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第四节流程治理能力培养
流程治理能力是支撑流程治理体系的关键因素，对一个刚导入流程治理的公司来说，需要不断提升流程治理能力，才能更好的支撑流程治理体系的建设工作和日常运作。流程治理能力主要包括流程治理团队的能力、流程治理机制构建与运行能力、业务团队的流程治理能力。下面我们来一一介绍。
不断提高产品范围内平均价格
图腾品牌的成长不是靠取悦那些不够富有的顾客，而是借全球经济增长的世界创造出成千上万的新富豪和大富豪的东风，抓住它带来的机遇。超品营销，真知识也就那么几条：（1）品位决定口味，价格决定价值，口碑决定传播。（2）有形有价有流通。（3）量价齐升求发展，稍紧平衡不断货。（4）小幅上扬，窄幅波动。（5）销售上，状态促销量；营销上，品质促产量；归根结底一句话：保状态，稳预期。
9-6 有信誉就可以空手印钱
响站超市的商业模式让我赞叹不已，后来成了我课堂上每逢必讲的精彩案例，谁知无意中为响站超市带来了很多购买网站产品的客户。在这些客户中，有一位物流公司的老总，领悟了这套商业模式的精髓，也打起了空手印钱的主意。他领导的物流公司是省内最大物流企业，但是手里既没有仓库，也没有车队。其传统的经营模式就是在城郊到处圈地，然后建设一个又一个大货车的停车广场，吸引货车司机前来泊车。司机聚集在一起就会带来消费，于是周边引来了一大群小餐馆、小旅店、修车厂的老板前来开店，接着又引来了一拨又一拨的货代中介，他们不是为货主找司机的，就是为司机找货源的。于是公司就沿着司机停车场周边盖起了一排排门脸房，出租给那些货代中介、小餐馆、小旅馆、修车店。那么物流公司靠什么赚钱呢？答案是门脸房的租金和停车费。这哪里是干物流的企业，干的纯粹就是房地产开发的买卖。不过早些年，全中国有很多物流公司都是靠这一套挂羊头卖狗肉的模式起家的。后来，他领导的物流公司被国企并购了，不但财大气粗了，而且也有了信誉和品牌，有足够的实力进行产业升级了。另外新的问题也来了，随着城市的扩张，原来那些地处郊区的司机停车广场现在都成了市区，那群扎堆污染市区环境、阻碍市区交通的大卡车终有一天要被政府赶到城外去；同时，随着营改增的推进，那些靠拉皮条为生计，既开不出增值税发票，也不能为货物安全负责的小中介货代也失去了立足之地，纷纷关门大吉。公司原来的商业模式走到了山穷水尽的地步，不得不规划产业转型。圈地盖房这套重资产运行的模式显然无以为继了，公司决定走轻资产运行的路线，打造两个平台，用来整合物流行业的各种社会资源。一个平台是信息平台，开发电脑物流网站和手机APP系统，发展物流产业链上下游的货主、物流公司、仓储企业、运输车队、中介货代、个体司机，以及为司机服务的加油站、修车店、餐馆、旅馆等在平台上注册成为会员。有了一个信息共享的平台后，货主可以在网上发布货源信息同时寻找司机；司机可以在网上发布空车信息同时寻找货源；物流企业和中介货代（无车承运人）也可以在网上接单，提供物流解决方案和一揽子服务。司机注册了APP之后，可以沿途用手机寻找加油、修车、食宿、娱乐的服务商。公司原来开发的司机停车广场，正是这些社会资源的聚集地，为发展平台会员提供了极大的便利，也为网站的建设提供了一条最快的捷径。另一个平台是金融平台，要打造资金的蓄水池和物流金融链条，把物流公司和司机牢牢地绑上战车。为了解决货主对货物安全的担忧，同时解决物流公司对拖欠货款的担忧，金融平台首先要借国企背景和信誉开设一个类似支付宝的安全账户，并依托合作银行监管。货主发货的同时就须将货款打入安全账户由平台托管，待货到并且客户验收之后，平台再将货款划给物流公司支付运费。不难想象，随着货运量越来越大，预付款的金额汇集起来就会形成一个巨大的资金池。资金池里的预付款当然是不能随便挪用的，但是这并不意味着它不能成为信贷借款的担保池。税制营改增之后，正规的货主会越来越倾向于与垫得起资金并开得出增值税发票的正规物流企业（哪怕是无车承运人）打交道，而不再愿意直接与个体司机打交道，这就逼得个体司机纷纷要挂靠在物流公司旗下。往往是谁能在上路前预先支付他们运输成本，他们就会跟着谁走。物流公司知道，把钱直接发给司机是拿不到增值税发票的，它们通常采取的办法是批量采购一批加油票和高速公路的ETC充值卡发给司机作为预付款，然后从加油站和路桥公司那里开出增值税发票，用来抵扣运费成本。这样一来，就意味着物流公司在承运接单到收到运费之间的一段时间内需要一大笔周转的流动资金，用于支付司机路途上的运输成本。对于金融平台来讲，这无疑是一个资金运作的天赐商机。背靠国企信誉，不难从银行借到钱，然后放贷给物流公司去购买加油票和ETC卡，就可以解决其流动资金的问题。有资金池里的货款担保，还愁物流公司不还钱嘛？平台最终与物流公司结算运费的时候可以从容地扣掉贷款本息和平台服务费。可是在研究了响站超市的商业模式之后，你立刻就会感觉这种向银行借钱，转手发放小额贷款的模式简直就是笨到家了。按照资本思维的理念，与其借钱，不如印钱，物流金融平台也完全可以借鉴响站超市的模式，直接发行电子货币。于是，前述的贷款商业模式可以升级为引发货币的2.0版本了：金融平台与货运沿途的路桥收费站，加油站，修车厂，餐馆旅店形成支付战略联盟，把他们统统发展成为平台的注册会员，在他们的电脑里装上平台管理系统，手机上装上APP系统。然后以资金池里的预付款作为抵押担保，直接发行电子货币，借贷给承运货物的物流公司。只要借款额度不超过其承运总价的一定比例，就是绝对安全的。这样一来，物流公司发给司机的预付款就无须动用人民币去预购服务卡了，而是直接将额定电子货币打入司机手机，引导司机沿途只能去会员服务点消费（这也会给加盟的服务点带来了稳定的生意，因此它们也会积极参与），直接用手机里的电子货币支付消费款。沿途服务点收到电子货币，汇集一定额度之后向金融平台兑现人民币，并同时开出增值税电子发票。客户接到货物并签收之后，平台再与物流公司结算运费，从中扣除贷款本息和平台服务费，把余下的人民币附上相应的增值税电子发票一同支付给物流公司。接着物流公司再扣除预付给司机的电子货币额度，与司机结算运输劳务费的尾款，然后用拿到手的增值税发票抵扣运输费的增值税款。这样一来，整个上游到下游的物流产业链，只因为注入了一笔电子货币的润滑剂，就可以顺畅运转起来了。货币的灵魂是什么？是信誉。有了信誉做交易还需要数人民币干什么？有了信誉，就可以真正做到：心中有钱，手中无钱。
七、药店器械卖给谁
药店多元化转型实施近十年，但迄今未出现质的突破，即使是多元化标杆性药店，药品的销售份额依然是绝对的主力。不过，随着实施多年的《医疗器械监督管理条例》于日前修改后被重新公布，并于2014年6月1日正式实施，在监管方式上由前置审批为主调整为事后监控为主后，带来医疗器械的生产高峰。但是，监管方式的转变和产品的增多，只是为药店在医疗器械品类上的突破提供了良好外部环境和一种可能，要让这种可能转变成为现实销售突破，还需要药店务实地分析自身在销售中存在的问题，并有针对性地进行解决。具体来说，要实现药店在医疗器械上的突破，必须做好以下几方面的工作。（一）知“不卖”推动卖目前，药店在医疗器械销售上的态度冷热不均，但整体上态度偏于不积极。药店为什么不愿意卖呢？原因不外乎“毛利偏低”、“周转偏慢”、“占用空间偏多”、“需求面不大”、“品种少”、“空间利用率偏低”，但是核心在于“毛利偏低”和“一线人员提成低”，因此不愿卖。医疗器械也是治疗手段，与顾客普遍认可的药物治疗疾病相对比，药物发挥作用主要是在“微”层面，是通过类似化学反应的机理来帮助患者痊愈，而医疗器械主要是通过外在的机械作用来改善患者身体状况。机理不同，效果一样，在某些疾病如骨折、椎间盘突出等疾病的治疗上，甚至需要以医疗器械为主、药物为辅。最为重要的是，自有医疗活动以来，医疗器械都是主流的手段之一，其效果得到了实践的验证。毫不夸张地说，几乎所有疾病都可以应用医疗器械来治疗。哪怕是日常药物应用最为广泛的感冒疾病，也可以通过雾化装置和足浴装置等来缓解症状。毛利率不是销售成果的唯一衡量标准。虽然目前医疗器械的毛利率普遍偏低，但是与治疗急性或者显性疾病相比，医疗器械可以渗透到每个人的日常生活当中，成为必需品，潜在市场总量更为巨大。单价相对较高，单笔实现的销售毛利额一般情况下会远远高于药品销售。面对一个巨大的待分蛋糕和利润总额，药店各层人员均要高度重视。建议药店在引进和确定主推商品时，对医疗器械适当放宽标准，或者引入毛利额因素，从而让更多的医疗器械商品进入药店和主推商品清单，引导员工积极推荐。从数据上看，药品的空间利用率的确会远远大于医疗器械。但是，我们不得不承认的现实是，药品作为疾病的需求品，在正常社会环境和经营条件下，其需求量和销售增长都存在较低的天花板，按照目前药店的经营面积和范围规定，很难用高周转率的药品“摆满”店面。医疗器械的销售对于药店来说，更多的是发挥边际效益，属于药店现有销售和利润的增量。医疗器械现成的毛利、动销、空间利用等均不应是药店在考量是否发展医疗器械时的因素。2、知“不买”推动买从市场现实需求来说，目前主动要求购买医疗器械的顾客不多，究其原因，一是对医疗器械的机理不够了解；二是使用医疗器械的效果和舒适度感受不佳；三是总价偏高，成本门槛偏高。笔者的建议是通过药品需求，找到潜在顾客群。对总价较低的医疗器械重点在于宣传机理和作用，指导顾客正确使用，使顾客获得较好效果和完美体验。比如，木桶足浴盆的价格在100元之内，属于中高端消费。在销售时，我们可以在购买治疗气血不足、失眠等药品或BB霜等遮瑕类化妆品的顾客中进行寻找，把日单价高于平均水平的顾客作为重点销售对象，详细说明足浴对促进气血提升的原理，介绍经常足浴对气血不足者的帮助作用，特别是可以获得的现实感受，如足浴半个小时左右，头脑会明显轻松，坚持半个月左右，唇色会相对比较红润等。而在单价较高医疗器械的销售上，则需要降低顾客体验成本，让潜在顾客群在使用后“欲罢不能”，从而产生实际销售。比如，按摩椅对颈腰椎间盘突出以及由此产生的头昏脑涨有比较好的效果。但是，总价太高，一般人很难接受，要是全面放开免费体验，成本太高，最为重要的是真正有需求的顾客又不能有足够的时间去体验感受物超所值。因此，可以设立一个门槛，购买头晕、风湿、活血通络类药品达到100元者，可以每天免费体验按摩椅1个小时，在此期间还可以播放按摩椅的工作原理、相关专家的权威研究成果和使用者的感受等。当顾客产生初步购买欲望或者开始了解价格、保修等信息时，一线销售人员一定要及时跟进，将顾客的费用核算到日、人，使顾客降低“价高”印象，让顾客产生在家自由使用的欲望。3、知“不足”推动学器械卖不动，也与一线销售人员缺乏相关知识有关。这些知识主要包括药店常见病知识、常见病可以使用的医疗器械类商品、各医疗器械的工作原理、最佳使用知识、使用感受等。药店现有人员除对第一个知识领域有一定了解外，普遍缺乏其他知识。要让一线销售人员产生学习的动力，就要建立有倾向性的考核机制，建议对医疗器械单独下达总体任务指标，培养销售的惯，对医疗器械的销售单独建立提成制度，推动一线人员了解主推医疗器械的相关知识。同时，考虑到一线销售人员普遍基础较差，建议由总部统筹医疗器械的采购，开展围绕主推医疗器械包括药品等在内的品类管理，以及与品类管理配套的培训资料编辑工作等。条件成熟的企业可以成立医疗器械事业部，统筹制定医疗器械销售的绩效考核制度，跟踪指导医疗器械会员管理、会员培训、产品陈列和文宣工作等。在学习的具体方式上，笔者建议以每日一得的方式进行，在每天晨会上，从总部下发的培训资料中选择一个知识点进行学习，并在当天的销售中进行实践，帮助一线销售人员消化知识、应用知识。
法则18：进攻的章法
市场突破与市场巩固遵循不同的逻辑。攻下一座城池，只需打开一个缺口；守住一座城池，却要做到滴水不漏。任何白酒品牌进入一个新市场后，总会遭遇对手的围攻。围攻既有防御者防守式的进攻，也有挑战者、跟随者奋起直追式的驱逐性围攻。虽然胜出的不一定是强者，但是胜出的往往是营销方法独特的品牌。那么，弱势品牌如何寻找自己的品牌进攻方法呢？一、聚焦主导产品，实现单品突破对区域性弱势品牌来说，从品牌力、产品力、渠道力、资源力、人力等营销要素上看，都无法与市场的强势品牌展开面对面的竞争。区域品牌要想在未来竞争中占据领先优势，必须坚持“错位竞争”原则，采取田忌赛马的竞争原则，取得局部领先优势。其中，关键是产品竞争优势的打造。（一）主导产品单品突破抓住能够快速上量，与企业品牌、资源相匹配，具有竞争机会的主流价格带，聚焦优势资源打造主导产品，不要渴望初始阶段每个产品都成功。只有产品成功了，市场才容易突破，品牌才能成功。（二）产品差异化跟风产品通常只能起到打击竞品的作用，不可能通过打击竞品颠覆市场。只有差异化产品才能与对手区隔，使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”，才能成功地为企业进行行业定位，一个没有独特定位的企业是不可能被消费者记住的。（三）结构化科学有序的产品梯队，价位主导型、基层防护型、未来培育型三个产品虽有结构，但有重心，就是所有的营销资源必须聚焦主导价格的主推产品上。（四）趋高化产品初始定位要略高于最终定位，“高开低走”是推广新产品的基本规律。与竞品竞争，“高打低俯冲”比“低打高仰攻”成功率高。二、细分区域，选定品牌生存环境弱势品牌想在市场有所作为、有所突破，只有摆脱成熟品牌竞争的旋涡、保持自身品牌的生命力，才有生存发展机会。任何一个品牌在进攻市场时，都需要寻找品牌适合的市场环境，全面开花是品牌进攻市场的大忌。细分区域、点上突破、面上布局是弱势品牌突破竞争的核心。弱势品牌在进攻市场时，市场目光要长远，从那些被边缘化的市场中寻找适合品牌成长的环境，彻底回避围攻品牌的挤压。湖北稻花香集团旗下关公坊品牌，在武汉市场运作之初，品牌力和产品力都不太强势，就没有选择在武汉城区市场与枝江、黄鹤楼、白云边等成熟品牌直接对抗，而是选择了在武汉周边的郊区以“农村包围城市”的深度分销策略切入市场。武汉的郊区市场因为成熟品牌关注度相对不高，关公坊牢牢抓住了这个机会，在郊区市场全面成熟后反扑，渗透武汉城区市场，短短几年的时间就从名不见经传的小品牌成长为湖北市场重量级的白酒品牌。三、锁定核心渠道，发挥单一渠道操作模式最大效能相对于大面积撒网、四处铺货的传统经销渠道体系，与资金有限、没有突出品牌优势、价格优势或有特定功用、要求精确推广的弱势白酒品牌不符，因此，弱势品牌必须对目标消费者、渠道进行精确细分，仔细研究自身产品的特点和相关的渠道模式，才能找到最符合目标消费者的渠道,逐渐形成渠道差异化的优势，在产品同质化的陷阱中成功突围，获取商机。所以，固化操作模式、占领单一渠道是弱势品牌的生存要害。弱势品牌的资源不多，可以借助的市场资源也不多，只能选择以退为进的市场策略。固化渠道模式、占领单一渠道可以有效地集中资源，在该渠道中做到最好，形成独特的品牌竞争力。同时，弱势品牌的生存根基是细致的市场管理和周到的市场服务，如果没有这些，弱势品牌就没有任何理由在市场上生存、发展。合肥市场的迎驾贡酒来自安徽霍山，当年来合肥市场，市场上很难看到迎驾品牌光鲜的身影。但是，迎驾进入合肥市场后，就一头扎进酒店渠道，在酒店渠道将自身资源聚焦，配合其在多个市场操作后，在相对成熟的酒店采用盘中盘渠道模式进行细化管理操作，将酒店渠道牢牢封锁，以至于其他品牌兜里揣着钱都没有酒店愿意做。在此期间，迎驾遭遇了口子窖、种子酒、古井、文王等徽酒品牌的打压，一路上过关斩将，在短短几年的时间里，迎驾就跃升为销量第一的徽酒品牌。皖酒旗下的百年皖酒天青产品被蚌埠某经销商买断产品，虽然皖酒品牌在当地有着强大的品牌背景，但受资金限制，在渠道推进方面，该经销商并没有选择全面铺开，而是选择自身资源相对丰富的某个区域市场，通过渠道细分，集中精力投入公关团购渠道，成为接待用酒，并选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作。经过一段时间的精耕细作，天青已在意见领袖群中建立起消费口碑，普通消费者主动消费产品。2010年，在春节来临之际，天青向二级批发商、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。四、强化品牌公关，打造品牌势能当成熟品牌因为强大、注重销量忽略品牌强化时，进取型品牌恰当地运用品牌形象攻关，快速造势，跻身强势品牌之列，获得消费者的好感，这也是一个不错的路径。这是一个品牌制胜的年代，任何成熟品牌在成长的过程中都走过品牌塑造之路，只是企业不同、年代不同、竞争不同、机会不同，品牌的塑造过程与表现方式不同罢了。安徽宣城的宣酒于2009年进入合肥市场，总销量虽然不大，但品牌传播的方式却很明显。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其开发合肥市场面临严重的品牌知名度问题，为了改变并树立宣酒在消费者心中的形象，先是聘请了李幼斌为品牌形象代言人，同时开展渠道传播和品牌传播活动进行品牌公关。在市场调研中，我们发现，合肥市场销量并不大的宣酒品牌美誉度相当高，足以证明其品牌形象的塑造是成功的，假以时日必定会在市场上有所成就。安徽临水坊进攻合肥市场亦是采取公关先行的办法，集中资源举办社区活动与终端大转盘活动，通过单一要素将公关活动做到极致，逐渐加深合肥消费者对临水坊品牌的认知。随着品牌影响力的提升，加大对终端和大型公关活动的力度，如临水十年坛之夜——傅聪先生合肥大剧院钢琴演奏会、临水十年坛•张学友1/2世纪演唱会、创办临水VIP刊物——《徽言•盛宴》等。五、联合商业资源弱势品牌的处境是前有狼后有虎，发展很困难。为了发展，必须谋求外部资源的支持，外部资源主要是获得经销商的理解和配合。对弱势品牌来说，巧借经销商资源就是一个不错的选择。江苏古顺河酒厂，虽然现在因体制问题逐渐衰败，但是曾经一度异军突起，值得大家借鉴。2001年，濒临破产的古顺河开始走上市场营销之路，当时的淮安市场，几乎被双沟和今世缘垄断，经销商都围着这两个品牌转。当时，古顺河面临的最大问题就是谁来经销自己的产品。为此，古顺河采用了新的合作模式，成立古顺河销售联合体，一方面，对当时的强势经销商进行公关，以高于双沟、今世缘的利润空间为回报；另一方面，每家经销商出资30万元共同组成古顺河销售公司，同时承诺这笔钱专用于品牌建设、市场推广，厂家不占用经销商的股金。此外，出资的经销商还享有分红等待遇。依靠这个策略，古顺河前期吸引了20多位经销商加盟古顺河销售公司，经销商变成了股东，都有发言权，享有产品开发、资金调拨、市场共同维护的职能。股东利润不但丰厚了，而且更有保障了，成了古顺河的营销力量。白云边酒与武汉人人大经贸的合作，就成就了白云边在武汉市场的王者地位。现在，做酒人都羡慕白酒边在武汉市场的王者地位，但有多少人知道当年白云边做武汉市场却根本找不到经销商合作的事情。白云边的掌门人梅林找到了人人大经贸的掌门人宋宁，希望他能操作白云边产品。但有意思的是，当时梅林对宋宁说：“今天，我坦白地告诉你，我没有钱支持你。但是，日后白云边发展壮大了，我们的合作依然不变。我的业务员、财务人员没有人敢向你要回扣，没人敢向你‘吃、卡、拿、要’。我前期会拿出6000瓶（1000箱）白云边，你先帮我铺进武汉的3000家酒店。”开诚布公的沟通，让宋宁没有了后顾之忧，双方一拍即合就此展开合作。此后，白云边在武汉地区的业务员，每人每个星期回访25家终端，最后确定了1000家左右的良性终端，大部分至今还保持着良好的合作关系。
Tips：亚马逊公司会议主持人的三种工具
日本亚马逊公司的创始成员佐藤将之认为，会议主持人可以用三种工具来管理讨论环节，这也是属于亚马逊会议的特色：-​ 首先是“转述技巧”工具。用来激发一些认真倾听却拙于言辞的参会者参与会议讨论的意愿。举个例子，当某人有点说不清楚自身观点的时候，主持人可以站出来，说“我感觉你的观点是否和XXX类似，你想表达的是……”，如此一来，让其他人更好理解的同时也能激发会场气氛，激励发言者。-​ 其次是“搁置区”工具。在会议中，如果在议题讨论过程中出现跑题现象，但跑偏的题目也很重要，并且与议题的相关度较高的时候，在会议室白板上画一个区域，将该议题放入，主持人可以表示“该观点很重要，但与今天要讨论的议题并不相同，为了原议题的深入，我们先将该观点放入搁置区，后续有时间可以另行探讨”。-​ 再次是“抽离视角”工具。在亚马逊开会激烈讨论某议题时，不时有人突然起身，不是走出会场，而是换一个位置站着或坐着，然后谈出不同的看法——物理位置的挪动引起思维视角的不同！97
5.1.3从哪儿可以找到你想要的目标公司
寻找并购对象的渠道很多，归纳下来主要包括以下方面：（1）政府机关或行业主管部门：可能比较了解辖区企业的情况，这是一个收集信息的重要途径。（2）行业协会：这里汇聚了同行业众多的企业，一些供应商和客户也可能加入行业协会，可以通过协会的秘书长去了解究竟哪些企业有出售的意向。（3）专业展会：这些地方你会看到他们的产品和服务，你想要的东西一看便知。（4）交易所：新三板挂牌企业都公开了他们的信息和财务数据，已经成为国内上市公司并购标的池。海外上市中概股也是潜在的标的池。各地的产权交易中心，也会有出售的产权信息。（5）各类中介机构：投行、律师事务所、会计师事务所长期服务他们的客户，也可能给你提供可靠的消息。
（二）非结构性调整
非结构性调整是指对流程架构低阶流程进行调整，通常是三、四级流程。对流程整体结构不产生影响。在流程架构导入初期，这种调整会比较频繁，由于刚开始做规划在三四级流程规划上考虑得不成熟，随着流程体系建设的深入，会慢慢发现原有架构存在的问题，然后会不断地对三、四级流程进行调整，常见的情况有：原有的流程规划太理论化，不具备可操作性，对流程名进行更换，对流程规划逻辑进行调整；原有的流程规划得过细，对原有的架构进行整合；原有的流程规划得太粗，需要被分拆成几个更细的流程；原有的架构对不同业务场景差异化分类设计不足，需要设置不同的流程分类。另外在流程优化的过程中,尤其是端到端流程优化项目时，会基于流程优化需求与目标，对流程架构进行重新地审视：是否需要对架构进行调整与优化，如需要，则会输出新的流程架构图。
二、感冒药行业分析
1.感冒药市场容量据不完全统计，目前国内医药制药企业约6500多家，其中有上千家（约20％）生产同类不同剂型的治疗感冒、咳嗽的药品约100多种。在国家食品药品监督管理局公布的第一批OTC药品目录中，感冒、呼吸道药品多达83种，占OTC市场的33％。感冒药作为零售药店的支柱品类，对零售药店的销售业绩影响很大。据中国非处方药协会的统计显示，在中国自我诊疗比例最高的常见病症是感冒，占常见病症的89.6％，高出第二位30个百分点。据统计，我国每年有75％的人至少患一次感冒，也就是说每年有近10亿人至少需用一次感冒药物。2015年感冒药在零售市场的总销售额接近400亿元，年增长率为5％左右，-194-第十三章　999感冒灵OTC大单品预计到2020年，我国感冒药市场销售额将突破500亿元。据调查，抗感冒药物销售额约占药品零售总额的15.0％，是继保健品类（31.3％）之后销售额最大的一类药品。其中包括一定的季节因素，冬春季节是感冒的多发季节。另外一个显著特点是，消费者用药趋向于名牌产品，排名靠前的四个品牌，无论销量还是销售额都占据了相当大的市场份额。在全世界的非处方类药物（OTC）市场，感冒药都是销量名列前茅的药物。近几年美国市场上感冒或咳嗽等类别的药物销售额都在40亿美元以上，占市场总销售额的30％左右。中国的感冒药是非处方药（OTC）的一大组成部分，感冒治疗药品是我国医药产品推广品牌营销中最成功的范例。而随着OTC市场走向规范，竞争加剧，药品零售市场竞争将进入一个崭新的时期。面对新的市场、新的机遇与挑战，众多的生产、销售企业在产品研发、市场开拓、营销组合、经营管理上将采取了一系列应对措施。有越来越多的企业在这种背景下加入感冒药战团，原有的感冒药999感冒灵颗粒、新康泰克、白加黑、感康等药物，已经在市场占据一定的市场份额，新品牌的进入将面临巨大的竞争压力，需要找到自己的产品定位，打出差异化产品，赢得市场。2.消费者购买感冒药的习惯有关数据表明，在我国城市居民家庭中，选择西药和中成药是治疗感冒最常用的方法。12~55岁的城市居民中，80％以上的消费者会选择西药治疗，片剂是消费者首选的剂型；65％的消费者会选择中成药治疗，还有36％的消费者认为不用吃药、多喝水、注意休息也是治疗感冒的方法。12岁及以下的儿童中，服用西药治疗依然是主要选择，口感好的糖浆制剂最受欢迎。消费者治疗感冒的花费，人们患普通感冒在医院门诊治疗的花费，一般在100元左右，其中主要是药品花费。85％的消费者表示，他们选择感冒药时品牌是重要考虑因素，价格也是消费者选择感冒药时的考虑的重要因素之一。有超过6成的消费者可以接受每盒单价在10元以上的感冒药，其中每盒单价在10~15元之间的感冒药被消费者接受的比例最高。3.OTC市场感冒药十大品牌OTC市场感冒药十大品牌中，只有三九感冒灵是中西医结合产品，在当时来说就是介于竞争对手差异化的产品，如表13-1所示。表13-1OTC市场感冒药十大品牌-195-大单品时代专家介绍称，单纯的西药重在缓解症状，容易导致昏昏沉沉、乏力、肠胃不适等副作用；抗感冒中药重在治本，症状消失缓慢，使患者受感冒症状困扰时间长，为生活、工作、学习带来诸多不便。999感冒灵是中西药复方制剂，其中具备西药迅速缓解症状的功效，中药可以抗病毒增强机体免疫力。从配方来讲“中西结合”综合了中药、西药的双重优势，既含有具备抗菌抗病毒、抗流感解决根本病症的经典民间中草药，又含有解热镇痛、抗过敏的缓解症状的西药成分，在当时来说就是产品的差异化。4.感冒药品牌认知渠道一般来说，药品的消费特殊性决定其品牌认知的局限性，在医院患者根据医生的处方用药，患者较少考虑药品的品牌。但对于OTC药品尤其是感冒药品，这种情况发生了根本变化。-196-第十三章　999感冒灵OTC大单品（1）患者久病成医，对于感冒这种多发病来说什么症状吃什么药，患者比较清楚。（2）OTC感冒药的大量广告宣传，客观上对患者选择感冒药品起到教育、促进作用。（3）感冒药品市场品牌众多，消费者选择谨慎会在多种品牌之间比较“以身试药”，直到发现对症药品的品牌，重复、忠实的消费，甚至会影响医生的处方或是直接说出品牌名称购买。那么究竟消费者是通过什么途径知道这些感冒药品牌的呢？图13-3中数据表明，电视广告、医生、亲朋好友、药店售货员是主要的认知渠道，也是主要的传播渠道。图13-3消费者知道感冒药品牌的途径
要点4：中国企业管理有哪些问题，如何改善？
记者：众多的中国企业抓了几十年管理却没有多大改进是什么原因？目前，在中国企业管理中难以根治的顽疾有哪些？刘承元：我认为，一个重要原因，也是十分关键之处在于，我们传承和改良做得不好。绝大部分企业或组织新领导上任后都乐于推倒重来，以表示自己的领导力和与众不同，造成管理无积累，这是十分错误的。这也体现了中国人改良精神不够，不愿站在前人肩上持续向上，而更愿意改朝换代，革前任的命。在企业经营方面，如果没有传承和改良，怎么能够成就百年老店和经久不衰的名牌。为什么不能传承呢？主要是企业内部关于传承和改良的约束机制建设不足造成的。日本社会和企业在传承和改良机制上下了大功夫，值得我们学习和借鉴。记者：刘董事长的原创观点“中国企业管理中的六大缺失”，发现并找到了制约中国企业的症结，请您谈一谈其具体内容？刘承元：根据我20多年的企业管理实践，我认为，可归纳六点：第一，有理想，没信仰。以中国足球为例，我们从来不缺伟大的理想，“冲出亚洲，走向世界”，以及“无私奉献，为国增光”等都是伟大的理想。但是我们没有信仰，缺乏对“道”（天道、地道、人道）的敬畏。所以，在追求“理想”的过程中，没有底线，不择手段，行为与理想严重背离。第二，有组织，没传承。足球也好，企业也好，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，代际更替是必要的。问题在于，实施组织代际更替时，企业没有有效传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标，提出目标后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行为，这是高层典型的失职行为。第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话在中国早已“深入人心”，在有些企业甚至达到迷信的程度。如果没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者所接受，也不能成为员工的自觉行动。足球管理和社会管理也适用。第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是。例如，强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响亮的口号也只是一句空话。第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。在我看来，不是员工不参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制约束，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是年初的动员会，还是年底的总结会，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和啦啦队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。如果以上六大缺失不能补强，中国足球不可能变得强大，正逐步失去资源价格优势的国内企业也将面临困境……记者：请问刘董事长，中国制造业管理粗放，主要体现在哪些方面？如何提升企业效率？刘承元：20世纪末与21世纪初，中国经济高速发展，世界制造业向中国转移，许多企业发展太快，订单太多，忙不过来做管理，造成了企业管理粗放。其管理粗放主要体现在以下两个方面：一是资源效率不高，到目前为止，我们国家许多方面人均产出及其他单位资源产出依然很低，甚至不及美国、日本的三分之一；二是质量尊严不足，中国制造的产品还不够精细，质量稳定性有待提高。做精益，就是要全面提升单位资源的产出率，提升产品质量稳定性。这就是先进的精益思想，所以我们企业必须要走精益管理之路。中国目前耗电量、耗油量世界第一，而我国的GDP是美国的一半左右。我在多种场合都说过，未来10年、20年，通过精益管理，我们完全有可能以目前同样的资源投入水平，换取每年7%左右的GDP增长，中国制造和中国经济的竞争力水平将大大提升。这里需要纠正的一个观点，以为效率的极限是100%。其实不然，如果说产品质量合格率的极限是100%，而效率提升是无极限的，可以是100%，也可以200%、300%……这可以通过管理升级或技术创新来实现，这些都是精益管理追求的目标。记者：如何理解“效率提升是无限的”能否举例说明？刘承元：我认为，效率提升是无限的，一般可通过两个途径实现：一是靠管理升级来实现；二是靠技术创新来实现。现举例说明：有一个较大集团公司董事长，他对我说：“我们集团生产效率提升的空间不大了。”理由是，其制造事业部总经理告诉他说：“我们生产线效率已达96%，还有4%的增长空间。”当董事长都认为生产效率只有4%的提升空间的时候，团队哪里还有改善提升的强烈愿望。我郑重地对这位董事长说：“生产效率不是以100%为极限，效率提升是无极限的。”后来，我们帮助这家企业导入精益管理，两年时间效率提升近一倍，用事实改变了这家公司上下对生产效率固有的错误看法。记者：请问刘董事长，中国企业为什么管理升级慢？如何将三流企业跃升为二流或一流企业？刘承元：中国企业管理升级慢的根本原因，是对“育人”缺少正确的思考，更缺乏有效的育人机制。人们错误地认为，育人可通过培训来实现。因此，名目繁多的培训在中国大行其道，许多企业不惜花重金做培训，可是企业员工并没有成长或很少成长。我的“自主创新经营理论”，主要把造物与育人的关系，从结构上讲清楚了，这在国内还绝无仅有，是我的原创。育人要从三个方面入手：一是对员工进行人格树立与培养，让他们懂得如何正确做人，并把正确做人的要求与方法灌输给他们；二是对员工进行必要的训练，而训练主要包括两部分，其一是技能训练，其二是认识问题与解决问题能力的训练；三是培养员工工作和改善的意愿。在企业，运用机制、氛围和文化的力量推动员工主动发现问题、解决问题，并使其成为习惯，是企业升级管理的必由之路。怎样让三流企业跃升到二流乃至一流企业呢？不少企业老总问我，总是招不到一流人才，怎么办？我问他们：“你们企业是几流的？”他们说：“三流的。”我说：“三流企业通常只能招来三流的人才。因为你们公司的土壤与生态可能只适合三流人才生存。”就像什么样的自然环境，生长什么植物是一个道理，只有把你们公司团队的人才从三流培养成二流甚至一流，才有可能招来二流或一流人才。很多空降兵，空降到企业之后，往往都是在改变企业之前或者被赶走了或者被就地同化了，就是这个道理。通过育人，才能真正提高企业管理水平。企业进步和发展归根结底必须以员工成长为依托。记者：制度迷信与机制缺失是目前中国管理的通病，其危害有哪些？如何医治？能否举例说明？刘承元：当前，社会上比较迷信制度，尤其是企业，已成为时尚。遗憾的是，迷信制度其危害很大，许多人却不为所知，还津津乐道。这是因为，许多企业制定了很多针对人的控制措施、奖罚制度，是典型的管制文化。人们以为有制度就可以管人，有制度就可以管事，现实并非如此，很多时候，制度并不可靠，管理成本又高。制度泛滥是大企业病的表现，层层监督，人盯人的做法不仅没有效率，还会造成人心涣散。制度多了还有一个坏处，因为许多制度形同虚设，会造成公司管理信用下降，公司或管理者的威信受损。企业有两个信用：一是管理信用，说到做到，或者只做不说；二是经营信用，就是对银行、供货商及员工的支付信用。企业没有信用是很可怕的事情，企业大厦终会坍塌，需要引起管理者高度重视。而机制，是一种牵一发而动全身的结构化方法，通过约束力来达到管理目的。例如，宾馆为了节电，使用取电门卡，进房间可开锁，插上门卡可以取电；离开房间，取走门卡，房间的所有电器全部关闭。因为不拿门卡进不了房间，房客自然想到离开房间一定要取走房卡，这个机制约束房客自我管理，节电效果非常好。在企业管理实践中，善用机制，不仅可以使管理更有效率，还可以促成员工自主管理，成为良好习惯，使其心情舒畅。记者：请刘董事长谈一谈您原创员工积极性概念？如何才能真正调动起员工的积极性？刘承元：下面我用一个事例来说说什么是员工积极性？如何真正调动起员工积极性？有一次，我到一家企业去签咨询服务协议，签字后我对客户老总说：“请3A公司为你们服务，除了提高具体有形的管理绩效外，最重要的是能帮助你们提高员工积极性。”这位老总说：“我们员工积极性可高了，他们早出晚归，基本上晚上9点之前不下班，工作很努力。”我说：“员工晚上9点之前不下班不见得是积极性使然。我猜想两个不太美好的理由，一是生产任务没有完成，厂长不让他们下班；二是白天8个小时工作，其所得太低不足以养家糊口，需要以加班作为弥补。除了这两个原因外，有没有员工自动自发，不计报酬的加班？”老总略加思索后摇摇头说：“这样说，可能没有了吧。”可见，员工加班加点不一定是积极性使然。那什么是员工积极性呢？就这个问题，我经常和总裁班学员进行对话，例如，我问：“员工积极性重不重要？”回答是“重要。”“想不想调动员工积极性？”回答“想。”“为了调动员工积极性，都采取了哪些措施？”回答是“加工资、发奖金、提福利、做培训、做激励、嘘寒问暖、促膝谈心……”“员工积极性调动起来了吗？”回答突然没有了底气，原因是多数时候没有调动起来，即便感觉调起了一些，但很快又落下去了。更严重的是，该调动的积极性没有调起来，而胃口和欲望倒是被充分调动起来了。为什么会这样？最根本的原因是，我们对什么是员工积极性缺乏正确的认识。接下来，我还会问总裁们，既然调动员工积极性如此重要的工作，那么就应该有评价员工积极性的管理指标、目标吧，你们有吗？此时，总裁们被彻底问住了，回答当然是没有。管理大师德鲁克说过，“没有指标和目标的工作是空谈”。也就是说，人们常说“要调动员工积极性”只是说说而已，是空谈。既不清楚积极性为何物，又没有关于积极性的衡量指标和目标，提高员工积极性就是一句空话，所做的努力就是无的放矢。我给出的定义是，所谓“员工积极性”，就是员工主动付出智慧的意愿与行动。换句话说，“能够主动发现问题，动脑筋想办法解决问题或积极改善创新的员工，就是有积极性的员工。”如何衡量“员工积极性”呢？世界级优秀公司丰田、三星、理光等都是以“发明创造或专利数量、改善数量”来衡量。我们国内有些企业也在践行我的思想，华为就是其中的优秀代表，华为可以骄傲地说，其员工积极性被充分调动起来了，依据是它已成为全球专利最多的公司之一。听到这里，客户老总谦卑地表示，一定要请3A顾问帮助他们调动员工积极性，因为员工积极性才是企业获得竞争优势的核心软实力。其实，懂得这些道理之后，调动员工积极性就没有那么难了。我们在辅导精益管理的时候，通过制度、机制、氛围和文化四箭齐发，很快就能够把客户员工积极性调动起来，让他们焕发出无限的激情和创造力。记者：细节决定成败。请问刘董事长在精益管理中如何体现？能否举例说明？刘承元：细节决定成败可以从两个层面理解。一方面可从“人”的层面理解。只有关注细节，从小事做起，在细节处持续下功夫，才能培养一个人的素养与良好的习惯。所以企业领导，要学会关注细节，从那些重复的小事抓起，持续关注员工行为，就能让员工养成良好的习惯，提高员工素养水平。另一方面是从“事”的层面理解。管理上有一个微缺陷成长学说，300个细节上的疏忽或微缺陷会成长并孕育出29个事故隐患或中等缺陷，29个事故隐患或中等缺陷会成长并孕育出一个大事故或大缺陷，为了杜绝大事故或大缺陷的产生，就必须从消除细节上的疏忽或微缺陷开始。可见细节的确很重要，细节决定成败。强调细节重要的同时，我们也深深知道战略的重要性，战略也同样决定成败。这些我们必须很好地兼顾。
二、客户情况全面调查
评估经销商是否合适，并不是仅仅一味选择大经销商。很多大经销商对于一些市场量低、品牌力低的厂家不会重视。因此，要根据公司进入市场的中前期目标和品牌、产品力、细分市场的重要程度和占有率，选择对公司重视的经销商。选择经销商还要考察其合作真实意愿、经商的理念，比如运作市场，还是靠渠道大范围窜货；是主动开发，还是坐在门店上等客户上门等是否与公司符合。也要考察经销商的企业管理理念、管理方式、正规化水平、团队建设等，决定经销商的未来发展空间。用于公司内部资信、实力等的评估之用，客户调查贯穿全过程，在开发之前、开发过程中、开发后的专项评估。（一）资金实力不要注册资金之类的，需要对方流动资金、资产等的数据。如果没有，可以参考一下其他大品牌给予经销商的授信、政策，尤其是在进货的时候，去了解一下他手中的几个主要品牌的月订货量等推算。了解经销商做的品牌，如果都是小品牌，资金基本不会富裕，不过结合自己的销售目标推算一下用于自己的资金是否富裕（中小品牌的经销商未必一定是大经销商）。可以通过走访他所做的主要下线客户，了解出货量，了解其结款信誉，尤其是超市，了解他做了几个超市，问问导购，他的主要产品在超市里月销量多少，基本可以推算出他压了多少款。与经销商闲聊超市压款的事，看看经销商的反应，推算他的资金情况。查看一下月初和月末库存，推算资金等。（二）店面、仓储物流店面的位置、大小、装饰、布局等；仓库的位置、大小、布局和管理科学程度等，比如离地离墙距离、先进先出、堆放等；车辆的类型及数量（尤其是用于细化区域管理的车辆）等，都反映了客户的企图心和实力以及管理水平。（三）产品线了解其经销的品牌及产品线，通过其经销的品牌和分销的区域来判断其实力。（四）覆盖面及其开拓能力经销商覆盖的渠道类型、点数铺货、陈列可以自己走访结合跟经销商车实地调查，判断其渠道实力和开拓能力。（五）价格控制走访其下线客户，了解其对价盘的掌控程度、了解其在终端的价格控制情况。（六）管理能力询问经销商接受新产品后的运作方式来了解其运作理念；询问经销商对其他区域窜货的解决方法；了解经销商的人员管理，参加经销商会议，通过与经销商团队走访来沟通了解对公司的忠诚度、问题点等分析经销商管理理念、方式，仓库管理、订单管理、物流管理。（七）企图心通过交流了解经销商对自己业务的规划发展方向。（八）合作品牌销售情况了解合作品牌的销量、进货、铺货、促销等，判断经销商水平和关注点。（九）对本品的喜爱程度通过沟通了解经销商对本品的投入程度，还是一味要求公司投入。（十）口碑下线同行的评价、竞争品牌同业的评价。（十一）查验与客户的客情，了解其对客户的维护水平（十二）看门店早上开门后和晚上关门前的两个小时的状况，判断出货情况
第五节 鲜誉海洋科技互动推广样本
鲜誉海洋科技互动推广样本如图6-37所示。图6-37鲜誉海洋科技互动推广样本
  
    
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