热门：快消品零售营销老板
42.有参与感、互动感的学习
为了让员工保持自我提升，跟上行业及公司发展的步伐，公司最近也在倡导员工多读书，特别是公司领导推荐的与行业发展趋势相关的，以及对公司内部经营管理有启发的好书。但如果只是给员工推荐一个书名，或者发纸质书给员工，其实真正去读、把书读完的人寥寥无几，因为每个人都被浩如烟海的信息包围，能够安静读书的时间与空间都变得如此奢侈，很多人一年都不能完整读完一本书。　　根据对互联网思维下的学习提升方式的启发，哲涛与皓枫运用了一种新的方法来促进大家读书，就是用微信读书的方式，让每个部门的人组成一个团队，大家一起通过微信读公司推荐的书，或者是读同事间相互推荐的书。通过这种方式，每个人在微信读书上可以看到其他同事在读什么书、读书的时长及读书的心得，还可以相互点赞和评论。这样一来，大家读书就变得更有意义和更有动力了，因为身边的人都能看到自己的进步。哲涛和皓枫还向公司中高层管理者征集书单，经过筛选后形成公司的推荐书单，推荐员工优先阅读清单上的书籍。　　这样就不是一个人在学习，而是群体在学习，这样群体学习不会感觉单调，反而觉得有趣、有挑战、有互动。当和身边的人看同一本书，大家都发表自己的看法，就形成一种迭代，从各个角度对一本书进行剖析，这样大家的收获是最大的。以前是个体或小群体的学习，现在是社群化的学习，是在相互分享、获得中共同进步。在这个意义上讲，分享就是获得，谁愿意分享，谁就会成为成长最快的人。　　这种学习方式也是有奖励的，不仅微信读书本身有书币奖励，公司对于完成一定的读书量，或者读完某几本指定的书也有奖励，并在内部通报表扬，从而在公司内部形成一种良性的学习氛围。　　这种互动、参与式的方法，在读书学习上的成功应用，后来又被哲涛和皓枫应用在跨部门或跨团队的项目合作上，或者产品、方案的创新或优化上，效果也非常好，因为这种方法可以形成层层迭代、螺旋向上的自我优化。
四、“药店+诊所”模式正在重塑药品零售
“医疗+互联网”催生了在线问诊、医药电商、互联网医院、健康社区等项目，但离我们最近的医药零售业务却没有感受到互联网医疗带来的福利，交易、服务还是在线下，只能提供最基本的药品购买服务，如果给零售药店加上互联网基因会怎样？微医“药诊店”就是这样一个项目，对传统药店进行改造，引入乌镇互联网医院，为门店用户拓展在线预约、远程问诊、电子处方服务，帮助零售药店成长为“家门口的医院”，既补充了基层医疗资源，又解决了零售药店处方来源、药事服务的问题。近期，动脉网记者采访了微医副总裁芦子贵和医药事业部副总经理张勇，请他们详细介绍了“药诊店”项目以及未来的规划。1.药店的诉求零售药店是医药流通环节中的重要一环，也是大健康管理闭环中的一个重要节点，但是在互联网医疗体系当中，零售药店却未享受到互联网带来的变革。事实上，从外部来说，“医药分家”、处方外流、药品差价取消，给零售药店发展带来了机遇。据相关统计，零售药店市场规模在持续扩大，有望达到4000亿元。同时，互联网医院的快速铺开带来的处方需要有效承接，这些都是零售药店面临的机遇。零售药店自身也在进入一个高速发展的整合期，行业的集中度越来越高，产业资本、金融资本尚在不断加码药店的并购整合，为零售药店市场变革推波助澜。某连锁药店负责人对记者表示，医药零售市场只考虑两个问题，一是毛利率，二是客流量。他说：“人工成本、管理成本、场地成本高昂，给零售药店业务带来巨大压力，零售药店在拓展新的客户获取方式和利润增长点。”他认为，药品终端行业应该从单一销售向多元化服务转型，拓展除药品以外的问诊、慢病、健康管理等服务，利用便捷的入口成为城市社区、居民的健康管理服务点。而互联网医疗平台也急于寻找线下的入口，自建门诊部门太贵，而且无法获取医护人员资源，药店和微医这样的互联网医疗平台合作顺理成章。2.微医已连接10000多家药店2017年3月，微医启动“互联网医院+药店合作计划”，计划在全国建立100万个乌镇互联网医院的接诊点，覆盖全国90万家基层医疗机构、46万家零售药店、10万个社区卫生服务中心。微医的构想是利用乌镇互联网医院助力药店升级为“药诊店”，如图6-2所示，弥补药店医疗服务短板，帮助药店实现合理用药、对症用药，进而提高顾客转介绍率和黏性；通过微医药诊店实现优质医疗资源下沉，打造O2O服务闭环；加速处方外流，实现药店商业模式升级转型。微医方面表示，合作药店通过登录乌镇互联网医院药店系统，可为会员提供精准预约、远程诊疗、电子处方等服务，免费升级为虚拟诊所，建立起基于互联网的“药诊店”新业态，从单纯的药品销售演变为预约挂号中心、远程问诊中心、检查检验中心和电子处方中心。图6-2乌镇互联网医院问诊科室“微医药诊店”产品的核心是快速问诊，当药店接待顾客时，患者可以通过乌镇互联网医院平台快速找到医生问诊，获得专业指导。通过问诊得到的用药建议患者会更加认可，从而有利于建立用户的依从性管理。系统来看，微医药诊店为零售连锁门店带来了诊疗服务、处方、黏性方面的增量，备受零售药店欢迎。微医医药事业部副总经理张勇对记者表示：“微医药诊店项目从2018年3月开始启动，4月开始试运行，下半年正式推向市场，目前从真实的门店覆盖及问诊单量看，乌镇互联网医院药诊店已经是中国最大的药店+诊所平台。微医药诊店实际接入药店数量超过1万家，日均问诊量达到2万次以上。门店数和问诊量月环比增长达到20%。”张勇介绍，包括老百姓大药房、一心堂、山东漱玉平民、甘肃众友、西安怡康、国大药房在内的知名企业都成为乌镇互联网医院的合作伙伴。以漱玉平民为例，2017年7月底，漱玉平民正式与微医合作，上线“乌镇互联网医院药诊店”。截至12月中旬，双方合作门店达到600多家，每天有1000多张处方输出到门店，如图6-3所示。图6-3老百姓大药房接诊点漱玉平民大药房董事长李文杰表示，与微医合作，一是解决了处方问题。过去很多药店没有处方，现在买处方药可以通过乌镇互联网医院找医生问诊，获得合法处方。二是节约了患者去医院排队看病的时间，又可以满足患者的复诊需求，能够吸引更多客流。张勇称，利用互联网医院进行推广后，药店客流量提升2～3倍，新客比例40%以上，复诊率达到80%以上。DM单转化率达到15%，远高于行业均值3%。微医药诊店医生均来自于公立医院，专业、安全、放心；统一排班、标准化服务，做到一分钟急速响应；免费问诊，图文、视频、电话，多种方式任由用户选择。微医药诊店模式不止步于流量上的扩充，微医和连锁药店都有更高的诉求。3.微医药诊店未来：健康服务中心据介绍，微医药诊店的使用场景集中在四个方面。首先，是专业辅导，店员并非医生，对诸多疾病难以判断，借助“微医药诊店”完成对顾客的精准诊断、对症用药，弥补店员专业知识的不足；其次，是慢病管理，慢病中老年患者重复购药、定期复诊、用药管理，可在药店形成一站式服务，提升顾客用药依从度、服务满意度；第三是处方合规，通过问诊获得合法处方，解决药店处方药安全、合法化销售难题，减少药店的运营隐患。最后是引流利器，改变过去药店传统的降价促销、买赠促销、升级营销模式，加入问诊的营销要素，与药店市场营销、会员营销相结合，创造差异化，形成特色，吸引客流，增加黏性。简单理解，微医药诊店模式期望通过“医+药”实现线上、线下的闭环。对互联网平台来说，获得了线下的入口；对连锁药店来说，获得了基于深度服务带来的增量。张勇称，乌镇互联网药诊店定位做服务，与流量型O2O相比，服务型O2O更具黏性，与药店的关系更稳固。随着分级诊疗的推进，以及居民主动健康需求的拓展，微医药诊店还将发挥更大的作用。“小病初诊在‘药诊店’，大病到医院，复诊回药店。未来，依托微医的家庭健康服务平台，微医药诊店从被动销售转变为主动服务，逐渐升级为家庭健康服务中心。”张勇表示。事实上，除了微医之外，还有不少互联网医疗平台在推行对药店的改造。比如叮当快药推行的“智慧药房”，可为用户建立电子档案，采集健康数据，满足其健康管理需求；好药师亦在推行“健康服务点”模式，挖掘用户在健康管理、长期用药服务方面的需求，拓展药品购销服务之外的需求。对此，业内人士判断，此前分割的医疗环节将借互联网医疗平台串联起来，未来精细化、个性化医疗是主流趋势，现在互联网医疗平台无论是问诊、医药电商、医药O2O都将走向功能连接上的多元性，谁的服务最全，谁就能在未来持续吸引用户留存，而类似于把诊疗、用药、健康服务结合起来的模式或将成为行业标配，至少在一定范围内实现“跑马圈地”。4.处方外流：利好互联网医疗据微医副总裁芦子贵介绍，微医在建设互联网医院过程中，不断感受到医院处方外流的需求，而从政策导向、医院获利及控药压力等方面考虑，处方外流的趋势也在逐渐增大。以前单纯的处方外流是医院纸质处方流转到药店，但在芦子贵看来，随着智能手机的普及，加之互联网医院与药店的不断深度融合，未来电子处方的外流一定会与互联网产品相结合。目前，微医正在整合一系列的医疗服务链条，最终使“微医药诊店”的患者能够获得一站式完整闭环服务，通过乌镇互联网医院，在患者、医院、医生、药店之间建立连接，并通过云平台进行服务的承载。芦子贵认为，未来患者可在乌镇互联网医院平台医生指导下在微医APP上选择该医生（或该科室）进行绑定，并根据患者住址推荐附近合作药店，再进行绑定，也可通过扫描关注医院二维码进入操作系统。患者完成初次选择后，以后就可以在家完成问诊开药，患者凭借验证码到药店就可以拿到处方，并顺利取药，这样就形成了处方的外流，同时也给药店带来了新的增量。而微医药诊店的盈利点来自于药。“项目盈利点将来源于‘药’，包括B2B收入、药企营销收入、信息服务收入、流量收入等。盈利点的基石源自微医药诊店的网点规模、项目价值。”芦子贵表示。值得思考的是，盈利也是互联网医疗的痛点之一。药兜网CEO邱中勋就直言：“医药电商或将成为移动医疗的正向刺激因素，在医药电商被用户接受之后，移动医疗才能找到盈利点，进而反哺医药电商，形成稳固的产业图谱。”把他的逻辑向线下迁移，零售药店也是互联网医疗的盈利重点，尤其是在互联网医疗尚未解决医保对接、盈利模式不清晰的情况下。5.市场：从无序竞争到策略性拓展微医出现后，不少互联网医疗平台用它切入药品流通领域，一些医药电商用它切入诊疗业务。例如移动医疗增加药品导购，1药网、健客等筹建互联网医院等，互联网医疗正在由此前的资本推动下的无序竞争向策略性拓展转变。以微医来说，其从2010年以挂号切入，逐步成长为中国互联网医疗最大的平台之一，其业务也在不断调整，最后沉淀为“医-药-险”三个细分板块，囊括了互联网医院、寻医问诊、线下门诊、药诊店等业务，打通了医药整个产业链。微医药诊店作为微医“医-药-险”铁三角中药板块的旗舰产品，承担着打造药品零售平台入口的战略作用，通过嫁接微医的各项资源、捆绑工业企业的营销及服务资源，逐步帮助药店打造服务模型，成为药品零售的服务型生态平台。从整个互联网医疗市场来说，经历了高速发展之后每个细分领域已有数家企业沉淀下来，无论是寻医问诊还是网络医院、医药电商，在赢者通吃的大前提之下，大家都在积极寻找业务增长点，出现了类似于微医药诊店这样的线下医药零售项目。可以预期的是，以微医当前在互联网医疗市场所占的比重作为背书，以及与各大药房合作近一年的项目经验，2017年将成为微医药诊店项目的重要一年，拓展门店数量、服务深度、线上与线下联动将是重点关注指标。
2、让本地管理者管本地员工
让本地人管本地人是本地管理最好的方式，能起到最好的管理效果，也是培养本地管理者团队的最佳方式。有的企业担心本地管理者带本地团队，会不会形成“铁板一块”，导致中方失去了对海外组织的“掌控力”。这点是需要考虑，但不应该过多在主观上担心，而应该在机制上进行相应的制约。因为真正会形成“相关利益群体”的是你的管理机制尤其是利益捆绑机制，如果本地管理者只是职业经理人而非股东（特别不是股权占比较大的股东），就完全不用过多担心，因为员工更多是出于自身职业发展而选择留在公司，是因为追求某个人而离开公司。另外，营造适合人才发展的环境，不仅是适合管理者发展的环境，还是适合广大员工发展的环境，构建一片适合人才“蓬勃发展”的“土壤”，才是真正的留才之道。在对本地管理者时任用方面，要给到本地管理者足够的权限，让其责权利是一致的，其才能获得被认可感。我发现有的企业总部把很多责任给到海外子公司的总经理，但并没有给到足够的或相应的权力，比如对海外子公司中层管理者的考评权，还是掌握在总部各职能部门“手里”，这样海外子公司总经理就没有足够的权力与影响力，较难调动内部的资源去解决一些需要更大力度资源投入的事情，到头来总部却抱怨海外子公司总经理没有“担责”意识。所以，总部还是需要去掉“本位”的意识，更多的站到本地管理者的角度去思考问题，帮助他们解决问题。
第三节 超市+百货混合的总部构架
6.2达成任务的路径——标准化作业
6.2.1标准化作业的理解标准化作业不同于SOP（StandardOperationProcedure，标准化作业程序）。SOP关注产品的加工流程，而标准化作业关注人的作业流程。标准作业由监督者制作，作业者执行。监督者通过对标准作业进行管理，从作业者的动作与作业标准的差异中发现待改善的问题。标准化作业具有以下特点：​ 含义：标准化作业是一种持续改善工具。​ 研究对象：必须是有人参与的具有重复性的生产（服务）现场。​ 目的：在保证安全和质量的情况下，通过人、机、物更有效的组合，达到轻松高效，浪费最少的生产状态。6.2.2标准作业三要素​ 节拍时间节拍时间的定义是依据客户需求每生产一个零件的生产节奏。节拍时间=可用时间/客户需求图6-2节拍时间计算实例​ 作业顺序作业顺序是每个操作工在给定工作时间需要完成的有顺序的一系列操作。明确地定义了每个周期需要完成的一系列操作及顺序；确定了完成这一系列操作的时间这个作业顺序包含增值的和非增值的工作，但必须是当前最好的操作流程。​ 标准在制品标准在制品是为了保证生产的顺利运作所需要的最少在制品库存。标准在制品包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业，但是应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。图6-3标准作业三要素6.2.3标准作业四件套标准作业的制作分为四个步骤，包含四张表，具体如下：​ STEP1：观测时间，时间观测表。​ STEP2：制定工序能力表。​ STEP3：制作标准作业组合表。​ STEP4：制作标准作业表。在最初没有标准作业的情况下，首先要参照原有的方式把作业固定下来，使作业者能够进行反复循环作业，然后再按照上述步骤进行。STEP1：时间观测表观测作业时间需要不间断地训练，才能熟练掌握。观测前必须给作业者制定好反复相同的作业顺序，如果是以改善为目的的观测时间，最好选择1个最熟练和1个不太熟练的员工分别观测。如果是以制定标准时间为目的，选取的对象最好是效率在平均水平以上的员工。观测作业方法，可分以下七个步骤：步骤一：仔细观察作业内容，掌握作业顺序、作业方法，决定作业项目，并填写时间观测表（作业项目越细分，越易于平衡作业和确定改善作业着眼点，最好每个项目都在10秒以下）。步骤二：确定观测位置（清楚看到整个作业过程为佳）、记忆观测点（指该作业项目结束的瞬间）。手工测时可能观测的作业项目时间为2～3秒；项目时间大多在2秒以下时，最好用摄像机。步骤三：观测时间（不停表，将各作业项目结束时填入观测纸上方，连续循环10次左右，例外作业内容如检查、换刀、换产、处理空箱等和时间需在其发生时逐一记录；作业项目过多的，即20个以上需两人测时，没有测到的项目立即跳过）。步骤四：求出每个循环时间（最后一个项目右侧减左侧加）。步骤五：决定CT（取连续循环作业的最小值，若有空手等待时间需扣除）。步骤六：求出各作业项目的时间（下行减上行）。步骤七：决定各作业项目时间（取最适当时间，项目时间合计应与CT一致）。表6-3时间观测表STEP2：制定工序能力表工序能力表示在各工序加工零件时，各工序及整个生产线的生产能力。加工能力计算公式：完成时间＝手工作业时间＋设备加工时间交换刀具时间＝交换刀具时间／次÷交换个数／次在表6-4中填入手工作业时间、机械的自动传送时间及交换刀具的时间等，可以清楚地看出该工序中拖后腿的是机械还是手工操作，成为改善活动的突破口。如果生产能力不足时，首先必须考虑减少交换时间，提供可动率，最后再考虑改善手工作业动作及设备动作。表6-4工序能力表STEP3：制作标准作业组合表明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考查T.T（节拍时间）内作业者能够承担多大范围的作业。如果大于T.T，就标识无法生产出必要数量的产品，必须通过加班或者其他方式来完成。如果小于T.T，就表示生产能力过剩或者有等待浪费。追求T.T平衡，是改善的目的。组合线图：手工作业时间用粗实线“”表示，自动加工时间用虚线“------”表示,步行时间用波折线“~~~”或细实线“”表示。表6-5标准作业组合表STEP4：制作标准作业表用图表表示每个作业者的作业范围，其中填入整个生产线设备配置、C.T、T.T、作业顺序、标准手持、物流方向、检查品质频度及安全注意事项等内容。上级主管能够通过标准作业表评价现场监督人员的能力。因为标准作业表必须通过工序的作业改善频繁地进行修正，如果没经过修改的标准作业表长期张贴在那里，上级管理人员就会判断出该监督人员没有努力进行作业改善。表6-6标准作业表
（三）用心付出，持之以恒
一般的经销商代理产品总喜欢速成，恨不得自己代理的产品3个月就能畅销，一年就能赚大钱。如果是在10年前，这种机会还可能存在，但现在的市场早就不是一夜暴富的时代了。我们的一个经销商在代理我们产品的同时也代理白象方便面产品。刚开始时，我们产品是其利润的主要来源，他自己也承认我们公司合作获得了第一桶金。8年过去了，他仍然仍然只代理我们的产品和白象方便面，期间也没有代理过别的品牌和产品。但在他所在的小县城，今年白象方便面的销售额会超过800万元，我们的产品销售额虽然没有下降，但增长速度远远不如他代理的白象方便面。如果最初他因为白象方便面为其带来的利润不多而放弃，那么就不会有今天超过800万元的销售成就。这位经销商对待产品是真正的用心付出，像对待自己抚养的儿子一样样培育自己代理的产品和品牌，并持之以恒地坚持。我在和他沟通时深深感受到他对品牌的情感，他说他不会轻易代理产品，但只要选择了就会尽自己最大努力配合厂家将市场做好。他觉得厂家不会坑害他，合作时间越久就越是发自内心地配合。这位经销商没有自己的营销思路，一切跟着厂家走，愿意用自己最大程度的配合和合作诚意来赢取厂家支持，从而最终赢得市场。
一、全渠道是个什么鬼东西
百度百科上的定义：（1）“全渠道零售（Omni-Channelretailing），就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。”（2）“零售业演变三步曲：单渠道时代、多渠道时代、全渠道时代”。（3）“全渠道具有三大特征，即全程、全面、全线”。定义已经比较清楚，但解析可能各有不同。如果吹毛求疵，全渠道应该是顾客的概念，而企业只有多渠道和O2O，谁能把渠道做“全”呢？姑且先认同全渠道的说法，从过去卖货郎到当下的移动互联网，零售在消费认知、货品形态、价值交互方面的方式、节奏和规模等方面不断在精进其智能化和效率！今天，用“智慧大零售”的表述可能更加灵动！此外，全渠道的讨论，可能需要明晰下来界限：（1）不能将理论对错与实际效果混谈。理论的商业逻辑不代表现实，现实的障碍也不代表商业逻辑不存在。（2）不该把形式与内容混谈。移动互联技术解决不了商业内容供应的问题，全渠道从概念渠道、产品渠道到营运驱动，内容有时代内涵。（3）不该把现在与未来混谈。现在很多信息孤岛及技术壁垒，未来一定会克服，“难”不是未来，不是因为看到未来才坚持，而是坚持才能看到未来。（4）不该把不同企业类型的行为混谈。移动电商、品牌公司、零售企业、品类专业店等，不同类型的企业应有不同的全渠道内涵。就零售业来说，超市、百货及购物中心也有不同侧重，离开这些环境，全渠道肯定是个伪命题！
第十节关键资源：非你不可
本节内容不多，但重要性不比前面任何一节差。本节要讲的是关键资源控制。这种公司控制模式，不依赖股权、协议和职位，这是与前面九种公司控制模式不一样的地方。所谓关键资源控制，即实控人通过控制对公司意义重大的某些资源或资产，实现对目标公司的控制。这些关键资源，最常见的有以下几类：


3.​ 我们用的是某国际品牌

情景再现：你拜访某物流公司，先到四处转了转，打听了几个人，了解了基本情况，和车队经理交流一会，果不其然，他说：我们用的是某国际品牌，其它的牌子机油，我们暂时不考虑。情景分析：1、一些企业盲目相信国际品牌，认为他们的品质好，值得信赖；2、润滑油分很多等级，要根据自己的车型来定，并不是国际品牌就好；3、国际品牌的润滑油都比较贵，一般人出于成本考虑，都选购价格或等级较低的产品，这样，对整体运营费用，并不会起到节约的效果。解决要点：1、了解客户的车型、车况，和现在用的油品，看他们之间是否匹配；2、尽可能了解进货的价格和数量，是否有其他支持；3、给客户推荐更有优势的产品，然后算经济总账。异议解答：1、只用某品牌的车队很少见，某总，看来您十分爱护车辆。您有没有关注过某品牌是什么等级的？润滑油分很多等级的，有CH4、CI4、CJ4、CK4等，像您用的CH4，这是1998年制定的标准，都过去20年了，像您现在用的重汽、斯太尔车子，用这个等级的机油，就是小马，不，是老马拉大车；2、现在符合国五、国六的车辆，至少要使用CJ4以上的机油，不仅仅是保护精密的发动机，更主要的是提升了换油周期，像我们的CJ4，换油周期长达6万公里，您现在，还是1.5万公里就换次油呢。像您这样的公司，每台车节省半天的换油保养时间，收益十分可观；3、某品牌确实很棒，我是想给你介绍一个每月省5万块钱的方案，您听听。您现在的机油是320一桶，1.5万公里换次油，我们的是6万公里换一次油，某品牌需要换4次，总价就是1280，虽然我们一桶是640，却省了一半的费用；不仅如此，用CJ4机油，正常情况下，至少节省3个点的燃油，按每台车每个月跑1万公里算，差不多是2万块的燃油费，节省3个点就是600块。您这边70多台车，就是4万多。合计起来，不就是5万多嘛；4、虽然您用的是国际大品牌，可用的是他们最经济的型号，就和买苹果手机一样，你买的是低配版本，高配的，和我们品质一致的，价格贵的离谱。您也知道，赚钱艰难，省钱简单，你看，是不是先拿几台车测试看看，这样，也好有个对比。应对雷区：1、您用的虽然是大品牌，可都是他们最低级的产品。要给客户面子，最好用其他例子替代；2、国际品牌的质量，也不一定就好。这样说，是暗示客户选择有问题，很可能引起辩论；3、我们的机油性能好、又便宜。客户能接受国际大品牌，就不会为了便宜几块钱而换品牌。
（三）SQE怎样执行PDCA
PDCA已经成为SQE解决质量问题的一个基本思路，其实就是发现问题并持续改进。持续改进已经成为各行各业提高自己核心竞争力的一个重要方法，不断采用PDCA循环，不停地改进，不停地总结，这样才能不断地提高和前进。
打造充满生机和活力的机制与企业文化
这句话看似老生常谈，实则句句切中要点，做不好就是华而不实的空中楼阁，做好了就是无价之宝，关键在对机制和文化的认识程度。企业机制和文化需要设计，然后不论是掌门人还是一般员工特别是人力资源主管部门都要按照这个设计来操作。长期以来，多数企业的文化和运营机制都是自然而然形成的，许多是老板或其他掌门人习惯和做事风格的衍生品，无法集众智，无法以更宽的视野来规划，更没有一个完整和系统的设计，这是我们许多药企机制随意变，文化随着老板转的根本原因。良好的机制和企业文化意味着什么？企业能够及时和清晰地捕捉到外部环境和内部资源的变化，并在经过一段时间的认识积累后反映出趋势性的方向。进而能够及早准备、及时调整战略、策略和资源使用方向，采用恰当的措施应对，提升企业的竞争能力和竞争优势。在中国医药产业中，在面对环境和资源变化方面，绝大多数药企是没有规范的应对职能、流程和机制的，多数企业之所以应对得还可以，那是责任心、掌门人敏锐的洞察力和领导力以及偶然因素在起作用。如果有规范的机制、措施和流程来面对，笔者相信我们中国医药产业会发展得更好。同样，企业的组织机构、岗位和经营管理措施也能够随着环境和资源的变化而变化，不僵化，不故步自封。能够吸引、留住人才并让人才发挥作用，特别是才能和缺点都比较突出的人才。让不同性格、不同能力、不同缺点的人才都能够扬长避短在适合自己的岗位上建功立业。员工的收入能够与其贡献、承担的风险、价值和劳动量相平衡。员工特别是经理人能够追求比金钱和地位更为重要的东西，那就是成就感、幸福感、价值和和谐。优秀的企业是没有庸才的，但不是员工的能力、贡献和专业能力没有差别，而是被放到能够发挥作用的岗位，所以说称职的HRD就是良好的组织构架师和优秀的木工匠。良好的企业机制和文化不是没有内部斗争而是内部斗争是良性和有价值的。建立基于战略的人力资源体系。一家药企如果出现本文开头部分的问题，原因可能是各种各样的，但是症结往往在于人力资源体系没有建立起来。轻者头痛医头脚痛医脚，重者措施和目标背道而驰。这个体系从第一个维度上说，包括人力资源战略、人力资源措施、制度、流程、标准；从第二个维度上说包括员工进、用和出；从第三个维度上包括员工能力识别、培养、使用、后备人才管理、淘汰；从第四个维度上说则有业绩管理、薪酬管理、人才风险管理、员工合同和法律关系管理。这个体系的建立基础在制度、流程和标准，关键在系统、协同和互补，重点在能够执行。在人力资源具体操作实务方面，围绕企业发展战略定位人力资源战略是首要命题，这是人力资源管理的锚。在战略指导下知道在企业发展的不同阶段、不同层面、不同岗位需要什么样的人。许多企业找来人或不能发挥作用，或人才流动率大，关键在于不知道不同的岗位应该用什么样的人，这方面有许多工具可以使用。识才是HR最核心的技能，除了凭经验、责任心、制度以外，近百年来全球企业开发出许多测评人才、识别人才的工具，可以有选择地使用。识才出问题会带来用人失误，进而影响业绩，这是多数企业业绩受影响的关键原因。备才。在当前社会转型时期，人才流动率高是必然和现实的，优秀的企业不是害怕人才流动，也没有必要对人才流动恐慌，而是要做好自己的工作，让优秀人才留得住、用得上、业绩好。同时要做好人才储备，包括外部储备、内部储备、关键岗位设立AB角，持续培育后备人才，这是面对人才流动大潮从容经营的有力武器。全球近五十年、中国近二十年企业办培训中心、企业学院、企业大学成为热潮，当然一些企业大学形式多一些，实际差一些，另一些企业大学起起落落。但是确实涌现出一批颇具特色的企业大学，从一个普通的培训机构成为企业形成核心竞争能力的关键棋子和战略选择。由于定位准确、没有条条框框和历史包袱，这些企业将企业大学办得有声有色，成绩斐然。成功的药企人力资源管理要处理好以下六大关系。（1）人力资源管理与企业发展战略的关系。战略是企业发展方向、目标和措施的总锚，人力资源管理必须也能够始终锁定发展战略，根据发展战略的推进进程和调整方向不断优化人力资源配置，有什么样的发展战略就有什么样的人力资源战略和措施。中国一些药企在人力资源方面的最大错误就是没有与企业发展战略相匹配，与战略脱节或者背道而驰，造成战略没有得到有效执行而又在运营的其他方面找原因。（2）人力资源与运营的关系是配合关系，因人设事与因事用人相结合。一些企业为了控制成本而压低了员工收入，而低收入的员工又进一步降低了运营效率，造成利润空间萎缩，再一次缩减员工收入，恶性循环加剧。这样的教训屡屡出现而没有逆转的征兆。（3）企业人力资源主管部门与用人单位的关系。企业的人力资源主管部门具有双重职责锚:一方面是锚定企业发展战略；另一方面是服务企业发展也就是支持业务部门拓展。在这两个层面的运作中存在合作和矛盾是正常的，要处理好这种合作和矛盾，必须注意以下三个方面：确定用人单位是培养人和使用人的主体责任；改善用人单位主管的人力资源管理素质和技能；提升人力资源主管部门的服务意识和服务责任。（4）企业老人、后来人、老板与职业经理人的关系。在中国药企市场化三十几年的进程中，特别是近十几年，随着人才流动频率的加大和企业兼并、重组的活跃，多数药企或多或少出现企业原有人才和新进人才、企业掌门人与职业经理人的界限和矛盾，而且为数不少的企业矛盾偶尔被激化，有些药企到了影响企业发展甚至生死存亡的境地。这已经成为企业人力资源部门需要引起注意和必须有对策来处理的事项。企业原有员工和新进员工之间的问题，需要引起HR部门的重视。但是，在矛盾没有激化前或没有激化迹象的情况下，可以通过与员工交流、融合和必要的企业活动来化解。应引起重视的是：（1）不要在涉及待遇、用人和处理其他涉及员工利益、机会政策上人为区分新老员工，一个标准、一把尺子衡量所有员工。（2）在岗位安排上一个团队或班组尽量安排新老员工都有，以加速融合。（3）管理者与员工和谐相处是一门很深的学问，有科学成分，更多的是艺术，在管理层，包括车间主任和班组长一级培训加速融合的技巧和方法，不激化矛盾。关于掌门人与职业经理人相处的问题，在医药界故事挺多，潜在的影响也非常大，但处理好的不多，这是近十年药企特别是出名药企掌门人最为头疼的问题之一。究其原因，掌门人与职业经理人都有很大责任。在掌门人这方面，十几年甚至更长时间积累的资产不想被别人说了算，没时间做决策却愿意做决策，需要职业经理人做事以完成业绩却不愿意放权，想清闲但又不想放权，看职业经理人都是别人家的好，不能容忍职业经理人做出虽然更好但与自己思路不一样的决策，急功近利、好高骛远，喜欢听话的职业经理人。而在实际中，听话的职业经理人与有能力、能成事的职业经理人并不都统一于一体，所以麻烦就来了。在职业经理人这方面，对金钱的崇拜压过了对价值、人格和职业操守的坚守，用技巧代替责任，用业绩掩盖无能，愿意做表面文章不愿意将基础夯实，追求独一无二的权力却不愿意付出常人所不及的艰辛。为什么这样?具体原因如下：（1）掌门人与职业经理人对对方的性格、处事方法、思维方法和道德底线缺乏深层了解。（2）掌门人与职业经理人在任职前后缺乏深度交流，大多数都是浅尝辄止。掌门人在聘任经理人时看他过去业绩的多，与其深层交流的少；被职业经理人过去光环照晕的多，审时度势，看清职业经理人优点并容忍缺点的少。（3）企业方在游戏规则制定上缺乏系统、全面和可操作性的安排，包括用人合同、绩效合同、职能、责任、权限、决策流程和方式。至于解决的办法和途径，也必然存在于这三项原因之中。随着人均寿命的延长、退休时间的延后和领取养老金时间的推后，“杂发智力”资源成为越来越重要的人力资源。药企目前正在经历政策和竞争双重压力，企业转型迫在眉睫，从2017年起到2020年将是大量落后药企退出的惨痛时期，转型的助力力量在哪里，在人力资源。药企在这方面交了三十几年学费，必须做好人力资源这篇系统的大文章，赢得转型，实现事业和人才的双丰收。
16.1.3我们如何为公司规避了2.7亿元的亏损
【故事关键词】上市公司投资并购内在价值价值创造评估逻辑并购评估重大资产重组跨境电商协同价值投后管控笔者在经营自己的公司之前，曾在A股上市集团从业10多年，历经营销部、投资部、总裁秘书兼集团运营计划部等多个部门，熟悉上市企业的经营、管理、投资等多方位工作。在集团投资部任职期间，我为自己那些成功实现并购的项目感到骄傲，而对于那些否决掉的项目，同样让我感到骄傲。在投资并购的“选、投、管、退”过程中，能进入投资部“法眼”的，一般从商业模式、项目稳定性及成长性方面都具备一定的基础，在被我们选中但最终被领导、董事会否决掉的项目中，有后来成功上市的，有实现多轮融资的，有通过被并购实现退出的，不管成功与否，我们都会定期进行项目复盘。这里给大家分享的并购案例，就是一个被我亲自否决掉的NASDQ上市公司的并购项目。2015年1月，这家企业的控股股东通过集团董事渠道找到公司，有意将公司的控股权整体出售给我司，基于对标的“内在价值的评估”及“该并购对公司价值创造的影响”的评估逻辑，最终我们把该标的否决掉了。事后复盘发现，这次并购的评估与否决，帮我们成功规避了近3个亿的投资损失，可以说，当时的评估逻辑同样适用于后续的项目决策。市场背景：笔者所在的上市公司于1993年在上交所上市，是中国最早一批上市的实体零售集团，公司旗下业务包括百货、超市、购物中心、商业地产开发等业务，自2012年起，受电商的冲击与影响，实体零售从销售、净利润到企业市值，普遍受到影响，行业内以银泰商业、百圆裤业、步步高等为代表的零售企业，纷纷通过投资或并购的形式参与电商业务。以百圆裤业（002640，后更名为跨境通）为例，公司于2014年通过收购跨境电商平台“环球易购”，实现企业的转型与“触电”。2014年4月4日，公司以“正在筹措重大资产重组”为名进行了停牌，2014年7月17日复牌，复牌后，在公司发布完成对环球易购的并购公告后的一个月内，公司股价从15.37元/股直接飙升到最高50.10元/股，短短一个月时间，公司股价提高了300%多。如图16-1所示。图16-1百圆裤业收购跨境电商企业“环球易购”后的市值表现在实体零售转型方向不明，电商、跨境电商尘嚣甚上之际，实体零售上市企业只要“触电”，资本市场均会给予热烈的响应与追捧。除了百圆裤业外，新华都宣布与阿里巴巴合作开展B2B业务，步步高集团高调尝试“云猴网”全球购业务（两家企业的电商业务事后都表明成效不佳，概念大于实效），公司股价均迎来一波连续涨停的行情。因此，在其时的大背景下，全国的实体上市零售企业及公司寻求电商/跨境电商项目进行投资并购的需求十分强烈。项目概况：标的L公司为一家在NASDQ上市的中国跨境电商企业，创始人为GOOGLE核心搜索技术团队成员，因此L公司在搜索与网络营销方面较竞争对手有明显优势，其获客成本平均比其他电商低30%左右。公司拥有自有跨境电商销售平台“L”，经营模式以自营B2C（国内商品线上跨境销售）为主，正尝试开放平台给第三方供应商进行B2B2C联营。公司主要消费市场以美国为主，共包括欧洲、日本、韩国等10多个国家，企业年销售总额达3亿多美元。商品以中国制造的婚纱、服饰、五金等特色、高毛利商品为主，毛利率普遍在30%以上，由于企业还在成长培育期，因此截至上一自然年，公司净利润为负400多万美元。1年半前，为提高企业的全球化管理水平、顺应社交电商的发展趋势，企业在美国当地聘请了在社交电商领域拥有先进经验的美国本土团队分别担任企业的总裁、营销副总裁，公司大股东任董事长，原创始团队成员高管（副总裁）主要分管国内的商品采购与组织工作。半年前，由于业绩不佳等原因，新任的两位美国本土的总裁、副总裁均辞职，目前仍由创始人担任公司总裁。公司创始人拟将公司控股权整体转让出售，转战其他智能技术市场。并购评估：基于其时的市场背景及L公司的状况，我们分别从跨境电商行业的格局、趋势，L公司的经营历史、现状及趋势、企业与L公司业务的协同度、投后（价值挖掘）管控等多个纬度对项目进行评估，评估结果大致如下：（1）产业格局与趋势——前景可期，任重道远。​ “跨境电商”（含进口型/出口型两种）市场拥有巨大发展空间，前景可期。​ 现有行业竞争格局主要以B2B2C（亚马逊、易趣、天猫全球购等）平台型模式为主，少量B2C垂直电商为辅，后者需清晰独特定位方有机会。​ 市场呈快速发展之势，但交易环境仍存在诸多待解决问题，市场仍处于跑马圈地阶段，属于“递增迅速、培育周期长、持续回报”特征的产业。（2）项目结论——定位摇摆，稳定不足。​ 以亚马逊、天猫全球购为代表的主要竞争对手在综合实力方面有较大优势，目前L公司仍在垂直自营与开放平台联营之间摇摆，不够聚焦。​ 3亿多美元年销售额，分布在全国10多个国家，市场集中度低，过于零散。​ 平台定位不清晰，婚纱、服饰、五金等不同品类跨度巨大，缺乏清晰的品牌定位及认知。​ 团队稳定性不足，创始团队拟转型，职业经理人流动性大，存在巨大不确定性。（3）协同价值与投后管控——协同一般，难以管控。​ 标的项目当前规模有限，模式仍未定性，培育周期长，存在半途夭折及被绞杀的风险，短期内为投资方带来现金流及收益可能性不大。​ 结合我司现状，企业对跨境电商了解不足，资源匹配度有限，对NASDQ市场不够了解，如果仅作为财务投资，不参与项目相关战略规划及运营管理，该公司团队稳定性、未来发展方向及战略、需追加投资额及投资年限等均存在巨大不可确定性。结论：行业前景可期，标的质量存在严重不确定性，存在巨大风险，与我公司战略发展不匹配，建议放弃。事后复盘：虽然该项目被我们否决掉了，但按照公司的投资制度，我们仍需对接触过的项目进行持续的总结及跟踪复盘。在L公司被我们否决后的不久，国内另一家零售上市企业，以接近当初我们接到的报价投资控股了L公司，依我们的判断，收购这个标的，可能会给该投资方挖个不小的坑。果不其然，在该并购结束后不到一年时间，该L公司的业绩、股价双双下跌，而投资方也以浮亏2亿多元的方式退出第一大股东的宝座。在笔者看来，该笔收购对投资方企业价值的损害是明显的，虽然2015年跨境电商行业仍处于成长趋势，但从L公司的商业模式、发展路径、团队稳定性及收购方投后管控角度来看，都存在巨大的挑战，以近5亿元的价格（虽然是资本市场的钱），收购控股一家未来存在巨大不确定性的公司，并购方的项目研评能力值得商榷。 经验总结：（1）成功的并购始于投资方自身强大的综合实力：“打铁还需自身硬”，成功的并购，需要投资方自身具备强大的综合实力，包括资金实力、研判能力与整合能力等。​ 资金是前提：如专业的投行、产业并购基金、上市企业或拥有其他高收益、高现金流业务支撑的企业等，充裕的资金是成功并购的前提。​ 战略赋能是催化剂：如LV集团投资卓雅服饰，除资金外，LV的品牌附加值、全球分销渠道、设计师、运营团队等均给后者带来直接的价值提升；阿里巴巴投资银泰商业、三江购物等，阿里巴巴的资本、信息技术、流量数据、供应链等也同样具有直接的价值提升效能。​ 团队及人才：如投资方拥有被投资并购企业所不具备的资本运作、资产重组、产业战略整合、管控等系统团队及高端资源等。（2）对于被并购标的而言：​ 盈利性、可持续性、成长性，自由现金流情况，所处的产业位势等，均影响到企业的估值。​ 内在价值与价格之间的差异。​ 与收购方的协同性及对收购方的并购价值。其中最关键的就是第三点，同一家标的，在拥有不同能力及资源的投资并购方眼里，其价值完全不同，一家盈利性企业，对一个不合适的收购买家而言，可能不是蜜糖，而是毒药；而另一家亏损型企业，对于高匹配企业而言，可能却具备高并购价值（如拥有土地、品牌商号、供应链、专利技术、高级团队、上市公司壳资源等）。（3）结论：综合上述买卖双方来看，核心还是收购方自身的综合势能与实力，如果自身具备强势能、高能量，则点石成金、变废为宝都不在话下，至少能：​ 在进行并购评估时，能慧眼识珠，把没价值的鱼眼挡在外面，而不是花钱给自己挖坑。​ 看中合适标的，有合理估值能力，不会给出不合理的估值、给高价，损害企业整体价值。​ 并购后，有较强购后整合、管控及价值挖掘能力。所以，致所有想参与投资并购的企业——任何时候，提升企业自身的综合实力才是最重要发展路径！【作者小传】陈继展，全球泛零售投资并购联盟秘书长，泛零售（商业地产/零售/连锁/电商）资深讲师、咨询师、投资并购顾问。联商网、北京IBMG国际商业集团、北京大学零售研究中心、福州大学EDP中心特聘讲师、咨询师。微信：c8888888866666。
  
    
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