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一、消费示范人群的卡位
消费示范人群的卡位，是对需求的典型或重度人群进行精准锁定和影响，其意义有两个方面，一是降低激发需求的成本，快速撬动市场，二是消费人群对品类价值的示范作用。典型或重度需求的潜在顾客对关联需求的信息呈开放、敏感、积极的态度，其需求非常容易被激发，从而降低了企业的沟通教育成本，市场容易被快速启动。十年前，红牛功能饮料进入中国市场，作为提神抗疲劳的保健饮料，“汽车要加油，我要喝红牛”，红牛将开车人士锁定为消费示范人群，并把加油站作为重要的传播渠道，卡位精准，迅速激发了开车人群因为容易疲劳需要提神的需求，由此成功进入了中国饮料市场。著名的钻石品牌戴比尔斯百年来坚持对钻石代表忠贞爱情的宣传，影响未婚男女，“钻石恒久远，一颗永流传”，戴比尔斯为钻石所塑造出来的爱情信物的品类价值，卡位订婚人士，使本来毫无价值的硬矿石成为全球风靡的爱情信物，确保了戴比尔斯在钻石市场的巨大份额和影响力。消费示范人群卡位在于人群对品类价值的示范作用：一方面，强化品类的价值认知；另一方面，对需求的非典型或重度人群进行具体的、带动性的影响，最终实现消费人群的增加和市场的拓展。例如，苹果智能手机，其消费示范人群为关注通信前沿技术的专业人士或潮流人士，其消费示范作用为苹果智能手机贴上了专业、创新、前沿的价值标签，并逐渐被广泛认知。从这个角度看，消费示范人群本身就是品类价值的代言人，具有强烈的榜样作用。“经常用脑，多喝六个核桃”，六个核桃要构建的品类价值是益智益脑的类功能饮料。虽然健脑需求非常广谱，性别不分男女老少，地域不分东西南北，但目标泛化就是没有目标，在营销战略的落地中将导致企业资源的分散和市场行为的空洞，不利于品类价值的塑造，展开精准的市场行为。为此，尚扬经过深入分析和研究，将六个核桃消费示范人群锁定为学生，在潜在消费族群中，学生族群最具有构建健脑饮料的消费示范意义。第一，以学习为主要任务的学生族群是典型的重度用脑人群，通过他们能最大化地宣导并释放六个核桃健脑益智的品类价值。同时，学生族群人口基数较大，据统计，中国每年初、高中学生达近8000万人，族群庞大、稳固而典型，消费示范作用的带动性强。第二，学生族群的需求驱动力最强。学生自身对健脑需求的主动性不强，其强烈的消费驱动来源于父母，在中国，望子成龙是父母普遍的愿望，而成才的主流途径是贯穿一身的各种考试，以获取成才的最优资源。孩子的成长和学习是普通中国家庭最重要的生活内容，在这样的氛围下，孩子的智力问题是父母最为重视的，只有触及此需求，就会形成“家长买，孩子喝”的局面，市场需求极容易被引爆。第三，从竞争看，上班族群也是典型用脑人群，但此族群的饮料消费构成丰富而复杂，这一群体的饮料购买力强，市场竞争也激励，六个核桃不容易建立符号性的消费示范人群。锁定学生为消费示范人群后，六个核桃的营销行为都围绕此展开。在品类价值宣导的高空广告中，聚焦学生族群，充分表现学生“辛苦学习、紧张考试”典型的学习生活场景，将“经常用脑”的抽象概念转化为冲击力的视觉表现，激发了潜在顾客的健脑需求。同时，经过连续几年的品类价值高空宣导，六个核桃的品类价值已在大众认知中普遍建立，而学生也占据了六个核桃符号性消费示范人群的宣传地位。消费示范人群的卡位容易让人产生目标群局限的误解，认为产品只适合卡位人群，担心其他潜在消费者会拒绝消费此产品，从而把市场做小了，因此，很多企业试图兼顾各人群。近期上市的某饮料，宣导该饮料对男人、女人、儿童和老人有不同的效果，力求占据所有饮料消费人群，最终，消费人群的泛化导致了此饮料核心价值的模糊。当今商业社会，物质资源极大丰富，传播环境日趋复杂，人们处于商品和信息的过度选择的环境中，商业氛围和消费业态与二三十年前刚刚开放的中国社会完全不一样。那个时候，市场刚放开，消费品市场处于供不应求的状态，几乎是有什么卖什么，什么都好卖，需求被充分释放，也导致了市场粗放发展。因此，东方魔水健力宝在短时间内红遍中国，南方黑芝麻糊率先通过广告传播，全国知名度迅速提高，在市场上得到快速发展。目前，企业更多考虑生产、产能问题，而现在的市场环境使得企业必须以竞争为重要的思考维度，建立差异化价值，满足个性化需求，但是这会导致营销成本大幅提升，因此，精准定义消费示范人群，以满足典型或重度需求的人群快速启动市场，是企业重要而有效的战略规划。消费示范人群卡位并不是放弃其他潜在消费人群，而是通过典型或重度消费人群的示范作用，塑造并强化产品独特价值，在初期市场建立后，通过波及式拓展，逐步影响到非重度人群。在烘焙市场，奥利奥饼干的独特价值在于其趣味性，产品载体为奶油夹心馅的黑色圆饼干，基于“扭一扭，舔一舔，泡一泡”独特的产品体验，奥利奥定位消费示范人群为天真烂漫的孩子，因此，奥利奥所有的传播行为都围绕产品的独特体验体现童真趣味。但奥利奥并非只是给孩子们吃的饼干，通过消费示范人群塑造及强化的趣味性让奥利奥在饼干食品中独树一帜，其鲜明的价值，不仅吸引了儿童重度消费人群，也被家庭、年轻人等族群所辨识，并选择购买。根据企业营销资料显示，目前，购买六个核桃的不仅是学生，在很多销售区域，也是看望病人的必备礼品，在热销区域，甚至成为婚宴饮品。同样，加多宝现在也不仅仅是上火人群的饮料，而成为大众清凉饮料，非上火人群在非上火时间同样会饮用，只有这样才能是实现其超过百亿的销售额。必须要强调的是消费示范人群一旦确定，应坚持其消费示范性，不应轻易改变，一方面，消费者始终是流动的，永远要以榜样人群吸引新的消费者，另一方面，通过长久坚持，使消费示范人群最终成为品类及品牌的专属符号。例如，奥利奥天真烂漫的孩子、六个核桃埋头学习的莘莘学子、加多宝吃火锅烧烤的年轻人、万宝路香烟的牛仔、利郎服装的商务精英人士等，这些被品牌坚持使用的消费示范人群已和品类、品牌产生了强烈的关联。这在传播环境日趋复杂、信息碎片化、沟通成本不断提升的时代，更具有现实的战略意义。
3.“零售业商业地产”有很强的技术性
虽然“零售业商业地产”在中国的开发还不到20年的时间，在一些城市甚至也不过十几年的时间，但在技术层面上，这些“零售业商业地产”已经达到了非常成熟的水平。因为这些“零售业商业地产”都有成套的规矩，地产商对其只需照搬。然而，对于一些战略上的策划，则不能够依原样照搬。同样是城市综合体，有成功的案例，也有不成功的案例。商业地产最终能否实现成功，前期的战略策划、项目设计占到了70％的比例，而后期的施工、运营、营销、客服等则只占30％的比例。前期战略策划、规划设计中的资金投入非常重要，往往5-10％的资金投入就可以决定整个项目的成败。但是，如果前期的战略策划、规划设计出现了致命的问题，那么，这个商业无论如何运营都不会盘活过来。为什么会出现这样一种情况呢？万达只有一个，这是不能够复制的。万达拥有属于自己的万达学院，在总培训费用方面，它投资了接近2亿元。这样巨大的投资，再加上融资的支持，以及政府补贴等优惠政策的扶持，这些因素的综合才成就了今天的万达。对于中小商业地产的开发企业而言，形势就没有那么乐观了。它们不可能拥有属于自己的商学院，也没有能力去培养具有较好的战略定位及策划能力的人才。如果它们不与第三方合作的话，那么许多问题将会随之而产生。就这个第三方而言，它可以分为两类：一类是设计机构，一类是咨询策划机构。“零售业商业地产”在其开发方面找的多是设计机构，或者说，几乎90％的这类项目都可以直接去找设计机构，并能够寻求到较好的解决办法。当然，随着竞争的加剧，这个比例也会呈现增长的趋势，即越来越多的“零售业商业地产”的开发都需要借助咨询策划机构。对于“零售业商业地产”的设计，我认为这是技术策划的问题，而并不是严格意义上的战略策划的问题。当你问设计师什么是“战略策划”时，100位设计师中恐怕最多只有一两位会略知一二。为什么我会有这样的体会呢？因为我本人就是这方面的设计师，在这方面我已有10多年的经验。后来，当我不再从事设计这个行业而是转向了去再学习，以及当我做了建设集团的总裁并在这个过程中有了一些直接接触的时候，我才真正地懂得了什么是商业地产战略，即商业地产要强调内在的差别化，而不能够仅仅停留在表面却不在乎这样的造型设计与商业之间的关系是否真正的合拍。在发达国家，一座城市不管是租赁“零售业商业地产”还是自己开发“零售业商业地产”，它们都需要依靠第三方咨询来出具报告并最终决策。与之相反，在一些成熟的市场却不依靠第三方咨询。中国有“圈地”一说，即直接用图纸说话，这样做的原因更多的是便于领导来决策，从而达到圈地的目的。所谓的报告也不过是为了报批，甚至会出现这样一种情况：报批的是一个报告，而实际操作的也是一个报告，但这两个报告之间却是可以完全毫不相干的。商业地产是不同于房地产的。房地产出现问题的概率很小，基本上可以忽略不计，所以人人都可以从事房地产开发的工作。小有小开发，大有大开发，房地产即使出现了问题，那也是战略定位策划方面的问题，这类问题十有八九都是由于资金不足而引起的。商业地产则不同，即使资金充裕，也仍有80％的商业地产会出现各种各样的问题。主要原因在于：一是不够专业却不虚心学习，尤其是一些看起来文化素养较高的开发商会出现此类情况；二是本来就存在的问题，比如用房地产开发的模式来开发商业地产，这种做法显然是错误的；三是一味地盲目地等待新机会，却不相信市场规律、政策规律，以及第三方咨询策划的力量。一味地等待新机会，一旦清醒过来再去找咨询策划机构，那时候就已经回天乏力了。常规设计机构的做法：（1）设计角度——一般都用设计来解决，只需强调时尚创意就能够满足一般性的要求；“零售商业地产”基本上可以不用做战略定位策划就能够满足很多城市的开发需求。它可以用设计机构的方式做城市综合体的设计，也可以用设计机构的方式做商业百货的设计。从实际情况来看，只要能够与商业运营公司相结合，“零售业商业地产”基本上就能够设计出比较好的作品。因为一般意义上的城市综合体、商业百货本身就是战略定位。如果拥有一块土地却不清楚这块土地是用来做城市综合体、商业百货、购物中心，还是用来做商贸城的话，那么，遇见这种情况就需要进行战略定位策划了。（2）营销因素——不考虑。（3）管理因素——设计技术角度的考虑。（4）经济角度——设计技术角度的考虑，其实是不考虑。（5）社会角度——设计技术角度的考虑，其实是不考虑。（6）人文角度——设计技术角度的考虑，其实是不考虑。（7）消费者心理角度——基本不考虑。注明：设计技术角度就是设计相关规范的角度。所谓的“不考虑”指的是设计机构的不考虑，这是因为设计机构的人才安排做不到这样周全的考虑。这并不是设计机构的问题，而是一种正常现象。这也是为什么有那么多的商业地产会最终走向失败的重要原因之一。我们的工作室曾对大约500个中型零售业商业地产做过调查，我们采取的办法是直接用设计代替策划，即“设计先行”。排除地标项目和万达龙头商业地产的项目，大约70％的零售业商业地产都出现过大的问题，而采取“策划先行”办法却出现大问题的零售业商业地产则大约只占到了30％的比例。在这30%的比例中，其中10%的原因是没有找对策划人，另外20%的原因是企业的资金不足等。常规策划机构的做法：（1）消费者心理角度——商圈研究，业态分布，业种安排；（2）经济角度——总体经济情况；（3）社会角度——社会群体情况；（4）管理因素——给出经营模式；（5）人文角度——一般不考虑；（6）设计角度——给出体量要求，以及一些商业上的要求。上述这个过程比直接采用“商业运营公司＋设计机构”的方式要好。
三、如何保证社群组织架构更稳定
当社群运营团队组织架构划分为三层级之后，我们如何确保整个组织架构能够更加稳定、高效的运转呢？其中的核心关键就是控制与赋能。在社群组织三层级划分中，每一个组织的中心与节点之间的关系都是赋能与控制的关系。中心通过赋能节点获得对节点的控制，赋能越多，控制也就越强。而各个节点通过获得中心的赋能而成为分中心，运营上自治、管理上受控。其中，总部主要控制的关键物料和关键资源包括：​ 品牌：包括平台品牌、产品品牌、个人IP等；社群营销中品牌的作用是毋庸置疑的，因此总部必须将品牌掌握在自己手中，同时也需要为品牌塑造和推广负责；​ 产品：包括供应链、交付与服务、核心技术等；产品往往是社群营销转化的关键，因此对于产品品质等各方面的把控，必须要由总部来控制；​ IT系统：营销工具、客户数据、推荐关系等；​ 服务：售后服务、支持服务、培训体系等；​ 资源：主要包括流量资源、营销资源，例如品牌营销、广告投放、媒体资源等。由总部赋能的内容主要包括：​ 经营授权：允许各个分部、分中心、门店在一定范围内可以自主经营，包括组织、策划社群活动等；​ 客户保护：保护各个分中心、门店的客户资源，主要是指由社群裂变引流而来的新客户，该客户未来的所有收益都跟其产生一定的关联；​ 模式赋能：各个社群在运营过程中，如果能够做出创新，包括销售模式创新、裂变引流方法创新等，则可以根据实际情况授权其去具体执行；​ 运营赋能：例如秋叶PPT社群，秋叶大叔会鼓励各个同学去成立自己的独立运营微社群，这些社群均有用户自己去运营和管理；​ 分配规则：各个社群创造的利润，总部和分中心根据一定的比例进行划分，这样可以最大限度激发每个社群的营销转化。当社群规模扩大到一定程度时，管理权限下方是必然趋势。对于企业来说，如何下放管理权，如何把握控制与赋能的具体内容，是社群组织架构能够高效、稳定运转的关键。通过对关键资源、关键物料的把控，以及对各个社群的关键管理人员的培训，既能保证各个层级的正常工作开展，从而对各个社群的日常运营和维护提供足够的支持。同时，又能让所有社群的运营发展始终不偏离主线，让所有社群成员始终保持对社群文化、价值的认可，从而有效提升企业社群营销的势能。
第二节CoE-HR专家
我们再来梳理CoE（CenterofExpert），也叫专家中心或者HR专家，图3-2是专家团队比较典型的组织架构。根据前述，不是所有的公司都会设置CoE专家团队，因为有些组织可能很小，或者BP的专业能力强大，或者HR同外部咨询机构合作密切，这些情况下，CoE这个内部组织就没有存在的必要，只是工作被分离出去而已。从一个组织的HR专业工作的完整分工来看，以下几个功能是必需的：组织发展、人才发展、薪酬福利。另外，一般企业有培训中心，或者干部管理，或者领导力开发中心这些CoE。绩效管理、企业文化、员工关系、HRIT和企业战略等专家中心会根据具体情况设立，取决于公司对这件事的必要性判断和重视程度。图3-2CoE组织架构表3-2是专家团队CoE的角色、能力和主要工作任务梳理。表3-2团队CoE的角色、能力和主要工作任务角色业务战略的参谋HR解决方案的专家制度流程咨询师和推手组织变革的催化师能力描述-​ 参与业务战略制定并提供相关知识和工具-​ 协助战略制定和解码-​ 理解业务-​ 熟悉业务价值链-​ 人际敏锐度-​ 引导与教练技术-​ 精通组织诊断与设计-​ 精通人才体系建设-​ 精通人才盘点与发展-​ 精通薪酬福利设计-​ 精通绩效管理-​ 精通企业文化建设-​ 精通劳动法律法规-​ 精通过程咨询技术-​ 精通IT与数字化-​ 项目咨询-​ 流程设计-​ 深度学习力-​ 系统思维-​ 创新思维-​ 项目管理-​ 持续改进-​ 变革管理-​ 组织行为学-​ 影响力-​ 与管理者建立信任-​ 推动力-​ 沟通协调-​ 执行力-​ 坚定的柔软任务清单-​ 受邀战略经营会-​ 受邀业务部门会-​ 不定期的业务信息更新-​ 受邀组织诊断和组织设计-​ 人才体系建设-​ 薪酬激励体系建设-​ 受邀事件或冲突处理-​ 组织诊断与方案设计-​ HR模块的方案设计-​ 协助方案的落地-​ 日常观察和反馈-​ 分享知识和工具-​ 提出建议方案-​ HR内部培训和辅导-​ 对接外部咨询机构-​ 外部方案的内化-​ HR政策拟定-​ HR流程设计-​ 流程再造和标准化-​ 担任政策主人-​ 担任流程主人-​ 持续改进流程政策-​ HRIT和数字化-​ 制定变革管理策略-​ 制订变革项目计划-​ 设计变革沟通工具-​ 协调利益相关方-​ 运用干预手段推动项目执行工作机制：通过组织、政策、流程、系统和人五个维度参与诊断、设计、规划和实施以上工作，想尽办法协助业务达成目标。从CoE的角色、任务和能力，以及如何成为一个成功的CoE角度梳理：（1）​ 专业是HR专家的底色和基本条件，需要在自己熟悉的领域里精通，在自己所在组织里一定是绝对的专家和权威，否则很难让人信服。（2）​ 只懂专业的CoE很难存活，也很难把专业工作做好，HR专家需要懂业务和参与必要的业务活动，同时需要对人相当敏感。（3）​ 专业的人做专业的事，所以CoE的时间和精力应该更多地投放在诊断、设计、开发、培训、辅导和反馈上，同时不断创新和迭代现有的解题思路，以最高的效率和成本将外部的专家方案内化成自己的方案或者体系。（4）​ 检验方案的专业性，除了方案本身的专业性外，必须考虑是否考虑到客户的真实情景，是否考虑到操作的可行性。因此，CoE同BP和SSC的沟通和衔接尤为重要。没有经过内部BP和SSC的验证的方案不要推给用户，同时大的变革或者方案必须先从试点开始，成功了才全面推广。以上要点也可以作为选拔和评价一个CoE的参考指标，再次强调，CoE这个组织不是很多企业都需要设立的，但是当企业发展到一定规模和阶段，对专业要求越来越高时，有必要逐步设立CoE团队，可以根据企业的需要确定设立的先后顺序。我们也要注意优秀的CoE专家很难培养，一个优秀的专家咨询费也非常贵。从个人的角度看，可以两手准备，一方面提前培养必不可少的模块专家；另一方面借助外部咨询机构通过项目来锻炼队伍，然后再培养自己的CoE专家队伍，华为、阿里巴巴、京东等无一不是如此。
二、自营还是整合全产业链，这是一个问题
作为一种经营模式，全产业链运作的主要为了对上下游产业链资源进行整合，实现上下游的协同作战，打造企业的整体竞争优势，实现产业链环节的价值最大化和运营效率是内在要求，本质是“资源整合”。为什么用“整合”？不是咬文嚼字，而是要区分“整合”和“自营”（收购兼并或自建）。“整合”与“自营”是两个概念，两者对企业资源能力和资源投入的要求有本质的区别。整合可以有多种方式，比如，对农业生产和销售的整合可以用基地直采模式，也可以用定向种植、定向收购的模式，企业的介入程度可深可浅、投入的资源可多可少。如果企业自营全产业链，则意味着企业在基地建设、种植/养殖、农业科技、销售与管理等环节上，靠自身的所拥有人力、财力、物力，经营压力和投入风险完全不同。对那些因为产业链运转不畅而陷入经营困境的农业公司，很多人会认为，企业没想好做什么产品就开始拿地，这是浪费资源、缺少战略。但是回到现实，我们又很能理解土地对于农业公司的价值和意义，毕竟土地是一种有限的基础资源，而且机会一旦失去不会再有，任谁都不愿意错失。但是，从企业经营来看，尤其对于那些资金实力弱小、自身能力不足的中小型农业企业，还需要对全产业链运作有更深的理解和充分的准备，否则打造的全产业链运作可能不会带来竞争优势，反而变成企业经营的桎梏。在企业自身能力有限的情况下，是采用资源整合的方式实现全产业链运作，还是通过自主经营的方式实现全产业链运作？是做强某项能力再去整合资源，还是有了土地资源再去建立竞争优势？是资源服务于能力，还是能力服务于资源？一定要考虑清楚，毕竟企业都不能仅为眼前利益而生存，生存与发展同行才是关键命题。不过，企业也大可不必过度纠结，很多能力和资源在经营的过程中可以提炼和整合，没有梧桐树怎么会有凤凰来打窝？关键是如何立足当下，同时为明天做好准备。
19.怎样把企业打造得像“一个”人
毛泽东有一句诗：“军民团结如一人，试看天下谁能敌！”意思就是“无敌”靠的是众志成城，靠的是团结得像一个人。现在我们要不要毛泽东时代的这种精神？肯定要。因为我们基本上天天都在市场上“打仗”，不是被别人打就是被自己人打。在外面就跟客户打，打得晕头转向。为什么？因为签了单，不能按时交货，或者交出去的货老是有问题，被骂得要死。要不就是被竞争对手打，好端端的客户又跑到竞争对手那里去了；要不就被供应商打，老说你拖他的款；要不就被下属打，被涨价打……天天在打，而且打得焦头烂额。我相信很多老板都打累了，都希望自己的工厂垮掉算了，而且最好是一场地震将它震掉。因为地震来了，垮得心安理得。好端端地垮了，不好跟自己交差，自己脸上也挂不住。毕竟自己这些年来都以成功人士自居，亲戚也好，朋友也好，同学也好，街坊也好，一说起自己来都赞不绝口。成功人士不能自己垮掉，垮掉了就不是成功人士了。地震来了，企业垮了，就可以交差了。所以，你说管企业不是打仗，那是假话。既然是打仗，我们就要学学毛泽东的“军民团结如一人，试看天下谁能敌！”毛泽东打仗是非常厉害的，蒋介石打不过他，美国人都打不过他。靠小米加步枪毛泽东打败了八百万美式装备的国民党军队。武器不是最关键的因素，什么才最关键？“军民团结如一人”。用到管理上来说，如果我们做管理把企业做得像一个人一样，这个企业就战无不胜。如果能将企业做得像一个人，即使你的企业只有一百人，也能战胜别人几百人的企业；即使你只有一万人，你们也能打赢别的几万人的企业，这就是战无不胜。 有人会觉得我在讲空话，“团结就是力量”谁不知道？可怎么团，怎么结？怎么将企业做得像一个人一样？要懂得感同身受。管理者要懂得让自己的感受和一线员工的感受保持同步。生产出异常，员工心里急，因为他们拿的是计件工资，没有活干就没有钱。管理者也要同样急，尽管管理者拿的是计时工资。可是管理者会真正地着急吗？管理者连问题发生都不知道，怎么急？就算知道了，他也未必急！可能会认为“天天都是这个样子，有什么好急的。”而很多老板只为钱收不回来急，其他都不急，大家的感受与一线员工的感受相差太远了。所以，人与人要合到一起来，就要做到感同身受。怎么才能做到感同身受呢？第一，到现场去。到了现场，你在发现欠料的时候，你的感受与车间员工的感受就会一样。就像两口子要想感情好，就得多花点时间待在一起，如果十年都不在一起，还有几个能不离婚呢？第二，彼此融为一体。欧博这么强调细节，这么强调到一线去，就是希望企业的管理人员在与一线员工相处的过程中，产生与他们相同的感受。感受是心灵相通的基础，感受如果相差十万八千里，俩人还能合成一条心，那才真是奇怪。所以，现在很多老板不喜欢管工厂，原因是人太难管。老板的感受跟员工的感受相差太远，这是老板管不了员工的根本原因，因为老板和员工是两类人，不能合到一起。老板的感受与员工的相同，老板才能管得了员工。我觉得管理要从这个地方切入。我们要用我们最大的工具做事，做管理，这个工具就是“心”。但是前提是我们要与员工保持同步的感受。工作的时候有了心，这个心用在工作上，效果就会大大地不同。管理要起一个什么作用？管理说来说去就是要把一个企业打造得像一个人，如此，企业才会战无不胜，而这正是管理的价值所在。
第一节 吉化事件
吉化公司爆炸事故：2005年11月13日13时40分，中国石油吉林石化公司双苯厂发生爆炸事故，造成8人死亡，1人重伤，60人受伤，直接经济损失6908万元。并引发松花江污染事件，受污染的松花江水流过的江面总长度为1000多公里。吉化的管理是曾经的旗帜：吉化公司推行的严精细管理曾作为同行业的一杆旗帜广受推崇。吉化公司有完善的管理标准，有《工艺规程》和《岗位操作法》，实施了《逐级确认制》、《检查工作规定》等制度，并不断加大对《员工行为准则》和《五大纪律》执行情况的检查力度，安全生产责任落实到班组和个人。其管理不可谓不严，规定不可谓不细。但吉化的员工状态：“装置可以爆炸，衣服不能穿差；管道可以漏油，不能不捡烟头；仪表可以全停，不戴胸卡不行；工作可以不会，条例必须会背；设备可以出事，走路必须排队。” 一、为什么没有动力这是我们经常会碰到的现象，公司进行了各项管理建设，岗位责任制、流程化、标准化，薪酬体系建设，考核优化等等，但是并没有产生理想的效果，最后就归结到一个问题——“这帮人”不行！难道真是这帮人不行？那又是什么造成了现在这帮人不行的呢？所以，归根结底是机制——没有一个让人才脱颖而出的机制；没有一个人才不断自我新陈代谢，内部成长的机制；没有一个激发员工活力，不断鼓励员工去战斗的机制。二、激发员工动力需要一个机制系统为什么采取了很多管理措施，仍然没有办法激发员工的动力和斗志呢？因为要激发员工的动力是一个机制系统，我们需要理解这个系统的结构和每一个部分的本质，才能正确地采取措施。否则，就如一个动力系统，看起来是一个系统，但缺乏其中一个零件，或者是看起来都齐全，但不能有效地传动，那么最终，这个机制是无法产生动力的。动力机制系统如图9-1所示：  图9-1动力机制系统图 一个组织要有动力，必须有等级。湖是被围起来的，没有落差，里面的水是平静的，只有势能，没有动能。而江河之所以滔滔不绝，滚滚东流，是因为有落差，有了落差，就有了动能。司马光在《资治通鉴》开篇就说道：“天子之职莫大于礼，礼莫大于分，分莫大于名。”“礼”可以通俗地理解成为规范制度，“分”是指等级，而“名”可通俗地理解成为组织岗位。企业的等级体系有职位等级、薪酬等级、人才等级（人才梯队），在一个组织中，等级是产生动能的基础。有了等级之后，那么必须有评价，某个员工放在哪个等级，根据他的表现又应该在等级间怎么移动，没有评价就没有依据。但是绝大多数企业的评价都是不理想的，如果评价大体上正确，很显然，就不可能做到正确的激励。评价做得好不好，影响因素是每一个管理者会不会管理——评价管理本身就是一个管理过程——目标管理，它不是年终的考核。因此要提高评价体系的有效性，必须提升全体管理者的目标管理水平，而不仅仅是从所谓的指标库里选择几个考核指标。通过完善目标管理，提升评价的有效性之后，如果不根据评价进行能上能下，能高能低的流动，那么前面所有的工作就变得毫无意义。组织就像河床一样淤泥沉积，整个管理系统就像“死机”一样。当然，动力来源不仅仅是利益机制，还有一点就是事业信念的牵引，既要谈利益，也要谈理想。没有理想的利益驱动是不可持久的驱动；没有利益的理想驱动是不能广泛的驱动。最后，领导方式和组织氛围是影响工作动力的两个非直接的关键因素，笔者把它叫作润滑系统。那么，在企业的管理建设过程中，在员工动力机制设计方面存在哪些问题和误解呢？
第六节落地保障之三：人才开发管理
第五章 企业文化是与绩效有关的习惯
20世纪70年代以来，人们对于企业文化的热情几乎没有衰退过，越来越多的管理者和管理理论的研究人员认识到企业中文化的重要性，并撰写了大量有关企业文化的书籍。《财富》杂志评出的全球500强企业都有着优秀的企业文化，500强的评委也一致认为企业成功的关键在于文化。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。但是，对企业文化的定义却是众说纷纭，没有定论。
专题：史上最严房地产调控政策之“天龙八限”
房地产调控的目的不仅是为了保持房地产市场的健康可持续发展，更重要的也是为了保持经济的可持续发展。房地产带来的红利最终会在政府、企业和百姓三方分配，企业和百姓需要遵循政府制定的市场游戏规则，而由于调控的主体是地方政府，所以各地调控政策种类繁多，但史上最严的顶级房地产调控政策几乎就是当代传世武功的“天龙八限”：限购、限贷、限价、限售、限企、限商、限离、限龄。深谙“天龙八限”精髓的典型地方政府有2个，一个是以北京为代表强势挤压存量调控为主的一线城市，一个是以长沙为代表提前干预增量预防为主的二线城市。以下是各城市群典型城市的房地产调控政策汇总。在“天龙八限”中，限购和限售是使用范围最广、也最有效的调控手段，以下是全国的限购和限售城市分布情况。全国限购地图全国限售地图政府的限购等房地产调控政策在一定程度上也影响了房地产市场热度。从城市群的角度看，根据目前的限购限贷等政策，京津冀城市群尤其是环京区域较为严格，可能造成房地产价格增幅和土地溢价指标反映市场不够充分。二、城市群综合分析京津冀城市群国土面积21.72万平方公里，占全国的2.25%；地区生产总值7.7万亿元，占全国的10.35%；常住人口1.15万亿人，占全国的8.31%。京津冀城市群与我国其余两个世界级城市群对比，国土位居首位，人口适中，但地区生产总值最低。这种差距不仅体现在经济总量数据上，区域间城市发展水平不均衡等问题。目前，京津冀城市群常住人口城镇化率为64%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。京津冀三地，北京、天津的城镇化率较高，分别为87%及83%，但是河北城市密度不高，城镇化水平比较低，河北省2016年常住人口城镇化率为53.32%，低于全国平均水平4个百分点，因此，提升河北省的城镇化水平，是建设京津冀世界级城市群的一个重要任务。2020年河北省城镇化率达到2016年全国水平57.4%，预计有300万人实现城镇化；如果能达到长三角城市群68%的水平，预计至少将有1000万人实现城镇化。而从商品房销售金额对比来看，京津冀城市群与长三角、珠三角两个城市群相比差距非常大，仅占长三角的1/3，房地产市场成熟度较低。京津冀城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市北京外溢辐射较强；但在北京、天津、廊坊等局部区域由于城市密度较大，局部体现出片状发展的第三阶段特征。京津冀城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为2:11:1；从城市群投资潜力雷达图可以看出，京津冀城市群是国内最具有发展潜力的城市群之一，整体14个维度发展相对均衡。从城市群经济联系强度图可以看出，京津冀城市群和山东半岛城市群联系最为密切，其次与中原城市群联系较为密切。京津冀内部城市经济联系强度表从京津冀内部城市经济联系强度表可以看出，北京和廊坊（0.262）北京与天津（0.207）联系最为密切。邢台、邯郸和安阳3个城市同时纳入京津冀城市群与中原城市群势力范围，将3个城市分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，邢台更倾向于融入京津冀城市群，邯郸和安阳则更倾向于融入中原城市群。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：京津冀城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市北京外溢辐射较强；京津冀城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为2:11:1；核心城市北京、天津处于捡漏区，一般城市大多处在看平区、快销区、进取区；由于2016-2017京津冀地区价格涨幅较大，进入2018后各种调控政策相对较严，“限地价、竞自持”和补证项目拉低了平均地货比。但整体来说，京津冀地区还有较大的上涨潜力和较好的利润空间。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市：黄线框内的重点投资城市,主要包括秦皇岛、保定、邢台、唐山，邯郸、衡水、沧州、承德，石家庄；石家庄、保定如剔除补证项目影响，其市场热度会更高，城市拓展应以逢低纳货为主要策略；邢台、衡水两个城市，虽落位到进取区，但近一年来的房价涨幅较大，未来的上涨潜力受限，积极进取的同时，要对项目进行仔细甄别，防范风险；廊坊处在快销区，应注意防控风险。根据九宫格模型得出京津冀城市群作战地图，主攻城市有承德、张家口、沧州、邯郸、唐山、天津、石家庄、保定、邢台、秦皇岛、衡水等城市。以市场化公司一般选取的投资评审标准作为筛选器，安阳城市平均销售利润率低于15%，应关注市场风险，重点把控好获取土地位置及价格。充分考虑TOP50房企之间的竞争平衡，天津、北京、石家庄、廊坊、张家口、保定等城市房企进驻数量较多，应重点关注市场竞争带来的非理性拿地风险。
四、助销品配送节奏
助销品配送节奏是指广宣物料、促销品等促销辅助工具的制作、分配、运输节奏。前面已经讲了广宣助销品在新品推广中的重要性，一定得赶在产品上市前完成制作，不影响渠道推广和消费者终端推广活动的开展。这里将这件事放在新品推广节奏的高度，可见其对新品上市成败的影响度。很多企业都经历过这样的事情，产品已经铺到终端卖场了，广宣品、赠品迟迟不到位，开展活动吧，效果出不来，不开展吧，新品上市不能迅速引起消费者关注，不能迅速实现销售，不能实现品牌的快速转换，最终新品推广失败。
四级文件××-04-133竞争分析报告
竞争分析报告一、竞争环境分析公司外部的环境、经济、社会、政治、技术、法律、生态环境分析：1）政治因素：稳定，政策延续性好。2）社会因素：人员外出减少，90后为务工主体，劳动力减少。3）技术因素：自动化程度越来越高，设备的精度增加。4）法律因素：国家对法律的监督加强。5）生态环境：国家要求环保法全面实施，加强企业环境的改善。公司内部的流程、价值观、资源、文化、标准、制度分析。公司内部流程顺畅、标准明确、价值观清淅，一切以增产增效为基础。公司文化干净单纯，按标准作业为要求。公司制度健全。二、波特五力分析1.客户对本公司影响客户以国外为主，国外的成本比较高，产品转到中国加工，价格上有优势。本公司设备精良，能满足客户要求。因中美贸易摩擦，2019年开始，关税加征25%，对本公司产品有影响。2.潜在竞争对手对本公司影响走刀机、走芯机、电脑锣成本高，一般的企业很难进入。3.替代产品对本公司影响暂无替代产品。4.同行业竞争对手对本公司的影响同行业竞争对手主要做低端产品，价格低、成本低；而我们以做高端产品为主，价格高。同行业竞争对手对本公司影响不大。4.1竞争对手的SWOT分析。竞争对手为东莞鑫×五金，优势：成本低，反应速度快。劣势：设备老化，精度不高，人员流动快。4.2竞争对手价格与产品、市场策略分析。鑫×价格低，主要产品用于玩具、家具、电子，以低端设备为主；而我们主要侧重于大型精密机械设备五金件、医疗产品五金件、汽车产品五金件。4.3竞争对手内部运营管理分析。鑫×管理一般，做了ISO认证，但流程、标准执行不好，人员来自五湖四海，不稳定。4.4竞争对手人才、设备与技术分析。鑫×的员工流失率大概在20%，老员工不多，会做技术改善、工艺分解的人不到2人，对专业人才依赖大。设备老化、技术一般，做高精产品风险很大。4.5竞争对手财务风险分析。鑫×的财务稳定，及时收款率达到80%，公司运营10年，储备资金充足。5.公司后续的经营战略5.1SO优势与机会战略：利用自己的优势，争取更多机会。加大内贸，开拓国内高精产品市场。5.2ST优势与风险战略：看到优势，但要稳重，因为有风险。国内的税收、环保、安全等加严管理，导致各企业运营压力很大，今后的市场需求如何，很难预知。所以今后的市场开发稳中求进，不再扩大规模，内贸人员增加1人。5.3WO弱势与机会战略：看到弱势，但要最后一博。公司的弱势就是国内市场占有率低，现在国外市场税收增加，所以内贸必须增加投入，增加1名内贸人员。内贸销售额2017年是50万元，2018年争取突破1000万元大关。5.4WT弱势与风险战略：看到弱势，以退为进的策略。2018年设备不再增加，生产人员不再增加，只增加内贸人员1名，控制成本，提高设备稼动率，确保在困难时候挺过难关。评审人：批准：
  
    
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