股份，而该合伙人年贡献考核为100分，那么他可分红10万元；如果他有80分或120分，则他分红为8万元或12万元。第二是与合伙人的身份升降挂钩。每一到两年根据每个合伙人贡献考核平均得分来修正合伙人的身份层级，贡献大的层级上升，贡献小的层级下降。按照“预备合伙人→正式合伙人→核心合伙人→终身合伙人”的层次来递增或降级。第三是与其后期股份分配挂钩。新引进的高级人才，可设一到两年的考察期，企业可以承诺授予一定数量或比例的股份，但需要等到下一配股周期到来时再实际授予。【做小结】合伙创业的成功是小概率事件，其中不确认因素就有合伙人之间没有划分好责权利，尤其是大家都成为合伙人后，以为地位都是一样的，都是公司的老板，这样的心态下做事，大家都会碍于面子，即使个别合伙人做得不到位，甚至严重不称职，都不好讲出来，这就是合伙创业的最大隐患。所以一定在合伙创业开始前，就要建立合伙人的考核机制，并且要形成制度化的会议，比如周会上要对大家的考核指标完成情况做清晰的说明，对于合伙人股权分配也要是动态化，如果没有达到考核的标准，就要对合伙人的分红、身份升降、股份分配进行重新划分，这样才是真正有利于创业的成功。
序言
卓越领导者应具备启发员工主动性的智慧员工工作的积极性，决定着企业的整体效能，而效能又影响着企业的兴盛衰亡，彰显企业的活力。毫不夸张地说，提高员工的积极性是改善企业效益、增强企业竞争力的一剂灵丹妙药。那么，是何种因素制约、影响着员工积极性的形成呢？为了探寻其根蒂，我们进行了不懈的探索。是薪酬水平吗？早在两千多年前，著名史学家、文学家司马迁就在《史记》第一百二十九章“货殖列传”中，给出了一个答案：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”此观点可谓在人的思想中根深蒂固，直到现在，一些管理者仍然深信不疑。然而，研究的结果及企业管理的实践并不完全支持这一论点。一方面，没有哪家企业的经验充分证明，单纯地提高薪酬待遇能够持续调动员工工作的积极性（且不说人力成本是否能支持）。相反，至少我们能找到若干家薪酬水平不高，但员工积极性很高的企业，如海尔、沃尔玛、黄骅信誉楼等公司。美国心理学家赫茨伯格于1959年提出的双因素理论证明了该结果。该理论认为工资报酬、工作条件、劳动保护、福利待遇、安全措施等只是保健因素，这些因素皆为维护员工心理健康和不受挫折的必要条件，故称为维持因素，不能直接起激励的作用，只能消除人们的不满，但不会带来满意感。另一方面，抽样调查的结果也不能证明薪酬是持续调动员工积极性的决定因素。几年中，我们先后进行了六次抽样调查，每次都是在同一行业、同一岗位、同一地域、同一所有权性质、同一主动性评价标准的条件下执行，选择不少于三家企业的100名员工，进行薪酬水平与工作主动性表现对比分析。结果显示，薪酬水平的高低与工作主动性没有必然的关联。是绩效考评拉动吗？绩效管理的初衷是调动员工的积极性，提高企业效率，但是70%以上的企业，没能实现绩效管理的初衷，将本能激发员工积极性的绩效管理带进了造就“经济人”的死胡同。员工为了能挣得更多的报酬，被迫机械加速工作，精神单调、紧张，成了“活机器”，失去了主动性、创造性。1924—1932年，由美国哈佛大学教授梅奥主持的，在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验（霍桑实验），证实工人不是只受金钱刺激的“经济人”。通过观察分析实施绩效管理的企业，我们发现在实施绩效管理的初期，能够调动员工的积极性，但经过一段时间后，绩效管理便成了形式或摆设。另外，还发现实施绩效管理大多是“打铁的挑子”，老板、高层热，中基层、员工冷，对于考核、评价大多是得过且过、敷衍了事。是工作环境或和制度管理体系吗？我们选择了几十家企业进行观察、调查分析，结果同薪酬、绩效考评一样，令人失望。它仍然不是影响员工工作积极性的关键因素。声明一下，我们并不是否定这些对企业管理的重要作用，我们是在寻找真正影响人积极主动性的态度因素。令人欣喜的是调查、研究中有了这样的发现：持续提升人工作主动性的因素不是薪酬，而是对其价值评价的客观性；绩效考核有短时的激励作用，而主动的持续性取决于是否公平；知识越丰富，学习欲望越强的员工，更容易启发主动性；当企业愿景与员工职业生涯规划有共振时，员工会有更高的主动性；领导者的魅力能使更多的人愿意追随，并主动执行其指令；当员工感受到被尊重时，愿意用努力工作作为回报；对员工关心能赢得工作的主动性；肯定与赞美对调动人的积极性甚至超过物质刺激；信任给予了员工积极主动展示自我价值的机会；在积极的环境中，不主动会让人难为情；有主人翁的感觉时，便会产生主人翁的行为；没有主动性基因的人，再大的努力也收效甚微。分析这些发现，让我们将启发员工积极主动态度的影响因素，聚集到了一个焦点——领导者，因为其与这些因素有着至关紧密的联系。针对这一情况，当我们再次走进企业，考察员工的主动性与领导者的关联时，得到的答案几乎是全部肯定，这让参与调查的伙伴们欣喜若狂，几年的努力终于找到了答案。至此，我们有理由相信：领导者是启发员工积极主动的关键，只要方法得当，启发员工积极主动工作的问题便可迎刃而解。那么，领导者需要具备什么样的智慧、方法，才能实现启发员工积极主动工作的愿望呢？对此，我们分析了马云、刘强东、曹德旺、董明珠、马化腾等三十多位成功企业家的行为与启发员工积极主动性的关联程度，研究其什么样的行为才能影响员工的工作态度。另外，我们还对三百多名基层领导者的行为与其所属人员的积极主动程度的状况以问卷、访谈等形式进行调查，对影响员工积极主动态度因素进行了广泛调查。汇总、研究这些资料，我们发现能够以良好的效果启发员工积极主动工作的领导者具备如下智慧特征：（1）能懂人。能够客观认识人的思维与行为，不以自我的态度或信念评价人；能够从人本性的角度理解人，不固执己见、我行我素，善于从对方的角度思考和处理问题，关注对方关切的；能与他人进行高效能的沟通，实现信息、理念的无障碍传递。（2）能感人。他们善于抓住任何机会肯定、赞美部属，支持部属所有有益于完成任务、实现团队梦想的行为；真诚并发自肺腑地爱、关心与尊重每一个人；主动承担责任，从不诿过，在必要时承担本不属于自己的责任；善于倾听意见、建议，不独断专行；信任部属，充分授权，不自作聪明地干预部属的工作；公平、公正行事，客观评价部属价值，并能最大限度地按付出给予部属回报，不独享成果。（3）能染人。能结合人的社会性属性，充分利用组织愿景、团队目标激励人，将个人发展同组织发展进行绑定结合，实现共同成长，共享成果；善用学习改变态度的原理构建学习型组织，营造学习氛围；能够根据人的本性培养其积极主动的习惯。（4）能识人。他们会采用多种方式说服、感化部属，但也绝不会容忍冥顽不化、信念相左而又不屈从的人；他们能够辨识、比对人，将适合者拉上车。本书根据领导者应具备的启发员工积极主动的智慧特征，详细分析和探讨了具备这些智慧，需要进行的自我修炼，应掌握的方法、技巧及常用工具。工欲善其事，必先利其器。愿领导们能从中吸取有益的营养，通过实践得到真知和启示。
（一）输入自己的用户名和密码
登录进入1688首页，然后选择我的阿里进入后台，找到我的应用——旺铺——装修旺铺，如图4-1和图4-2所示：图4-1进入旺铺的操作图4-2装修旺铺进入装修后台后，我们可以看到旺铺装修包括三个方面：页面管理、模版模板管理、自定义风格，如图4-3所示。图4-3旺铺装修的三方面页面管理包括三部分内容，即装修页面、位置排序、显示在导航上。位置排序，指的是在网站首页导航栏横排的位置，你想排第几位就选择往上或者是往下调整，调到第几位在网站导航条就排第几位。显示在导航条上有个勾选，如果勾选了显示在导航条上，那就会显示在导航条前面，操作里面的装修页面基本不用动。另外，左侧的产品详情页，我们也基本不需要动，因为常规的按照系统的模式就可以，如图4-4所示。图4-4页面管理
一、策略定价的三个心理学技巧
（一）锚定效应有人曾经做过一个实验，他对一半的人说：“他是在9岁之前还是之后过世的？”对另一半人说：“他是在140岁之前还是之后过世的？”然后他再问：“圣雄甘地是什么时候过世的？”这问题看起来很奇怪，因为但凡对甘地有了解的人都知道，他绝对超过9岁，也远不会到140岁才去世。那为什么还要问这些明显的愚蠢问题呢？根据Strack和Mussweiler的研究结果，这些最初的问题尽管没有多大意义，却能影响人们做出的判断。在他们的实验中，第一组猜测甘地去世时的平均年龄为50岁，而第二组为67岁。两组结果都不接近真正答案，甘地实际是在87岁的时候被暗杀。但是我们还是发现了，最初的数字对后面猜测数字产生了很大的影响。人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的锚一样，把人们的思想固定在某处，作为思考和判断事物的一个立足点，这就是心理学中所说的“锚定效应”。由于锚定效应在许多场合中都有出现，没有一个理论能完整地解释它。然而，有一个现代最受欢迎的理论能解释锚定效应在制定决策方面的应用，这个解释就是：我们总是倾向于为我们不确定的东西寻找证实。因此，如果我被告知一个特定钻戒的定价是5000英镑，我会四处寻找证据来证明它。在这种情况下,不管这个特定钻戒的价值如何，有很多钻戒大概都是这么贵。我对钻戒所有的了解就是它可能要花500~5000英镑。我们经常说：“没有买不起的顾客，只有卖不起的销售。”当你给一个产品足够高的定价时，消费者就会自己寻找产品高价的原因。罗永浩在推销锤子手机时，就应用了锚定效应。他先在微博上抛出一个四千多的价格，把大众的心理预期价格设定在这个初始水平。但最终敲定定价为三千多，低于锚点一千多，也就是相差了1/4。这样的定价策略将会激发人们冲动购买的欲望，促进销售。（二）框定效应我们通常从多个角度观察事情。如果杯子里是半杯水，我们可以把杯子描述或者框定成半空，这是在强调杯子还剩下多少空间；也可以把杯子描述或框定成半满，这是在强调已经占用了多少空间。这两种框定实质上是一样的，但是对这个半满杯子的期望，人们所形成的意见可能是不同的。假如有一块肉，肥肉和瘦肉所占比例总和是100%，其中肥肉占比20%，瘦肉占比80%，你如何向顾客推销这块猪肉？如果你说这块猪肉80%都是瘦肉，很显然剩下的20%就是肥肉，反之亦然，你说这块猪肉20%是肥肉，那么剩下的80%就是瘦肉。关键是你会向消费者透露哪部分信息。答案很显然，当你和消费者说80%的瘦肉信息时，消费者的接受度会更高一些。当我们向消费者推销产品的时候，是选择从获得的角度还是损失的角度进行描述或框定，这会决定消费者如何回应信息。卖保险的对这种技巧了如指掌，告诉顾客购买保险将要得到哪些保障的时候，很多顾客并不是特别的感兴趣，但是当你告诉顾客不买保险未来可能会遇到哪些风险的时候更能够打动消费者。人们对于损失的敏感程度要远远大于获得的敏感程度。想象一个场景：我给你一个苹果，你大概会很高兴吧！这个场景太简单了，现在我给你两个苹果，然后找你要回来一个，请问您觉得哪个场景让自己懊恼？理性上讲，这两个场景你所得到的苹果数是一样的，但是很多人都会觉得第二个场景让人懊恼。通过将产品的总成本重新框定（分解）成使用期间每阶段的较小成本，我们也可用框定来形成消费者对产品的支付能力的意见。比如价格分摊法，一家健身会所会员卡的充值金额是3600元，乍一听这个价格确实挺吓人的，店员就会跟顾客算账了，每天才10元，连买一包烟的钱都不到，但是效果却是惊人的。抽烟对身体没有任何好处，而健身却能让我们拥有一个健康的身体。（三）免费策略免费价格策略是互联网+时代企业开展市场营销活动的一种新玩法，它主要用于促销和推广产品，这种策略一般是短期的和临时性的。具体说，免费价格策略就是将企业的产品和服务以零价格形式提供给顾客使用，满足顾客的需求。互联网+时代，每一个企业和经销商都在思考一个问题，如何打造一个客户管理的生态平台，使客户的交易价值最大化。我经常说：“互联网+时代，客户的抓取越来越容易，而客户的管理和维护越来越难。”那么免费策略就是赚取客户的最好手段。免费策略一般有四种形式：第一种形式是完全免费：即免费提供产品或服务购买、使用及售后所有环节。微信目前的使用就是完全免费，但是未来是否会收费有待时间去检验的问题，但起码微信的平台已经圈下了中国市场所有的人，基本上没有人不玩微信。第二种形式是有限免费：即产品或服务可以被有限次或者有限时间内的免费使用，超过一定次数或时限就不再享受免费。比如现在许多网络游戏都在提供试玩，服务器免费开放一定天数，当玩家超过免费试玩期想要继续玩游戏就要缴费。第三种形式是部分免费：是指将产品整体进行划分或将服务全过程分成若干个环节，只对其中某些部分或某些环节提供免费的策略。第四种形式是捆绑式免费：即在购买某种产品或服务时可以免费享受赠送其他产品和服务的待遇。如美容院为了促销美容护肤产品，顾客购买产品后可以享受免费护理服务。
组织能力
（一）组织能力概述企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车，如果按照100公里/小时的速度前进，轿车能够平稳行驶；如果按照200公里/小时的速度前进，则只有20%的轿车能够在如此快的速度下，而不出问题。作为企业经营者，当然希望轿车按照200公里/小时、甚至更快的速度行驶，但最终轿车能以多快的速度行驶主要取决于企业家自己所确定的目标及轿车本身的能力。组织能力的高低相当于轿车本身的能力，它直接决定着汽车行驶的速度。对组织能力的研究，有著名的杨三角框架，即打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。它们和所打造的组织能力一起，构成了杨三角框架。一方面，要提升组织能力，必须使这三个方面一起（共同）提升。另一方面，抓住这三个方面，才能使员工的个人能力转化为组织能力。杨三角理论都是围绕员工展开的，体现了“以人为本”的理念，这恰恰与员工自主经营中以员工为经营主人的理念不谋而合。杨三角理论中的三个支柱要符合以下原则：三根支柱要一样强；三根支柱的重点与所需的组织能力一致。（二）杨三角组织能力内涵杨三角框架中，尽管强调三根支柱需要协调发展，但这三根支柱是有顺序之别的。排在第一位的是员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能，包括素质、技能和知识。这种能力需要与组织的要求所匹配，包括与企业文化和工作要求等匹配。例如，在倡导学习的组织中，需要员工具有很快的学习能力和主动获取知识的能力，而不是一味地服从。第二是员工思维模式。即对员工的思维方式进行引导，使其与企业的核心价值观、企业文化相符合，员工自觉自愿地按照组织的要求进行工作，在工作中关注和追求的事与企业的要求一致。第三是员工治理方式。如果企业缺乏关键管理资源和制度的支持，员工即使想干、能干，也没法干。在这个环节，企业必须考虑如何搭建权责的分配和整合组织构架；如何发布及时有用的信息；如何优化流程，降低多部门合作的沟通成本；以及如何搭建组织架构，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解到不同的部门、层次和岗位上。此外，在对普通员工进行关注的基础上，更需要考虑中高层领导的组织能力。杨三角理论的作者杨国安表示：“这里面指的员工是指所有在公司拿薪水的人。其中，中高层管理者应该成为主要成分，他们的能力、思维以及对他们的治理方式，在组织能力的形成中起到举足轻重的作用。”在明确了三大支柱之后，便可以根据每一个方面的情况制订针对性的改进措施，从而提升企业的组织能力。（三）组织能力提升的工具组织能力的提升有很多有效的工具，虽然这些工具也渗透到企业管理的方方面面，但是对于系统性思考和使用还是非常有效的，具体来说有以下三点：第一，员工能力提升工具，一般来说，为了更好地了解员工的能力与企业发展的匹配度，企业要建立员工胜任力素质模型，然后通过对员工行为评价、360度评估反馈、接班人制度、导师制度、行动学习、观摩学习等方式来提升。第二，员工思维改变工具，企业的高管行为直接影响到员工的行为，高管有强烈的标杆作用，企业的高管一定要以身作则，同时也可以通过客户满意度调查及激励计划等工具来影响员工思维模式的改变。第三，员工治理，企业要建立有效员工治理结构来获得员工对企业的满意度，而治理的方式有流程再造，ERP（企业资源规划）、CRM系统（客户关系管理系统）、BPR（业务流程再造）等。如图7-2所示。图7-2组织能力提升实用工具各个企业的经营单元不同，使用的工具方法也不相同，企业要根据具体情况采用合适的方式方法提高自己的组织能力。

4、​ 设计

设计即方案设计、体系构建。这本书前述大部分章节都是从如何设计集成供应链角度展开的，这里不再重复。但我要站在俯瞰设计阶段的角度强调几个设计原则：（1）以流程为纲。供应链体系包含的内容宽泛而繁杂，体系的构建又涉及组织设计、流程设计、信息化、作业方法与工具应用、标杆借鉴、多种管理理论方法（比如ISO体系、卓越绩效体系、六西格玛、瓶颈理论、精益生产方法等）整合等诸多内容，这就需要有个演进线索、有个主轴、有个坐标系。业务价值创造路径最适合承担这个角色，而业务价值创造路径其实就是流程。这就是以流程为纲。通过流程可以把所有相关要素各置其位、各序其次、洽然相处，成一秩序井然的体系。（2）事前博弈。事前博弈就是设计方案的事前论证，用事前博弈替代事前论证，是想突出一个方案能否落地的关键，并不是技术角度的优劣，而是跨部门博弈角度的共识。所以，最重要的是各部门基于不同立场的协商、妥协，然后达成共识。如果对一个新方案论证时，大家心里有想法却都不出声，往往意味着更大的方案落地风险，因为他们会在方案实施中展开真正的博弈，让方案成为一纸空文。所以，要提倡事前博弈，不提倡事中博弈。（3）执行力首先是设计出来的。这句话是我从王阳明“知为行之始，始为知之成”的知行合一理念中提炼出来的，它尤其切中管理时弊。时弊是什么？就是把方案的设计与执行截然分开，这种认知和做法几乎毫无意外地会导致一个于事无补的诡辩：我的方案是优秀的，你们的执行力不行，所以才没出成效。从原理上讲，每个方案一定基于若干隐藏的假设，人们往往只关注方案本身和方案可能带来的收益而忽略假设，我提出“执行力首先是设计出来的”，落脚点其实就是提示人们一定要在方案的假设上下足功夫。假设一般集中在企业内部权力结构、企业资源多寡、企业的基础控制力、相关人员的实际素质、人们的利己天性、企业组织氛围等方面，一旦没有如实评估，缺乏现实条件支撑的方案就会成为空中楼阁。总之，这个世界需要浪漫主义诗人，但不需要浪漫主义的制度设计者与管理者。（4）组织、流程、IT一体化。组织、流程、IT是三个不同的概念，但在实体上，三者并不各成一体，它们的关系是“你中有无，我中有你”，可以说它们是一体之三面。所以在方案构思时，它们并无绝对的先后次序，既非先组织后流程，也非先流程后组织，既非先流程后IT，也非先IT后流程，而是相互假设、相互验证的。
案例六：80天“郎酒闯关”，来自内部“四大酒商”的绝密经验
案例六：80天“郎酒闯关”，来自内部“四大酒商”的绝密经验作者：《微酒》导读：2014年，中国白酒企业继续深陷调整期，对于在2012年、2013年因汪俊林事件及库存压力过大而更加困难的郎酒而言，在2014年必然并不轻松。年关将至，这个业内瞩目的优秀企业其酒商发展状况怎样？2014年的最后80天又将做出怎样的部署呢？一、郎酒销售总经理明确发展方式在2014年秋季糖酒会上，郎酒销售公司总经理付饶指出，当前及未来相当长一段时间，郎酒仍然将聚焦进行到底。为保障郎酒的增长方式和增长结构的转型，付饶要求郎酒销售团队现阶段不要在价格、销量、库存上过多纠结，，现在需要做的是：第一，是实干和行动，市场配套措施要及时跟上市场步伐，用扎实的市场工作稳定推进市场。第二，要做好队伍的稳定建设，凝聚团队，提高队伍战斗力，服务市场。第三，是要在白酒销售最旺的年底80天，实施库存的最大出货引流措施，解决包袱和问题，为2015年和未来发展打下基础。付饶提醒各品牌市场主体，要始终聚焦市场，落实基础工作，要抓促销活动的落实，完成库存消化；要严格管理价格体系，不要因为销售的引诱而动摇。二、四大酒商开拓市场经验谈2014年，郎酒在低调中稳健发展，而其经销商在事业部的指导下，也逐渐在“乱世”中摸索出了生存、发展之道。（一）靖江五帝商贸有限公司——事件营销点燃靖江县城2013年，我们与郎牌特曲进行合作。在事业部的指导下，在靖江市场开展了“歌声飘过三十年”、“邓丽君经典歌曲演唱会”等一系列活动。这些活动立刻让靖江市场活跃起来，通过四个月时间，我完成了全年任务，第一年销售额就有1300多万元。特别是2013年11月9日，举办买酒赠演唱会门票活动，15000多人的演唱会居然在靖江这个60万人口的小县城成功落幕。我做足了人气，取得了销量，更收获了影响。通过演唱会我销售了500多万元。2014年，“暑假我们一起闯”是郎牌特曲事业部推出的时间营销方案之一。在靖江市场，郎酒与靖江电视台沟通，帮助我们完成了《暑假我们一起闯》真人秀节目。每天一集40分钟的播出时间，让靖江消费者多了一份期待，社会反响很好。参加活动的学生将近1000人，出货近100多万元。（二）贵州鑫琪——全方位抢夺终端在白酒行业遇寒期，正是我们对终端市场进行全方位抢占及推动的最佳时期。（1）在名烟名酒店醒目位置陈列，老郎酒系列产品进行规模化展示，选择有影响力的直营店做门头再次深入宣传。（2）知名餐饮店用广告牌、灯箱、腰贴及椅套进行整体氛围的营造，对消费者进行明确指引。(3)在老郎酒消费群体喜爱的优秀餐饮店进行宴席推广，运用服务员进行宴席推荐，进行“定精品老郎酒·送婚宴大礼包”的优惠活动宣传，提高精品老郎酒的宴席覆盖率。(4)积极运用自媒体进行宣传，着重突出老郎酒系列最具性价比，围绕“喝老郎酒可谓是既喝品质，也喝品牌的选择，品质过硬，品牌够响”进行一定范围的推广。(5)在重点区域进行小范围的终端店免费试饮活动，再一次提出“品质过硬，品牌够响”的老郎酒口号，突出“高性价比”优势，提升终端店的产品销售。简单的事情重复做，重复的事情做到极致，让简单的事情有不简单的结果。（三）湖南连升商贸——精耕细作，做大市场在小酒的销售上，首先应着力于市场开发、渠道规划建设及人员配置，要大力提升渠道运作力和服务能力，应将销售重心由流通向餐饮转变，小酒第一销售渠道当为餐饮渠道，其次为流通渠道（商超、家庭及群体消费）。（1）针对餐饮店，应该重点培育，强行渗透，在现有拉练、免费品尝等多种促销模式下，选择生意状况较好、知名度较高、地理位置较好的餐饮店进行买断销售，锁定核心消费群。（2）对购物便利、信誉较高的商超、副食店也可采用有买有赠、累计有奖、堆头奖、货架陈列等多种促销模式，使家庭消费及群体消费快速增长。针对具有竞争力且费用较高的终端，可与经销商以适当比例各承担部分营销费用。（3）社区方面，将产品聚焦推向各社区的普通消费者，要针对繁华社区进行专场促销及巡展，扩大品牌影响力。同时与社区紧密联合，组建小郎酒志愿者团队，以志愿者帮扶的形式，引进新媒体将小郎酒公益形象从社区快速传播出去。我们应打造部分核心店、样板店乃至样板区域，由点及面，将小郎酒打造成“中国小剂量名酒的顶级产品”。（四）唐山瑞超商贸有限公司——新型团购与渠道创新打造攻略我们公司在开展新郎酒12年团购渠道及渠道创新上的一些心得是：（1）团购营销消费者主体由政务消费为主转向商务消费为主。由于唐山市是一个资源型城市，煤炭、钢铁资源丰富，有很多大型企业集团有用酒方面的消费需求，从2013年以来，我们公司将团购对象聚焦在一部分这样的客户。（2）将原来的非周期性结账改变为周期性结账或者设定固定金额结账，以利缩短账期，降低风险。核心客户由公司负责人主抓并对接，确保客情工作做到位。（3）充分利用二批商、名烟名酒店渠道进行团购销售。最近两年特别是2014年加大了针对该渠道与团购资源的供给，例如送旅游活动、赠酒活动等。通过这些形式，确保资源共享，不在乎眼前的短期利益，通过渠道团购上量解决“量”的问题。（4）关于渠道创新，公司逐渐推进。一是开发以自媒体（如微信）为载体的营销渠道；二是加大对终端如餐饮、名烟名酒店的直控力度，使消费者有更多现场品鉴、现场消费的机会；三是积极与厂家事业部沟通，开发以团购为主体多渠道参与的个性定制酒。
1.诊所拜访的销售技巧
（1）自我介绍。自我介绍的关键信息有：姓名、职务、公司名称、相关人或物的介绍。（2）介绍拜访的目的。例如“前两天，我跟同事（其他客户）探讨药品销售的时候，他说您是卖药的行家，建议我同您联系，所以今天特地过来拜访您，在您这里可以学到很多知识，肯定会对我日后的工作有相当大的帮助。”（3）争取拜访的时间。1）保持良好的礼节：打扰您真不好意思；不好意思，占用您宝贵的时间。2）不要轻易被打发走：我只占用您两分钟的时间。3）不要轻易离开：那我先在外面等一下，您先忙，我待会再进来拜访您。4）不要轻易放弃：那我明天上午再来拜访您？5）保持良好的时间观念：准时到达，千万不能迟到，但也不要早到太久。6）记得感谢对方：非常感谢您给我一个认识您的机会！（4）沟通期间挖掘用户需求。1）要具备起码的专业知识。（产品的成分、疗效、价格等。）2）要善于提问。（您以前与我们合作，最近销售我们产品品种的数量减少了，我方便了解一下情况吗？）3）要主动帮客户解决问题。（给您造成困扰的事情都可以告诉我，我们公司将竭尽全力帮您解决。）4）目光长远。（客户提到过期货问题，过期的产品您放心，我来帮您解决问题，绝对不让您有任何损失。）5）把自己对对方的了解适当地表达出来。（×老板，和您沟通感觉您不是不认可我们的药，是怕将来的服务跟不上，相信以后您和我合作保证你没有顾虑。）6）不要忽视任何人，不要轻视任何人。(很多业务员会根据老板的店面、药品的种类及销量小瞧客户，我们要相信一个真理，没有卖不出去的药，只有不想卖的医生和营业员，每个客户都是我们的潜力股。)7）不了解自己的客户时，多聆听、多记录。聆听客户表达的中心思想，在自己能力范围内不能处理的问题或犹豫的问题千万不要马上答复客户，可请客户稍等，请示上级领导协助处理。（5）为进一步交流创造机会。1）时间有限，要不等您有空，我再找时间向您请教？2）您刚才提到的问题，我回去后详细了解一下，明天（下次）再来拜访您。3）我回去后马上根据您的要求做一个初步方案，明天（下次）给您送过来。4）我待会就到现场去看看，我了解情况后再向您汇报。5）我回去后就把您提出的问题汇报给领导，明天给您回复。
第二章 金龙鱼点燃“万家灯火”
9.总数据统计表
表1-5各品牌内购卡售卡统计表10.落地现场准备物料员工内购会落地会场准备物料条幅“员工是企业的基石、心系员工、感恩员工、感谢一路有您！”；各品牌桌牌，每个品牌客户坐一桌；桌子上放置饮料（可乐、矿泉水、王老吉）、零食（小面包、沙琪玛、饼干）、水果（橘子、香蕉、梨）；视频《欢乐喜剧人》，开场前及空闲时间播放，营造轻松愉快氛围；各品牌讲解课件要提前准备好，最好是10～15页幻灯片；确定讲解人员，建议店长来讲解；互动小礼品各品牌5个；签到礼、签到红包、联购礼品堆头；鲜花2～3束；内购会订单本；建立业主红包互动群（每次5元，手气最佳奖励小礼品一个）；2～3个品牌员工上台发表感言；上台顺序九个品牌，建议3-3-3抽签确定。人员分工：签到（3人）、销售（每桌2人）、收银（4人）礼品：×××红包：（微信红包1人）
第八章“灰度”招聘面试的实战创新应用：行为面试法
本章我们就“灰度”招聘的实战创新应用行为面试法展开讨论。
一、沟通的基础
为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程称为沟通。（一）沟通的种类沟通分为语言与非语言沟通，语言包括口头与书面语言。非语言沟通包括声音、语气、肢体语言与身体动作。成功的沟通交流内容的好坏占7%、语音语调占38%，肢体语言占55%。肢体语言包括以下几个方面：（1）手势。在交流过程中所展示的手势与动作。柔和的手势代表友好与和谐；强硬的手势代表指责与命令。（2）面部表情。沟通中面部所表示出的形态。微笑表现友善与礼貌；脸红表现害羞、不好意思等。（3）眼神。在沟通中双方眼神的相互交流。与异性交流，总盯着对方不礼貌；如为同性，也可以表示为认真及寻求帮助。（4）姿态。双臂环抱表示防御与保守，开会时独坐一处表示傲慢或对此议题不感兴趣等。（5）声音。沟通中声音突然变大表示生气不开心；声音随和表示开心和谐等。（二）管理有效沟通的三个纬度1.态度态度是有效沟通的基础，体现在两个方面：一方面，在沟通前任何一方就没打算建立良好的沟通氛围。在工厂管理中，A主管安排一个任务给下属B，由于下属B工作未完成或完成状态与实际要求差异较大，A主管将下属B狠狠地批评了一次，且双方还产生了强烈的争论。事后不久，A主管意识到自己的批评有点过度，又亲自找下属B沟通、解释了一次。下属B还在生气中，不想听A主管的解释，所以这种沟通是无法达成共识的。另一方面，刚开始双方沟通状态较好，彼此都能理解对方的感受及状态，但在沟通过程中，任何一方出现过激现象，如双方因对一件事有不同的看法而产生争论甚至争得脸红脖子粗，这样也是无法达成共识的。这两种情况在工作与生活中均有发生过，在与对方沟通时，首先要学会理解、包容对方。如果双方均保持这种态度沟通，最起码不会因为争论或其他原因导致沟通无法继续。2.知识态度是保证有效沟通的基础，但知识与下面即将介绍的技巧是重要组成部分，双方是相辅相成的关系。为什么这样说呢？例如：双方沟通中因为知识水平差异过大而造成沟通障碍。为什么是两者是相辅相成的关系呢？举一个我亲身经历的案例：我从外企辞职后进入一家民营企业工作，众所周知民营企业的管理与外企相比还是有较大差异的，我去现场巡视，与我的下属——一位IPQC组长进行了谈话：我：“请把IPQC检验的SIP拿给我看一下？”组长：“什么SIP，我不知道。”我：“Standardinspectionprocedule。”组长：“我不明白是什么意思。”我：“就是QC用的检验规范。”组长：“你说中文，英文我听不懂你在说什么。”后面还有很多内容都没说，从这个案例可以知道双方因为知识差异较大而导致沟通障碍。有的人会问：“难道知识水平高和知识水平低的人是不能有效沟通的？”这个问题问得很好，我的回答是：“完全可以。”怎么沟通呢？就是下面讲述的技巧。3.技巧知识与技巧是进行有效沟通的两大支柱，也是相辅相成的关系，我们还是通过上面的沟通案例来讲述吧。我：“请把IPQC检验的SIP拿给我看一下？”组长：“什么SIP，我不知道。”我：“不好意思，就是QC用的检验规范。”组长：“哦，好的。”针对对方无法理解的内容，发送方应调整沟通技巧，让对方理解你表达的内容，这样才能有效沟通。如果技巧仍然不能让接受方理解你所表达的内容，这样的沟通很快就进入障碍状态。如果是第一次沟通，会让对方产生后续不想与你沟通的想法。在心理学中称作“首因效因”与“光环效因”，就是第一次与对方沟通，因为技巧不当而产生沟通障碍。让对方产生后续沟通无法继续的心理阴影，要么畏惧与你沟通，要么就是认为双方知识差异较大而无法继续沟通。另外，针对不同沟通环境应采取不同的沟通技巧。一个医生给一个求诊的病人诊断的沟通对话：医生：“你哪里不舒服？”求诊者：“我的左手背起了一个黄疱，而且有点痒。请问医生这是什么病？”医生：看了一下求诊者的左手背，说：“你得了黄疱疮，此病有点顽固，有点不好治疗。”求诊者的脸变得通红，很生气地说：“你神经病，就起了一个黄水疱，有你所说的那么严重吗？”说完一转身走了。沟通完全失败。求诊者来到另一个医院，一个医生接诊了他，两人对话如下：医生：“你哪里不舒服？”求诊者：“我的左手背起了一个黄疱，而且有点痒。请问医生这是什么病？”医生仔细看了一下求诊者的左手背部，问道：“你手臂起这个黄水疱多久了？”求诊者：“有两周了。医生，有什么问题吗？严重吗？”医生看了一下求诊者紧张的状态，说道：“不要紧张，手上起了一个黄水疱很好治疗的，只要你相信自己及医生，大家配合治疗一个周期很快就会好起来的。前提条件是你要有绝对的信心，相信医生很快能治疗好，这样很快就能好起来的。”求诊者：“好，我相信你医生，谢谢你医生。”两个不同的医生的谈话给求诊者的感受不一样，结果也不一样。前者沟通失败，后者沟通成功。其实病是一样的，但沟通结果不一样。因为后面这个医生知道求诊者当时正处于紧张的状态，调整了说话技巧。所以，相继产生的结果也不一样，前者沟通失败，后者沟通成功。这样的案例在中小企业沟通中屡见不鲜。
  
    
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