热门：快消品零售营销老板
4.计划员横向问责一览表
一、定制品牌的三大特性
什么是品牌？定制行业如何做品牌？不同发展阶段的定制行业企业如何做好品牌？回答这些问题，是企业至关重要的顶层设计，是企业的战略，也是企业的策略，关系到企业未来的发展，套用孙子兵法的话，“品牌者，企业之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。什么是品牌，有很多的定义。举个很简单的例子，你在地摊上买一双鞋，这双鞋什么标志都没有，卖你20元，你会觉得很贵，犹豫不买。如果加上一个对勾，标价200元，你会觉得占了便宜，抓紧买走。这就是品牌的威力！品牌就是同样的产品，可以让你比别人卖得贵、还卖得好、卖得久的东西。市场营销之父菲利普科特勒说，品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别其他竞争者。核心意思是说，品牌就是用于区别竞品的商标。广告教皇大卫奥格威说，品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。这个定义有点太学术，不太接地气。最经典的是定位营销大师艾·里斯与杰克·特劳特对品牌的定义，认为品牌就是代表某个品类的名字，当消费者有相应需求时，立即想到该名字，才算真正建立了品牌。定位大师从竞争和消费者角度来定义品牌是非常接地气的，也是被广大企业和营销人最认可与接受的品牌定义。具体到家居建材行业与定制行业，其品牌与其他行业有什么样的不同特性呢？我们先从一些具体案例来了解家居建材行业品牌与众不同的特性。笔者以前做品牌策划时，曾经多次做过入户调研。有一次到杭州的一个女客户家里，了解她的橱柜与衣柜情况。笔者问女户主她家用的是什么牌子的橱柜。她说不知道。笔者进她的厨房一看，在橱柜台面显著的位置上，有个欧派的金属铭牌。女户主住了这么久，每天都用厨房，竟然不知道。这着实让笔者一惊。还有一次入户调研，笔者问一位男性，知道哪些家居品牌。他回答，有红星、居然、宜家。笔者又问，你知不知道欧派、索菲亚。他说不知道，还有很多卖得好的建材品牌，他都不知道。笔者又问，他怎么买家具。他说网上搜中国十大家具品牌，搜中国最受欢迎的家具品牌。笔者还问过一位进店的女性，问她怎么买家具。她说先在网上搜图片，找到好的图片就不断收藏，然后去家具店看，有没有这样的。我问她在意品牌吗，她说不在意，好看就行。据有关入户调研的结论，一年之后，买家具的人基本都记不住自己买的是哪个品牌。另一个结论是，除非真的感到这件家具物超所值了，他们才会跟朋友说，只是一般好，则不会说。 以上案例说明什么？说明了家居建材品牌，特别是定制行业品牌与其他行业品牌有着迥然不同的属性。只有对这些特性有深刻的认知与了解，才谈得上做好品牌，否则就是纸上谈兵！笔者通过十多年的家居建材行业实战经验，总结出家居建材品牌，特别是定制品牌与众不同的三大特性：第一就是产品品牌VS服务品牌。定制品牌属于服务品牌。如果你在街上，不管任何店面，甚至从贩子手里边，买了一台苹果手机，只要你这台手机是真的，其使用体验与你在苹果体验店里买来回的，不会有什么区别。这就是标准产品的品牌特性：产品是可完全交付给消费者即开即用的标准品，产品的品质是完全可以由品牌方来控制的。可以把这种标准产品的品牌叫作产品品牌。而定制产品，从品牌工厂发出时，是一个半成品，需要当地经销商去到消费者家里才能组成一个完整的产品。而且，顾客在购买产品之前，经销商就要先去顾客家量尺、沟通、出图、报价，经消费者确认后再把订单下到工厂。“服务在前，产品在后”的定制行业属性决定了其产品体验的完成必须由工厂与经销商共同完成。即使消费者购买的是一个大品牌的产品，如果当地经销商没有在前端把服务做好，即使产品最终在消费者家里一次交付成功，消费者对品牌的体验也会大打折扣。比如，有一个高端客户购买了一套非常昂贵的进口品牌橱柜，因为有一处尺寸错误，导致柜门一直安装不上，来回折腾了三个月。客户吐槽说，以后不会给他圈子里的朋友推荐这个橱柜品牌了。所以，定制品牌，严格意义上都是服务品牌。第二就是行业品牌（2B品牌）VS大众品牌（2C品牌）。大多数定制品牌还是行业品牌。行业品牌，是指局限于行业内的竞争对手、经销商、供应链、媒体等相关从业人员知道的品牌。行业品牌更多是对B端，所以也可以称为2B品牌。大众品牌，顾名思义，就是普通大众都知晓的品牌，如可口可乐、麦当劳等，是面对直接消费者的2C品牌。测试一个品牌是不是大众品牌，一个非常简单的办法，就是跑到大街上随意拦截一些路人，问他们是否知晓这个品牌。在传统媒体时代，为何企业都挤破脑袋去央视争做“标王”，那是因为央视无可撼动、无人企及的传播平台能让企业一夜之间成为大众品牌。定制品牌要从行业品牌过渡到大众品牌，相比家电行业、数码3C行业、手机行业、汽车行业等，要付出更多的金钱与时间。这种难度是由家居“三低”属性决定的。一是低迭代，相比十年前的手机与今天的手机，十年前的家具和今天的家具区别大吗？二是低频次，大多数人是一生只置业一次，因此一生往往只买一次。三是低曝光，汽车也是低频次，但汽车跑在路上有高曝光率，而再好的家具买回家，也只有主人能欣赏到。第三就是广告品牌VS口碑品牌。大多数定制品牌更需要口碑树立品牌。我们经常看到定制行业里一些销售体量刚过亿元的企业匆匆忙忙去打央视广告、高铁广告、甚至机场广告。这些企业认为，打了这些广告就建立起了品牌，就成了品牌。很可惜，许多企业打广告是浪费。打个比喻，广告是天上下雨，地面的渠道布局、门店数量是在地上接雨的脸盆。如果门店数量在全国没有过1000家，就意味着你还没完成全国的渠道布局。这时去打全国性的广告就是一种严重的浪费，因为你地面（渠道布局）根本没有盆来接。打全国性的广告、泛知名度的广告只适合一线品牌，因为它的地面渠道已经足够强大，地面不是用脸盆而是水库来接，和二三线品牌不可同日而语。对于大多数二三线品牌，或那些聚焦区域的区域性品牌，更务实和接地气的做法，是根据自己的服务半径，聚焦自己的资源，服务好目标客户群里的超级用户，让他们的口碑驱动企业品牌的建立。基于以上对定制行业品牌特性的分析，我们可以得出定制行业的一线品牌、二线品牌、三线品牌，在越来越激烈的市场竞争，应该采取何种品牌策略了。一线品牌要做的就是不断占位成为大众品牌。二线品牌要做的就是不断抢位成为行业品牌。三线品牌要做的就是不断插位成为服务品牌。
1.李宁的四宗罪
（1）始终没有摆脱“山寨品牌”的根性。从Everythingispossible(一切皆可能)的山寨阿迪达斯，到最近的Makethechange(创造改变)，与SONY发布的同样空洞的品牌新口号Make.Believe似乎有着相同的句法结构，真不知道这是否同一家4A公司的创意？我们认真研究这家企业过去10年的发展历程及其管理层的营销举措，特别是管理团队的战略思维，得出一个结论：李宁这家公司的创新图变意愿绝对不用怀疑，但是李宁问题的核心是高管战略思维的“错位”——战略目标与商业模式诸要素的错位。（2）企业战略目标与市场绩效表现的错位。早在2002年，李宁CEO制定的公司战略是“先品牌国际化，后市场国际化”。近10年过去了，国际化这个战略没有让李宁走出国门、更没有看到海外市场为李宁销量贡献多少，这个国际化主要是管理团队、设计风格、品牌创意、管理系统的国际化等。我们可以疑问：这样的公司战略实际上是一个多么空洞的口号！在跨国企业都在进行人才本土化的时候，李宁的国际化似乎是在增加公司运营成本，而不是为应收增长带来直接的驱动力，这样的国际化价值几何？如果国际化设计是让李宁产品的价格整体上涨（而不是策略性上涨），那么李宁订货量下滑的原因也就不难理解：李宁国际化在品牌、产品层面的内容就是要通过价格上涨缓解运营成本（不是原料成本）增加的压力，渠道上自然会根据自己对李宁消费群的认识减少订货。这是公司战略层面公司目标与市场绩效之间的错位。（3）品牌定位与传播执行的错位。换标、发布新口号这些品牌亮化举措且不说对不对，不可思议的是李宁2010年发布的品牌口号与其产品诉求竟然也是不匹配的。我们不知道李宁管理团队及其品牌创意团队如何定义及理解Makethechange这个品牌精神，但换标之后的大传播推介的产品却是InnerShine（内在之光），网络视频、户外广告、电视铺天盖地传播的竟然是如下自我独白：“我只在乎为何而动，而不是如何动。试着和你的身体沟通；痛可以变痛快，压力可以是动力，试着和你的身体和解；接受它如此柔韧，接受它如此强烈，试着和你的身体和平相处。”这是InnerShine网络电视剧“Shine动•穿越回去”的文案。一个男性化的、激烈地去拥抱改变、创造改变的落脚点，竟然是如此女性化、柔美、内省的传播诉求，不知李宁的品牌经理是否意识到这对于李宁的忠诚消费者会是什么感受？实际上，这是李宁2003年启动的品牌层面“时尚驱动战略”的一次错位的冒险。KAPPA的时尚休闲战略取得的市场成绩令李宁“懊悔羡慕嫉妒恨”，另一方面，Nike、Addidas的专业运动典范昭示了光辉前景，甚至安踏品牌的“山寨平民化”也对李宁在二三线市场的门店销售直接造成分流压力。李宁的品牌定位、核心产品（声望产品）、销量产品之间也出现巨大的错位。正如一位观察者的评价：“他们的成绩都是自我突破，而不是行业突破。虽然追得很辛苦，最终也只是一个‘metoo’”。是的，“metoo(跟随/山寨)”是二三线品牌可以采用的生意策略，却绝不是一个要做“行业第一”品牌可以去做的。无论是品牌诉求还是品牌风格，正常人的思维都是，如果你是第一，那么怎么会山寨你的对手呢？李宁始终在“求变”，却总是没有找到（或者说确定）变化最后的目的地（落脚点）。（4）争霸行业第一需要的商业模式协同性（战略配称系统）的错位。从国际化的这种空洞的战略目标、从品牌诉求没有落点（创造改变？究竟创造什么改变？是改变本身吗？那么改变本身又是什么？这种没有目标与指向的改变意志，是品牌诉求对象的内在的声音吗？能引发目标顾客的响应吗？）、从产品概念与品牌新定位的错位，都可以看到李宁在战略、品牌两个至关重要的环节上的错位。过去的10年，中国一线品牌都在增长，但是很多行业的第一品牌却已经易主：比如啤酒行业的销量第一品牌由青岛啤酒变成华润雪花啤酒，体育用品里的李宁也被跨国品牌超越，而且正处于拉开距离的关键点上。为什么这些企业年增长速度超过行业平均水平，却仍然失去行业第一的位置？关键的原因是能够持续增长并最终成就行业第一的企业，都必须具备商业模式的协同性：也就是说企业的资源配置、品牌-产品架构、组织架构、人力资源等，都必须与企业的核心战略目标相匹配。青岛啤酒行业第一易位与李宁落入壕沟实际上很有相似性：两个都曾是国内风光无限的领导品牌，两者都最早启动了国际化战略，两者在过去10年的年增长率都高于行业平均水平。这两个品牌都碰到了更强劲、更有战略、品牌目标更清晰、商业模式更协同的对手：华润雪花与Nike、Addidas。高手相较，狭路相逢，比拼的不是自我超越，而是要用大市场的宏观视野制定清晰的产业营销战略，以及相匹配的完整商业模式，才能战胜对手。李宁不幸正缺乏这个产业营销战略思维。
圣蕴第二十九：天道无私，圣人无言
不愤不启，不悱不发。举一隅不以三隅反，则不复也。子曰：“予欲无言，天何言哉！四时行焉，百物生焉。”然则圣人之蕴，微颜子殆不可见。发圣人之蕴，教万世无穷者，颜子也。圣同天，不亦深乎！常人有一闻知，恐人不速知其有也，急人知而名也，薄亦甚矣！——《通书·圣蕴第二十九》所谓“圣蕴”，就是圣人的精神底蕴，所以这一章是要揭圣人的底。说实在的，圣人到底是怎么一回事？孔夫子、老子、庄子、释迦牟尼是圣人，我们这些人是凡夫，那么圣人和凡夫之间，在精神底蕴上到底有什么不同？圣人的境界是博大精深，他们的博大精深到底体现在什么地方？凡夫浅薄陋劣，我们的浅薄陋劣又表现在什么地方呢？今天通过对这一章“圣蕴”的学习，我们都来找一找自己和圣人之间的差距。
第五节 用经营会计思维开创新的管理时代
企业导入阿米巴经营模式，管理者需要具备阿米巴经营会计思维。所谓“阿米巴经营会计思维”，就是立足于经营、立足于未来影响经营的各种因素的一种科学谋划。这种谋划要考虑过去的数据，考虑基于未来的各种因素；要考虑会计数据，即考虑经营会计报表所反映的各种数据。在大数据时代，在新技术和商业模式挑战层出不穷的今天，技术让大数据分析日益深化，市场让企业变革日新月异。对企业来讲，需要抛弃落后的会计思维，迅速提升到阿米巴经营会计思维的层次。中国企业迫切需要用阿米巴经营会计的思维开创一个新的管理时代，这对于优化企业重大决策无疑具有现实意义。一、阿米巴经营会计思维，让财务工作者创造更多价值阿米巴经营会计在企业得以落地，财务部门的角色定位需要发生根本性转变。企业财务部门的定位将不再是“成本中心”，而是强化预算、考核及管控，做好分析决策，提升企业价值；全面参与对下属投资企业的管理和资本运作工作；参与企业战略管理，将财务部门定位为“财务专家，业务合作伙伴”；强化核心流动资产管理等。通过阿米巴经营会计，财务人员可在更广的范围内和更深的层次上为企业创造更多价值。传统财务部门大多从事的是低价值的工作，通过推进阿米巴经营会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。比如，通过“战略地图”，将财务指标与非财务指标更紧密结合起来；通过平衡计分卡，将战略与包括财务和非财务在内的短期业绩指标更紧密地结合起来；通过作业成本法、标杆法，使战略思想嵌入到企业财务的方法和技巧之中。阿米巴经营会计将使财务管理工作脱胎换骨，焕发出勃勃生机。二、作为阿米巴“巴长”，一定要懂“阿米巴经营会计思维”　　阿米巴经营会计思维其实并不难，基本上要了解“公司的盈利机制等于损益结构”与“现金收支结构等于现金流量结构”是怎样的情况，以会计数字作为思考的基础，找出如何让这两者均变为正数、增加金额的方法，并且实行。　　以电子制造业为例，可以将每个阿米巴损益表中的销售数字和业务盈利与前一年的同一个月份比较，看看是增加了还是减少了，或比较每位员工的平均销售额如何变化，等等。三、会看经营会计报表的巴长，才能帮公司盈利　　公司产生阿米巴经营会计报表，只要稍微比较一下，就会发现许多问题，如果有什么异常的变化也能立刻采取行动。再者，每个阿米巴单元每个月都拟定预算，再与实际运营数值作比较，就能看出更多状况。懂报表的巴长的运营计划也更科学，决算也能做到又快又准确。想要知道会计数字的变化，掌握原始数据很重要，可是事实上有很多公司并没有做到这一点。四、看阿米巴经营会计报表的数字，能马上知道经营成果阿米巴经营的过程中，若不能觉察到伴随而来的风险，并且从错误中吸取教训，就无法持续发展下去。这时候如果用阿米巴经营会计思维，将会有不一样的结果。用阿米巴经营会计思维思考、考量一家企业，所得到的数字非常有帮助。每天阅读阿米巴经营会计报表的数字，能马上知道经营成果，有效地帮助经营者进行科学决策。五、强化阿米巴经营会计思维对企业经营管理工作的启示首先，理清阿米巴经营会计工作的职责边界。比如会计科目设计和会计核算体系的构建，不仅要适应国家标准，同时也要考虑企业经营管理的需要。其次，构建面向未来的阿米巴经营会计体系。财务总监或首席财务官要发挥足够重要的作用，在企业运营中应当被摆在更加重要的位置。阿米巴经营会计工作要更加考虑战略工作要求，更多地考虑宏观因素、无形的要素。财务决策要不断克服固有的思维定式，兼具稳健和创新的思维特质。要把不断提高对未来不确定因素的判断力，作为财务工作者的核心能力。最后，要把阿米巴经营会计思维中面向未来的特质延展到企业经营管理。
（四）制造你和竞争对手的差异化
我们常说差异化，但是会发现能做到差异化的人真的不多，随便问一名网商：你觉得你家的产品和别人家的有差异吗？你知道怎么去做差异化竞争吗？答案基本是：NO！那么OK，你能给我些答案或者是工具吗？当然可以！如表1-2所示。表1-2竞争强弱比对表竞争者对比项目竞争者的情况你公司的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点宝贝价格　　　　　宝贝质量　　　　　客户体系建立　　　　　所在区域　　　　　营销广告　　　　　产品特色　　　　　产品结构　　　　　宝贝描述　　　　　交货　　　　　旺旺在线时间　　　　　店铺装修形象　　　　　店铺信誉　　　　　产品上新能力　　　　　产品包装店铺宝贝好评率　　　　　客户忠诚度　　　　　产品保质时间　　　　　搜索排名SEO技术　　　　　新产品革新　　　　　附加赠品　　　　　发货速度　　　　　是否团队操作　　　　　员工培训　　　　　供应链1688活动客户后续交流其他举个例子，从图1-3、图1-4你是否能分析出你的竞争对手和你的差异在哪里吗？图1-3某店家淘宝首页图图1-4某店家淘宝首页图当你看到第一家的首页布局是这样，你是否可以想：我们两家宝贝风格类似，店铺信誉也差不多，第一家这样装修，我和他在产品主图和文案上是否可以有差别呢？再举个例子，我们来看一下和我们类似或者一样的产品这样做，我们是否可以差异化呢？看图1-5和图1-6，你是否明白了同样的产品定位，不同做法和结果也会完全不同呢？图1-5某淘宝店家产品主图图1-6某淘宝店家产品主图
三、企业文化通讯员的职责
通讯员在本部门有专职工作，并在企业文化部门的指导下开展公司和部门的企业文化工作，其职责包含了企业文化在本部门的落实、公司文化的传达等，包括但不限于以下内容：
一、缘起
TR乳业作为XJ一家有着近20年发展历史的国有企业，经历过短暂的辉煌和低迷的黑暗时刻，也曾经在改革和重组中艰难行走，最终在多方力量的支持下，2013年成功借壳上市登陆资本市场。登陆资本市场，对于很多企业都是一件好事，但是对于TR乳业来说却不是这样，因为是借壳上市，面临一个严重问题，那就是如何在三年内持续盈利，完成借壳上市对证券部门承诺的利润指标。此时的TR乳业所面对的现实是，市场竞争激烈，产品同质化严重，企业产品在整个市场主要依靠低价生存，毛利空间非常低，根本无法完成对证券部门的利润承诺。如何寻求突破，改变目前企业的现状，成为TR乳业管理团队决策者需要面对的现实问题。
第三节荣誉激励的实操要点
二、新产品如何制定价格策略
（一）新产品如何定价我们对新产品运作的时候要注意几个核心关键点，第一就是价格。一般情况下，有两种定价办法，一种是托底定，跟谁定呢？定给分销商，我给你的价格是一步到位的。还有一种定价办法是高价高送，就是把价格拉差扩大一点，促销力度加大一点。对大户使用托底定价的方法，就是他只要完成量就能享受政策，一般都是差价加奖励；对小户基本上是采取高价高出方法，比如我给大户的价格是十元，给小户的价格可能是十二元。大户可能还会减掉两三角的返利，可能最后就剩八元了。也就是说给小户是十二元，大户是八元，而你可以给小户很多正常的促销政策。但是价格空间和市场空间成正比，我们往往对价格空间设定过小，觉得其他人的产品都是以差不多的价格经销的。一个新产品无非要设定好价格体系，设置好价格空间。对价格政策和推广计划进行摸底性测试。厂家的产品到了某个市场之后会完全按照厂家的通用价格去走，厂家说他是大品牌，不临时调整价格，规定就是这样。一般经销商把产品拉过来，定价往往是闭门造车，是大家一起商量价格，商量完之后再讨论到底是15.5元还是15.8元。其实最有效的办法是什么？按计划执行定价政策和促销方案，老板平时可能不下市场，但新产品到的时候，一定要去看看产品，做个测试，找几个客户谈谈，问问产品价格怎么样，什么利润合适，客户可以赚多少等问题。一般情况下，价格都是分销商根据厂家的指导，然后凭自己的感觉确定价格政策、促销推广价格。其实这种办法是盲打，真正有效的方法是先讨论出大概的结果，然后到市场一线去和分销商、终端商沟通，问问价格、问问促销价格。价格是测试出来的，这才是以市场为导向一般情况是我们把产品拉回来，几个人坐在一起商量，没有经过检验，这就是为什么很多价格政策和促销政策都落不了地的原因。（二）如何正确把握产品价格原理我在暑假做过两次实验，请高校大学生来做两种测试。第一种是推销毛巾，价格有四元的、八元的、十元的，结果我们发现买八元的人占了87%，买十元的人占了6%。后来我研究有品牌和没品牌的毛巾，哪种价格更重要，让大学生问顾客：“您听说过毛巾品牌吗？”一般回答没有。第二种测试是我雇一百个学生到商业街去推销三种牙膏。我告诉学生中华是中草药，佳洁士是美白，云南白药是国家保密配方，推销的时候什么都不说，有人问了就这么说：“中华牙膏含中草药，价格是3.8元，佳洁士牙膏有美白功效，价格是5元多点，云南白药牙膏是国家保密配方，价格是26元。”最后的结果是什么？是云南白药牙膏卖得最多，而中华牙膏卖得最少。原因是什么？当产品没有品牌的时候，消费者会用价格来选择产品，当有品牌的时候，消费者会用品类来选择，看品牌，佳洁士肯定比云南白药的品牌要更好，云南白药才出来几年，但为什么云南白药卖得更好呢？因为它单价高。消费者不是想买便宜的商品，消费者是想买占便宜的产品，那什么东西会让他觉得占了便宜呢？产品的功能会让他觉得占便宜。推销的时候，有人问云南白药牙膏是什么配方，回答说国家保密配方，不知道。问有什么作用，回答说要是牙龈出血、上火、发炎，刷两次就好了，结果卖得最多。所以消费者第一要占的便宜，一定是物超所值的便宜。在价格的基础上，消费者占促销的便宜，比如买一瓶饮料送两支口香糖。新产品价格总是比老产品的价格高，能不能卖便宜点？不可能，为什么？因为新产品刚上市，消费者连具体什么价格都不知道，他怎么知道价格便宜了？产品价格已经透明了再便宜，消费者肯定会知道。所以我们在做促销方案、动销方案的时候，主要想的是如何让消费者觉得占了便宜，而不是通过价格去卖便宜。市场上销售最好的商品绝对不是最便宜的商品，而是表现最活跃的产品。什么叫表现最活跃的产品？一种是经常有活动的产品，我们现在不是已经习惯产品天天有活动，活动不停吗？低价的产品往往是一阵风，一阵风吹过就没有了，产品靠价格优势，冲过一轮就没有了，那要更多的是靠什么？靠高活跃程度的促销。（三）价格管理是市场管理的核心一个方便面企业的营销总监给他的一个经销商市场支持的案例，答应一箱给3角钱的阶段性促销利润，说了一上午，我仔细一算，利润也就2400元。等我们从客户那出来，我就跟这个营销总监开玩笑说：“我听了一上午，你们绕来绕去都在围着3角钱的利润绕，一共2400元，你用得着费那么大劲去绕吗？”一箱再给3角钱的利润，支持三次货，共八千箱，最后也就2400元，那这八千箱卖了之后怎么办呢？还继续供货吗？所以，有时候我觉得经销商很难，辛辛苦苦把市场做起来之后把价格透明了。大家一定要记住，有价格空间才会有市场空间，一种产品价格走穿之时就是它退市之时。但是因为现在物流发达、信息发达，窜货和流货的情况非常多，所以没有办法禁止。我看到过可口可乐公司查处过一件窜货事件，从内蒙古自治区倒货到江苏省，一车六千多箱大可乐。六千多箱货能赚多少钱？一箱货大概挣不到一元，六千多箱大概挣六千多元。（四）定价是个心理问题价格问题是个心理问题，根本不存在绝对的价格优势，没有绝对的价格优势。分销商知道哪一类商品在市场卖得最便宜吗？卖得最便宜的往往都是卖得最差的，都不是最好的。我希望大家明白，价格就是卖占便宜，而不是卖绝对的便宜，市场没有绝对的低价格。通过产品把价格卖出去，而不是通过促销把产品卖出去。我们过去有一个什么误区？为什么价格走穿？因为我们总是挖空心思想出一个促销品，或者是算出一个合理的促销力度，自己少挣点，老想着通过促销或者促销品把产品卖出去。新产品上市第一轮卖的就是客情关系，而不是促销，而很多人往往将第一轮铺货当成卖促销，其实不是。新产品出来最科学的铺货办法是什么？选出来30%的优秀网点，挨个说服。补货的时候加大力度，这个时候促销才会起作用。什么原因？渠道商关心价格的主要目的是好卖与否，这是批发部、商超、零售网点关心价格贵一点，便宜一点，对他们的唯一用处。而消费者关心的是价钱，关心的是价格和价值之间的关系，所以卖便宜是打不动消费者的，而卖占便宜能打动消费者。实际上通路商也不会关心是贵还是便宜，他担心价格高了后，跟其他产品相比，你的产品卖不出去，并不是真的担心你高两元或者是少两元。（五）如何拿到厂家最好的政策支持市场经济的本质是会哭的孩子有奶吃，要学会给厂家信心，要争取成为厂家的样板市场，这是从厂家拿到新品推广政策最好的途径，也最容易成功。有一些朋友说：“我非常讨厌跟厂家拉关系，我可以靠我的市场能力。”但是你有个积极的态度，争取成为样板市场，做到最好。 1978年改革开放的时候，深圳是怎么建的。邓小平到广州去考察，在香江对面问了时任广州的一个书记，他说：“你看看对面灯火辉煌、城市繁华，隔着一条香江，我们这边你看黑灯瞎火，一片贫穷，怎么办？”这个书记说：“那是腐朽的东西，资本主义的东西，我们不要羡慕。”邓小平就问另外一个书记说：“你觉得呢？你有什么看法？”然后他说：“对面的那种繁华是因为他们解放了生产力，符合了社会规律，我认为贫穷也不是我们应该有的，我们也应该富裕。”所以“贫穷不是社会主义”是在那个时候提出来的。深圳从那个时候开始建设，要钱没有，什么都没有，但争取成为样板市场。 对于新产品，厂家连样板都给了，你再不成功就说明你的能力有问题。（1）接受量化坎级政策。一般情况下，厂家所使用的政策和我们对底下客户的政策是一样的，都是一刀切，所以我们要明白接受量化政策意味着什么，要表达怎样一种信息。（2）邀请领导在现场指导。比如推了两轮产品，给业务员打电话说让他们老总过来看看市场，邀请领导现场指导。领导现场指导会有两个推动作用：第一个推动工作往前走，第二帮助你解决困难。有一个经销商因为产品推得特别好，要补货，结果厂家供应很紧张，等了七八天也没有货。累得半死好不容易把新产品推好，结果没货，一直断货怎么办？因为有规定，不允许越级沟通，所以他直接厂家老板编辑了一条短信说明自己的需求，说请他过来看看市场，做下指导，厂家老板就来了。厂家老板开着车就来了，想着经销商要跟他交流什么经验。到后问经销商推得怎么样，回答说推得很好。厂家老板又问最近怎么样，厂家业务员就小声地说最近没货。厂家老板扭头就说：“没货怎么不打电话，没货跟我说，我直接给你要过来。”最后直接连发三车货。所以要获得竞争获得发展，有时候动一下策略是必要的。就算有困难，也不能跟领导说困难，那位经销商要是打电话说：“你来吧，我都没货了。”他打死都不会来。为什么？因为厂家老板这七八天接的全是要货的电话，收到说：“我这里推得还挺好，但有问题要请教请教。”的短信，所以就跑过去了，最后当着你的面拉了三车的货，这就是策略。要是经销商打电话说：“我这儿铺得多好，费了多大的劲，我卖了这么多车货，你不给我货，什么意思啊？你再这样我就不卖了。”跟他说这些有什么用呢？和气生财，策略也生财，有时候想解决一些问题就要想一些办法。厂家开新品培训会，你要去参加，态度要积极一点，会上多发言，多传递信息，努力成为样板市场，这样当你有困难时，领导会乐意过去检查，帮你解决困难。我们如何争取厂家的政策有几个要点，大家只要明白一点就行。只要你还想做这个产品，只要你觉得这个产品还赚钱，就不要跟钱斗气，无论厂家出现什么样的人事变动，都没有太大的关系，谁来了都一样，把自己的市场做好就行。
12.7 项目资源管理

第2节​ 四种企业的战略突围

医药企业的发展快慢、成长大小是由内生动力和外周环境双重因素决定。我们以“竞争优势”和“环境适应性”两个维度，可以勾画出不同企业在行业中的生态图谱。根据企业在图谱中的不同位置，我们可以将医药企业比喻成四种动物，分别是“熊猫”“大象”“狼群”“猛虎”四种类型。如图7-1所示。图7-1医药企业生态全景图熊猫型企业：熊猫型企业指的过去依靠行业红利和政策保护成长起来，长期处于舒适区，而自身核心资源较弱、没有建立起真正竞争优势，无法灵活调动资源、积极适应政策和市场变化的企业。就像自然界的大熊猫对环境适应能力较差，只能在自然保护区才能延续种群的生存。当行业环境较为稳定，政策还不是企业的生死限令时，熊猫型企业在自己的舒适区域里躺着生存，自身谋变的能力已经逐步退化。一旦行业发生巨大变化，或者有新的竞争者加入的时候，企业想动也变得行动迟缓，更无力应对。这类企业规模算不上大，营销能力谈不上强，但依靠几个独特产品，企业尚能生存。大象型企业：过去十年是仿制药发展的黄金时间，培养了一批体量庞大的大象型企业。这类企业通过并购整合和营销驱动，建立起自己的核心竞争优势。但新时期下医药行业环境已变，曾经的那套战略战术、营销模式、产品规划等已经不再适应当今发展形势。庞大身躯的大象们还想要保住地位，甚至是实现突破，但由于体系过于庞大、人员大多老化，变革的阻力重重，处于大象难舞蹈的尴尬境地。这类企业以地方国有企业常见，部分有规模的民营企业也呈现出该特征。狼群型企业：狼作为群居动物，虽然自身作战能力强，但更依靠团队力量。医药行业中，有一类企业也具有狼群特征，它们自身在资源和能力方面有所欠缺，但善于整合内外部资源，以产品整合资源，以资源整合市场。这类企业以创新型的医药企业居多，企业拥有重磅产品，但缺乏足够的资本实力和市场拓展能力，但依靠产品突出优势，实现多轮融资，驱动了产品上市。上市后，依旧依靠产品优势，整合各类营销人才和渠道，将产品做大。猛虎型企业：老虎的速度、耐力都很出众，对环境的适应性也极佳。对应到企业，猛虎型企业指的是同时具备竞争优势和环境适应能力的企业。今天动荡变化、复杂不确定的医药环境越来越要求企业具备“猛虎”的特征。看如今医药产业环境变化的大趋势，企业间的竞争会越来越激烈、产业结构的变化也会越来越频繁。可以肯定的是：在政策、技术等因素的推动下，适合熊猫型企业的“保护区”将会越来越少，适应行业变革趋势对于大象型企业更为紧迫，狼群型企业形成核心竞争优势更为重要，而拥有核心竞争优势，适应能力强的猛虎型企业将一直是行业的强者。四种不同类型的企业，选择的战略类型也有所不同。熊猫型企业：重塑型战略突围。熊猫型企业一般表现为企业处于低增长或负增长状态，正在遭受内部和外部的冲击，企业生存遇到威胁，一身病症，无从下手。谈营销，过去还知道怎么卖，现在不知道怎么卖了，销量越来越差，公司主要盈利来源变成了牺牲产品质量来降低生产成本。谈研发，研发部门虚位以待，研发投入少的可怜，所谓的验证性试验从没做过，新产品上市更是遥遥无期。谈组织，组织缺少活力，没有激励机制可言，员工积极性差，上一天班敲一天钟。谈管理，一片混乱，老板有心无力，管理层无心无力，基层不愿出力。问题的根源在于企业战略的缺失，没有战略上的顶层设计，企业就是摸着石头过河，随时都会被改革的洪流冲走。面临严峻的形势，熊猫型企业应当采取重塑型战略，求生存是第一要务。重塑型战略需要企业采取聚焦，将产品聚焦、将资源聚焦，将市场聚焦，这是企业提高生存概率最重要的一步。重塑型战略第一阶段是节约成本、企业必须恢复财务活力，保留资金和资源在业务上，并制定严格的规划以求获利。战略的第二阶段是制定新战略，在恢复企业财务活力的短期规划后，开始定位企业的转型方向，着重企业发展的长期规划，并且上下一致全心投入实施战略。大象型企业：适应性战略突围。大象型企业多数大而不强，普遍存在“低效率、低利润、低增长”的成长困境，不得不面对业绩下滑的局面，一旦动荡的环境变化，很多就会摇摇欲坠、举步维艰。谈营销，过去尚有一定营销能力，但在两票制和营改增的政策高压下，过去积累的营销优势逐步丧失。谈研发，产品线规划开始往创新药转移，但重资产布局研发开始拖累企业资金运转，企业盈利承压严重。谈管理，一管就死，一放就乱，真是管也不是，放也不是。谈机制，没有引入创新机制，组织犹如一潭死水，动力和活力都匮乏。谈资本，还停留在单纯的实业经营阶段，资本运作少之又少。面对行业环境的极速变化，大象型企业应当采取适应性战略。适应性战略要求企业在行业变化中建立危机意识和变革意识。通过不断调整，适应新的产业发展规则和市场机遇，帮助企业保持优势，再次实现成长。适应性战略的成功99%取决于企业家思想的改变，这些企业家在过去十年、二十年都是成功者，如今行业发生巨变，过去有成功经验，成功模式已不再适用。企业家要拿出自我革命的精神，引入新思想和新理念，营销模式变革，研发模式创新，管控模式调整，组织活力激活，资本实业互动。狼群型企业：愿景型战略突围。狼群型企业多为创新型的新锐医药企业，这类企业单兵作战能力一般，尚未构筑自身的核心竞争能力，抗风险能力也比较差。但它们对医药产业新趋势有灵敏的洞察力，顺应政策发展方向，出色的创新能力对合作伙伴有强大的号召力。这类企业都是不甘于模仿的创新者，要在创新领域实现突破，必须涉险闯过这三道关卡。第一，技术关：研发到生产的难题。从研发起家的创新型企业在生产环节并非企业所擅长，生长环节的能力相对薄弱。为尽快把新药推向市场，狼群企业需要找到高质量生产水平的制药企业，为其提供一站式的解决方案。第二，人才关：高端人才需求难题。很多生物药企业有了技术专利后，研发型、生产型人才却跟不上。例如做单抗药的顶尖人才基本都是海归，由于产业化程度还很低，大部分新药还处在临床报批阶段，很难一下子投入巨资，用于吸引、培养人才。第三，资本关：国内资本短视的难题。资本短视化是一个显著问题，新药研发周期长、成本高、风险大，中国的资本对创新药缺乏耐心，国内市场投资人对创新药研发型企业的估值不如国外积极。此外，生物医药行业资本不足是另一个显著问题，清科数据显示，相较于互联网行业，2016年生物制药的投资额仅为互联网行业的不到1/5。百济神州是典型的狼群型企业，作为研发型药企，资金来源是企业最初的重大挑战。百济神州与默克的两次合作为其带来了财务保障，2013年，百济神州将在研小分子药物除中国外的全球市场的开发和销售权以2.33亿美元许可给默克，又将另一款治疗癌症的在研药物的海外开发和商业化权益以2.32亿美元转让给默克。凭借其极具潜力的创新产品和市场上建立的口碑，2014年，百济神州获得高瓴资本和中信产业基金等资本7500万美元融资，2015年再度成功融资9700万美元。2016年2月，百济神州在美国纳斯达克上市，美国资本市场一向看好创新型药企，相较于国内资本市场对于销售额和利润的门槛，作为一家无产品上市销售的研发企业，在纳斯达克上市无疑是最佳选择。斯达克上市后，百济神州不仅缓解了企业的资金压力，也增强了合作方对企业的信任，吸引了优秀人才加入。目前医药行业在技术推动和政策鼓励下，正处在一个重塑状态，狼群型企业可以实施愿景型战略。愿景型战略是极具创造力的战略，要求企业具有一套独特的思维模式，需要企业家提出一个有价值并且可实现的构想，凭借自己的能力对构想进行全面构建。成功的狼群型企业会利用机遇的出现，调动可利用的一切外部资源为己所用，走在行业前头，领先于对手，进而获得成长壮大的优势。猛虎型企业：经典型战略突围。经过多年积累，中国医药行业诞生了一批猛虎型药企。这些企业在产品、人才、管理等方面经过不断努力，已拥有优秀的管理团队和先进的管理系统，在品牌、规模、国际化上全面超越国内其他企业，在行业发展中找到了自己的最佳定位，如“创新驱动+国际化”的恒瑞医药、“内生式发展+外延式扩张”的复星医药、“中医药全产业链”的康美药业等。中国已成为全球第二大医药市场，中国拥有全球地位的市场，却没有全球地位的企业。猛虎型企业还没有成长为足以傲视全球的制药巨头，做大做强的经典型战略仍然是猛虎型企业最佳选择。分析自身的竞争优势和市场结合点，制定规划，建立并维持企业的优势地位，严格有效的执行规划，相信再过十年，在世界前二十强的制药企业里面，至少会有一个席位，甚至更多席位属于中国的制药企业。四种类型医药企业战略突围如图7-2所示。图7-2四种类型医药企业战略突围
  
    
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