热门：快消品零售营销老板
第一节 经理人和老板双方都抱有错误期望
经理人和老板对彼此的看法是各执一词，“公说公有理，婆说婆有理”，莫衷一是，从而陷入“鸡生蛋，蛋生鸡”的纠结中。很多时候，对事物的看法并非一定要分清谁对谁错，因为看问题的角度不同，看法自然也不同。双方的期望创业老板往往凭借着个人能力独当一面，带着一帮兄弟奋力拼搏，实现了企业从生存期到成长期的跨越。然而成功跨越之后，企业的发展好像进入了一个徘徊期，规模增长速度开始减慢，利润率开始下降，内部管理混乱的矛盾开始日益凸显，有关产品质量的投诉不断增加，各部门之间相互扯皮，各种会议不断增多，每个人似乎都很忙乱。大家开始愤愤不平，指责别的部门不配合，各个部门开始“斤斤计较”，创业时的激情似乎也开始消退，大家的心不再往一处想，劲不再往一处使。企业发展的方向开始模糊，重点不够突出，员工似乎感到迷茫……老板感觉比以前更累，看看身边这一帮创业兄弟，虽然忠诚质朴，但总觉得欠一点“火候”，难当重任。此时，老板自然而然想到引入职业经理人，希望经理人能给企业带来变化，冲破企业成长的瓶颈。经理人大多有两类：一类是有知名企业工作背景的经理人，他们在职场中历来颇受欢迎。这类经理人亲身体验过知名企业的管理之道，熟悉企业的规范运作，有的甚至亲自“操刀”主持了某种管理模式和体系的建设。他们觉得自己就是“管理高手”，想找个地方一试身手。另一类是科班出身的经理人，接受过MBA或EMBA教育，或者参加过各种名目繁多的经营管理培训班，接受过系统的知识训练；他们学了一身本领，非常想建功立业。一个求贤若渴、期待着经理人能给企业带来“立竿见影”的变化；另一个“满腹经纶”，期待着找到合适的平台一展身手。乍一看，老板和经理人双方似乎能找到很大的“契合点”，双方一拍即合。但事实却是另外一番情景。期望与现实的落差老板对经理人的希望越大，往往失望也越大。经常有老板说：刚开始与经理人接触的时候，感觉挺好，他们受过良好的教育，有着丰富的大公司从业经验，有的就是来自标杆企业，知道好的企业是如何运作的。但是经理人加盟几个月以后，老板就觉得“不是那么回事”。经理人满怀激情而来，但往往“伤心而去”。经理人经常说：自己是冲着事业平台而来，感觉老板是个有想法、思路清晰、有事业心的人，但加盟几家以后，感觉老板变了。此处不留爷，自有留爷处，经理人萌生退意。为何才短短几个月的时间，双方就从“热恋”变成了相互抱怨，谁是谁非，莫衷一是。为何双方的认识会有这么大的反差？其实一开始双方的认识就有偏差，说的不是一回事，只不过双方都没有表现出来。虽然经理人和老板的观点站在各自的角度似乎都有一定的道理，但就其本质来说：双方都需要调整各自的预期。经理人不能拿原先的企业来做比较，认为企业应该如何；老板也不能把经理人当成“天兵天将”，认为他能力挽狂澜，能迅速给企业带来“翻天覆地”的变化。双方都需要明确自己的目标。经理人要了解自己的长处是什么，自己能干成什么事；老板要明白自己要解决什么问题，需要什么人，如何发挥经理人的作用。
提升广告表现效力的途径
如果说，上述减免广告费浪费、提升广告效力的举措，主要是从计划性、媒体选择、相关要素配合等方面着手的话，那没接下来讲到的广告效力表现法则，则是结合前面的内容主要从策划、创意等方面展开的。它们决定着你的广告是低效还是更加有效。一、广告诉求点不仅是产品卖点的诉求，更是消费者买点的再现。现代营销讲究沟通，讲究与消费者的互动。但非常可惜的是，本是极致反映这种沟通互动载体的广告，却仍然坚持着自我本位、产品本位，无舍无弃的固守着“黄婆卖瓜自卖自夸”。显然，纯产品卖点诉求，这种现代广告中的产品本位时代的“遗老”，是比不上统一鲜橙多的“多喝多漂亮”，是比不上海王金樽的“要干更要肝”的，因为它们找到了自己的消费者者真正想要什么的答案。也就是说，只有我们真正了解自己的消费者需要什么，并把他们那种需求，在结合自己产品卖点、竞争对手诉求的基础上，上升为消费者在物质与心理利益需求等方面的买点的再现，我们才能真正的打动最大多数的目标受众。可买点又该如何寻求呢？办法如下：与买点对应的消费者的需求是多种多样的，它们在消费者的需求心理中，潜藏的程度也是深浅不一的。同样，竞争对手对买点（或卖点）的诉求角度也是有异的。但只要我们掌握了买点的基本特征，熟知、熟用了寻求买点的方法，我们就不难找到最适合自己利市的买点。（一）、掌握买点所应具有的基本特征。1、是对应消费者最需要的或者是最关注的。如果消费者最需要、最关注的买点已经被对手使用，但它们运用不当，就仍有尽其用的价值；如果对手已经用得很好，已经使自己产品的买点根植人心，我们就应该在消费者最需要、最关注的因素中寻求其次，以提供对手所不能提供的东西，以满足对手所不能满足的客户。这样，我们就能成为市场的另一个主流。一旦消费者最需要、最关注的前几个因素都已被强大的对手所占，或已经被对手用滥，那我们可能就只要两个途径可选：·整合对手买点、提出新概念。·对对手使用的买点进行更合时宜、更易消费者接受的差异化新包装。也就是说，在此点的使用上，不论是对手具备，但没有得到足够重视的东西也好，还是在产品质能与概念上进行再创新与再包装也好，我们最好都能为自己的顾客提供对手所不能满足的需求，并不能吝啬口水。2、在消费者的需求心理中隐藏不深的，比较容易唤起现实需求的。买点在消费者的需求心理中，有深有浅的隐藏着，有些甚至是连消费者自身都无法察觉的深藏着。浅的，容易被人察觉，并极可能早已被对手所使用；深的，则可能需要巨大的市场投入和较长的市场教育时间，才能使消费者觉醒，才能唤起较为现实的市场需求。因此，对买点的确立，需要参考主要竞争对手的表现，需要结合自身资金与品牌实力的承受力，来进行最适宜自己的确定。3、具有差异化对手的鲜明特征，并最好能响亮的反映在营销沟通主题（如广告语）上。这点的重要性，已经在前述的统一鲜橙多和海王金樽的运市策略中得到了很好的体现。4、需要强有力的产品质能的支撑。这不但是一个企业做品牌抑或是进行短、平、快操作的企业态度的体现，还是对诚信规则的再现。可以试想一下，海王金樽要是没有显著解酒功能等的支撑，其“要干更要肝”的买点再厉害，消费者买了一次不会买第二次，一个人买了口碑一坏，后面的消费者也很难跟进来，最多就只能支撑海王金樽几个月的疯狂。5、具有暗示消费或提示比较等方面的特征。如此，买点才能更好的与消费者形成真正有效的互动沟通，才能更好的赢取消费者资源，才能更有胜算的从竞争中突围。补血产品中一个强调持久补血、一个强调补血快；清扬洗发水和海飞丝洗发水一个强调持久去屑、一个强调一开始就有效……都是这样的例子。（二）、成就买点的三个基本步骤。对买点的寻找和提炼不是拍拍脑袋就能完成的，而是需要严谨的操作与论证的。1、周详的调研。在有关寻找、整合、提炼买点的市场调研中，我们不但需要对消费者的实际与潜在需求，影响其购买决策的关注因素进行调研；还应该对竞争对手的买点（或卖点）的运用及其效果，对应消费市场的发展走势，《广告法》及其最新的相关法律法规等进行调研。如此，才能为实效买点的确立提供科学的、可靠的、翔实的依据。2、结合调研结果，寻找现实的机会。调研结果一旦出来，买点及其营销策略的确立就容易得多了。但这并非就说，因此得出的买点就可以淋漓传扬，就能够为自己大桶捞金了。因为，这还得讲个合理的市场时机。若干前被炒作得极火的铱星手机（无论北冰洋还是南极，又或者是珠穆朗玛峰峰顶，铱星强调无所不及），假如能在特殊通讯需要更多、消费水平更高、技术更成熟、转嫁给消费者的成本更是大大降低的若干年后推出，它就不会论为“流星”而可能成为“光彩之星”乃至“恒星”了。假如市场时机较为成熟，最好还能根据消费需求、消费关注度、竞争者反应、市场形势以及时事等找个适宜的市场切入的机会。如金六福所抓住的国足出线、申办奥运以及申办奥运成功的事件；九阳豆浆机所抓住与大做文章的乳制品业“三聚氢氨事件”。这些难得的时机，正是一个深具买点之产品省时、省钱、省力地“借船出海”的大好时机。3、进行具有实际支撑元素的包装。包装对一个产品、一个企业、一个品牌的重要性，已经有目共睹、有思共识。它同样关乎一个买点的成功。假如统一鲜橙多将自己的“多喝多漂亮”变为“美容鲜橙多”，假如海王金樽将自己的“要干更要肝”更改为“解酒与保肝降酶功能具有”，作为食品的它们，广告根本就无法刊播出来。不是化妆品、药品的它们能使消费者相信吗？这些包装也并不是对于基于需求的消费竞争而任意妄为的，因为要师出有门、包装有理。假如统一鲜橙多的原料不含具有“曲径美容”的维生素，假如海王金樽的解酒功能不行，它们能大获其利的胜出市场吗？二、与销售阶段顺洽结合的广告诉求。每一阶段有每一阶段的诉求沟通主题，每一支（则/篇）广告也大多仅具有阶段性的利用价值。如产品刚上市时的广告诉求，就很难照搬至市场成长期、成熟期。从另一个角度上来说，消费市场及时节在变化、竞争对手的举措在变化，消费者受一支（则/篇）广告的冲击力也在逐渐减弱，自己的广告诉求也要与时俱进的跟着变化。这就是我们见到可口可乐不段变换新广告的主要原因。但是，这种变化大多仅是广告表现形式的变化，是在变着花样演绎、诠释自己的沟通主题，而并非诉求背后的主旨在发生变化。因为，主旨，在一段较长的时限内，是需要贯穿始终并深入消费者之心的，除非你当初的诉求主旨发生了偏差。三、最能营造自始至终热销气氛的诉求系统。在我们的生活中，经常会发生“谎话说一千遍就会变成真话”；青少年看多了色情暴力片，就容易滋生相应的犯罪；等等之类的事情。为什么会这样呢？因为各种类型“言传身教”的效果就是诱导、刺激、暗示、促发等等。可见，消费者从众等方面的心理弱点，对广告而言具有很高的利用价值。因为，广告的目的就是为了销售，假如自始至终的热销气氛能够得以贯彻和维系，势必就会影响乃至左右消费者的消费意愿。所以卖房子的，经常会吹嘘自己的楼盘一开盘就卖了多少套，达到了多少销售率；卖其他产品的也经常会拿消费者排队抢购的画面作为专题片的固定情节；做现场秀和在促销现场，也都会通过一些诉求以及一些道具，极力营造感兴趣者众的场景。四、维系富有效果的创意主旨。某楼盘，前期的广告效应一直很差，以至，在过去三个月时间里，仅卖出了12套房子。因痛思变的该楼盘，在专业顾问力量的参与之下，确定了如后的宣传策略：自始至终营造旺销氛围——每天来访来电多少人次、成交多少套的虚拟旺销营造，再加“销控”；以及偷换“涨价”概念——每个楼盘的起价都是其最低价，起价房卖完了，价格高一点的第二起价房当然就成了最低价房。也就是根本就不存在“涨价”的概念。但所掌握信息不对称的购房者却不会这样理解，他们中的许多人都会认为“好产品俏销才可能涨价”，在这种心理趋势下随之“买涨不买落”，激发购买行为。自第一期这般的广告发布出去后，该楼盘的销售情况便得到了明显的改观，由虚拟热销形成了真正的旺销。但是，这种富有效果的创意主旨并没能得到很好的维系，慢慢又变回了以前非常中性的广告形式。其目标客户群随之开始了幡然醒悟：原来该楼盘并非真有那么好，并非真旺销，并非真所剩不多。再加上假戏真做的大幅度真涨价，又使销售情况变得和以前一般惨淡。五、创意与促销力结合，才有销售力。众多的实践表明，当广告活动与促销活动相结合的时候，广告的效果就会出现膨胀的状态。因为，促销活动本就是吸引最大多数化目标受众加入进自己消费队伍的举措，当它与广告结合的时候，这种效应便得到最大化放大。这就是康师傅绿茶的某系列广告中为什么会为苏有朋寻找女主角，这就是飘柔洗发水为什么会不停寻找“飘柔之星”的主要原因所在。换句话来讲，当我们有促销有活动的时候，就更应该做广告，两者一旦剥离，广告效果可能变差，促销效果也会走弱。六、图文创意的匹配，如果不迎合受众的广告偏好就去引发争议。在这个资讯爆炸的信息时代，中庸的、平淡的东西是很难有“眼球经济”的，而没有“眼球”就没有效果，就是浪费。所以，作者不赞成抱着四平八稳不会犯错的心态，去做自己的广告，而是要突破——向上难讨巧，那就往下找突破口，去寻找有好有坏的争议。当然，要对争议中的好坏做评估，“坏”是可承受的范围，“好”是大于“坏”的。事实上，争议的大小在一定程度上就意味着创造力的大小，就意味着受注意力、被记忆力的大小。如松下爱妻号洗衣机的电视广告，就因两男女的暧昧情节而倍受专业人士、媒体及其受众的争议。在这场贬义占压倒优势的争议中，松下爱妻号的的广告效应因其广告本身，而得到了更大的传延及市场渗透。如某房地产楼盘的广告：广告语“突破3点，大的让你心动”，再配上一位身穿比基尼、拥有傲人身姿的女性做画面。如某强调裆部设计男裤品牌广告：广告语“再大的鸟也装得下”，配以一个鸟笼穿上一条牛仔裤的画面来演绎。七、如果暂时无法改变既成事实的平庸广告，在小市场进行大投入，也有促销效果。有销售力的大创意、巧创意，不是随随便便就能找到的。或许正因如此，许多掘到了第一桶金、第二桶金的企业便走向了另一个以广告创造销售力的极端。将“平庸”的广告没日没夜的进行大频率、长时间吆喝，甚至不放过受众上厕所的时间。如脑白金的广告，在作者看来并不算有争议的类型，而是“平庸”的代表，它之所以会变“恶俗”，会受到大家的关注与争议，那是因为播长了、播多了。但，这种方式，在广告的投资回报比上显然是失策的；同时，它也不适宜资金薄弱的企业、利润率较低的产品或品牌运用——没钱让“平庸广告”做到众所周知与记忆，这样的广告也是无效的。当然，本处的“不适宜”是指：大多数企业及品牌，无法、无力在更广阔的市场运用这种“笨却有效”的方法，不过，在一个相对较小的区域市场却可能勉力为之，甚至是一个市场、一个市场的推行之。但是，这种方式对于以赚取最大化利润总额为终极目的的企业而言，显然不是一个良途。八、研究产品有悖其正面使用价值或消费价值伦理观的破坏性，利用其做广告，也可能使它们产生很好的促销力。比如香烟的最大破坏性就是有害健康，在每一包香烟上也清晰的印着“吸烟有害健康”或者是其英文“Smokingisharmfultoyourhealth”，但就是这样的提示，对一些人而言，警示作用没起到，反而勾引出了烟隐。比如某丝袜品牌推出过这样的一则广告：一个体态丰盈、美腿修长的女性，发现对面楼上一男子正在用望远镜馋猫式的偷窥着她。她没有关上窗子拉下窗帘，而是径直坐到一把正对偷窥男子的椅子上，微岔双腿，低露酥胸，一面勾引式的对偷窥男子微笑着放电，一面从腿上慢慢退下长统丝袜。偷窥男子流着口水从有些愕然变为欣喜。谁知正在他高兴得难以自禁的当儿，那位美女竟然用丝袜当橡皮筋弹射出了硬物。偷窥狂因此被丝袜击中自尝恶果。在这则广告中，讲究弹性与韧劲的丝袜不再是美腿、魅惑之物，而是一件可以伤人的武器。其感觉超人的弹韧之性因此得到了淋漓尽致的绝妙体现。但是，另外一个问题随之而生：我们才能寻找到这种破坏性呢？其中很重要的一点就是要站在消费受众的立场。下面提供一些具体思路。1、使用某项产品（服务），所可能为自己或关联人群带来伤害的。除了上面的个案之外，我们再来探讨一下限时上门服务所可能给消费受众带去的伤害。在现行家电商提供的限时上门服务中，12小时已经是个很靠前的时限。在人们对家电商的限时服务有些微辞的情况下，你提供的就是这样一个限时服务。可实际上呢，我们在很多时候的反应都比这个时限快很多。周六，在接到一个检修电话后，自己的人在3个小时内就赶到了那个报修家庭。可是按响门铃、主人开门后，却尴尬的发现，一脸“这么快”表情的女主人蓬头垢面尚未梳洗，从客厅到卧室的地板上，还散落着没来得及拾拣的诸如外衣、裙子、内衣、内裤之类的东西。再比如一些男人喝某牌子的酒老醉，而喝其它牌子的酒则什么事都没有。为什么呢？因为你的酒太过醇厚甘冽，迷住了那些男人并使他们不能罢手与罢口，而对其它酒呢？则丧失了深饮下去的乐趣，更是无法沉溺。2、利用消费受众产品知识不对称所可能产生误导的。比如我们的减肥产品，只适宜超过标准体重30%以上的肥胖人士使用，可是许多未达标人士并不了解这一点，只知道我们的产品对减肥真的很管用，于是纷纷服用，可在服用后这些消费者却发现：自己倒真的是瘦下去了，不过已瘦成了不成人形的竹竿！3、可能使人产生逆反的。比如，我们在前面提到过的香烟的例子。4、不要忽视概念上的东西。“产品”已经发展成了一个相当泛泛的名词，科技概念、功能概念、使用概念等各种概念都已经成了一个产品的构成要素。因此，概念的破坏性也是值得深究的。如农夫果园喝前倡导摇一摇的饮用概念。再比如，我们做的是“不伤眼”的健康电脑显示屏，也可以倡导“游戏可以多玩两小时”的概念，以和家长们的消费价值观唱反调。但，这在子女对家长们的“教育”中，家长们却也心照不宣，可以接受。与其如此，他们又为何不能购换自己“不伤眼”的健康电脑显示屏呢？
（一）为什么要沿着流程架构管绩效
管理的本质是要结果，体现绩效导向、成果导向，管理过程只是手段。流程管理的本质是同样要管住流程绩效，让流程处于高绩效运营状态，业务流程过程管理也只是确保流程绩效有力达成的手段。如果企业能够把一级流程绩效目标及评价指标想清楚了，将其成功的分解到各级流程之上，那么可以断言，流程管理成功了一半。因为企业一旦抓准了各级流程绩效指标并进行闭环管理，就等于抓住了各业务域的关键。在正确绩效目标压力传递及指标牵引之下，各级员工很容易依此设计出精简高效的业务流程，并实现卓越运营。如此一来，流程管理变得既简单，又高效。然而有趣的是，大多数的企业虽然发布的流程制度汗牛充栋，几库房堆不下，但很多都没有为流程制订绩效目标，没有回答“什么叫流程运作得好与坏”，换句话说价值导向不清晰。企业流程管理更多的追求是走流程，照章办事，没有回答这些流程能够带来什么价值，如何衡量业务流程的价值。这看上去似乎是一件很荒唐的事情，但这的确是企业真实的现状，每天都在发生。笔者曾在一次企业流程管理内训中，问项目管理部门立项流程的价值是什么？他告诉笔者，价值就是不走立项流程，流程就走不下去，项目就无法实施。很显然，这不是流程真正的价值，是典型的为了走流程而走流程。试想一下如果立项流程没有价值，企业完全可以规定只要在年度规划的项目清单中，到了计划时间点就可以去实施，不需要走立项审批流程。在平衡计划分卡工具的推动下，企业同时又制订了大量过程性绩效指标（本质就是流程绩效指标），其实企业并不缺乏流程绩效指标。在一次为企业提供流程绩效管理内训时，笔者组织学员分组梳理各部门的KPI（关键业绩指标），然后统一进行汇总，分析结果印证了这一观点。然而这些流程绩效指标并不能够解决跨部门协同的问题，不能够保证跨部门流程绩效达成，也不能够解决企业整体运营效率提升的问题。问题出在哪里？原因在于：流程性绩效指标设计是部门导向的，来自于部门的工作任务，而不是流程导向的。这种做法最严重的问题就是牵引企业去关注大量的流程中的任务碎片，牵引企业去关注局部优化，而没有真正地关注跨部门流程整体绩效，没有关注整体最优。真正跨部门的流程绩效指标是缺失的，尤其是一级流程绩效指标与二级流程绩效指标。这些流程绩效指标之间没有逻辑关注，是杂乱无序的，甚至是相互冲突的。缺乏有效流程绩效管理的企业，绩效管理通常存在以下问题：更多地依赖于财务绩效管理，而财务绩效是事后的，一旦发现问题，损失已经发生。同时财务绩效只告诉结果，但管理者不清楚数字背后的原因，缺乏行动导向，面对问题时，无法制订出有效的解决方案。虽然企业存在很多非财务绩效指标，但他们之间是散乱，缺乏清晰的逻辑关系，很难进行系统管理，对于组织绩效管理帮助很小。虽然过程性绩效数字满天飞，只有极少数才能够真正被有效利用，不能够作用到业务的改善上，不能够为企业带来管理提升与价值回报。部门导向的绩效测评系统，关注局部最优，缺乏对整体的关注。从单个部门去看，似乎表现都不错，但企业整体绩效不佳。内部导向的绩效测评系统，对客户关注不足，客户导向只是一种口号，缺乏具体、清晰的流程绩效目标与指标去牵引与衡量。
（二）项目的可行性
1.市场可行（1）全球智能家居行业规模增长快速根据StrategyAnalytics最新发布的研究报告《2019年全球智能家居市场》预测：2019年，消费者在智能家居相关硬件、服务和安装费用上的支出将达到1030亿美元，并将以11%的复合年均增长率增长到2023年的1570亿美元。报告预测，今年{？}2019年设备销量将超过8.8亿台；设备支出550亿美元，占总支出的54%，并将以10%的复合年均增长率增长到2023年的810亿美元。交互安全是美国市场驱动，由ADT、Comcast和Vivint领导。在西欧，CentricaConnectedHomes、德国电信和Verisure通过远程自我监控、能源管理和交互安全产品推向市场。在亚洲，韩国电信和LGU+在韩国积累了数百万智能家居用户；松下和ITSCOM在日本最活跃。从2018年到2023年，智能家居设备的销量每年将以超过20%的速度增长。在预测期内，电气设备类别的销量领先，其次是智能灯泡。电气设备也将在预测期内产生最大的收益，其次是监控摄像机。（2）我国智能家居行业起步较晚，但发展潜力巨大我国的智能家居行业起步较晚，出现在国内才十多年时间，发展历史较短，智能家居的普及率不高。目前，智能家居厂商大多集中在一二线城市。中国的智能化住宅和智能化小区建设，始于广州、深圳、北京和上海等经济发达地区，目前三四线城市的下沉度仍然不够。我国的智能家居厂商还没有形成大规模化的生产，产品的市场渗透率不高，与发达国家的差距显著。根据Statista统计数据，2018年中国智能家居家庭渗透率仅为4.9%，而美国的渗透率则达到32%，在中国还有亿万家庭未开始使用智能家居产。未来十年中国人口仍保持基本稳定的状态下，预计未来随着中国家庭总户数，尤其是城镇家庭户数的进一步增长，以及智能家居普及率的逐渐提升，智能家居产业市场发展潜力将得以兑现。根据Statista统计数据，2020年中国智能家居市场规模可达到95.1亿美元，同比增长55.90%。2.技术可行（1）产品性能优越、技术先进公司及项目生产智能家居产品及其组成系统，以网关为核心，通过ZigBee3.0无线组网技术，将各类传感器及控制器实现有机智能化联动，通过APP、智能终端实现控制和管理，通过家居云平台实现数据接入、调配及分发，实现“以人为本”的智慧物联家居生活体验。在硬件方面，公司及本项目生产的产品可分为基于Zigbee3.0网关技术、基于Zigbee3.0前端设备技术、基于Zigbee3.0智能终端技术三类。目前Zigbee技术发展到3.0版本，已实现跨行业、跨设备制造商之间的设备互联互通；不同厂商生产制造的环境传感器（包含但不限于温湿度传感器、PM2.5传感器、VOC传感器）、消防探测器（包含但不限于燃气探测器、火灾烟雾探测器、CO探测器、水浸探测器）、防区入侵告警探测器（门窗磁、人体红外探测器、声光告警器）均能与家庭里的控制器（包括但不限于灯光控制、窗帘控制、红外家电控制）互联互通，实现智能联动，家庭操作终端包括但不限于智能室内终端、魔镜、超级面板。在软件方面，公司及本项目生产的产品可通过APP（手机、PAD），实现账号、设备、情景、智能化及远程的一站式管理与操作，即便在脱离互联网的情况下（与云平台服务器断开链接）亦能实现本地局域网的正常操作。在平台方面，公司及本项目打造的云端智能家居管理服务平台，是智能家居系统最核心的应用搭建平台与实现平台。平台按云计算三层体系架构构建，即基础设施即服务层（IaaS）、平台即服务层（PaaS）和软件即服务层（SaaS）三个层次深入项目的管理服务平台，采用三层系统架构，即数据层、服务层和应用层与云计算架构类比。数据层主要负责在云计算基础设施上存储和管理数据资源，在云计算大数据需求下数据层主要由分布式文件系统、分布式空间数据库和资源适配器构成；服务层主要负责将用户信息服务组件按照Webservice标准进行封装，并能通过工作流引擎进行业务流程建模；应用层负责对外提供服务，用户可以登录一站式的云服务平台门户，直接使用系统提供的服务，也可以通过资源目录和交换体系进行数据注册、发布、交换和服务调用。云端智能家居管理服务平台对上层业务系统研发提供了支持，使得业务系统的研发与平台内部硬件结构及服务组件研发独立，更专注智能家居行业领域的业务研发。SaaS支持任意的扩展应用，提供了Web页面访问和移动终端客户端访问多种访问方式，降低了软件和平台建设及运维投入，提高了管理的便利性，多终端共享数据交互，统一对智能设备进行远程操控管理。（2）高品质标准本项目的产品功能标准将遵循国际标准化通信组织ITU、3GPP、3GPP2中所规定的网络标准协议规范。本项目的产品开发标准将以公司引入的业界先进的IPD（IntegratedProductDevelopment）集成开发管理体系中的产品开发规范为标准，并且结合通信行业技术特征及客户需求，不断提升产品标准。（3）自主创新能力强劲公司的核心技术全部来源于自主研发，创新成果斐然。公司自成立以来，就一直注重技术研发的投入，2018年公司在技术开发方面的资金总投入费用为8,684.30万元，占主营业务收入的9.43%，已成为业内具有较强研发能力的社区安防领域先进企业之一。公司目前拥有技术专家、高级工程师和高级技术顾问多名，均具有丰富的产品研发经验，能积极有效地进行高质量产品和先进生产工艺的开发，促进公司的产品性能不断满足市场的需求。截至2019年12月31日，公司研发中心和技术部的技术人员466人，占总人数的46%。同时，公司还积极与各科研单位及企业合作，持续不断地提高公司的研发实力。多年的自主研发经验，公司掌握了多项核心技术，并形成了专利技术和软件著作权。截至本预案公告日，公司累计拥有专利权223项，其中25项为发明专利、112项为实用新型专利、86项为外观专利，累计拥有软件著作权84项。公司注重技术的积累和提升，近年来针对行业技术热点和市场需求进行的研发，再加上公司持续的研发投入，使公司的技术研发管理能力完全可以胜任本项目的建设和运营。3.经济效益可行该项目经济效益良好。项目总投资3.97亿元，计算期10年内年均营业收入达到8.16亿元，年均净利润达到6,277万元，年均净利率8.25%，税后内部收益率FIRR为23.40%，税后净现值2.7亿元，税后投资回收期为5.64年（含建设期）。可见，项目建设可按期获利，投资回收期短，项目建设完成后，经济效益显著。如表3-5所示。表3-5项目主要经济指标汇总项目经济指标项目总投资（万元）39,679.46固定资产投资（万元）32,821.63铺底流动资金（万元）4,067.83年均销售收入（万元）81,600.00年均所得税（万元）1,107.70年均净利润（万元）6,276.95年均净利率8.25%税前内部收益率25.74%税后内部收益率23.40%项目建设期（年）2税前净现值(Ic=12%)（万元）32,503.16税后净现值(Ic=12%)（万元）27,106.37税前投资回收期（年）5.18税后投资回收期（年）5.64
三、战略整合
战略整合是企业在考虑并购后的具体情况后，结合内外部环境和并购方的战略意图，对被并购方战略进行适当的调整，并纳入统一的战略体系，以实现并购的战略目标。战略整合要素内容，如图9-6所示。图9-6战略整合过程模型图战略整合不仅要获得新的核心能力，还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力，又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新活力。（一）战略整合常犯的问题对并购整合后的企业发展方向认识不清，缺乏新的利润增长点。对所要进入的行业不熟悉，缺乏深刻的认识，行业定位不清。对行业中竞争对手的优劣势缺乏足够的认识，市场定位趋向模糊。对自身资源估计过于乐观，低估并购整合及后期运营对资源的要求。（二）战略整合需着重考虑的问题由于新资源的进入，会使原有条件变化，需要确定新的行业定位。竞争对手和客户有所不同，需要确定新的市场定位。对于显性资源便于配置，而隐性资源如何融入企业的整体运营，需要重新思考。是否可以获得新资源，需要重新考虑。（三）战略整合的路径并购后目标企业的战略整合的路径包括战略环境的分析、战略意图的导入、战略的重新定位与匹配、战略的实施与优化几个步骤。（1）战略环境的分析由于并购所带来的企业内外部环境的变化和交互作用，为达到并购价值最大化的协同效应，目标企业的发展战略要进行相应的调整，以匹配和适应并购所带来的内部外环境的变化。战略环境变化的分析涉及外部的宏观环境、产业环境、竞争环境及内部的资源、能力、核心竞争力等方面。通过外部环境的分析了解并购后外部环境发生了哪些变化、预计将给目标企业带来哪些机会或者威胁。通过内部环境的分析可以了解并购给目标企业带来了哪些新的资源和能力等。战略环境的分析可以采用PESTEL、六力模型、市场增长率-相对市场份额矩阵（BCG矩阵）、行业吸引力矩阵（GE矩阵）等分析工具进行分析。（2）战略意图导入GaryHamel和C.K.Prahalad发表在《哈佛商业评论》上一篇标题为《战略意图》文章中，把战略意图定义为：一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅66。Hamel和Prahalad认为，企业若想实现成功，必须在企业内部大力宣传自己的战略意图，实现企业战略目的与战略手段的和谐。并购战略整合中，为实现并购双方战略的价值最大化，在战略环境分析的基础上，需要把并购方的整体战略意图，尤其是主要核心决策层或领导人的想法导入目标公司的新战略制定过程中，从而更好地实现并购目标公司的价值创造。战略意图涉及企业发展远景、战略定位、战略方向、经营理念、战略文化、企业价值观、企业风格等方面。（3）战略重新定位与匹配在并购后战略环境的分析、战略意图导入的基础上，运用定性与定量结合的SWOT分析方法，对目标公司的战略进行精准定位和匹配，从而抓住新的战略机遇、充分发挥自身的优势、规避自身的不足，积极应对外部的各种挑战，助推并购双方的可持续发展。（4）战略的实施目标企业新战略的实施，需要平衡好其自主经营和并购方的具体管控之间的关系。从并购方的管控模式来看，主要有经营型管控、财务型管控和战略型管控三种。不同的管控模式下，对目标企业的经营将产生不同的影响。对于与并购方主营业务密切相关的业务，为提升产业整体协同效应，获取更大的市场份额，并购方一般会对目标公司采取经营型管控。而对于多元化业务，有时并购方会采取战略型或财务型管控。目标公司需要加强同并购方的沟通，处理好自身的经营与控制权与并购方统一管控权的之间的关系。
三、利用抖音传播品牌
抖音的第三大价值，就是能够给产品、公司、个人，带来绝佳的品牌传播。抖音就是企业或个人的电视台，只要上传内容，就会有相应的观众去看。而且，视频的传播效果，一定比单纯的图片、文字、声音效果好。企业的广告宣传片，过去只能投放在电视等媒体平台，成本太高，效果也越来越差。春晚标段15秒的广告，高达2000万元的估价。相对于传统电视台的广告产出比，抖音自然是低成本、性价比较高的媒体。由于抖音有着非常优秀的内容推荐机制，你只需用心做好内容，抖音会按照规则给你分配流量。只要内容好，几十万、几百万、几千万的阅读量，是分分钟的事情。开设一个抖音账号，就相当于自建了一个独家的电视台，节目做得好，品牌传播量自然倍增。抖音为每一个个人、每一家企业、每一款产品、每一项服务等，创造了绝佳的传播工具。笔者在玩抖音的第二个月时，整理了一下抖音数据，发现自己的视频已经播放了1649.3766万次，内容传播到了213座城市，一共获得了20多万的粉丝，33万的点赞，如图1-13所示。第三个月，粉丝已经突破30万，点赞数量已经突破76.5万。其中有一个视频单个的播放量已经高达1340.5万人（图1-14），几乎1%的中国人都看过这个视频。图1-13作者抖音数据截图1图1-14作者抖音数据截图22016-2018年做公众号自媒体时，文章10万+就是非常了得的传播量，垂直类内容有1万阅读量就已经非常不错了。而在笔者的抖音里，基本上所有的内容都有1万以上阅读量，10万+、100万+、1000万+都是非常常见的现象。所以，从品牌传播的价值来讲，笔者认为抖音要比公众号更具有潜力，是目前最有价值的传播工具。而且公众号属于半封闭媒体，账号不传播，很难吸引粉丝；文章不传播，很难获得阅读量。抖音是靠规则取胜，好内容会给你推送匹配的粉丝，比公众号更具裂变传播力。笔者老家一起长大的邻居有一天晚上突然在微信里私信说：“刘哥，你火了！现在全村都知道你在抖音有几十万粉丝。”其实这就是传播的力量。笔者通过抖音传播个人，你可以传播你的品牌、你的产品、你的内容，甚至传播你个人。陈翔六点半工作组的抖音视频，仅是点赞数量就已经突破2.4亿，如图1-15所示。超过3508万人关注了他们，几乎所有的抖音用户都知道他们。这就是传播的力量。图1-15陈翔六点半工作组抖音账户截图王老吉官方账号在抖音做了两次挑战赛活动，第一次活动的“开启美好吉祥年”视频播放次数竟然高达62.9亿次，如图1-16所示。实际上，抖音的挑战赛活动起步价最多才400万。相比较央视、卫视等电视台，高达数亿、数千万的广告费用，抖音的传播性价比，简直是没谁了。图1-16“开启美好吉祥年”视频页面截图
第六节产融互动：协同、接力、借力
产业经营和资本经营，不是分别独立的各行其是，而是互相促进的产融共同体。它们之间的互动关系有三种：协同、接力、借力。
第二节破圈营销
成熟的SaaS企业主要是针对于SMB（中小企业市场，以下简称SMBSaaS），但是初创型的公司想要发展，必须有头部战略客户的支持。从SaaS的正向生长模式来看，SMBSaaS在初期会聚焦于小企业客户，从客户成功的角度看，针对这类客户的产品需要花尽可能小的代价、立竿见影地影响客户。这往往需要一个低接触的市场和销售模式以支撑有竞争力的价格，同时还要容忍较高的客户流失。
二、移动平均法：看重即期数据
如果简单平均法不舍弃某部分的历史数据，那么“陈旧”数据会影响到预测值，使预测值对现状不太敏感。，但是舍弃”陈旧“数据而只选取最新数据，固然可取，不过有时陈旧数据依然存在其应用价值，完全弃去又不全合适。那么平均移动就是对于这点进行改进。移动平均法适用于即期预测。当产品需求既不快速增长也不快速下降，且不存在季节性因素时，移动平均法能有效地消除预测中的随机波动，是非常有用的。移动平均法根据预测时使用的各元素的权重不同，可以分为：简单移动平均和加权移动平均，以及指数移动平均。移动平均法并不会对所有数据进行一次性的平均计算，而是选取一定的期数来进行移动的平均。当然这个期数越大，那么其值就会越接近平均法的计算结果，期数和平均法的所有数据完全相同时，实际上就是简单平均法了。移动平均法选择期数越短，预测对水平的反应就越强。简单移动平均的公式：是指t+1期的预测值是t期的实际需求值，如此类推则是t-n+1期的实际需求值是简单移动平均所包含的期数采用过去三个月的历史数据进行移动平均的时候，计算方法和简单平均法一样，选取过去三个月的历史数据并除以期数得出三个月的平均值。当拥有2019年1月到3月的历史数据，通过三期移动平均法计算出1月到3月的平均值，并以此作为4月的预测值。当4月的实际需求值出现后，把它作为新的观测值加入而舍弃最早的观测数据。也就是说，舍弃1月的实际需求值，采用2月到4月的实际值作为计算依据了。表4-6是选取3期和6期数据进行移动平均的比较。表4-6移动平均法的比较再通过折线图进行对比:图4-7通过图4-7的比较看出，三个月的移动平均比较能反映起伏，而6个月的移动平均，由于期数更多，消除了更多的起伏因素，从而显得变化更加平稳。移动平均法可以通过改变用以平均的周期的长短来调整敏感性，使用少量的数据的平均值得到的预测结果能够快速地响应需求的变化，但有可能变得过于敏感从而受到非典型数据和偶然波动性的影响。这种移动平均法是简单的移动平均法，每一期的权重都是一致的。不过对于预测来说，比起“陈旧”的信息，越接近现在的信息越值得信赖，为此，对于不同期数赋予不同的权重，其加权模式是从当前数据到之前的数据，依据线性递减的，从而通过加权方式来增强最新数据所起的作用。如果采用四期数据来做加权移动平均，对于过去的四期数据，从最远的一期数据开始，分别赋予1，2，3，4的权重，藉此进行四期的移动平均。表4-7加权平均移动法还有一个简便的方法就是直接赋予各期实际需求相应的权重比率，然后根据各自的乘积相加。权重的合计应当为1。表4-8加权平均移动法表4-8中虽然权重合计为1，不过并非一定要按照递进关系赋予各数据的权重，可以根据实际赋予不同期数的权重比例，比如采用三期数据的话，对应权重赋予为0.2，0.3和0.5。移动平均，不管是简单移动平均抑或是加权移动平均，继承了简单平均法的特点外，还考虑了历史数据的新与旧，对于预测的影响力不同，而更多地把较新的历史数据作为重要的计算依据加入到计算当中。但是和简单平均法一样，当数据含有季节性因素，趋势时，移动平均还是有点缺陷，同样也会消除这些可能会在未来反映的因素，不过期数越短，消除得越少，还是多少把过去的规律一定程度地应用在未来预测上。如果数据只有水平和噪声因素的话，它只需要少量的数据并且能够把最新数据的敏感性反映出来。移动平均法面临的问题是，应该选择多少期数据作为计算依据。
九、回避问题：东拼西凑、应付了事
这种问题的课程极为典型的表现是，实质性内容空泛，甚至没有基本的思路、架构，主要依赖大量的游戏活动填充培训课时，极尽“取悦”学员之能事。表面上，学员“积极投入、气氛热烈、”，但培训结束后，学员恐怕什么都没学到。早期的培训业界曾经一度盛行。但是，随着培训市场的日渐成熟，企业组织和学员对培训的认知愈加理性，生存空间日见逼仄就不必多说了，因为愿意“埋单”的企业组织越来越少，学员更是不愿“买账”。不过，还是值得一名专业培训师自我警惕。
二、注意要点
（一）预留后续空间等项目立项或者通过审批后，开始做详细的规划设计和施工图设计。随着技术的发展，智慧化大潮的到来，工程建设也会涉及很多的智能化设施。所以，智能化设计最好在规划设计阶段就开始介入，为后面的施工预留空间。（二）规划设计与产业定位相符园区建设规划应该和产业定位相符合，不同的产业定位有着不同的要求。包括但不限于：（1）房屋承重与层高：标准厂房和非标准厂房，以及不同行业的对层高的要求，首层和二三层、三层以上的不同要求。（2）供电系统：科技园区必须双路电源以防断电之不测，有些行业还对电源有额定要求。（3）三废排放：特别是生物医疗园、新材料等园区，首先要考虑三废排放的处理问题。（4）货梯、卸货平台的设计、是否设地下室等。（三）做好成本管控，提升工程管理水平很多产业园区前期定位和规划都做得很好，蓄客能力也很强，但是最后因为工期交付等问题流失了大量储备客户，或者是因为成本超出可研导致售价提升流失客户。所以，开发方一定要有专门的成本管控部门和工程管理部门，并通过多种渠道提升管控水平。
六、新清爽：品牌驱动促销
新清爽是美惠啤酒推出的一款新产品，主要是针对Z市近两年流行喝纯生、清爽口味的啤酒而单独研发的，价格定位中档。与全国啤酒市场降声一片不同，Z市这几年的啤酒市场涨声一片，价格战注定是没有出路的。曾有全国性大品牌以及临近省份的区域性大品牌几度冲击Z市，但都匆匆退出市场。　　“感觉投入产出比不合算”，某大品牌离开时这样解释离开的原因。　　Z市是一个拥有70万人口的中等规模地级城市，年啤酒消费能力保持在3~4万吨之间，虽然每年有增长，但近两年的增长并不快。Z市的主导品牌界限非常明显，中、低档产品几乎是地产啤酒一统天下，每年近200万件的销售数据是任何外来啤酒品牌在这个价格档位所无法比拟的；中档价位的啤酒品牌则被某全国性品牌垄断，每年过百万件的销售也足以傲视群雄，树立了其B、C类餐饮终端的“霸语权”；高档品牌有点打乱仗的味道，主导品牌不突出，最重要的是其市场容量有限，暂时不能成为主流。（一）战机　　在Z市主攻中、低档市场实在有点得不偿失，且不说本土品牌占据了地利之便，配送成本低廉，单是那分分计较的利润就会把一个新进入品牌拖死。　　虽说新清爽的东家实力并不逊色，在行业的地位也还可以，但作为一个外来挑战者如果不是本着赚钱的目的、抱着前瞻性的眼光而来，就算打下了这个市场，日子也是很难过的。　　通过分析发现，Z市的中档啤酒主流品牌年销售突破了百万件，增长速度相当惊人，而且在别的啤酒品牌降价声中逆市上扬，每件酒的价格还在上涨。Z市做为一个快速发展的城市，本着区位优势，消费能力强大，其下辖的几个县城也是消费能力惊人。由外围分析来看，该品牌并没有新的根据地市场，左邻右舍均被其它啤酒品牌攻占，而新清爽要好得多，相继建立了几个根据地市场，Z市只是其肃清外围市场的最后歼灭战而已。　　对新清爽来说，虽然一直以来在Z市有销售，也一直在战斗，但销售的数据实在微不足道，许多市民甚至对新清爽没有印象。这次总部下了决心，目标也变得非常清晰，强攻中档啤酒市场！（二）战术　　能够喝中档价位啤酒的消费者主观品牌意识一般比较强，非常自我，不会轻易更改消费趋向，更有攀比心理。做这种价位的品牌，如果其消费拉力不能大过其渠道推力，市场是不可能真正起来的。这个思路一清晰，新清爽的推广就不再艰难。　　1、品质赢天下，我喝新清爽　　新清爽上市时在Z市分五个社区找了五家最大的超市门口搭台做路演，凭该超市当天购物满20元的电脑小票均可领取新清爽两瓶；没有购物，剪下当天Z市晚报新清爽广告也可领取两瓶新清爽。　　五个社区活动共计送出新清爽近10万瓶，让每一个Z市市民在最短的时间段内与新清爽做了一次亲密接触，对新清爽的品质有了一个基本的了解。而且该活动在市民口中的口碑传播效果大大超出了报纸传播效果，由此可见记忆的深刻度。　　2、想K就K，想爽就爽　　新清爽冠名赞助Z市电台、电视台、报纸等媒体联合举办的“K歌之王”大奖赛。依托Z市几个大型企业为平台，开展了为期四个月的“K歌之王”海选比赛，赛事从5月份启动，到9月份结束，涵盖了啤酒销售最旺的几个月。Z市媒体几乎全线出动，宣传铺天盖地，又因为比赛场地由Z市的几个大型企业提供，现场也是人山人海。　　为了彻底融入该活动，在比赛进入到50强时，新清爽还开展了积盖兑门票活动；推出了“我喝新清爽，我做K歌王”，为心目中K歌之王加油的积盖拉票活动等。通过本次活动，新清爽的知名度迅速得到提升，美誉度也进一步加强，目标消费群的互动效果也越来越好，指名购买进一步强化。　　3、品佳肴，喝清爽　　Z市第一届美食节暨“厨神”大赛举办时，新清爽迅疾介入成为赞助商。美食节暨厨神大赛的具体承办者就是Z市各个餐饮标杆企业，这比纯粹的出进场费进场要好很多。对于那些没有参与进来的酒店，新清爽也不含糊，拿出了足够的预算与竞争对手碰面竞争，辎珠必较、寸土必争。　　在本次活动中，新清爽打出的口号就是“品佳肴，喝清爽”，与本届美食节的主题非常契合。为了做大活动效果，新清爽在每个活动酒店还推出了喝二送一活动；“厨神”竞猜活动：猜中本次“厨神”将给予1888元的现金奖励。　　本次赞助因为在酒店进行，对新清爽的动销带动作用很大，同时也得到了酒店方的积极配合，因为活动酒店都派出了店内的招牌厨师参赛，也极希望自己的代表厨师能够在本次活动中夺得名次，提升酒店形象和竞争力。　　借此契机，新清爽在酒店的宣传也是铺天盖地。能够用得上的助销品如KT板，镜框画、易拉宝、台卡、DM单、大厅堆头及背景宣传等等都成了新清爽的海洋，终端形象店、全包店也以此为平台被着力打造出来。4、新婚新清爽　　推出针对新婚用酒的促销推广活动。结婚办酒的新人不管你是否选用新清爽，凭结婚证复印件和酒店酒席定单，前六桌均可获得新清爽的全额赠送（仅限前六桌啤酒，即赠送一件新清爽），如果选用新清爽达到8件以上，还可以获得某品牌床上用品空调被一床。　　这个活动把那些还存有疑豫的消费群一把拉了过来，是否选用新清爽均可凭证件领用一件新清爽更是把竞争品牌推向了竞争的边缘；同时，空调被的赠送既满足了消费者要求促销的心理欲求，也有效保护了新清爽树立的价格体系，维护了新清爽中、高档的品牌定位，保证了经销商的经销利润。活动实施后的火爆效果大大激发了渠道商的推销热情。5、携手同赢新清爽　　新清爽上市后的一波波活动完全打破了固有的买店促销推广模式。先拉后推，在扫除消费障碍后主动赢得市场的追捧，所以网络的构建完全是选择式的，就是新清爽在选择自己满意的网络商经销，而不是你想经销我就放货给你，极大地保证了那些前期跟随新清爽打天下的核心分销商利益。　　但对啤酒来说，销量的整体爆发是依靠整个市场的100%动销，核心经销商在前期攻市阶段功不可没，当市场发展到一定阶段后，如何调动零售网点的信心将决定这个啤酒品牌是否能够扎下根来。　　“携手同赢新清爽”就是基于这样的市场背景推出来的。　　活动的大意就是：只要拿货10件的零售网点即可获得新清爽提供的抽奖券一张，请柬一份，多购多得，可以参加新清爽举办的联谊酒会，现场观看演出、现场抽奖。因为门槛较低，对零售网点的压力不大，还有机会赢取现场4999元现金红包奖励，所以活动推出后Z市的老板几乎被一网打尽，当天来了1000多位各零售网点老板，宴席开了100多桌，创造了Z市快销品厂家单场次请网点客户吃饭的最高记录。当然，收获也是巨大的，Z市的每一个角落都能够看到新清爽的身影，每一个网点由此开始了新清爽的经销之旅，该活动的回款也达到了破记录的500万元。　　由本次活动开始，新清爽一举奠定了其Z市一流品牌的地位。（三）启示　　新清爽的成功在Z市曾经显得很“另类”，许多经销商说是看到它莫名其妙成功了。也难怪，如果每一个经销商都能够看懂别人成功的足迹，他自己早就成功了。　　新清爽的成功以下几点是非常有启示意义的：　　1、战略决定战术　　有一句话说是“高度决定成就”。新清爽的高层因为看问题的高度不同，在制定打Z市的计划时才有一种志在必得的霸气，才能够在纷繁的竞争中找到战机，发现机会并捕捉机会。许多啤酒品牌在攻打市场时不是输在战术上，就是对手曾经用过的招数回首一望都用过，但为什么对方成功了，自己却仍然举步维艰呢？因为从一开始输在对市场的通盘考虑上。　　2、用3亿的资源做2亿的市场（1.5倍原则）　　我们曾经打某省会市场多年而劳而无功，市场进展非常缓慢，公司开会讨论时我就抛出了这个观点：用3亿的资源做2亿的市场！打算把该市场拿下来，计划做到两个亿的销售，那么为了这两个亿的销售尽快实现，我们在做投放规划时，可以按照3亿销售的规模做市场投放，以尽可能地满足需要，把握投放的前瞻性。以此类推，如果我们计划做到的市场销售是300万，那么我们就要考虑投入450万的市场资源，这就是1.5倍原则。　　市场投放肯定需要精打细算，但想法和计划永远赶不上市场的变化，我们唯一能够做到的就是提前预估，尤其是对那些必须拿下的公司战略市场。新清爽在Z市的成功就很好地使用了这一著名法则。　　3、品牌驱动促销　　现在的啤酒大战多的是自杀性营销c，少的是品牌营销，双方最终结果是谁也没有得到好处，反而掉入亏损的陷阱。在国外卖矿泉水都是利润巨大，而我们卖啤酒却是亏损连连，根本原因就是陷入了促销战和资源消耗战的泥潭。新清爽在Z市推出的品牌驱动促销指导方针很好地规避了这一拓市陷阱，更多从品牌的角度去运做市场，先拉后推，逐步激发了渠道热情。譬如开展的“品质赢天下”赠饮活动、“想K就K，想爽就爽”的K歌之王活动、“品佳肴，喝清爽之厨神”活动等均是由品牌着手，促销为辅，是自然的结合，更多地体现了整合营销。　　品牌的打造不是一朝一夕之功，但你所做的每一件事、每一波活动是否是在为品牌做加法，则是每一个从业成员一开始就要养成的良好习惯。　　4、无网而不利　　啤酒说到底是一种快销品，讲究的是铺市面以及消费购买的方便性，不能购买到，品牌拉力再强也是无用功。矿泉水行业的娃哈哈和农夫山泉是两个较为典型的例子。新清爽的携手同赢活动如果不开展，销量的爆发就没有突破口，市场的面起不来，消费环节势必受阻。网络的构建就是把市场的势能释放出来，达到四两拨千斤的效果。　　5、做市场的坚持　　任何一个品牌不是喊两句口号就能够做起来的，做市场贵在坚持。新清爽并没有因为前几年销售不理想就退出市场，反而非常有耐心地等待时机；推广活动也是环环相扣，坚持一波一波做下去，终于等到了市场的整体性爆发，完成了其进入Z市一流品牌的夙愿。
  
    
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