热门：快消品零售营销老板
8.颠覆市场的冒险
8.颠覆市场的冒险（十六）   150万元营销费用让你打开全国市场，而且只给你几个月时间，你说行不行？不行？我老实告诉你，不行也得行，我们营销人就是为创造市场奇迹而生的。      想想也奇怪，我进入市场营销界以来，连续做了4年多的男性补肾壮阳产品的推广，现在换了新单位却又要做女性补血产品的推广，一阴一阳，看样子在中国的保健品市场，滋阴壮阳是人们最喜欢的，当然钱也是最好赚的。焦点会议由我主持，内勤负责茶水及记录。开始时这些女人们发言并不踊跃，水果也不吃，只是喝着茶水。为了打破僵局，我只得主动发问，就一些女性感兴趣的话题进行咨询，如通常你们购买一件商品（如服装）是怎么一种过程？是看中价格？品牌？面料？款式？这样一问，回答的人开始多了，有的还抢着说话。我从服装引发出的问题，慢慢围绕到保健品上，最后针对补血类产品开始提问……还有，我很喜欢这样问她们问题：你觉得什么样的补血产品你才会毫不犹豫地掏钱购买？我发现这样问问题时，她们都会有短暂的停顿，然后在思考之后会把她们内心的一些联想和想法告诉我。经过整整2个小时的焦点会议，我总算问到了我想获取的消费者信息，然后我把这些信息与张杰和丁燕他们的外部调查数据相结合，综合分析出了一些结论。我觉得任何市场调查都不如这样的面对面座谈来得更实在，因为直接的对话不容易让对方深思熟虑地回答问题，所以很多信息都是非常客观不加修饰的，而这正是我最需要的。当天晚上，我就把我的部属全部留下加班开创意风暴会，我要求今天必须拿出这个产品的概念或者USP（独特的销售说辞），同时把这个概念提炼成传播的整合点，这样明天就可以交由文案人员把相关创意形成系统的推广方案，同时要求设计人员配合创意思路设计出系列平面创意构图。一切都在紧张地进行，我的目的很明确，必须在规定的时间内完成这项艰巨得有点残酷的策划任务，以显示我的专业实力，也给我的老上司争光，毕竟我是他推荐来的。 （十七）那时候的我，虽然看过一些营销书，但毕竟对市场策划的理论不是那么专业，我只是凭着自己的些许经验和对市场的独特感悟，来策划我们的产品概念。我认为，无论什么产品，首先必须界定一下，你究竟卖什么、在哪里卖、什么时候用等，其实这就是产品定位。同样卖补血产品，我就要卖出不一样的概念，这就叫创造销售概念。因为人的思维是用一个个的概念获取信息的，没有概念就没有事物的认知，就无法快速对你的产品产生全新的认知，市场营销就会失败。销售概念可以出自产品的机理，当然这个机理也可以是杜撰的无中生有的，但必须要能自圆其说。另一方面也很重要，就是产品必须对消费者有益，不然，就是忽悠！消费者的消费行为，大部分是被概念指引，没有概念，他们就无从选择。其次，必须有一句简洁有力的沟通语言，也就是广告语，直接告诉目标顾客她们买这个产品的理由和好处！广告语可以是物质属性，也可以是精神属性，完全看营销需要，但必须能让受众一听就有某种感觉，而不是可有可无。广告语中最忌讳的词就是“生活”、“健康”、和“未来”之类空虚的概念。   经过我们激烈的碰撞，最终确定了以下创意思路：根据调查，女性消费者对阿胶的补血功能有着非常深刻的认知，但对阿胶铁的概念不太清晰；并且，市场上有太多补血产品，如果我们无法突破现有产品的概念，那么这个产品的市场就很难有突破，所以我们别出心裁，挖掘出了“清毒养血”的产品概念。这个概念说明，人体血管里奔流不断的血液，并非是健康的，如同一条河流，日久必然会积淀下很多的垃圾，必须进行清毒，血液纯洁之后才能补进去新鲜血液。因为补血说法太多，而且“补”这个字本身就很虚弱消极，所谓十补九不足嘛！所以我故意制造出了一个养血的概念，养血和补血，虽为一字之差，但却变被动为主动，养血更容易被人接受。“先清毒，后养血”的产品机理主要是产品中添加了健康新元素EDTA-铁钠，这是国际最新医学科研成果。EDTA-铁钠元素融入体内之后，能快速促进人体造血机能工作，更有效地补充女性生理性失血和病理性贫血所缺失的血液，同时能清除血液内的各种杂质，使血液更健康。而目前市场上大部分竞争产品的诉求都停留在“快”的概念上，应该说只治标不治本，所以这些产品无法达到治本的目的。想到这里，我忽然有些同情女人了，她们每个月要流失掉很多的经血，对身体的影响不说，每个月还会有那么几天十分难受。好在我不是女人，无法感同身受。解决了产品概念，我需要为这个产品寻找一个符合它身份的具体形象。对女性顾客来说，什么样的产品形象是她能够信任并且容易接受的呢？请明星代言恐怕时间和费用上都不允许，而且即使时间允许，费用也可以接受，那也就不需要我来伤透脑筋了，我想我是不会遇到如此轻松简单的好事的，所以我必须通过自己的努力来解决这些市场问题。   通过头脑风暴，我们决定设计一个气质靓丽又非常职业的女医生卡通形象，这个形象就像一位贴心的女性知己，成为女性最温馨的美容保健顾问。随后我要求文案人员围绕着目标人群不同的美丽需求及不同的性格特征，撰写出20篇以上不同标题不同传播内容的文案来，并且采取“恐吓”、“故事”、“证言”、“说法”、“专家推荐”、“挑战”及“诱惑”和“关爱”等多种手段，进行全方位立体的文案攻势，务必将各种性格的女人一网打尽。 我在销售部门的配合下，制定了系统的渠道政策及铺货方案。这些东西是我的老本行，我在销售岗位上战斗四五年了，非常清楚经销商在想什么，二级经销商怎么看待上级经销商，零售商看重的又是什么，及他们如何才会全身心投入来配合我们的推广方案。我敢说，在渠道领域，没有哪一个环节是我所不知道的，所以我建议先在样板市场搞试点，动员各类渠道成员与我们的作战人员全面配合。我希望我们的样板市场上市活动搞得隆重一点以达到轰动效应，所以我决定在同一天将产品、海报、门口立牌、终端导购及报纸、广播、电视、候车亭广告等在地面和空中整体向全体市民亮相，以此给这个城市带来震撼的效果。然后利用样板市场的辐射效应针对空白区域进行招商，以解决渠道空白问题。在上市方案中我还制定了执行这个方案的组织计划，将所有参与作战的部门和人员进行清晰的任务分工和制定作战目标，还专门设置了奖惩办法，明确了相关环节互相配合与协调的步骤。我当时想一定要将这个项目做成功，所以执行中的各种细节我都设置完备，我知道细节对方案执行的成功意味着什么。   好在王小颖的工作能力和组织能力都不错，她能把我的很多思想完全地落实到位，而且这段时间，她几乎天天在公司里加班到很晚，我也和他们一起开展脑力风暴会，一起写创意文案，然后在午夜，一起到杭州街头吃大排档。小颖住在集体宿舍，与负责人力资源的张莹合住一个房间，有几个晚上，我们消夜过后，我打车送小颖回宿舍，每次送到小区门口，我就告辞了。有一次，我目送她走进大门，小颖连续两次回过头来看我，发现我还站在原地，就用手挥了挥，示意我可以回去休息了，我发现那种感觉特别美妙……招商广告和与新产品上市的海报、易拉宝等匹配的平面设计作品一一完稿，专门策划的新产品上市新闻发布会细则也由小张打印成稿，我将这些设计好的系列推广物料，恰到好处地编排到我的推广方案PPT上。在财务部和销售部人员的配合下，我又在产品包装、产品价格及经销商政策上制定了符合样板市场操作的营销策略。两天后，我在管理层会议上，向全体与会人员宣读了《金圣牌阿胶铁上市推广方案》及需要销售部门配合的执行环节，并提出了如何来执行这个项目的大胆构想。我在全体管理层面前，演示了我专门准备的公关活动方案，这个公关活动，就是我在上次会议上提出的战略构想，然后结合现在推出的新产品，来一个一箭双雕，这也是我上任以后的第三把火，而且是一把大火。   我的战术思路是这样的：金圣想在这个已经形成稳定格局的保健品市场里分得一杯羹，必须出奇制胜，而这个奇，我想到了一个战术，就是把整个行业当成竞争对手来打，这虽然是竞争的大忌，但我的用意却正是通过此战术引起整个行业的关注。因为在竞争中，与行业中某一个对手为敌，不会引起众怒，因此其影响也就不会太大，但对手的报复行动也会使挑战者难以招架。而我和整个行业为敌，就能吸引媒体的注意，而行业中的企业谁也不会冒头迎战，因为谁一冒头就等于承认了自己的产品问题。另外，攻击整个行业也会引起整个行业的重视，甚至行业中人可能会拉拢一些企业来商量对策对付我们，如果真这样，那我的目的就达到了。我当然不是愚蠢到想打败整个行业，我的用意不是想战胜这些对手，而是想把水搅浑了。行业一乱，我就乘机而上，来个出其不意。也就是说，我们把行业原有秩序打乱，然后趁乱出来重建秩序，这样我们无形中就成了洗牌之后冒出来的一个具有行业话语权的新势力！   当我把PPT演示完毕，会场上一片死寂，几分钟后大家才开始议论纷纷，我看得出，在场的人都被我的提案弄得激动起来了。“真有你的！”老板第一个发言，他说，“就照你的意思办，赶快做出可实施的执行方案来，记住，必须成功，因为我们输不起！”老刘也很赞许地看着我。他向我点了点头，我一时也兴奋起来，因为我有着想大干一番事业的雄心壮志。很快，我将提案中的相关环节落实到位，完成了实操性方案。说实话，这个仓促完成的策划方案并不完善，但能在这么短的时间，做成这么多事，也出乎我的上司老刘的意外，他没想到我们最后拿出的竟然是一个几乎无懈可击的完整推广执行方案，毫无疑问，这个推广方案，除了投入费用上的争论之外，其他环节一致通过。   后来在涉及费用的时候出现了一些问题，我报上了完成这个推广计划所必需的500万元推广预算及媒介计划。   但事情往往不是这么简单，老刘看了我500万元的预算就皱起了眉头。老板不会同意花这么一大笔钱来做推广的，他说，你还是把方案再改良一下，主要是费用这块，我明确告诉你，最多给你150万元。“150万元？”我怀疑我是不是听错了。“是的，150万元，一分钱没得多！”这依然是老刘这个领导了我五六年的老上级的口气。我太了解他的脾气了，今天这样的决定一定不是老刘自己的主意，我估计老刘也有无奈的地方。想到这里，我也不再和老刘斗嘴了，引用了一句战争电影里的台词：是，坚决完成任务！150万元做一个全国市场推广，而且还要做这么大一个颠覆市场的冒险动作，简直是天大的玩笑！但没办法，我只得按照150万元来做推广方案的具体推进计划。我率领市场部全体人员，配合销售部，开始在样板市场的目标区域内铺货，我把具体的方案执行细节，详细地向样板区域的每一个经销商、批发商和零售商讲解清楚，并且将任务分解到人，同时部署了实施的步骤和责任范围。 
二、领导力
本章我们要学习的是，在团队中，如何展现自己的领导力。在文章开头，我们就下一个定义，并不是只有领导才有领导力。领导力也并非任何特定角色所独有。为了帮助项目团队执行和交付所要求的结果，任何项目成员都可以展现出领导力行为，从而为个人和团队的需要提供支持。有效的领导力行为可以促进项目取得积极成果，帮助项目成功。为什么领导力要放在产品负责人这里呢？因为产品负责人比其他角色更需要依赖领导力技能，为产品指明前进的方向，为客户交付价值。高绩效项目中，展现出有效领导力行为的人会更多。也就是说，当团队成员更多的积极参与其中，更多的成员都心系项目愿景，愿意承担更多的责任，努力实现共享的成果，则项目会实现更高的绩效。（一）职权是什么职权不是领导力。职权和领导力有相同之处,都是指对别人施加影响的能力。但实际上职权和影响力有本质区别：职权是一种组织有形的授权,而领导力是无形的，是在任何情况下影响、激励、指导和教练他人的能力。职权是组织所赋予的外在力量，领导力是领导者通过自我修炼而形成的内在品质。职权只是领导力量的暂时行为，领导力则是领导力量的长远保证。任何人在有绝对权力的情况下，都会比较顺利地做成事情；而在没有权力或者授予极小的权力，也就是微权力或者非权力影响的情况下，也能产生影响力，去组织别人做事，并且能做得出色，才是真正的能力。（二）领导力风格有哪些领导力风格各种各样。从专制型、民主型、放任型、领跑型、权威型、教练型到共识型等。如表1-4所示。表1-4领导力风格类型特点专制型领导者不喜欢听取别人的反馈，而是自己做决定。在有严格指导方针和规则限制的组织中可以派上用场。优点在于有明确的指挥系统，能够快速决策。缺点在于缺乏其他利益相关者的投入，容易导致团队士气低落民主型领导者会听取所有利益相关者的意见，在作出任何决策之前分析他们的反馈。民主型在专制型风格和放手型风格之间取得了一个平衡。它没有走向两个极端，而是找到了一个中间地带，能够提升员工的满意度和敬业度。适合需要创造力和创新的科技行业放任型当所有团队成员都是高技能和经验丰富，不需要监督时，可以采用这种领导风格。如果团队成员能力不足，会降低工作效率，造成组织混乱，也会阻碍公司的发展领跑型领导者通常个人自我驱动，善于设置高标准及宏观管理，并要求团队成员和他自己一样，严格要求自己，设置高标准并为目标达成而努力。作为领跑型风格的直接下属，通常也必须是“具有自我激励、高度能干并且几乎不需要指导或协调”，否则很有可能跟不上领导者的脚步权威型权威领导者能够与他人沟通的清晰愿景来推动成功，他们规划道路并设定期望，同时在此过程中吸引和激励追随者。在不确定的气氛中，这些领导人为人们解除了迷雾,帮助员工了解公司的发展方向，以及到达那里后会发生什么。权威型领导者虽然也发布命令，但不仅仅是发布命令，与专制型领导人不同，权威型领导人花时间在发布命令时解释他们的想法教练型教练型领导者注重员工的成长，他们会花时间和员工相处，并善于通过沟通和反馈引导员工进行反思，帮助成长。成为具有教练型领导力风格的前提是管理者学习并掌握教练的能力，同时和被教练的员工间有着良好的信任关系在所有这些领导力风格中，没有一种领导力风格已被证明是公认为最好或得到普遍推荐的方法。相反，有效的领导力只有在最适合的特定情况时才会表现出来。例如：在混乱无序的时刻，指令型的行动比协作型解决问题更清晰、更有推动力；对于拥有高度胜任且敬业员工的环境，授权比集中式协调更有效。（三）情境领导力情境领导力是行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）于20世纪60年代早期创立的，通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况。情境领导力摒弃了非黑即白的思维方式。如果在评价一个员工时，只有胜任或者不胜任两种情况，则是典型的非黑即白的思维方式。情境领导力理论突破了这种局限。情境领导力从关注领导者本身，转向关注领导者环境。当把领导行为从强调领导者自身因素到关注点转移到环境时，就能更好地体会到领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互共同作用的函数。领导力可以存在于领导者身上，也可以发生在员工身上，还可以发生在环境因素上。胜任力（员工能力）是能力、知识和技能的组合。承诺（员工意愿）涉及个人具有的信心和动机。随着个人的胜任力和承诺不断演变，领导风格会经历从指导到教练到支持再到授权的变化，以满足需要。如图1-11所示。图1-11情境领导力模型情境领导力模型的主要内容如下：（1）员工的四种类型：R1：员工的胜任力不足，且不具有行为动机（不会做，也不想做）。R2：员工的胜任力不足，但具有极强的动机和信心（不会做，但想做）。R3：员工具有胜任力，但不具有行为动机（会做，但不想做）。R4：员工具有胜任力，且具有行为动机和信心（会做，也想做）。领导要根据员工的情况，施加不同的领导行为：指导性行为：说清楚工作的做法。比如做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、谁来做等。支持性行为：类似倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等。（2）四种不同的领导方式：S1：告知型（针对R1的员工），即指导性行为多，支持性行为少。S2：推销型（针对R2的员工），即指导性行为多，支持性行为多。S3：参与型（针对R3的员工），即指导性行为少，支持性行为多。S4：授权型（针对R4的员工），即指导性行为少，支持性行为少。例如，当员工经验技能不足，处于R1阶段的时候，应该采取告知型，帮助员工安排好工作计划，提供明确的工作指示。有时，员工表现出较高的自信和工作意愿，但实际处于工作经验能力不足的阶段，此时领导如果采取较少指导，或者直接授权的方式，比如采用了S4与R2的错配，将无助于员工取得较高的工作绩效，无助于员工的成长进步。员工不但有从R1到R4的转变，也有可能从R4回退到R1，比如针对一名绩优的员工，领导一贯是以S4对R4的方式在进行有效领导，但如果这名员工即将离职。对于工作来说，这名员工可能事实上没有办法拿出与工作绩效要求对等的工作意愿和能力，因此他实际可能从R4滑落到了R1，此时领导也应该改变领导方式，从S4调整为S2或S1，增加对工作内容的指导和结果确认。通过对“情境领导力”模型的学习，帮助我们明白领导者的领导方式随环境和员工的情况而改变，这就是一种领导行为的重塑，塑造出了一种更务实、更高效的领导方式。有效的领导力技能是可以培养的，也是可以学习和发展的，从而成为个人的专业资产，为项目及其干系人带来收益。高绩效项目显示出一种持续改进的普遍模式，该模式直至个人层面。在项目管理和推动过程中，如果实践以下方法、增加相应技能，则能够帮助团队蓬勃发展，有助于提高项目团队绩效。聚焦愿景：阐明项目成果的激励性愿景，使得项目团队聚焦愿景、目标；教练团队：教练和辅导项目团队成员，为技能增长和发展提供机会；有效对话：积极倾听，对项目团队和干系人的观点表现出同理心；授予职责：向项目团队授予职责，引导协同决策；奖励积极：欣赏并奖励积极行为和贡献，建立勇于担责、有凝聚力的项目团队；适应变革：在项目生命周期内管理和适应变革，促进快速失败/快速学习的思维方式；角色示范：对自己的偏见和行为有自我意识，就期望的行为进行角色示范。当领导者了解激励他人的因素时，项目会达到最佳的运作状态。通过融合各种风格、持续增长技能和利用激励因素，任何项目团队成员或干系人，不论其角色或职位如何，都可以激励、影响、教练和培养项目团队。
六、标准化
每一位新加入高管试用后，对项目流程和关键点进行改进，最终形成标准制度文件。
4.贡献值如何兑现？
创业企业要根据发展阶段及公司现金情况灵活运用贡献值的可提现性。不一定所有贡献点都可提现，也不一定要把股权机制和奖金机制打通，他们之间也可以割裂，把贡献点都设置为不可提现，这样可节省公司的现金开支。贡献点提现可分为三种形式。1.在贡献点确认后一段时间内提现；2.未结算时提现；3.达到里程碑，要转股之前提现；我们甚至还可以对公司进行保护性的提现安排：在公司现金充裕时才开放提现，避免公司陷入现金流危机。可以给提现提前约定一个窗口期很重要，这个有效时间过去了就不能再提现了。这一措施主要是避免这种现象。在公司看上去还不错的时候，都不提现，而发现公司发展不符合预期时，纷纷要求提现，加快公司失败的速度，让公司扭转局势的可能性降低。动态股权分配机制不仅解决分配股权，而且还解决了发放年终奖的间题。为什么这么说呢？很多老板最头疼的就是每年发年终奖的时候，发多发少都无法让所有人满意。我们设计贡献点提成的规则时，许多业绩型贡献点都采用了严格的“现金等价〞原则量化，与现金可互换。每到年末时，可以把一些允许提现的贡献值提取出来作为自己的奖金。可全部提取，可部分提取，也可不提取。这样，已经提现的贡献值就会被扣除，这就意味着当公司未来达到里程碑的时候，他们的贡献值少了，可以兑换到的股权就少了。当合伙人看好公司的未来时，则会选择积累贡献值，未来可以转化成公司的股权，提现还是一个体现团队成员归属感和对公司认同感的很好指标。如果在执行过程中，你发现某位合伙人对贡献值的态度是只要能变现就变现，那你要好好了解一下背后的原因。他可能不适合做个长期合伙人，而是一名普通员工。言语不是内心最好的表征，行为才是。尤其是涉及金钱利益的行为，一般不会说谎。动态股权调整的模式，无非就是股权先给后收还是先收后给两种方式。合伙人需要达到一定的条件才获得股权，我们称为股权兑现或成熟。1.先给后收模式先把股权分给合伙人并工商变更，合伙人没完成任务时再收回对应股权，办理工商变更。举个例子，比如某技术合伙人承诺一年内将研发出某项成果，公司同意给他5%的股权。结果一年内他并没有研发成功，那么他就要返还这5%股权，返还5%的股权可登记在股权激励平台，也可由大股东先代持，合适时再分配给新的合伙人。2.先收后给模式股权先由控制人或持股平台暂时持有，在每位合伙人达成具体贡献后，控制人或持股平台才将对应股权转让给该位合伙人。举个例子，比如某电商公司负责销售的合伙人承诺某产品年营业额不低于3000万元，只要达到这个业绩，公司兑现他5%的股权，结果并没达到目标，所以他得不到这5%的股权。这个模式可以这样考虑，就是前两年在分红、分成或奖金上略倾斜于非核心合伙人，让他们能获得超出股权的经济收益。比如公司总共授予员工10%的激励股权，条件是必须在该公司工作满四年，10%的股权才能全部成熟。每满一年，就有2.5%的股权成熟，员工可以选择行权（即以一个相对较低的价格购买）。这是一种常见的股权激励方式。对于尚未成熟的股权，员工因未满足条件，所以对该部分股权不能享受权利，也就无须对此部分股权回购。而已经行权和尚末行权的股权之间的差别在于员工是否实际持有股权，在确定回购价格时，应当有所差别。【做小结】动态股权设计一定要有带头大哥，要让所有参与者觉得公平，体现每个人贡献的价值，要把目标、里程碑、贡献点、贡献值四大要素确认清楚，做好记录，及时兑现阶段性成果，对于行权价格，可以采用五种参考的方式。
六、为欲望准备一盆冷水：分解转移
，更多聚焦在培训师的职业角色层面。但事实上，培训师也是现实生活中芸芸众生之一员——直接一点，也是俗人一个。虽然欲望本身并无善恶之分，但在现实生活中，恰恰有很多人被某些欲望所奴役，最后“一失足成千古恨”……所以，无论从个人生活还是职业工作角度，都有必要时时提醒自己：有些欲望一旦放纵，就恐怕难填其壑。“叔本华说过，欲望过于剧烈和强烈，就不再仅仅是对自己存在的肯定，相反会进而否定或取消别人的生存。用‘上帝的命定’或‘天理’来取消或压制别人的欲望是不合理的，但过度推崇与放纵欲望也是愚蠢的。欲望不是纯粹的、绝对的东西，它需要理智的调控与节制，它也绝不可能像有人声称的是文明发展的唯一动力。”为此，有些时候为欲望准备一盆冷水——者损害他人的利益的时候，就有必要采取“冷却”的手段。一般而言有两个做法：一是分解。指的是当某一欲望产生并准备实施某些行为予以满足的时候，我们可以对将要实施的行为可能产生的后果，进行一些利弊分析，然后再做出选择。或许在分析过程中，随着对利弊得失的权衡，欲望也就得到了有效的消解。///‘二是转移。指的是当某一欲望产生并准备实施某些行为的时候，找到替代的行为，从而在另外的行为中获得其他欲望的满足。之所以这两种做法值得参考，在于两个前提：一是欲望的满足一定是通过某一具体行为得以实现的；二是我们都有权衡利害得失的基本理性。作者就不再列举具体的事例了，建议有心的读者可以结合自身的实际情况，在必要的时候尝试一下上述做法。毕竟：如影随形之欲望，无有善恶本能藏；若要满足须行动，权衡利弊得失彰。分解转移有两招，欲望方可得解放；如是理性再谨记，确保事后不彷徨。最后，在结束本章内容之际，再次提醒自己和读者诸君，欲望是人自身一种心理和身体的诉求，是人类希望获得满足感的本能。管理欲望的目的不是消灭它，而是让欲望能够成为我们正向生命能量之光。
自序
中国农牧企业正在迎来前所未有的发展机遇和挑战。一方面，农产品消费需求的快速提升和当今科学技术的飞速发展，为农牧企业发展开启了广阔的市场空间，并提供了多种技术路线的选择；另一方面，由于农业生产过程管理极为复杂且当今全球气候变化较大、自然灾害增多，限制了农牧企业的发展。中国农牧企业是在农业基础较为薄弱、可耕种土地和自然资源较为贫瘠的环境中发展起来的，在发展过程中，通常会遇到规模化生产的组织和管理问题、产品质量标准与食品安全问题、生产过程管控与作业优化问题、纵向延伸产业链管理问题、横向联合寻找合作伙伴问题、人力资源管理策略问题、转型升级与人才队伍建设问题、品牌建设问题、文化建设和制度建设等问题。我有幸从20世纪90年代末至今，在国内多家大型农牧企业从事管理咨询工作，有机会参与指导了企业从基层业务开展到高层经营决策，以及各层面的经营管理工作。对农牧企业的经营管理有了较为深刻的感悟，也与农牧企业建立了深厚的感情，掌握了解决相关问题的方法和套路。在此，我想与读者朋友一起来分享这份财富。农牧企业管理光靠流程和制度是不完备的，还必须有具备高度责任感和自觉性的员工配合，才能真正做好生产和经营管理，这就需要企业文化的引导。管理经营农牧企业需要心细，俗话说：“家财万贯，带毛的不算。”这是指农牧企业经营有较大风险，一不小心，可能会由于一场疫病或自然灾害让企业全军覆没。也许有人会想，农牧企业应该小富即安，保持农家作坊式经营，不追求大的发展就不会有风险。其实，农牧企业市场竞争不逊于其他行业的竞争，不谋求发展很快就要被市场淘汰。一般来说，企业发展总是采取纵向延伸产业链和横向寻找合作伙伴的方式。但国内一些农牧企业纵向延伸产业链总是一条道走到黑，而横向联合也找不到合适的合作伙伴。要知道，农牧企业纵向延伸产业链只能做经营示范，不能无限制地延伸，否则，企业将会失去控制。农牧企业纵向延伸产业链，就是要探索下游企业的经营创新模式，提高产品销量，以便找到横向联合的合作伙伴。否则，您就没办法让合作伙伴相信与您联合经营可以获利。国内农牧企业要扩大生产规模，就要改变传统的生产组织管理模式，要让分散经营的农民按照企业的产品标准和生产流程，重新组织生产分工和合作，不然，企业将无法保证产品质量安全。农牧企业品牌建设既要强化产品质量管理，又要让产品具有企业文化的含义。农牧企业工作条件较为艰苦、业余生活也是单调枯燥的，如何招聘、用好、培养和留住人才，也是管理的一项重要内容。本书对上述问题进行了较为深刻的剖析，在引导企业如何走出困惑、走向发展方面，做了一些有益的探讨，提出了可供读者参考的意见和建议。许多发达国家实现农业现代化，经历了百年，甚至两百年的历程。新中国成立后，虽然我国农业发展取得了举世瞩目的成绩，用占世界7%的耕地养活了占世界22%的人口。但我们还应该清醒地认识到，中国农业要真正实现产业化、规模化和集约化生产模式，我们的路还很长，还需要大家付出长期艰苦的努力。近年来，国家从宏观战略发展的角度，提出了要用现代物质条件装备农业、用现代科学技术改造农业、用现代产业体系提升农业、用现代经营理念引领农业。这就意味着中国农牧企业进入了新的发展历史时期。我认为，国内农牧企业要抓住机遇，研究分析经营环境和资源掌控情况、规避发展风险、规划发展目标和行动策略，借鉴现代工业规范化、标准化和专业化的管理模式，优化生产过程管控，实现生产的稳定、可控和高效，推进企业健康、快速发展。
二十、别怕把生产线停下来
不停车的生产线，不是真正完善的生产线，就是存在大问题的生产线。许多人被安排在生产线上，不停止运转，问题也就不会公开表现出来，就是完全要不得的生产线。重要的是，要先把生产线变成一种根椐需要在任何时候都能停止的生产线，然后再反复改进，最后建立起不需要停车、基本性质很好的生产线，这样就不必害怕把生产线停下来。
10个成功基因在企业发展各阶段的重要性
上述10个基因是小企业从试错到卓越的各个阶段逐渐拥有的，并非在小企业的最初时刻同时拥有的。不同的成功基因在试错、突围和转型三个阶段中的重要性不一样，呈现出多方向变化的趋势。我们大致可以把10个成功基因在各个阶段的重要性分为四类，画出四类曲线。第一类是递减曲线，重要性逐渐下降，如图2-2所示；第二类是递增曲线，重要性逐渐上升，如图2-3所示；第三类是凸曲线，在突围阶段的重要性最高，如图2-4所示；第四类是凹曲线，在突围阶段的重要性最低，如图2-5所示。  图2-2符合递减曲线趋势的成功基因 在图2-2中，资源整合能力、企业家族色彩和冒风险意愿，这3种能力都属于递减曲线类型，即这3种能力的重要性随着企业的成长而降低，但是降低的程度有区别。资源整合能力的重要性虽然有所下降，但是还维持在一个较高的水平上，而另外两种能力的重要性和价值就大幅下降。   图2-3符合递增曲线趋势的成功基因 在图2-3中，管理能力、专注、经营差别化、品牌和企业文化，这5种能力属于递增曲线，它们的重要性随着企业的成长会变得越来越重要，但是重要性增长的幅度也有一些出入。   图2-4符合凸曲线趋势的成功基因 在图2-4中，创新能力属于凸曲线类型，创新的重要性刚开始是递增，在突围阶段中期和转型阶段初期达到最高峰，然后有所下降，最后维持在一个较高的水平上。   图2-5符合凹曲线趋势的成功基因 在图2-5中，战略转型能力属于凹曲线，转型能力在突围阶段达到最低点，然后开始上升。很多企业在试错阶段就经历过转型，然后才走上了成功道路。但几乎所有成功的企业都必须在取得重大成功之后再次转型。根据上述的评估，我们看到：在不同的阶段，10个成功基因的重要性是不一样的。大体上来说，在试错阶段，整合资源、冒风险的意愿和战略转型能力是最重要的；在突围阶段，创新能力、专注、品牌意识、差别化经营是最重要的；在突围阶段，专注、品牌意识、企业文化、差别化经营能力和战略转型能力是最重要的。有一点是非常明确的，那就是10个成功基因不能“眉毛胡子一把抓”，在不同阶段一定要抓住这个阶段最重要的成功基因，把这些成功基因培养出来，这样才能在这个阶段取得最大的成功。如果一个企业的某种成功基因过分滞后，肯定会对企业经营造成伤害，这一点非常容易理解。但是，如果一个企业的成功基因过分超前，例如，在试错阶段管理就特别规范，或者在突围阶段就开始战略转型，这是好事还是坏事呢？回答是否定的，是坏事，前者会扼杀创新的空间，使企业对市场的反应变得迟钝；后者很有可能会错过突围阶段的商机，使企业不能最大限度地从突围阶段受益。企业家的心态很大程度上决定了企业能走多远。在试错阶段，连续试错、付出代价的时候是犹豫动摇，还是看到别人没有看到的希望，这就是成败的分水岭。成功的人都是有些偏执的，偏执就表现在这种地方，意志坚定才不会功亏一篑。初步成功之后，如果想获得更大的成功，就必须把自己“放空”，然后才能重新出发。“把功劳全部归为自己是天才”，是初步成功的企业家非常容易犯的错误，然后固步自封、更加偏执。当心态超过合理的“度”时，这些企业的资金链往往也超过了合理的“度”，这些企业大多是在现金流崩溃后失败的。经营好一个企业确实不容易，企业领导人既要敏锐地把握机遇，又要控制好平衡；既要在资源和风险之间保持平衡，又要在能力和利益之间保持平衡。所以成功的企业弥足珍贵，这也是研究企业成长规律的价值所在。 
第四节如何搭建高潜人才梯队
人才梯队建设的误区人才梯队建设的第二个偏差是系统性的偏差，是人才梯队建设缺乏整体性的规划，没有把控好关键环节，最终导致人才梯度建设收效甚微，甚至是亏本投资。根据近十年的企业服务经验，企业的人才梯度建设常见的误区有四种：有名无实：企业启动了人才梯队计划，入池员工多了高潜后备或储备人才的头衔，但在日常管理中没有任何变化。没有相关的发展措施或晋升计划，在高潜人才的保有上也没有更多的政策，最终储备人才的积极性渐渐被削弱，甚至觉得公司搞的是空壳工程，对公司的人才管理体系产生怨言。质量参差：人才梯队的组建没有把控好甄选环节，甄选标准缺乏、识别因素不明朗，或者是选拔工具效度不足，最终导致入选梯队的人员虽然数量充足，但质量参差不齐。企业投入了大量的资源，但储备人才产生的绩效推动作用却不佳。产能失调：储备人才的质量和胜任能力也许没出问题，但由于缺乏对业务情况的判断，在供应上缺乏对人才数量的合理规划，造成人才输出不足或输出过剩，增加了公司补充人才缺口或处理人才库存的成本。成才不足：人才梯队建设的最终产品是胜任人才，这意味除了原材料要对（高潜人才）、生产过程要对（培养发展），还要有质检的过程，也就是出池管理。如果缺乏对储备人才的出池考察，当储备人才不能胜任新岗位的时候，人才梯队依然没有解决企业的用人问题，而且有可能造成池内人才相对懒散的情况。高潜人才梯队搭建体系从人才供应链理念出发，结合多年的咨询及标杆案例，我们把高潜人才梯队的建设蓝图按高潜识别与获取、高潜培养与保有、胜任力考察的内在逻辑梳理如图8-5所示。图8-5高潜人才梯队的建设蓝图甄选入池甄选入池环节的关键是如何在把握好高潜标准的情况下，完成高潜人才的识别与获得。高潜人才的标准在上一节已有讨论，企业要避免唯绩效论的误区，真正的高潜人才是潜力、动力、绩效这三者高。高潜人才的精准识别需要有效的考察工具，根据高潜人才的维度，企业可以选择的评估工具如表8-2所示。表8-2高潜人才的评估工具高潜因素专业的高潜人才评估工具，评估自我学习力、多视角思考等因素高潜驱动力职业驱动力测评、敬业度评估、离职风险评估等业绩贡献履历考察，2~3年绩效分析等高潜的获取，有内部和外部两个渠道。内部渠道根据企业的储备周期和紧迫性，可能会利用定期/不定期的人才盘点进行甄选。在进行高潜人才内部获取的时候，企业需要注意的是：给人才充分表现和进步的机会。员工在企业里逐渐成长为中流砥柱或明星的成长周期长短不一，因此，需要企业通过周期性的考察及时发现他们，并纳入人才池中。通过外部渠道获取高潜人才亦是人才梯队建设的一个重要工作，它主要落在招聘端，尤其是校园招聘上，比如很多知名企业的管培生计划，都是以校园招聘为开端的高潜人才梯队建设。对于获取渠道的选用，可以参照图8-6的建议。图8-6获取渠道人才池管理当高潜人才被识别并选入储备人才池之后，下一步的工作就是协助高潜人才蜕变成下一层级的胜任人才。在蜕变的过程中，培养是核心，但人才保留和人才流动的措施依然不能忽视。首先从核心谈起，在人才盘点章节说过，没有检视清楚人才质量状况的情形下，人才培养往往是分散而无规划的。根据胜任能力的短板进行针对性发展，是ROI最大化的人才培养的基本原理。企业的任务，就是要让进入人才池的高潜人才坐上胜任力发展的高速快车，而且是符合他们个人发展所需要的列车轨道。我们结合了实践和顶尖企业的经验，把人才能力加速发展的可选举措总结如表8-3所示。表8-3人才能力加速发展的可选举措高层管理者​ 外部高管教练的辅导​ 专属的人才发展项目​ 发展性工作任务​ 内外CEO的接触交流​ 流动性高的特殊任务，培养更广泛的管理能力中层管理者​ 专属的人才发展项目​ 进入特别的业务项目/业务团队​ 公司内部跨职能、部门及地域的轮岗​ 结构化地拓宽平级人脉网络的机会​ CEO/高层管理者的接触交流基层管理者​ 专属的人才发展项目​ 进入特别的业务项目/业务团队​ 公司内部跨职能、部门及地域的轮岗​ 发展性的工作任务​ 内部培训人才培养往往需要公司资源的倾斜，投入大量资源（可见和不可见）。对公司来说，需要及时检视增值回报；对个人来说，则要预防散漫、自满等不良心态。因此，企业要对储备人才开展相关的跟踪考察。根据企业的实际情况，跟踪考察的内容可能是绩效、敬业度、能力素质达标率等，但不论是选择什么考察内容，其优先目标是通过及时的劣汰，保持人才池的质量，尤其是关键岗位的梯队，宁缺毋滥。而在人才机制更完备的企业中，人才池的流动管理可以同时包括劣汰和补充，优质人才可以通过自身的能力成长和绩效贡献后来居上，进入人才池，保证人才池的数量和质量都处于健康良好的状态。但在人才池的管理中，人才保留往往是容易被忽视的一环。根据翰威特开展的2015年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。培养好的储备人才一旦流失，不单流失了对人才的投资，同时对现阶段的储备人才是一种打击。根据调研，顶尖企业最常用的员工保留措施主要为以下两类：具有区分度的报酬：财务奖励对于保留员工十分重要，对于为企业带来高价值的高潜人才，在薪酬和激励上需要做出优化，如工资提升、绩效奖励、股票期权等。有吸引力的工作机会：为高潜人才提供培训和发展机会是顶尖企业保留人才的重要策略，最常见的是提供发展性的工作机会和晋升。考察出池高潜人才的出池考察主要关注的是高潜人才的准备度，基于3C/R人才评估模型，我们可以把人才准备度的标准进行表8-4的划分，而针对指标进行的评估，则可参考人才盘点一章中人才评价有关的内容。表8-4人才准备度人才准备度能力素质达标率知识技能达标率业绩达标率发展意愿契合度根据考察结果，高潜人才可以有三个流向：晋升：准备度优秀，可以接任下一层级的岗位。回炉：准备度不足，继续接受培养跟踪，然后重新考察。落选：因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。
八、从创业期遗留问题看
企业创业期，由于主要目标就是如何生存下去。所以，很有可能采取了一些有效的权宜之计。如股权结构不合理，为了拉关系，让关系人的亲戚进公司等。这些在创业期可能很有效的方法、权宜之计，在企业发展期如果不能很好地解决这些问题，这些问题可能就成为企业进一步发展的包袱，或者说是阻力。
新营销，掌控独立流量
在上述逻辑中，传播、认知是决定性的，传播和认知产生的结果，称之为流量。交易和关系是流量的衍生物。互联网时代的流量，分为平台流量和独立流量。阿里“双11”的交易量那么大，因为阿里的平台流量足够大。这个道理与传统KA是一样的。过去，沃尔玛的流量也是平台流量，但即使是世界500强之首，沃尔玛的流量与互联网平台相比也很小。信息文明时代，既是去中心化的时代，如传统媒体、传统KA就是工业文明时代的中心；也是超级中心化的时代，如三大流量平台BAT，腾讯拥有社交流量，百度拥有搜索流量，阿里拥有电商流量。平台时代的格局是721，即龙头平台占有70%的流量，追随平台占有20%的流量，其他平台占有10%的流量，流量集中度更高了。一旦平台拥有了绝对流量，就会成为流量分配者。尽管马云有“让天下没有难做的生意”的梦想，尽管淘宝在初期是免费的，尽管淘宝曾经在初期给“淘品牌”大量引流，但阿里不可能对所有商户如此，更不会永远如此。它最终一定会变成流量分配者，谁出价高，流量就会导向谁。如果没有赋能，完全竞争条件下的流量竞价，必然导致所有参与者的利润之和为0。这与商业理想无关。这是平台商业的必然格局。因此，互联网时代的商业还需要另外一种流量，我称之为独立流量。依赖平台流量，只会成为平台的附庸。在B2C平台上，传统品牌的悲哀，就在于空有品牌，没有独立流量。这正是阿里、京东等平台上商户的尴尬，也是传统营销在互联网时代的尴尬。IP是流量指数在传统营销中，品牌是品牌商与渠道商和供应链博弈的筹码。进入互联网时代，品牌会直接转化成流量吗？营销专家苗庆显说：“IP一定是品牌，但品牌不一定是IP。”这里，IP可以视为流量的同义词。互联网时代，厂家博弈平台的筹码是什么？是独立流量。什么是独立流量？就是厂商可以操控的流量。江小白2016年8月在某电商平台上架，当天交易额居同品类第一。其他电商平台立即关注，江小白没有采用电商惯用的导流手段，没有降价、促销，那么，是什么保证了江小白的交易额呢？是他们掌控了独立流量。对厂商来说，没有独立流量就如同传统时代没有品牌一样。所以，对独立流量的重视，要与传统时代重视品牌一样，甚至还要过之。因为传统时代，渠道还能够自带流量，渠道驱动有某些时候还能让品牌驱动失效。互联网时代，渠道驱动力大大下降，剩下的只有流量驱动力了。
南极人——用情感活化品牌，获得新生
一、情感需要提温，品牌需要活化我有一个朋友，几年前我们经常见面，感情很好，但最近往来少了，连电话联系都很少，，关系慢慢地就疏远了，几乎很少想起对方。这时，如果还想回到几年前的感情热度，肯定会多给他打电话，直接或间接地向他示以热忱，没错吧？因为疏远了的感情需要提温，才能回到最初的热度，甚至比原来更高。南极人是国内驰名的保暖内衣品牌，曾一度热销，但随着时间的推进，品牌逐渐老化，就像老朋友，记得但很少联系。因此，品牌发展停滞，一直消耗原先积累的品牌势能，加之保暖内衣品类局限，产品销售旺季短，淡季长，在产品同质化、渠道同质化的饱和市场下利润日渐“消瘦”。怎么办？策略就是像老朋友一样，多联系。如何多联系？品牌与消费者之间，尤其是像南极人这种“寒冬”才会想起的“朋友”。采纳营销专家给出了品牌活化三部曲。二、南极人品牌活化三部曲第一步，品牌价值塑造（重塑），“给品牌更多与消费者交往的理由”。如图3-2所示。提出平价、优质、环保、时尚，并以此构筑南极人全新的品牌体系的品牌核心价值，树立心智壁垒，阻隔竞品。同时，淡化南极人保暖内衣专属性标记，立意时尚，让消费者在夏天也能想起“老朋友”。图3-2品牌价值塑造第二步，线上、线下资源高效整合，形成互动，拓宽与消费者交流的平台。如图3-3所示。图3-3线上、线下资源高效整合（1）线下推出渠道品牌：双季优品馆，“SPA模式+区隔性价值观营销”，发布新产品，影响核心消费群体。（2）线上深化：与大型网销平台合作，打造平价、优质、多选的大品类产品结构，强调视觉体验的作用。（3）整合供应链资源，打造线上、线下高效联动机制，实现市场的快速反应。第三步，整合传播，精准传播，势能拉动。如图3-4所示。（1）整合传播，统一声音，统一形象。统一声音：我爱南极人！统一形象：海清、海波亲民代言。（2）线上、线下统一节奏，完美落实传播计划。航空媒体精准投放、网络生动化视觉陈现、终端系统打造、终端宣传的充分表现。图3-4整合传播，精准传播，势能拉动完成三部曲，不仅促成由单一细分品类向全品类成熟化市场特征转变，还找到了一个有益的发展模式，使品牌实现利润与口碑双赢。
  
    
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