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三、成功绩效管理的12大要点
最后我们总结一下成功绩效管理的12大要点：要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。记住一点，总经理的指标承载了公司的战略目标。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。全部环节是指五个阶段，必须关注“全部环节”！这里容易犯的错误是——重考核、轻过程。要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。不管是哪个阶段，一定要充分地沟通。如果沟通不充分，绩效管理一定有问题，尤其是上下级之间的沟通最为重要。要点四：领导者的承诺、参与和支持。董事长、事业部总经理，一定要直接参与和支持！要点五：要与激励机制挂钩，强调解决问题。考核结果的运用：第一，要与激励机制挂钩；第二，强调问题的解决，怎么解决问题呢？——提升能力、改善绩效。要点六：指标数目尽可能少。要点七：强调员工参与。定目标值、定指标是项全员工程。要点八：绩效目标要持续改进，否则我们就没有生存的空间。要点九：考核结果为正态分布。如何知道考核结果是不是正态分布呢？试运行！要点十：以考核指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。指标的提炼非常重要，并且要客观衡量，否则主观感情色彩就会影响考评的结果。要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。不同的对象，考核内容当然不一样；考核的方式有的是定量指标，有的是定性指标，有的是一个月考核此意，有的是一个季度考核一次，有所区别。要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。怎么体现？随时记录，而且发现问题就面谈。
道篇第十五章
古之善为道者，微妙玄通，深不可识。夫唯不可识，故强为之容：豫兮若冬涉川，犹兮若畏四邻，俨兮其若客，涣兮若冰之将释，敦兮其若朴，混兮其若浊，旷兮其若谷。孰能浊而静之徐清？孰能安以动之徐生？保此道者不欲盈，是以能敝而不新成。道篇第十六章致虚，极也；守静，笃也。万物并作，吾以观其复也。夫物芸芸，各复归于其根。归根曰静，是谓复命。复命，常也；知常，明也。不知常，妄作，凶。知常，容。容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，没身不殆。道篇第十七章太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足，焉有不信。犹兮，其贵言也。功成事遂，百姓皆谓我自然。道篇第十八章大道废，乃有仁义；智慧出，乃有大伪；六亲不和，乃有孝慈；国家昏乱，乃有忠臣。道篇第十九章　　绝智弃辩，民利百倍；绝为弃虑，民复季子；绝巧弃利，盗贼无有。此三言也，以为文未足，故令之有所属：见素抱朴，少思寡欲，绝学无尤。
6.内购会客户核查表
样板市场：美丽的陷阱
企业都接受了样板市场这个概念，但大部分企业把样板市场的因果关系倒过来了：是企业在机会导向下的个别区域实现了“冒尖”式增长，形成亮点市场，被总部树立为榜样市场，进行全系统推广学习；而不是企业靠规划、计划，集中资源去打造一个样板市场，然后进行异地复制。对样板市场打造及复制过程的错误认识，是一个可怕的营销大陷阱：不知道多少企业在所谓的样板市场攻坚战中损兵折将、折戟沉沙！样板市场首先是来自市场一线的差异执行力（同等资源下，总有个别销售人员可以出类拔萃），而不是总部一厢情愿规划的成果，这是两种截然不同的因果关系，错误理解这种因果关系，对于企业来说意味着冒险与风险。这个因果逻辑与企业大小无关，与企业战略资源多寡无关，与是本土企业还是外资企业也无关。先说外资企业是如何进攻市场的。外资企业与本土企业最大的差异，是这些跨国企业可以进行“前置性市场费用投入”（不对称投入原则），即我们所说的可以战略性亏损进行市场投入，这是本土企业做不到的，是骆驼与兔子的区别。所有的跨国企业进入中国，没有一家是以一块接一块市场的滚动式策略进行开发的。我们看到可口可乐等企业进入每一个市场时都采用天地一体的饱和轰炸战术，这不是他们在做样板市场，而是可口可乐的基本市场战略：将进入的每一个市场变成基地（根据地）市场，即成为当地市场份额的No.1（可口可乐的3A与3P原则，3A即Available、Acceptable和Affordable，3P即Pervasiveness、Preferece和Pricetovalue）。这是跨国品牌在资源相对充裕情况下的市场战略，与先样板市场后滚动发展的思路无关，没有一家跨国品牌采用“样板市场滚动复制”的战法进入中国市场。值得注意的是，跨国品牌对于市场层级定位非常清晰。比如德芙最早是抓省会及发达地级市的大卖场渠道，所以在所有卖场糖果货架区，德芙的排面、堆头、导购都无处不在；可口可乐是以瓶装厂省区及100公里物流半径为核心基地市场，以市场No.1为目标的进攻战术。那么，中国本土的品牌有没有采用先样板市场后滚动扩张模式的成功案例呢？比如王老吉，2004年以前销量仅限于广东，尤其是以东莞市场为核心的珠三角区域。很多人事后诸葛亮地将王老吉的发展描述成先东莞、后珠三角、广东、华南，最后全国的扩张战略，与王老吉真实轨迹不符。王老吉2004年前之所以聚焦在珠三角，一是加多宝同期的绿茶等饮料产品，是在珠三角进行“市场拉锯战”，其渠道资源、人才、广告资源等都投在珠三角区域；二是王老吉在2004年前，还没有走出“凉茶”的品类障碍，是靠渠道的推力在坚持。王老吉2005年后的飞跃，一方面是“怕上火”概念引爆了饮料消费动机，另一方面是加多宝砸出上亿元的广告费，推动了向全国的快速扩张（分销网络+区域灌装厂布局）。小企业或新产品是否可以采用滚动开发的战略呢？小企业需要相对聚焦区域、市场层级、渠道及资源，但绝不能采取一个一个样板市场的市场策略，必须采用先布局再做点的基本原则。例如，一家云南的乳品企业，只能生产最普通的巴氏奶，以当地的订奶及批发市场为主要渠道。该企业所在地在乍甸镇，就算把乍甸镇的市场全部拿下，企业规模也不过3000万元，而做传统产品的利润很低，这样小企业就会进入“小而弱、弱而小”的恶性循环。企业要发展，就必须扩张，必须实现跨越式增长。怎么扩张？凭什么扩张？该企业做了什么来改变现状？​ 现有产品销量提升：先在家门口打一仗，解决现金流问题。发动冬季红河州攻势，快速从乍甸镇扩张到红河州，乍甸镇、个旧市等市场回款增长3倍以上，确保企业的生产线淡季不淡。​ 品牌与产品的品相升级：陆续推出三款新品，在命名、包装、概念和品相上寻找突破点与亮点。​ 儿童袋装奶，切入细分市场，建立分销网络，加快资金周转速度。​ 蓝颜知己饮料屋顶盒包装专供餐饮渠道，针对女性人群，杀入昆明餐饮市场，将销售总部迁至昆明，突破人力资源瓶颈。​ 牛奶果盘、水果加牛奶，在营养快线还没进入云南前，就投放市场，进入昆明大卖场，春节期间卖断货。​ 销售团队组建与全省布局：年后借增长之势，快速招兵买马，快速渗透云南全省各州，开发经销商，并成功举行了第一次全省新品发布会，企业的省区分销布局基本完成。在此之后，市场竞争更加激烈，企业在随后的2年里最终实现了3亿元年销量的目标，与之前不足3000万元相比，规模增长近10倍。这样的案例不是个案，2007年同福碗粥（当时叫三鹿碗粥）新品上市，同样是先布局再做点的扩张模式。鉴于三鹿饮品公司在八宝粥等产品上形成的北方市场、三线市场层级的分销网络资源，我们提出市场操作四项原则：快速组建新团队、快速招商、快速铺市和快速动销。这四个快速与产品的市场调研、策划、设计、广告片创意等咨询成果，都在短短的3个月内完成，同福碗粥从此走向了中国八宝粥一个新品类的道路。因此，我们的结论是，在中国的快消品行业，先布局再做点是一个必然道路。先做样板市场，再逐步复制的滚动式扩张路径，是一个美丽的陷阱。这种样板市场滚动复制模式，将企业从小变大的关键因素倒果为因了，这种思路任何企业去执行都是死路一条，与资源大小无关。样板市场、重点市场，要不要做呢？当然要做，但千万不要在一棵树上吊死。任何企业、任何人即使拥有“无限（饱和）资源”，都不可能一定成功能打造出一个“第一份额”市场。等待这样的第一品牌市场样板去复制、去滚动发展，企业还没看到曙光，可能就已灰飞烟灭。没有一家跨国企业有此战略，也没有一家本土企业靠这个战略获得成功，按此战略去做的企业，每战必败。小企业、新产品尤需慎之又慎！
二、流程治理业务运作模型
根据上面介绍的流程治理业务模型依据，我先梳理出以下流程治理业务模型运作图：下面我简单介绍下业务模型的核心内容以及相互之间的承接关系：第一层：流程治理政策与制度保障流程治理政策是对流程治理的资源保障、包括对企业内进行正负激励引导，并明确流程治理的方向，让企业上下对流程治理工作重视，以及如何去配合流程治理工作。比如某公司发布了流程治理政策指导文件，重要内容包括：1流程治理目的：1.1为促进公司战略落地，保障公司各项战略举措能通过流程变革项目落地，特发布本政策文件；1.2为加强公司制度流程的管理工作，保证公司制度及流程的制定、执行、评估与修改的制度化、规范化，结合公司实际，发布本政策文件；2.流程治理适用范围：2.1适用于全集团各项管理改进项目，以及其他涉及到流程治理的业务范围；2.2适用于指导全集团各体系、集团各部门以及集团投资与控股的下属企业的流程制定、分析、评价改进等工作;3.流程治理组织：为了促进流程治理体系各项措施有效落地，特成立以下流程治理组织：流程管理组织构成说明：1）流程管理委员会：由于集团已经存在运营管理委员会，流程管理属于运营模块，因此就以运营管理委员会代替流程管理委员会作为流程管理的最高决策机构；2）流程运营部暂时归属集团信息部下，属于流程管理的常务机构；3）各一级业务域owner：是针对一级流程架构设立的业务域来说，区别于职能组织架构，针对某个领域制定的管理责任人，比如：研发业务域owner、项目管理领域owner等等；4）各一级流程owner：归属各业务域owner下的一级流程管理责任人，一般是对应业务模块的中高层管理者；5）各体系流程管理接口人：归属到各体系的日常流程事务管理接口人，可以专职也可以是兼职，视具体工作量而定；6）各体系内部门流程代表：一般是由各部门指定一名兼职人员担任流程代表，对接归属各部门的日常流程管理工作；4.流程治理的配套资源：4.1预算：所有流程治理体系建设的费用预算统一走单独科目申报，经过公司运营管理委员会审批后生效；4.2人员：流程治理组织与人员统一由流程运营部统一协调相关部门要尽量配合；4.3权限：暂定以下管理权限表，便于流程治理工作的开展。流程管理组织流程变革规划管理流程变革需求管理流程变革项目管理流程生命周期管理流程改进管理流程支撑管理集团流程管理委员会核准核准核准不参与核准不参与流程管理部制定审核主导维护主导主导业务域业务域OWNER参与评审核准被考核执行执行参与流程OWNER执行监督提交被考核执行执行参与各分子公司流程管理接口人（专职或兼职）执行提交被考核执行执行执行流程管理代表（兼职）执行反馈提交提交数据执行提交数据参与以上内容至xxxx年x月x日起生效，有效期一年。以上案例介绍了流程治理的目的、范围、组织、资源等内容，这些内容还比较粗放，只是通过发文对流程治理工作进行准确定位并明确授权，这样才能具备开展流程治理工作的基础，否则靠流程管理团队自身是无法推动流程治理工作的。流程治理制度则是对流程治理业务规则的保障，通过制度加强流程治理规则的落地。同政策不一样的是，流程治理制度的内容更细，要求更具体。比如某企业对流程治理制度中对流程管理标准化的要求内容如下：1.流程文件编码规范：编码是指为了便于文件的制订、修订、管理、归档、查寻，而人为指定的使各类文件区别于其他文件的特定代号。为便于编码的制定，对企业标准分类及其代号做出如下明确规定：xx-Lx-20xxxx-00x例如：YF-L1-202001-001，表示是研发模块的一个一级流程，2020年1月份建立的，第001号流程文件。2.流程文件文本格式要求：流程文件包含封面（审批表）和正文内容两部分。2.1.封面（审批表）规范2.1.1构成要素：包含页眉、标题、修订记录（修改内容、编制部门、审核部门）等。2.1.2格式要求封面采用单边实线框格显示。标题：等线，二号，加粗，居中。表格内容：等线，小四号，居中。页眉字体：等线，小五号，左对齐；页眉加单实线。页面规格：左、右边距3cm，上、下边距2cm。页眉、页脚：1cm。2.2、正文内容规范2.2.1排版规范页面规格：左、右边距3cm，上、下边距2cm。页眉页脚：页眉1.5cm，页脚1cm。页脚插入页码，格式：第X页/共X页；字体：宋体，小五，居中。2.2.2字体规范页眉字体：等线，小五号；左对齐为公司名称，右对齐为文件编码。目录：标题等线，小二号，加粗，居中；内容，宋体，小四号，行距25磅。正文内容：等线、小四号，行距22磅。正文序号：如下序号层级条目示例格式要求1章节第一章、第二章……等线、小三号、加粗、居中2一级1.、2.……等线、小四、加粗、左对齐3二级1.1、1.2、1.3……4三级1.1.1、1.1.2、1.1.3……等线、小四、左对齐、段落无缩进5四级（1）、(2)、……等线、小四、左对齐、段落无缩进3.流程文件的新建、修订要求：3.1流程文件新建与修订的触发：3.1.1各体系/集团部门应当根据经营管理策略调整、架构调整、实际工作情况等方面的需求，及时制定（修订）相应的流程文件。在制定（修订）之前可以向相关部门征集意见。3.1.2出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关流程，如未及时制定（修订），集团运营部可以责成归口部门实施：1）经营或管理机制发生较大调整的。2）部门管理职能或者管理架构发生较大调整的。3）经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减。4）经营或管理出现漏洞，与实际工作情况不符的。3.2流程文件的制定、修订要求3.2.1除公司经营状况发生重大变化外，各体系/集团一级部门每年定期对制度及流程重审、修订。3.2.2各体系可以根据公司职能管理制度的原则，结合个体系经营管理实际制定具体管理制度，报集团运营部备案。3.2.3新建/修订流程涉及到的规章制度要做到内容充实、结构严谨、层次分明、条理清晰、逻辑严密、前后连贯、首尾照应，标点符号、序号使用规范。3.2.4条款内容不得与政府发布的政策、法律、法规等相抵触，不得与公司已发布的其他制度、文件等规定相矛盾。3.2.5新起草或修订的流程相关制度，不得多次重复使用已发布的规章内容，避免出现雷同现象，影响执行。3.2.6在起草流程文件时，流程文件的名称要准确反映管理活动的主题，简单明确。选用的流程文件必须符合流程架构中的流程规划名称。4.流程文件的审查和发布要求：4.1各体系/集团一级部门所制定/修订的流程，如果流程层级较低，涉及范围较小的，在定稿后按公司规定发起OA审批程序（见OA系统，流程发布流程）。审批后，由流程运营部统一在内网公示发文。4.2流程草案中涉及到多个部门的综合管理，由起草部门牵头组织讨论，经协商一致并定稿后，由起草部门先组织线下会议评审，评审通过后按公司规定发起OA审批程序。审批后，由流程运营部统一在内网公示发文。4.3流程草案中的某些规定与相关管理部门的意见不一致时，由起草部门将分歧说明，提请公司领导进行专题研讨并决策。4.4流程评审会参会部门，由起草部门依据制度流程审查内容确定。参会部门应由主要负责人参会。4.5对涉及公司全局性、综合性的重要制度流程草案，需提交集团运委会审议的，应按程序提交，经审批通过后，转交流程运营部行文发布实施。4.6流程文件审核出现下列情形之一的，应予驳回。1）严重偏离建章立流程管理的原则；2）涉及其他部门的制度拟定部门未征集相关部门意见。4.7流程签发流程：请参考本制度第四章《流程发布维护流程》中的相关内容要，流程签发的审批流将在OA中固化，后续流程签发统一在OA中提交申请。5.流程文件宣贯：5.1建立分级分层、集散相结合的流程宣贯方式：针对重要流程组织相关人员、部门、岗位进行统一学习、共同研究讨论，针对非重要流程直接进行相应的分散学习、各自学习，了解、熟悉、掌握与自己相关的内容，宣贯过程中必须与实际现状相结合，进行针对性学习，具体如下：1）由流程运营部组织集团层面的流程内容宣贯；2）由领域主导，各流程owner负责的流程宣贯；3）由流程运营部组织开展流程宣贯督导、检查；5.2各类流程宣贯方法、实施及要求5.2.1新进员工流程认知宣贯：流程管理要求以及同新入职员工学习列入新员工培训内容，由人力资源部组织执行。主要由人力资源部统筹组织对新进员工就关系其切身利益的制度（如考勤、加班、请假等）进行宣导、讲解，促使其认知，快速的融入企业文化。5.2.2在职员工流程深化宣贯：对各部门/人员就公司通用制度、重要公共职能流程或其他重要流程，由人力资源部协同相关部门根据制定的培训计划组织进行宣导、讲解，并以培训的模式展开，促使各级员工加强对制度的深化理解。5.2.3宣贯具体实施1）由人力资源部培训师开场阐明本次流程宣贯目的及主题。2）由培训师按制定计划流程组织宣贯实施。3）由流程运营部对现场问答等重要事项进行记录。4）意见征集：流程运营部部提前准备意见征询表/问卷，发给相关人员，组织开展对流程宣贯工作的意见调查，并统一收集、汇总，对问题点进行分析、调整、改进、完善。5.2.4宣贯效果检查、评价1）人力资源部按培训计划主导的流程宣贯培训，由人力资源部根据制度重要程度提前拟定测试试题，于宣贯前后不定期开展应知应会流程知识考核，达到宣贯的目的。2）部门（各业务领域）层面主导实施的流程宣贯，拟由流程运营部通过定期检查（重点检查部门层面），予以情况记录，并定期通报。以上内容仅仅是截取部分案例内容来让大家体会，实际工作中各位读者要结合企业所在情况来制定制度，把握核心目的：保障流程治理业务规则能1落地运行就可以了。第二层：流程治理业务运作层流程治理核心业务运作层的内容分为三个模块：流程变革项目、流程推广运营、流程治理业务支撑。内容构成图如下：这三个模块有逻辑关系，流程变革项目是流程治理业务的开始，一般只有经过流程变革项目才会产生大量的流程，这些流程要进入流程推广运营才能为业务创造价值，真正产生效果。流程治理业务支撑主要是流程管理机制建设，是支撑流程变革项目与流程推广运营业务正常运转的必要支撑因素。详细内容将在后面章节中介绍。第三层：流程治理综合支撑流程治理综合支撑属于流程治理的配套支撑要素，主要包括矩阵组织、流程治理绩效激励、流程整理IT化应用、流程文化培养四个方面。如何支撑流程治理的核心业务呢？我们来简单分析下。1.矩阵组织支撑：1）业务域组织：流程变革项目来源于战略规划，依据战略规划做好整体业务架构，业务架构会将企业分解几个核心的业务域，比如APQC中将企业分解为如下业务域：这些业务域需要流程组织来承接，通过业务域的管理授权来弥补冲突职能组织的不足。2）以单个流程线条来贯彻各职能部门的岗位，形成横向流程管理基层组织。如下图所示：流程OWNER作为流程线条组织的责任人，负责对所有涉及的流程角色进行统筹协调，确保流程能贯彻职能部门，真正为客户创造价值。3）流程管理专业组织：除了上面介绍的业务领域的流程组织外，还有流程管理专业组织也是流程治理组织的重要组成部分。这些专业组织包括：流程治理决策指导委员会、流程治理办公室、流程管理部、流程专家小组等，这些组织的构成与职责将在后面章节中详细介绍。2.流程治理绩效驱动机制支撑：为了更好的驱动流程组织运转，驱动流程治理业务有效运转，必须匹配相应的流程治理绩效驱动机制，才能让流程治理创造更大的价值。流程治理绩效驱动机制主要内容包括：1）流程变革项目绩效：为了更好的驱动流程变革项目落地，需要有流程变革项目绩效来驱动，让流程变革项目能达成预期目标。对流程变革项目绩效的考核内容包括但不限于以下内容：新建/优化流程数量达成率、流程变革项目时效达成率、流程变革项目问题关闭率、流程变革项目配套组织、绩效、IT建设目标达成率；2）流程推广运营绩效：流程变革项目转流程运营推广阶段后，流程全生命周期维护、流程评价与改进、流程标准化应用等这些日常工作也是需要绩效驱动的。这一模块的工作绩效不仅是考核流程治理专业团队，更要考核业务团队，要通过管理评审，定期让各业务域OWNER和流程OWNER进行述职，只有这样才能驱动业务流程不断改进，持续优化为业务创造价值。3.流程IT化应用支撑：IT系统是固化流程成果，维护流程管理规则的最好工具，因此所有流程治理的成果、管理规则最终都要通过IT化应用才能产生最佳效果。前面章节中我们已经介绍过流程治理IT化主要是两个方面：一方面是业务流程IT化，通过专业的业务系统软件固化业务流程，另一方面是流程管理IT化，主要通过流程管理软件或者OA管理软件来实现流程管理电子化的要求。特别要说明的是，流程治理IT化只是作为工具来应用，在应用IT工具要对业务进行合理分析，对流程进行模拟测试，多遵从实践应用，以能落地实施为核心要求。否则，流程治理IT化不仅不能给流程治理带来助力，反而会影响业务运行，影响流程治理措施落地推广。4.流程文化支撑：流程文化是为了流程治理的推广营造合理的环境，所有伟大的公司，一定是文化的伟大，这是看不见摸不着，却是最有效的管理，也是最难营造的管理，需要高层以身作则，更需要时间的积累。详细内容将在后面章节中介绍。---------------------------------------------------------流程治理业务模型就介绍到这里，这个业务模型可以作为一个参考的通用模型进行复制推广，只是各位读者朋友，在复制推广的时候要注意循序渐进，切勿贪多求全，要结合所在企业的实际情况来实施。具体如何实施，在本书第三章内容中会详细介绍。
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。坚持雅操，好爵自縻。
第三章 工业制造业的未来
工业4.0描绘出了人类工业制造业的未来场景，工业制造业与每一个国家的综合国力休戚相关，与人们的生活状态和质量休戚相关，甚至可以说有什么样的工业制造水平，就有什么样的生活水平。未来的消费是个性化定制时代，未来的工业制造业是智能化时代。智能化制造将会对各领域带来巨大变革，全球经济必然更加一体化，谁也离不开谁。工业4.0时代是机器人生产的时代，人们从繁重的体力劳动中解放出来了，有更多的时间用于休闲娱乐等。3D打印技术、无人驾驶汽车和飞行器等不断成熟和发展，并在人们生活、制造业及其他商业领域得到普遍应用。信息通讯技术高度发达，人类的工作和生活进入了屏显模式，泛载网络无处不在。第三产业高度发达，服务更加人性化。
关系矩阵
关系矩阵是识别流程和资源之间内部顾客和供应商的关系从而确定适当的位置。图5-11、表5-4为关系矩阵示例。图5-11关系矩阵图表5-4关系矩阵表
携程模式的竞争力
携程的增长原动力来源于把传统旅游服务公司的业务和互联网技术有机结合在一起，形成了一种崭新的商业模式。在这种模式下，携程做了四件事巩固竞争力。1.技术携程最主要的经验积累是技术上不断创新、流程方面客户的积累。这些东西很重要，而且这些东西要同时积累，不可能说是花几百万买个技术，然后再做市场，这是没办法做的，因为只有真正达到一万个客户的时候，才会知道一万个客户需要什么样的技术支持。这是一个不断地学习积累的过程，没有什么快捷方式，所有新进入者必须走携程走过的路，然后一点一点地去积累，而且在携程已经发展到这么大的时候，现在再走携程走过的路要比携程当初难得多。2.流程优化比如说机票业务，传统的机票模式不是全国性的，从接电话、报价到出票都是由一个处理人员完成的。携程有专门接电话的人；报价是计算机报价，有几十个人专门维护价格，保证能够在两秒钟之内立刻报出价格；出票是其他人做的，这些都需要技术的支持。这样做不仅提高了效率，每一个环节都能做到高效，还降低了成本，避免了灰色地带。如果都由一名员工做完，很可能会有不规范的操作，而通过分工可以完全杜绝类似的情况发生。3.节约运营成本虽然是一家互联网公司，但是携程在运营上非常俭朴，携程上海总部的办公室、香港办事处都非常节俭。携程的高级经理出差，也会通过携程公司自己的网站寻找便宜的酒店和机票，而不是一味地选择头等舱。这种节俭作风降低了携程的运营成本，这也是这家中国最大的旅游商务网站能够在短期运营之后就实现赢利的重要原因之一。这也许要归功于携程在试错阶段就遭遇冬天，困难的环境让他们从一开始就养成了节俭的好习惯。4.特色营销携程专门找一批人到各大机场和交通枢纽免费散发“携程卡”和有关资料，这种做法虽然显得寒酸，但是成本低，恰到好处地在目标客户群中传播了携程的知名度、介绍了携程业务，这种营销策略对携程的发展起了非常重要的作用。现在，携程已经不在一线城市发卡了，在这些城市，携程已经发了足够多的“卡”，有了足够高的知名度，已经不需要继续大量发卡了，而是要适当做一些形象广告、提高公司的品牌形象。但是在一些二线城市，携程的业务还处于开拓期，所以仍然需要采取发卡这种简单的、低成本的做法。中国多层次、多元化的市场特点，要求企业在不同的市场采取不同的营销策略。后来有很多企业模仿携程的做法，但携程有一些独特的、不易模仿的东西：用技术大规模制造优质服务。服务是感性的东西，而携程把感性的服务分解成了理性的指标，这就是携程的特点。目前携程在国内订房业领域中处于绝对领先地位，现在正在进行团队、会议预定等相关业务的多元化延展。和竞争对手比，携程的思路是：（1）专注，主要是集中做订房业务；（2）迅速扩大规模并形成规模优势；（3）也是最重要的，极端地强调服务的重要性。据携程估算，国内旅游市场规模大约是4000亿元，而全国所有旅行社的总市场占有率仅5%，散客市场占95%。携程的目标就是在散客市场，充分发挥电子商务公司的优势，争取做到200亿元的交易额，最终占到整个中国旅游市场交易额的2%左右，把“休闲度假”、“自由行”做成旅游市场中的绝对第一项目。 
第一节店长如何维护积极的团队氛围
孙波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来
组织变革表现为人与组织的关系发生变化。为什么会发生变化，下一步怎么变化，未来又会是什么样子？这是我一直在思考的问题。在2017华夏基石的年会论坛上，我试着把阶段性的发现和总结提出来。我把人与组织关系发生变化的驱动力归结为两个根本因素，一个是技术的深入发展，比如人工智能的出现，另一个是人的需求层次普遍提高（参见《洞察》杂志2017年第一期，总第42期——编者注）。我试图找到这种变化背后最根本的驱动因素，再预测下一步组织形态会发生哪些变化，给大家提供一些参考意见。从外部环境来看，人与组织关系发生变化最根本的驱动因素是技术。比如人工智能，当大部分人工作业被人工智能技术取代，组织中的人的角色一定会发生变化，组织与人的关系自然也会发生根本性的变化，这是可以预测的。从内部环境来看，当整个社会发展到人的需求层次普遍提高，即每个人不再需要以工作来满足基本生存需求时，靠什么把人组织起来，让每个人积极创造价值，这就成为一个根本性的问题，如果这个问题得以解决，将从根本上改变组织和人的关系。技术变化和人的需求层次变化带来组织变化，这是可以预测的。但我们发现自己在预测未来的组织形态时还存在一些认知障碍，比如我们能不能把个别的组织状态作为常态，代表未来的形态？变革和发展总会呈现出一条分布曲线，有先进的，就有落后的，而我们所研究的应该是未来会成为主流的组织形态，而不是仅仅关注那些个别的探索，认为它们就是主流的组织形态。我发现一个特别有意思的现象，不同的偏好导向使得企业对未来的预测各不相同。偏技术类的互联网企业会提出什么概念？这类企业会提出“平台经济体”的概念，比如阿里巴巴的人出来讲组织时，他们说“公司”这个概念一定会在组织里边消亡，未来的组织不是现在大家所看到的公司的形式，而是一个基于平台的经济体。而偏向于关注人的企业会以社会学为基础来预测未来，他们比较多的提出“生态”的概念，在这方面比较典型的是乐视，而乐视发展的前提条件是什么？是对客户需求的感知和把握，是关注人、基于人的思路。我们可能会列出很多组织变革的驱动因素，但要找到最根本的、深层次的驱动因素，我们要研究所有企业都面临的驱动因素，这样企业对于未来的预测将会更加准确。少数企业现在所做的尝试和创新只是个例，不一定适合所有企业。
五、赞美
赞美是人类交往中最常使用的一种语言方式。每个人心中都有被赞美的渴望，被赞美后人会感觉到舒服，会产生价值感和存在感。问题是，每个人都知道赞美带来的好处，可是我们很吝惜语言，不太容易发出赞美动作，觉得我对你好都在心里。还有一种可能是我们觉得赞美是很别扭的行为，有拍马屁的嫌疑。以上原因导致我们的赞美动作很难发出。赞美首先要解决的是心理因素，其实，赞美的每一句话都是真实不虚的，都是具体的事实。在这个基础上，我们的心理障碍会小很多，真实的事实不会让你感到别扭的。赞美的公式如图4-3所示。图4-3赞美的公式赞美源于真诚，真诚体现在真实，描述具体的事实就注意表达真诚。赞美越具体，说明你对他的关注度越高，听到的人就越开心。赞美，你真的会了吗？我们可以做个小练习：列出你对身边人的赞美。父母：配偶：孩子：朋友：
  
    
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