热门：快消品零售营销老板
2016，中国已全面进入品牌营销时代
二、清淡饮料的品类风口
我们曾分析过，中国饮料20年的发展脉络是两大消费者需求驱动的品类演进：一类是解渴需求，碳酸饮料、纯净水、茶饮料、乳饮料、果汁饮料等，由于需求量大，形成大品类市场，并形成品牌集中度的快速提高：另一类是营养需求，植物饮料、功能饮料、全果汁/果蔬汁饮料、矿泉水，由于价格较高，形成小品类市场，呈现产品形态多元、差异化的格局。最近10年，围绕3.5~4.5元零售价格带的品类热点轮换，是饮料市场的主要竞争战场，从王老吉、加多宝分家到核桃露大战、柠檬饮料大战、矿泉水大战，到今年的椰汁大战。这场延续近10年的品类大战，实际上是中国饮料消费“主流换挡”的序幕。今年貌似“突然”出现的“清淡饮料”，就是这个风口的一头猪。所谓清淡饮料，就是介于纯净水与果汁饮料之间的一种以口味为卖点的饮料，是一种以有味道、解渴为核心的添加性饮料类型，这个饮料品类的特点是一个产品类型群，而不像过去那样是一个单一口味产品形成的品类。实际上，这是消费者基本需求（解渴）的轻度升级版（有点味道）。显然，这不是一个小众需求品类，而是一个大众品类。所以，这个“产品类型群”是个大风口，因为这个饮料类型群，假以时日，恐怕会形成较大规模的稳定市场。我初步预估，在今年起的三年里，清淡饮料产品类型群的总市场规模至少会新增200~300亿元的规模（此估算不含脉动、C100等形成的150亿元存量市场）。这是中国饮料的大风口。我认为这个大风口有三大机会：第一，口味创新机会：如果大家对去年火热的东北大板的关键成功因素做过研究，就会找到在看似碎片化的产品类型群里的“大类口味”。只有大类口味的产品，才能成为新主流，才能成为大风口里的肥猪。反之，小众口味的产品，只会成为大风口里的瘦狗。第二，价格带运作机会：清淡饮料的成本并不比椰汁、核桃露等高，价格却可以进入2.5~4元饮料黄金价格区间，市场运营的费用无疑是够的。但是具体定位在2.5~4的哪个档位上，却又会因各家企业的战略目标而不同。我们必须提醒，在看似只有1.5元价差的区间里定位，好像差别不大，但可能就是0.5元的定价错位，就会导致产品的满盘皆输。第三，一次屌丝逆袭的战略窗口机会：中国饮料的“娃农康统金加王养”八大天王的全国性格局已经稳定较长时间，这些行业领先企业，长期以来依靠山寨二三线中小企业的产品创新获得增长，形成“小企业玩创新、大企业忙山寨”的奇怪格局。这一次清淡饮料的风源恰恰相反，来自八大天王对中国台湾、韩日饮料产品的引进，但中国人的口味适应性，给了中小企业一次弯道超车的机会。我乐观地预计，未来三年清淡饮料大战，会诞生3~5个10亿元量级甚至更大的新晋品牌（饮料企业）。想做大风口肥猪，还想飞起来的饮料企业，抓紧时间吧！记住，成败依然只有八个字：产品为王，运营决胜。
一、营销组织设计的内容
组织结构中的结构是指组织中的相对稳定的关系和方面，组织结构是与分工、部门化和授权有关的一系列管理决策的产物。部门化是建立组织结构的重要环节和基本途径，通过部门化将整个组织划分为若干个管理单位。组织结构的建立过程实质上是部门化的开展过程。营销组织设计的内部主要包括以下六个部分，前五部分是静态的结构设计，流程规范是保证组织动态运营的设计部分。二、营销组织设计的六大步骤如图2-4所示，营销组织设计包括六大步骤。图2-4营销组织设计的基本步骤营销组织设计的基本步骤包括以下几点：1.定地位，即营销组织总体定位战略决定组织，第一步就是基于不同的经营和营销模式要求的能力不同，从而确定营销组织的定位，也就是经营模式和营销模式决定营销组织需要构建什么能力，从而形成组织模式和管理模式的规划设计。按照营销组织在企业中发挥的功能，我们将营销组织的总体定位分为以下三类：第一类，支持服务型的营销组织，是企业的成本中心；第二类，专业职能型的营销组织，是企业的收入+费用中心；第三类，经营盈利型的营销组织，是企业的（模拟）利润中心。基于企业所处行业和营销的战略作用不同，确定企业营销组织所属类型，即是属于支持服务型，是企业的成本中心；还是专业职能型，是企业的收入+费用中心；还是经营盈利型，是企业的（模拟）利润中心。（1）营销组织的低、中、高定位。低定位的营销组织（支持服务型）常见于垄断型的资源型企业。如石油石化、煤矿类企业，营销组织在这些企业中起到的只是“龙尾”的作用。中定位的营销组织（专业职能型）常见于高新技术企业及大多数的工业企业。这些企业往往研发与营销并重，或生产与营销并重。如华为集团是较为典型的研发与营销并重的企业，发挥充分营销职能，起到“龙身”的作用。高定位的营销组织（经营盈利型）则常见于众多的快消品行业或同质化产品竞争充分的工业类企业。如大家所熟知的娃哈哈集团就是典型的以营销为“龙头”的企业。又可以区分为整个营销组织是单一利润中心，或者在营销组织内部划分为多个模拟利润中心，如很多营销组织的区域分公司虚拟利润中心模式。（2）营销组织中高定位的类型划分。组织设计中的部门化有各种类型，根据其不同的原则可以按照职能、产品、地理位置、顾客划分。本书主要聚焦市场化比较充分的行业企业，也就是主要聚焦中高定位型的营销组织模式设计管理体系构建，为此我们通过产品业务复杂性和客户需求复杂度两个维度，对市场化的、中高定位的营销组织进行类型的划分，以指导在新的营销背景下具体的企业营销组织设计和升级。企业营销包含两个要素，即客户需求复杂度和产品复杂度，如图2-5所示。第一要素“客户需求复杂度”：是指当前企业客户群的具体数量、质量与总体结构等指标的详细情况，包括客户需求服务简单化和个性化两种状态。第二要素“产品复杂度”：是指企业的产品体现的业务，无论是在技术含量上还是在产品类别上，都划分为简单和复杂两种状况。图2-5企业营销要素通过以上两个要素，依据企业直接面对的客户类型，可以将中高定位的企业营销组织分为四类，如表2-1所示。表2-1四类中高定位的企业营销组织典型客户类型典型企业产品复杂度高、客户需求复杂度高产品+服务解决方案提供，华为、迈瑞等技术型制造企业，建筑设计院等服务型企业产品复杂度高、客户需求复杂度低美的、海尔等技术性产品家电企业，三一重工等工程标准化、产品较为复杂的工业品企业产品复杂度低、客户需求复杂度高（产品单一或模块化产品+个性化客户需求）产品标准化，拥有多元化需求客户的中央空调、定制家居企业，银行按揭贷款业务，劲酒、“六个核桃”等快消品企业产品复杂度低、客户需求复杂度低（单一产品，单一渠道）单一产品直接面对统一的经销商，典型企业：老干妈基于以上模型进行的分类，不同营销组织的定位是不一样的，定位不同决定了承载的组织使命不一样，营销组织在职能要求、结构设计、管理设计上就有了区分，本章第三节就针对以上的分类加上创业型企业的类型进行典型企业的营销组织设计案例分析。2.建框架，即层次结构设计一般来说，企业的组织结构主要是指部门结构，以及部门层面上关键职能的衔接关系。组织架构是以职能设计为基础的。根据管理幅度、集权化与正规化的程度，美国组织行为专家麦克沙恩教授把企业的组织结构划分为如下五种类型：（1）简单型结构；（2）职能型结构；（3）事业部结构；（4）矩阵型结构；（5）团队型结构。大多数企业都是从简单型结构开始的，随着企业的成长，逐步向其他结构类型演化。职能型结构，是指把拥有专业化知识的员工组织起来的组织结构，比如将拥有市场专业知识的员工组合到市场部与销售部，将工程师组合到产品研发部。事业部结构，是指把员工按照地理区域、产品类型或客户类型组合起来，形成相应的经营核算实体。矩阵型结构，是指一种为了平衡双方利益，覆盖两种组织形式的组织结构。团队型结构，是一种扁平与松散式的组织结构，具有较高的响应度与灵活度，团队成员具有较大的权力，节省了管理成本，目前已成为一种时尚的结构类型。上述组织类型各有特色，企业应根据自身需求，酌情选择，适合的就是最佳的。就国内营销组织来说，目前以职能型结构与事业部结构两种类型居多。营销组织的定位和结构如表2-2所示。表2-2营销组织的定位和结构营销组织总体定位组织结构配置标准常见组织结构类型支持服务型低配置简单型、职能型专业职能型中配置职能型、事业部经营盈利型高配置矩阵型、团队型、事业部3.装功能，即基本功能分配一般来说，营销组织体系从大类上划分主要由营销总部与驻外营销机构组成，而营销总部又由市场部、销售部、售后服务部等专业部门组成。各部门人员能否各司其职，能否实现整个体系的营销功能，在于能否把各个部门的职能分配清楚。营销组织各部门功能分配如表2-3所示。表2-3营销组织各部门功能分配部门主要功能联系（服务/研究）主要对象对外对内对后台营销总部市场部市场研究功能（信息收集与情报、信息分析与研究等）营销规划功能（品牌规划、市场规划、产品规划、策略规划等）营销管理功能（信息管理、品牌管理、预算管理、其他支持类管理活动等）大型客户、渠道、行业协会、竞争对手等销售部、驻外机构等研发、生产、财务、HR等销售部管理功能（制定销售策略、销售目标与计划、业务流程等）执行功能（分解与落实销售目标与计划、处理订单、处理客户投诉、检查考核驻外营销机构等）市场支持功能（售点研究、业务人员培训、营销体系内部的行政事务等）客户市场部、售后部、驻外机构等研发、生产、财务、HR等售后服务部执行功能（售后服务、客户投诉处理等）支持功能（收集客户信息、协助货款回收等）客户销售部、驻外机构等生产、品管、财务等驻外营销机构市场功能（市场调研、市场开发等）销售功能（产品销售、货款回收、客户维护等）组织功能（员工培训、队伍管理等）客户、竞争对手等市场部、销售部、售后部等生产、财务、HR等4.分权责，即权力责任划分“责、权、利”对等，这是一个组织正常运行的基本要求。因此，一个组织被赋予责任与使命后，便需要赋予相应的权限。营销组织体系中各部门的权力、责任分配，简单介绍如下：（1）市场部三项权限：一是产品建议权；二是市场规划权；三是营销管理权。（2）销售部两项权限：一是销售策略制定权；二是对驻外营销机构的考核监督权。（3）售后服务部两项权限：一是售后服务与流程的制定权；二是对产品质量改进或技术标准的建议权。（4）驻外营销机构三项权限：一是在一定范围内的价格弹性；二是对团队成员的考核分配权；三是招收或裁减本团队员工的建议权。对营销组织体系的权限分配，主要的边界存在于营销总部与驻外营销机构两者之间。权限是上收还是下放，与整个企业的集分权程度相关。山东六和饲料就是一个典型的分权模式组织结构，整个集团营销总部只有二三十个人，把资源全部投放到下面的各营销分公司。随着市场区域逐步扩大，市场情况瞬息万变，很多原来采取集权式的营销组织逐步向分权化发展，营销总部把控住关键的职能与权限，赋予一线部门更多的决策自由度，以此提升一线部门的市场反应速度，增强对抗竞争对手的能力。5.描部门，即部门结构设置部门结构设置通常是以岗位分析为基础，对各部门进行定岗、定编、定职责的工作过程。工作内容主要包括部门内具体岗位的设置、工作职责的确定，各岗位相互关系的描述等。这一工作过程是将工作具体落实到每一个岗位的每一个员工，确保整个体系执行力的关键环节。具体到各企业的营销组织体系，受组织的总体定位、团队管理能力等因素影响，即使是同类部门（如销售部），结构设置上也可能存在较大区别。市场部、销售部的基本架构形式如图2-6、图2-7所示。图2-6市场部基本架构形式图2-7销售部基本架构形式部门结构的设置，因主要侧重于人力资源范畴，所以此项工作一般由营销组织部门会同HR部门共同完成。6.建流程，即建立流程规范营销组织设计的最后一个步骤是建流程、立规范，这也是整个体系履行营销职能的制度性保障。流程科学合理，有利于在体系内部建立起顺畅的“工作流”，最大限度地提升系统效率，使整个组织逐步由“人的管理”向“机制管理”转变。营销组织的核心管理流程主要包括销售管理流程、市场管理流程、信息系统流程、风险控制流程、人员管理流程、财务管理流程、协调管理流程七大类，各大类又包含若干子流程，如表2-4所示。表2-4营销组织的七大核心管理流程流程项目包含内容销售管理流程开单与发货流程、结算与返利流程、供货与收款流程、售后服务管理流程、网络开发与维护流程、价格与市场秩序管理流程市场管理流程营销资源的分配及效果监测、品牌规划与管理、主题营销策划和管理、产品组合策略、广告管理、促销策略与推进管理、重点客户管理信息系统流程整体结构设计、收集及分析产出的信息内容，收集、分析及传递信息的流程、主要信息报告的具体表格格式风险控制流程信用额度管理、应收账款管理、营销审计流程、违规处理流程人员管理流程例会管理流程、招聘与选拔流程、考核与激励流程、人员培训与计划制定流程财务管理流程预算确立与分配流程、现金流管理流程、费用报销流程、货款核销流程协调管理流程新产品研发上市流程、产销协调流程、销售系统与经营系统的协调流程、购销协调流程企业一定要尽可能将管理简化和扁平化，复杂的管理程序只会造成执行困难。例如，有些企业在做客户关系管理时，填一个客户档案要有100多项，这其中有很多项目都是没有必要的，无形中降低了流程的效率。
产品规格化
（1）概念：产品规格化，是近年来逐渐发力的一种老产品激活模式，其本质在于适应了消费者多元化、细分化的消费趋势变迁。产品规格化，是在老产品原有容量规格的基础上，进行更多容量规格即多价位的占有。（2）方向：产品规格化操作，实施关键在于老产品的一切要素必须零改变。在规格化方面，主要有两个方向，一个是做大，一个是做小，即在老产品容量规格基础上增加大容量与小容量。我们常说的做大与做小的参照坐标是传统的容量规格即500ml/瓶，换之亦然。①大规格容量产品的操作，很多企业都是有过经验的。口子窖五年的5斤装，高炉家普家的2斤装，在它们核心区域市场的销售都有很好表现。此两者是老产品规格化方面做出实践并获得初步成功的企业，但是，对于大多数企业，这种大规格容量产品的操作还局限在礼品酒与纪念酒的层面，并没有用来当做老产品激活的手段积极运作。②小规格容量产品的操作，也是一样的情况。很多企业都有100ml、125ml、250ml等规格产品的运作，却没有应用在老产品激活的实践上。笔者近几年针对小规格容量产品的研究显示，小规格产品在全国范围内表现活跃。天津津酒的2两装产品在天津地区年销售数千万元，广州百年糊涂的小规格产品在广东省年销售数千万元，湖南省各个品牌的2两小酒销量都很大。据推算，全国250ml及以下规格的白酒产品容量约在80亿元左右，并有不断上升趋势。当这一趋势初步显现时，有些企业快速抓住机遇，做出应对决策。黑龙江省玉泉酒业近年推出“玉泉二两半”产品开始全省化重点运作就是其中的一个典型代表。③大规格容量产品消费实惠，产品对消费者拉力极大，且终端展示效果显著。小规格容量产品便于自饮，亦可做礼品赠送，相对而言更具有消费适应性。可以预见，以产品规格化来解决老产品激活在未来会逐步盛行。总结：老产品激活的产品三化法则，如图4-4所示，是针对企业老产品衰退现象做出的系统解决方案，是对基优理论的实践应用，更是对消费者消费价值的洞察和对品牌资产打造的稔熟。老产品的核心优势，在于拥有极高的消费者认可度与熟识度，这是能够保障产品三化法则操作发挥威力的核心或者说本源。事实上，若要实现老产品的高效与快速激活，无论采取产品三化法则中的哪一种或是哪几种的组合应用，都要配置以相对应的整合推广。图4-4产品三化法则系统理论图
第三节 打造高绩效团队
高绩效团队是任何一个企业或组织都渴望拥有的，但如何打造出高绩效团队却让大家很迷茫。因为高绩效团队是通过一系列管理塑造出来的，而非天天强化执行力驱动出来的。我们就从管理的本质看看如何才能打造出高绩效团队。

12.​ 怎么保护市场

情景再现：某个知名品牌的代理商看好你的产品、支持和方案，来你公司考察后，提出：我做某品牌时，窜货问题，让我很头疼，你们是怎么保护市场的？情景分析：1、大品牌为不断提高市场占有率，会不断给经销商压任务，为了完成任务，经销商只好往其他地区冲货；2、冲货害人害己，自己贴钱贴运费，还容易遭到对方的报复；3、都说窜货是不治之症，归根结底还是企业定的任务不合理。解决要点：1、为客户讲解销售任务的制定原则，不会鞭打快牛，而是协商；2、多开发终端，把产品做到用户面前，减少被冲击的风险；3、合理定价，过高的利润，会引来他人的嫉妒。异议解答：1、您做大品牌，深受其害，十分理解。我们绝对不会像某品牌一样，每年不看经济情况，就随意给你定目标，压任务，我们是和你协商，一般的情况下，前三年我们要求每年递增50%，作为新品牌，这是一个合理要求，以后，尤其是年销量超过500万的，将由你报计划定目标，大权在你；2、窜货问题，是很多品牌的不治之症，其实，是他们的返利政策造成的，销量越大的客户，给的返利越多，折扣越大，这样，规模大的经销商，为了更高的返利，就会把货冲到小地方去，这样，即使贴上运费，还有钱赚。而我们，大家的奖励标准是一致的，任务的多与少，比例都一样，也就没有了窜货的冲动；3、市场不是靠我们保护的，是我们的政策，避免了窜货的可能性，一是我们不会压任务，二是我们奖励标准是一致的，窜货对大家毫无利益，谁会做吃力不讨好的事呢。当然，如果你把价格定的过高，有可能会引来别人的眼红，可以的话，尽可能参考我们的“五级定价体系”做市场；4、窜货，有个很重要的特征，就是把货发给当地的批发商，他们再低价抛售，如果，我们稳扎稳打的做终端，根本不给二批机会，甚至不做二批，那么，外地的货，能冲到哪里呢？给一个个的修理厂发货，根本不可能实现。只要我们精耕细作，就没有被窜的可能，你说呢？应对雷区：1、窜货可耻，被窜无能。你这么说，不是让客户更恼火吗？2、我们会严厉打击的，放心吧。很多时候，厂家对窜货大户的打击，是高高举起，轻轻落下；3、我们是新品牌，还不可能有窜货呢，担忧的早了。难道说客户是杞人忧天？如果公司连预案都没有，客户怎么放心。
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。

坚持雅操，好爵自縻。

二、什么样的视频不能投放DOU+
1．违反“社区内容规范”不能涉及国家领导人、公检法军、国徽国旗等形象或词语。不能借社会负面时间、热点事件、敏感事件、红歌军歌、革命烈士等进行商业营销宣传。不能设计邪教宗教、封建迷信、反动组织等相关元素。不能设计违法违规、低俗色情、血腥恐怖相关元素。不能出现违反公序良俗、社会价值观相关元素，比如出轨、家暴、炫富、歧视、引战、抽烟、脏话、整蛊、恶搞、虐待等。不能出现危险行为和危险动作，易引发人身安全风险。不能泄露和曝光个人隐私或个人信息。不能出现密集恐惧、血腥暴力、引人不适等相关元素。2．违反版权法不能使用未授权的第三方的名字、Logo、形象、图片、音频、视频等。不能使用抖音平台不能出现的艺人、红人相关素材。不可使用未授权的影视剧、综艺片段等素材。不可搬运站内外视频。
食货，百姓的头等大事
好，下面我们具体来看这“农用八政”。原文如下：三、八政：一曰食，二曰货，三曰祀，四曰司空，五曰司徒，六曰司寇，七日宾，八曰师。——《尚书·洪范》“一曰食”，这个很简单，古注讲“教民使勤农业也”，就是教导百姓要好好从事农业生产，因为农业生产是一个国家最基础，也是最重要的发展战略。现在，中国政府也反复在提农业战略问题啊！农业、农村、农民这“三农问题”，也一直是中国社会发展中的焦点问题。以前提出来的“全国耕地面积保持在十八亿亩”的红线，曾经是一条高压线，是不能跨过的，但现在到底跨过没跨过？这个我们也不知道。现在对这个问题的争论很大，正、反双方各有说辞，好像也各有一番道理。真理到底站在谁的一方？这个问题很专业，我也不懂，不敢乱发言。但是，就从眼下的各种现象上来看，还是悬得很，这么些年房地产高烧不退，到处都在卖地建高楼，城市用地早就差不多了。现在很多地方政府搞所谓的城乡一体化，实际上，也就是把人家农民的一些基础用地，转移过来，集中起来，施展“乾坤大挪移”，然后变换一个名目，腾出地块来搞房地产开发。所以，这个事情看起来很悬，这样做到底影不影响粮食生产？中国的粮食安全到底有没有保证？这个不知道，只有粮食部门的人才心知肚明，我们只是把问题提出来而已。任何一个国家，不管是谁来执政，耕地、粮食永远都是首要的问题，要摆在首要的战略意义的高度。可惜我们都是老百姓，不知道农业部门的高层管理是怎么回事；也不知道农业部门在整个国家的政治体系里，到底是处于什么样的地位。在古代，农业肯定是第一位，是整个社会运转的核心。另外，现在中国的食品安全问题非常严重啊！媒体时不时会有毒大米、毒牛奶、问题猪肉、食品卫生失控等令人难以接受的报道；另外，像牲畜养殖的标准问题，大量土壤重金属超标问题，空气与水资源污染问题，这些都直接影响我们的食品安全。除此之外，现在争论最激烈的转基因粮食问题，这也是关乎于整个民族未来的绝大问题，国家权威部门为什么至今都不站出来，给全体国民一个清晰明确的答复？总之，“一曰食”，这是执政者应该狠抓的第一要紧的大事，如果忽略过去了，那后果绝对是不堪设想。再来看“二曰货”。货，就是商业交换、繁荣市场，即古注所谓“教民使求资用也”。这也是关乎国民经济的大事。在传统的史书上，一般都有“食货志”这一专项内容，对当时政府所施行的财政经济措施及其得失作出探讨。毕竟“足食”与“安民”是排在头两位的大事。我们政府现在搞的是“中国特色的社会主义市场经济”，不管你怎么提这个口号、怎么玩这个概念，市场经济的要求，就是要公平、公正，要防止垄断，防止黑箱黑幕，要有一套完善的法律系统来保障。不管什么特色、什么主义的市场经济，都必须以对此作出切实的保障，不然的话，市场就不可能真正地繁荣。繁荣商业的目的，不是政府要拼命赚钱，老百姓要拼命致富，而是进行公平合理的社会再分配，使财富在社会上公平合理地流动起来，充分保障社会生活的正常运转。关于商业的问题，在座的许多朋友都很有经验，生意做得也很好，比我这一介书生精通多了。我说多了就是班门弄斧，就此打住吧。
（二）事业合伙人掌握企业控制权，福兮祸兮
提到合伙人制度建立目的，一般分成两种，一种是为了获取控制权，另一种是建立一支共担责任共创价值的团队。这两个目的是密不可分的，但是以哪个为优先是有区别的。研究美国资本市场的数次并购潮，发现或明或暗地涵盖着一条主线——管理层和股东的权力之争。简言之，谁对公司创造出来的价值越大，控制权就应该掌握在谁手里，但是实情往往容易出现偏差，所以通过资本市场来予以调节。在国外，管理层获取企业控制权主要是由于股权高度分散，在此情况下，因为管理层更能引领企业的发展，权责利不相等的情况下，必然出现优化和调整。随着管理层形成内部人控制，出现腐败、贪婪，个人利益大于企业利益时，又必须要通过外部监管、股东监督等手段，让管理层退回到职业管理的层面，把权力收回到笼子之中。所有企业的发展过程，始终围绕这个波动式变化。中国绝大多数的企业股权并不分散，最核心的问题是所有者缺位。再加上中国企业的发展更加寻求创新化，所以企业家的价值在不断彰显。在此基础之上衍生出事业合伙人机制，以解决对企业的控制权问题。所以，有人呼唤董明珠，说愿意给她一亿元创办她自己的企业。这说明在当代的资本市场上，最难获取的战略要素是企业家。当初阿里巴巴上市时，最担心的也是上市之后，是不是就成了资本决定企业发展的模式？它的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。阿里合伙人会议拥有半数以上董事提名权，如果提名被股东大会否决，合伙人会议可以继续提名，直至股东大会表决通过。这样的机制设置之下，阿里巴巴的合伙人机制就牢牢把握住了公司的控制权。这个权力怎么获取的？是由最大的股东让渡而形成的。所以，阿里巴巴的案例不具有代表性，不排除某天股东易主，提出修改公司章程而取消权力让渡的可能。当然这个代价太大了，而且以阿里巴巴的发展趋势，现在基本上已经没有太大可能。万科则是反向而行，通过合伙人企业增持公司股份加强经营层的控制力。即以事业合伙人奖金建立认购基金，通过盈安合伙收购万科A股股权来实现。万科推出的事业合伙人制度与当时万科背景高度相关。当时万科的股权高度分散，第一大股东华润持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。同时，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)。如果没有宝万之争的提前爆发，再过五年左右万科的这个计划可能基本上会实现。在万科采取的渐变过程中，很可惜的是发生了最大的变数——大股东华润的高层易主了，最终形成了一个大的变局。这其中纷繁复杂的资本故事很戏剧化，但涵盖的核心内部条件就是控制权。事业合伙人赢得对公司的控制权，福兮祸兮？众说不一。管理学界普遍认同，认为是彰显了企业家的价值，金融学界大多否决，认为破坏了同股同权的资本市场基本游戏规则。我们的观点是，是否有利于企业发展，是否有利于股东价值最大化，是判断这件事的唯一标准。在普遍需要创新引领的今天，企业家拥有更大话语权，对企业发展是有好处的；长期来看，也是股东利益最大化的保证。
一、氛围打造在动销中的价值力
行业里有这样的行话规律：一是无氛围，动销难。没有产品的销售氛围，产品容易被淹没在琳琅满目的同类产品，产品想脱颖而出形成动销之势，除非产品真的与众不同。二是无氛围，不活动。在没有打造氛围时，不要着手做什么消费者促销，即使做了，也是比较孤立的消费者促销活动，无法强化消费者认知，难以积淀更强大的动销势能。三是无氛围，推力弱。在实际营销中，新产品的动销往往强调终端推荐，这的确是不可缺失的一环，但是在没有终端氛围的拉动下，其实终端老板推荐往往容易被消费者拒绝（因为误解其利润大才主推，而心存逆反），反复几次以后，终端推荐的激情也被磨灭了。四是无氛围，认知难。消费者对产品的认知，尤其是对新产品的认知，往往源于三个层面：第一，熟人的推荐；第二，圈子的消费，第三，氛围的影响。其中，氛围的影响居首，氛围影响源于视觉冲击，源于眼球的刺激。所以，产品若想快速动销，氛围建设绝对不可低估。
第六章终端有拜访才有销量
医药销售的特殊性，决定了我们成功开发客户，只是服务的开始，而不是结束。我们需要靠客户的上量和持续翻单来获得利润。我们维护当下客户的意义也不是简单的提高或者维持当下客户的销量，而是要通过这个客户深度挖掘，获得更大的利益。终端维护是我OTC产品上量的前提和基础，终端客户的维护在我们OTC的销售中起着关键作用。所有拜访的实质是在建立客户的信任中不断推动销售向前进并最终达成销售的结果。
  
    
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