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一、渠道和B2B（工业品）渠道的定义
渠道：是厂家为实现分销目标而受管理调控的外部关联组织。分销目标是厂家的目标，但是要通过组织中的渠道成员（经销商、增值经销商、总包、集成商等）来实现。相对于厂家自己的销售部门，渠道成员是外部销售组织。如果厂家业务人员不上班、不打卡、不拜访客户，就会受到相应的惩罚措施，该扣奖金就扣奖金，甚至会被开除。对于经销商来说，进行类似管理或惩罚的难度系数增加了很多，这也是渠道管理中厂家遇到的最大挑战。B2B（Business-to-Business的缩写，工业品）渠道：是指厂家产品通过渠道最终被企业、机关、学校、医院等购买和使用，这类渠道我们称之为B2B（工业品）渠道。本书如果没有特别指明，所指的渠道就是B2B（工业品）渠道。
1.会见印度领袖
就这样，纳塔尔国大党站稳了脚跟。我在纳塔尔待了两年半，主要开展政治工作。那时我发现，如果我还要继续留在南非，就得把家人从印度接来。我也想借此机会回国小住一段时间，让印度国内的领导人了解纳塔尔及南非其他各地印度侨民的情况。国大党同意我离职半年，并任命当时仍在世的纳塔尔著名商人亚当吉·米亚罕先生（Mr.AdamjiMiyakhan）代替我担任书记。米亚罕先生业务能力很强，英语造诣本就颇深，时时使用，更为精进。此外他还在日常生活中自学古吉拉特语。因为他主要和祖鲁人做生意，故而祖鲁语水平也很高，对祖鲁人的风俗习惯也了如指掌。他为人稳重，和蔼可亲，谨言慎语。之所以说这么多细节是想说明，对身居要位之人，（P.80）个人品质——如诚实耐心、待人宽容、坚定不移、镇定自若、勇敢无畏，以及符合常理——是远比英语造诣或学识修养更为重要的条件。没有这些优秀品质，即便学识修养再出色也是做不好公益工作的。1896年年中，我返回印度。因为当时从纳塔尔去加尔各答的汽轮船比去孟买的多，所以我搭乘的是前往加尔各答的汽轮船。契约工人都是从那里或从马德拉斯港（Madras）来到南非的。从加尔各答前往孟买的途中，我误了火车，不得不在阿拉哈巴德（Allahabad）逗留一天。我的工作就从那儿开始。我拜见了《先锋报》83编辑切斯尼先生（Mr.Chesney）。他很客气地和我交谈，但也坦白告诉我他支持的是英国殖民者。不过他向我保证，如果我有什么作品，他都会拜读，并会在《先锋报》上予以介绍。对我来说，能这样就不错了。在印度期间，我写了一本介绍南非印度侨民状况的小册子，引起了几乎各家报社的关注。小册子连印了两版，共五千多册，销往印度各地。此次回国，我有幸拜会多位印度领袖，在孟买我见了费罗泽萨·梅赫塔勋爵84、巴德鲁丁·偍阿庇吉大法官85、马哈德夫·古德温·伦纳德大法官86及其他人；（P.81）在浦那，我见了伟大领袖提拉克87和他圈子里的其他人，还见了班达卡教授88、戈帕·克里希纳·戈克利及他身边的人。我分别在孟买、浦那和马德拉斯发表演讲，个中细节就不在此一一详述了。不过，在此我还是禁不住要描述一下在浦那的一段神圣回忆，尽管它和本书的主题关联不大。当时浦那人民协会89由提拉克管理，而戈克利先生则和德干大会90关系密切。我先去见了伟大领袖提拉克。我告诉他我想在浦那召开一次会议，他就问我有否见过戈帕劳（Gopalrao）。我不知他说的是谁。于是他又问了一次，问我曾否见过戈克利先生，问我是否认识他。“我还未曾见过他。不过我一直久仰他的大名，也打算去拜见他，”我答道。“看来你不太了解国内的政治啊，”伟大领袖说道。“我从英国学成归国，只在国内待了很短的一段时间，那时我也不关心政治问题，因为觉得自己能力不够。”我说。伟大领袖就说：“这样的话，我必须给你提供一些信息。在浦那有两个派系，一派是浦那人民协会，另一派是德干大会。”我说：“这个情况我多少知道一点儿。”（P.82）伟大领袖接着说：“在这儿开个会倒不难。但我觉得你是想向各派说明你们那边的情况，争取全部人的支持。你能这么想，我很欣赏。可是如果你选一位浦那人民协会的成员来主持这次会议，那么德干大会的人就不会来。同样，如果主持会议的是德干大会的人，那么人民协会的人一个都不会出现。所以你必须找一位无党派人士来主持会议。在这件事上，我也就能帮着出出主意，也帮不上其他的忙。你听说过班达卡教授吗？就算没有，你也该见见他。大家都认为他是位中立人士。在政治上他不会选边站队，但或许你能劝说他来主持会议。你应该先和戈克利先生谈谈，问问他的意见。不过多半他也会给你同样的建议。如果班达卡教授那么有地位的人能屈尊主持，两个党派肯定会确保会议圆满召开。不管怎样，你放心，我们一定会鼎力支持这件事情的。”之后，我去拜见了戈克利。在别的地方我写过自己是如何对他一见倾心，感兴趣的读者可以查阅旧刊的《青年印度》（YoungIndian）91或《新生活》（Navajivan）92。戈克利很赞成伟大领袖提拉克给我出的主意。（P.83）于是我去拜访德高望重的班达卡教授。在认真地听我讲完纳塔尔印度侨民受到的不公正待遇，教授说道：“要知道，我很少参与公众活动。再说我也上年纪了。不过你告诉我的这一切，真的让我深感不安。我很欣赏你争取各方合作的想法。你还很年轻，不了解印度的政治状况。你可以告诉两个党派我同意你的请求。只要有一方正式表明参会，我就一定会出席并主持会议。”浦那会议圆满举行。两派的领导全都出席到场，并发言表示支持我的事业。随后我去了马德拉斯。在那儿我见到了苏布拉哈曼亚·阿亚尔爵士（SirSubrahmanyaAiyar，时任大法官，尚未封爵）、潘·阿南达查鲁先生93、《印度教徒报》94主编G.苏布拉姆曼彦先生（ShriG.Subrahmanyam）、《马德拉斯旗帜报》主编帕拉姆西瓦蓝·皮莱先生95、巴史彦·伊彦杰尔先生（ShriBhashyamIyenger）及著名律师诺通先生（Mr.Norton）等人。我们也在当地召开了一次盛大会议。离开马德拉斯后，我去了加尔各答，在那儿见到了苏兰德拉纳特·班纳吉96、王公吉优廷德拉·莫罕·泰戈尔97、当时仍在世的《英国人报》（Englishman）主编桑德斯爵士（SirSaunders）以及其他人士。正当我在筹备一个会议，就收到纳塔尔发来的电报，催促我即刻返回。当时是1896年的11月。我推断肯定又是欧洲人在恶意筹划着什么针对印度侨民的举动。因此我撇下加尔各答尚未完成的工作，（P.84）赶到孟买，和我的家人一道赶乘最早的一班汽轮船。我们乘坐的是达达·阿卜杜拉公司刚买下的“科兰”号（s.s.Courland）。买这艘船是这家勇于进取的公司又一新创举：在阿卜杜拉先生的老家波尔班达和纳塔尔之间通航。紧接着，另一艘波斯航运公司的“纳德利”号（s.s.Naderi）也从孟买驶往纳塔尔。两艘船总共搭载了800多名乘客。南非印度侨民的遭遇在国内激起了相当强烈的反响，以至于国内各大报社都就此发表专栏文章，路透社用电报向英国发了通讯报道。这些情况我都是在到达纳塔尔后才获悉的。路透社驻英国代表向南非方面发了一份简短的电讯文章，夸大其词地对我在印度所发表的演讲进行概括总结。这种情况实属稀松平常。有时这类夸大其词并非有谁刻意而为。常有忙碌之人带着自己先入为主的偏见，蜻蜓点水的草草阅读，然后写份摘要。结果，有时摘要的部分内容纯属作者自己的想象。然后，读者又会各自对这样的一份摘要做出自己的诠释。虽然无人刻意为之，但真相就被扭曲了。从事公益活动就有这个风险，也有这个局限性。在印度期间，我的确批判了纳塔尔的欧洲人。（P.85）我强烈地反对欧洲人强加在契约劳工身上的3英镑人头税。我也生动地讲述了一个名叫苏布拉姆曼彦（Subramhmanyam）的劳工的悲惨遭遇。他被雇主毒打，我亲眼见到他的伤口，所以替他打官司。纳塔尔的欧洲人读完对我演讲的摘要性失实报道，对我怒不可遏。而值得注意的是，我在纳塔尔所写的东西远比我在印度的言论更为严厉，更为详尽。我在印度发表的演讲毫无夸大之处。在国内讲述南非情况的时候，我反而是刻意低调处理，因为经验告诉我，如果我们向陌生人讲述一件事情，他会对我们的本意加以引申。可是我在纳塔尔写的东西，欧洲人很少有谁会去看，更不会有人关注。但我跑到印度发表演讲，写文章，情况就不一样了。成千上万的欧洲人会阅读路透社的摘要。除此之外，要是某个话题连路透社都觉得有必要拍电报发通讯报道，人们就会放大这个话题的重要性。纳塔尔的欧洲人放大了我在印度所作所为的重大性，就误以为政府可能要终止契约劳工制，（P.86）而成百上千的欧洲种植园主马上就要遭殃了。此外，他们也觉得我在印度抹黑了他们的形象。
二、分析师关系（AR）管理
券商分析师在资本市场中充当着关键的“衔接”角色。其通过桌面研究和现场调研，发掘上市公司的价值，进而将优质的上市公司推荐给买方机构，或邀请买方参加上市公司的调研活动，增进买方与上市公司的关系。如果一家企业券商分析师看不懂、不敢推，那么资本市场上就缺少信息的流转，没有信息的流转就不可能有资金的流动，没有资金的流动该上市公司有可能会长期受冷落、被遗忘。因此，上市公司需要主动进行AR管理，在合法合规的情况下，组织起研究员生态，构建起和买方机构联系的桥梁。如图9-5所示。图9-5研究机构与买方、上市公司间的逻辑链条对AR的分析可以通过券商评级和券商研报两个维度完成，需要重点分析的内容如下：​ 券商评级：券商对公司的综合评级。​ 研究报告数量：上市以来共有多少份公司的券商研究报告。​ 深度研报数量：深度研报指除了简单的点评与业绩预测外，还对行业、公司战略、业务、核心竞争力与增长潜力作出深入分析的报告，深度研报一般在30页以上。​ 出具研报的券商数量：上市以来共有多少家券商出具了公司的研究报告。​ 出具研报的明星券商/分析师数量：可以通过查看新财富排名确定各行业的明星分析师或券商，2018年由于相关事件的发生，在监管部门的影响下各大券商宣布退出评选。未来若新财富评选停止，可综合参考其他评选体系，明确各大行业的新晋明星券商/分析师。​ 各券商对公司的覆盖/评级情况：覆盖公司的券商占所有券商的比例；覆盖公司的券商中，给出买进评级的比例。​ 各券商对公司的解读情况：查看各大券商最新对公司的深度研报，看其对公司发展的解读与公司战略的契合程度。1.券商评级券商会结合企业多方面的情况进行综合评级。综合评级包括买入、买入-、增持+、增持、增持-、中性+、中性、中性-、减持+、减持、减持-、卖出+、卖出共13个评级，其中买入的综合评级最高，卖出的综合评级最低，综合评级越高，反映资本市场对公司的未来预期越高。从券商给出的实际投资评级来看，一般最低为中性，如果券商对上市公司的未来极不看好，一般会采取不做综合评级的行为，而非出具低评级。评级家数一方面反映资本市场对上市公司的关注度；另一方面给出评级的机构家数越多，其综合评级越具有可参考性。相反，如果评级机构家数较少，则存在评级机构缺乏公允性的可能性，其评级的参考性会有所下降。综合评级的高低与两方面有关：一方面是公司本身的质地与价值；另一方面则是公司对资本市场的价值传播过程的有效性。而机构家数同样受这两方面因素影响。以宁德时代为例，宁德时代投资评级较高，且其评级机构较多，公允性较强。如表9-2所示。表9-2储能设备行业内企业券商评级情况2.券商研报首先，看研报数量与长度，大体确定分析师对公司的关注度。券商的研究报告分为多类，有新股点评、深度调研、事件点评、季报点评等，研究员如果关注公司，一方面会随着公司的公告披露，不断出具短篇研报进行点评；另一方面会找机会调研公司，进而不定期出具长篇的深度报告。因此，资本市场上券商研报的数量可以代表分析师对公司的关注情况，数量多、发布频繁，公司更容易被更多人关注到；而长篇的深度研报越多、含金量越高，公司的价值就更容易被挖掘，更容易受到买方机构的认可。其次，看出具研报的明星机构和明星分析师的数量。买方机构是券商的客户，一般而言，各大券商、分析师都有自己关系维护的较好的客户。因此，出具公司研报的机构越多、分析师越多，公司就越容易受到关注。其中，明星机构和明星分析师是关键，多年蝉联新财富冠军的机构和分析师在相应领域中往往具备较强的影响力。在这里，对明星分析师的分析要比对明星机构的分析更重要，因为一些明星分析师的流动有可能影响机构在相应领域中的竞争力。因此，我们需要分析出具研报的分析师中有无明星分析师，以及明星分析师的数量。最后，对深度研报中的观点、各研报的评级情况做分析。有深度研报是好事，但我们还要具体看深度研报对公司投资价值的解读是否准确、是否恰当、是否到位。对于一些相对细分的技术导向型行业这一点尤为重要，因为分析师对该领域有可能较为陌生，解读出现偏差将不利于公司投资价值的传递。此外，我们还需要通过研报统计各大券商对公司的覆盖程度、评级情况等，看实际推荐公司的券商都有哪些，哪些评级是维持、哪些还没有覆盖到公司。如果覆盖程度较低或评级情况不理想，说明公司在价值传递上还有许多工作尚待完善。以宁德时代为例，宁德时代2018年上半年开始，资本市场关注度开始上升，2019年上半年达到顶点后略有回落，但依然保持较高水平，截至2020年4月20日的半年内，宁德时代的市场关注度在行业中遥遥领先，远高于行业第二的亿纬锂能，以及行业平均水平。资本市场对宁德时代的关注度相对稳定，且位于行业领先地位。一方面是因为宁德时代本身经营质量较佳，政策利好行业未来可期，作为行业龙头会获得外界更多的关注；另一方面也体现出宁德时代在资本市场公共关系管理表现较好。如图9-6所示。图9-6宁德时代历年券商研报数量及行业企业券商研报数
一、企业概况
例如一家快递服务公司，净资产1亿元，在全国有2000多个营业网点，拥有员工近3万名。主要针对网购买家提供快递服务。公司积极开发和引进具有高技术含量的信息技术与设备，实现了对快件流转的全程监控和资源的有效调度，确保了服务质量。随着规模的不断扩大，公司的组织模式也在不断变迁，先后采用过功能导向组织模式、服务导向组织模式、客户导向组织模式和矩阵式组织模式。现在的主要部门设置如图3-7所示。图3-7快递服务公司组织结构这些年来，由于电商发展、网购普及，市场对快递服务产生了强烈需求，公司取得了超常发展，但也面临较大压力。（1）服务单价较低。不同于物流公司，快递公司主要是为个人而不是企业服务，主要是运送数量少的小型货物而不是数量多、重量大的货物，因此价格相对较低。（2）服务成本较高。在美国物流成本仅占国民生产总值的10%，在中国却占到了21%以上，这是交通运输管理体制造成的问题。不同于物流公司，快递公司全国联网，一般采用空运而不是陆运的方式，采用上门收发的方式而不是专线运输的方式，在服务便捷的同时也造成了成本的高企。

2.​ 资金流通的方式

供应链资金运行沿着供应、生产、销售三个过程的顺序不断地循环周转，分别表现为资金的筹集、使用、消耗、收回和分配五个环节。资金只有流通才能产生其价值，而资金在这些过程中是如何实现不断地循环周转的，可以通过哪些方式使企业的资金流通速度得到提高呢？可以从以下几个方式分析：（1）通过加快和保障企业应收账款的回收来保障企业的资金流通。第一，企业内部会根据自身的财务状况及销售策略，制定不同客户的信用，给应收账款提供一个回收的依据。第二，是企业对应收账款的回收管理。要求业务员及账务系统跟踪每一个客户的应收账款时间，确保应收账款在规定的时间内得到回收。对于超出应收账款的回收时间的，有针对性地制定一系列追收的措施与解决方案。如逾期×个月或以上且未继续交易、未输退货的客户，列入重点跟进对象，业务员及信管人员重点对客户动态进行关注或上门催收等。第三，企业内部要求信用管理人员向业务部负责人、财务部负责人和总经理提供信用报告。让高层领导者通过对客户的信用度的关注及应收账款的回收等，了解企业的业务资金运作状态，对企业的资金流通态势有所掌握，以提高资金运转效率。第四，加强对客户动态的关注，对客户的一些“大动作”做出相对应的应对方案，以减少坏账的产生。同时也要加强对坏账的处理，这是每个企业都会遇到的问题。对于坏账的处理，每个企业都应该对其做出明确的规定。当客户出现以下情况或传闻之一时（包含但不限于），业务员应立即向业务部领导汇报，并与财务部共同制定应对方案，减少营运风险。A、支票退票或跳票。B、破产迹象（包含资不抵债、严重财务困难等）。C、转移主要资产。D、主要投资人（或高级管理人员）涉嫌违法，或者投资人之间存在矛盾。E、出现严重的质量事故，或者客户市场占有率明显下降。F、客户发生被兼并、重组或收购。G、营运紧缩。H、可能影响到公司债权安全的其他情形。当出现上述情况时，业务员应立即通报业务部负责人，相关业务员应该提供以下资料给信用管理部协助处理（包含但不限于）：A、客户延期兑现的原因。B、客户筹措资金还债方法。C、客户资金周转现况。D、客户对我方的债务与该客户的其他债权总额。E、客户存货余额。F、最近两年客户资产负债表和损益表。G、其他影响交易的重大事项。（2）通过融资的方式来提高企业的运营资金。常见的融资方式有：银行贷款、股票筹资、债券融资、融资租赁、海外融资、P2C互联网小微金融融资平台、基金组织、银行承兑、直存款、银行信用证、委托贷款、直通款、贷款担保和国家性基金等。对于企业来讲，一般有资产融资、政府支持、风险基金、直接融资、租赁融资五种方式。在融资的过程中，企业可以根据自身的实际情况通过单一方式或者多种混合方式进行，从而为企业的资金流动提供强有力的支持与保证，如表9-1所示。表9-1不同融资方式列表序号融资方式特点备注1资产融资用公司拥有的资产做基础的融资方案这种方式的关键是找到进行这类业务的银行或公司2政府支持就是政府担保贷款3风险基金风险基金一般投资于处于开创阶段的、有良好的市场和产品前景的企业，是处于开创阶段的高科技企业的主要资金来源4直接融资设立的二板市场来吸收民间游资。二板市场是以增长潜力为定位的，对三年连续盈利的业绩要求没有那么严格、最低资本的要求也会大大降低，适合于高科技企业和其他有广阔发展空间的中小企业5租赁融资有营业租赁、金融租赁或者分期付款、售后租回等方式（3）通过对一些大宗原材料的采购使用期货等形式来降低成本，提高企业的运转资金。期货（Futures）与现货完全不同，现货是实实在在可以交易的货（商品），期货主要不是货，而是以某种大众产品，如棉花、大豆、石油等，以及金融资产，如股票、债券等为标的标准化可交易合约。（4）通过销售策略的调整来加快企业与合作伙伴之间的往来资金流转。企业在出现资金困难或需要现金流的时候，通过业务员对市场产品的定价与销量的掌握，以比较优势的价格去夺得市场与订单。在资金回笼上，可以使用收紧客户的信用度来加快回款。在对待供应商上，可以向供应商争取更长的信用期与更高的信用度来增加企业短期内的流动资金。但在加速与合作伙伴之间的资金流转的不同方式上，都会引起其他的问题。企业要根据自身的财务能力做出综合的平衡后，制定最可靠、可行的方法，如表9-2所示。表9-2企业资金回笼方式表序号策略资金回笼方式备注1销量订单量≥20t/次折扣10%，吸引更多订单2销量订单量≤20t/次现金交易3A类优质大客户调整（缩短）账期4供应商争取延长账期与加大信用额度无论企业利用哪种资金流通的方式，其目的都是让企业掌握在手头上的资金利用达到最优、最大化，发挥资金流通的作用，提高企业的运营能力，以赚取更多的利润。在整个资金流的过程中，无论是企业与客户之间实现现金的回流，还是企业内部对资金的再利用，它的一切操作与实现的效率都与银行有密切的关系。银行在此过程中协助企业发挥资金回笼与投资的作用。
2．客户细分
正确地进行客户细分并对客户服务的深刻了解，是建立差异化服务、客户忠诚、促进业务增长、扩大市场份额的有效手段。差异化服务主要体现在为谁提供，提供什么、如何提供三个方面。为谁提供就是明确我们的目标客户是谁?企业要明确为哪一类客户服务，不应为哪一类客户服务；提供什么就是明确为各目标市场提供哪些服务，不同细分市场提供内容存在何种差异，如何提供就是怎样将产品有效及时地送到细分市场客户手中。要很好地解决这些问题的关键是做好客户细分，客户细分的目的是做好服务定位，满足细分客户需求。差异化服务的落实是否到位，关键在于是否对细分市场需求有正确的把握。一般来说，企业不能满足所有客户的需求，因此，企业在构建差异化服务模式时，要有效选择目标市场。那如何进行细分呢？是根据客户需求、客户行为、客户忠诚度、满意度、客户价值、客户份额、还是人口统计因素？决定细分变量是关键。从差异化服务要求来看，我们认为应重点选择客户价值、客户忠诚度、满意度、客户钱包份额、相对服务水平等变量进行细分，细分的工具和方法有很多，这里就不再一一赘述了。
三、新商业模式——三层体验模式
三、新商业模式——三层体验模式 彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之争，而是商业模式之争。”移动互联时代，商业模式再度成为热点，产品、商业模式、运营成为互联网企业的利器。尤其是在企业发展到一定的用户规模，需要商业变现的时候，商业模式成为企业获得倍速发展的一个加速器。传统的“商业模式画布”由9块方格构成，代表着构成商业模式的9个要素，每一块方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的仅仅是按图索骥，找到最佳的组合。这9个要素分别是：客户细分，找出你的目标用户；价值定位，明确你所提供的产品或服务；用户获取渠道，即分销路径及商铺；客户关系，即你想同目标用户建立怎样的关系；收益流；核心资源，即资金、人才；催生价值的核心活动，即市场推广、软件编程；重要合伙人；成本架构。“画布”的使用者只需按照一定的顺序填充即可。首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。移动互联时代，“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了根本性的变化。第一，客户细分没有必要。用户的精力是有限的，卖房子的潘石屹可能和卖套子的杜蕾斯是竞争对手，他们都在抢流量，关注了你，就可能没有时间关注他。第二，渠道通路会被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户，不再需要层层的渠道将货品分布到各个终端，只要在网络上架设一个销售终端即可。第三，客户关系会被吸收。未来没有所谓的客户关系，产品都是人格化的，买小米是和雷军在交互，买锤子是和罗永浩在交互，用户愿意做的永远是和一个活生生的人在交互。第四，关键业务走向趋同。以前关键业务是各做各的，现在所有的模式都是在和用户交互以后获得需求，再推送产品。要么是交互以后直接听取用户吐槽，要么是交互以后累积大数据进行分析。第五，成本结构不被考虑。贝佐斯和刘强东等人都说过“不要给我说赚钱”，但资本还追逐他们。为什么这么有底气？是因为资本知道拥有了流量之后，商业模式存在太大的想象空间。 新商业模式中，所谓的四要素指的是：内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。企业要讲述自己的商业模式，要说清楚两个故事：第一，怎么通过内部资源能力吸引外部的合作生态，为用户创造出价值。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁做什么，才能创造那种用户体验。第二，怎么通过内部资源能力吸引外部合作生态，为自己获取收益。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁分多少钱，才能维持、强化那种生态。由此，商业模式九元素就简化成了四要素。其中，不难看出，四要素中最重要的是“价值创造”，这是整个商业模式得以构建的基础。“价值创造”错了，商业模式再对也是错，这一点对了，商业模式迟早走上正轨。因此，如何构建“价值创造”是个关键。穆胜顺势提出了“三重产品体验模型”理论来解决这一问题，并以此为基础构建互联网思维指导下的四大商业模式。所谓三重产品体验模型，指的是：完美终端——产品要“有用”。有用就是功能出色，你给我一部手机，它的功能得好我才会用它。价值群落——产品要“有爱”。罗永浩用反对主流的方式生存，粉丝们用购买来为这种非主流的价值观点赞，他们说：“你只负责认真，我们帮你赢！”云端服务——产品一定有趣。云端是资源的集合，通过终端释放无限的功能，有了云端，产品就能有趣！由这三种产品体验，可得到七种商业模式：终端、群落、云端、终端+群落、终端+云端、群落+云端、终端+群落+云端。其中，后四种就是具有互联网思维的商业模式了。 
第三章 执行力提升系统1---稽核运作
10 优格（2）：二道茶，20万元换来5亿元
借助糖酒会巧造势，一个新鲜出炉的饮料产品也能签约5亿元，这是联纵智达在继-30°卖水之后，为优格股份创造的又一个奇迹。2001年的11月，在操作“生命水”冬季攻势的同时，联纵智达专家组也在另外一条线上战斗，即如何为优格股份规划操作，从而获得更多消费者的认可，经销商的认同，以及如何打造贡献现金流的产品。一、快乐追随，打造“心品”二道茶如图2-7所示，中国的饮料市场已经经历了碳酸饮料、矿泉水、茶饮料、果汁饮料及功能性饮品5个阶段。在2001年，茶系列饮品正处在金牛期，即产品教育基本完成，进入了市场收获期。基于饮料市场的市场机会，以及结合优格股份本身的研发、设备、渠道等资源进行分析、对接，最终决定进入茶饮品市场。 图2-7中国饮料发展阶段图 作为一个后来跟随者，怎样才能与众不同，怎样才能在康师傅、统一、娃哈哈等大牌的高压之下，杀出一条血路来？回归到最基础的营销产品上，项目组咨询专家决定，首先要为优格的茶饮品找到一个与众不同的USP。中国是茶叶的故乡，也是最讲究茶道的国家，中国茶道有“一道是水，二道是茶”的说法。也就是说，喝茶讲究的人，总是把第一遍水倒掉，而把第二道茶作为最有营养和品质的好茶。这引起了我们的兴趣，并最终成为关注焦点。经过与优格股份技术人员沟通，以及深入的论证，我们终于找到了优格茶饮品的USP——二道茶。所谓“二道茶”，就是采用先进的工艺，经过“一道”的过滤之后，采用“二道茶”之精华，因此使茶饮品更具茶香和营养，恰到好处，口感最佳。在消费者测试中印证了我们的这一提法。30岁以上的消费者普遍对“一道是水，二道是茶”这一说法具有认同感，低年龄段消费者对这一概念也比较好奇，通常一次沟通即可获得认同。大多数消费者表示，通过企业及科研人员的努力，“二道茶”制造工艺和提取技术是可信的，保障了优格茶饮品的高品质和口感。“二道茶”的概念在营销中被证明是很有穿透力的成功USP，但对当时的项目组咨询专家而言，找到了USP仅仅只是优格股份产品规划的开始，品牌名称、广告沟通主题等都是需要进一步解决的硬骨头。经过一系列的测试，我们将优格茶饮品的品牌命名为“心品”，广告主语确定为“爱你就喝你”，功能需求依据消费者对茶饮品心理需求排序定为特别工艺、特别解渴和特别营养，在品类上构成了二道冰红茶、二道蜂蜜绿茶、二道柠檬绿茶、二道乌龙茶、二道梅子红茶和二道梅子绿茶，合计6大系列，12个规格，加上原有两个品种，优格股份产品至此阵容整齐，已经具备向全国进军的能力。二、重点演练，给经销商想要的通过优格股份科研人员的努力，“二道茶”制造工艺和提取技术获得成功，有力保障了优格系列茶饮品的高品质。在2002年西安春季糖酒会前夕，高品质的“心品二道茶”正式亮相。参加2002年糖酒会，优格股份给我们的任务很明确，“请你们来就是要出成绩，我们定的指标要过亿元”；然而其投入也很明确，“以尽量节约开支为原则，费用最好不超过20万元。”20万元的投入，过亿元的销售额？对于一个新企业、新品牌，要以如此少的支出达到如此高的招商目标，这在当时无疑又是一个艰难的课题。要想取得好的招商效果，就必须掌握经销商的心理，知道什么东西是他们想要的。在经过一番盘点分析之后，我们发现经销商的关注点主要集中在7个方面，根据重要度依次为：产品力及市场容量，获利空间，广告力和品牌力，促销计划的可行性与实效性，企业实力及规范性保障，后续市场支持和竞品的竞争力。针对这7点，我们在招商手册中做了客观分析和对比，力求做到授人以“渔”的效果。打造产品力：“心品二道茶”是中国茶文化和现代科技的结晶，有世界一流的生产线，WORK流程式管理，中国、日本、澳大利亚三地研究机构联合研发，保证产品的内在品质。获利空间：我们打出了“做一个快乐的追随者！”的口号，产品的零售价与同类产品相比偏低，但经销利润却相对高较高，让经销商赚钱，给消费者实惠。广告及品牌力：各大卫视广告的空中支持与更多机动灵活的地面促销和宣传，足以打动消费者。促销支持：由国内实战派营销咨询企业——上海联纵智达咨询有限公司全程服务，设计适用产品促销活动40余个，创意新颖，具有极强的可操作性和针对性。以“生命水”的冬季销售为例，优格产品的营销方案力求出奇制胜，简单实效。企业背景与实力：东北首家拟上市公司，整体投资近2亿元，无论在资金、设备、人才方面都不算是一个“小个子”。后续帮控：50人组成的营销队伍，个个都是业内的好手。优格股份制定了理性而又实际的经销商深度帮控与分销政策，产品一旦占领渠道，立刻杀入市场一线，与经销商并肩作战。在一边准备各项政策和实战手册的同时，我们对与重点经销商洽谈的营销人员进行了特别的培训和现场模拟实战演练，以便他们能够在现场应付自如。三、淡化干扰，拢聚四海经销商在进行招商手册准备及模拟演练的同时，我们选择了部分针对性较强的媒体进行提前造势，如在《新食品》等杂志上刊发“心品二道茶”的产品广告。为了节省费用和开支，我们并未进行大规模的媒体广告，而是把部分媒体刊登的广告设计稿、对优格股份的新闻宣传报道、企业文化故事内容等印刷成大量宣传单，进行特定人群的二次传递，在细处、深处打动经销商。2002年2月26日至3月8日，我们完成了所有关于西安全国糖酒交易会参会方案设计及准备工作，由在优格股份担任营销总监的联纵智达专家薛宝峰担任总指挥，下属的20余人组成4个职能组，于3月10号抵达西安，有条不紊地按计划展开设点布局、公关、宣传诱导、谈判等工作，在这些工作上坚持如下三个原则：一是效果凸显原则。在设点布局上，西安会议有30个分会场，我们重点选择了陇海大酒店、西安宾馆和主会场，并在主会场——西安最繁华的南线梯次布下三个展位，其他会场则采取向流动人员投放10万份传单以及相应媒体支持的方式拢客。为减少传单流失，我们采用唐装茶道、美女花轿等形式发放传单，80个唐装美女组成壮观的阵容，表演着“一道是水，二道是茶”，这种促销方式媒体都甚感新鲜，《三秦都市报》和《华商报》纷纷进行了采访和报道。如此热烈的场景，让众多经销商感受了我们的实力，对此赞叹不已。二是最小耗费原则。关注影响效果的关键节点，在需要效果凸显的地方重点投入，以最恰当的方式实现目标，并强调先合理后节约，合理比节约更重要。比如在西安糖酒交易会组委会提供的资讯中，仅唐装美女一项的预算就达到5.8万元，每个促销小姐每天120元。在满足使用的前提下，优格股份找到礼仪公司，将单人价格降为每天80元。后又直接与西北联合大学学生接洽，将单人价格下降为每天40元，同时在每个岗位的使用时间精确到小时。经过此种方式，唐装美女总计耗费1.085万元，仅此一项就节约了4万多元。三是全程调控原则。我们事前确定了清晰的招商策略，即“做一个快乐的追随者”，以“追求丰厚的利润，追求可靠的企业，追求长久的伙伴，追求火爆的市场，追求旺销产品，追求优惠的政策，追求可传承的事业”这七条支线与经销商沟通对接，同时要求整体谈判节奏必须合理有序，且全程可调控。这些策略和措施保证了优格股份在糖酒会招商的进行，并且取得了非常好的效果。经过“生命水”冬季销售和前期强化培训，优格股份谈判人员个个精气神十足，在招商现场，他们专业而精到地把产品线、研发、生产技术与工艺、企业理念、企业背景实力、广告支持、营销帮控等进行全面讲解，并现场解答经销商各种疑问。同时，具体展示了市场操作的系列方案，如《市场实操手册》，精细到经销商选址、办理各类手续指导、企业组织框架与职责、人才的引进与管理、各项费用的控制与管理等；《促销实战手册》里列举了40多个具体、实操型的促销活动，内容精细到广告文案、设计和软文的撰写以及活动控制等，其中很多富有创意且具有实操性的方案让经销商连连称奇。此外，我们还准备了产品CF片（电视广告）现场播放，加上大量的宣传单和经销政策讲解，使经销商感受到我们的决心和能力。最终，经销商基本形成五大认可，即：认可产品品质，认可产品形成系列（参加西安糖酒交易会的30余家茶饮品生产企业多数只有红茶、绿茶两个品种），认可“二道茶”的概念及工艺，认可公司市场推广方案及经销商政策，认可公司实力。　四、看未来，依然任重道远在10天的西安糖酒交易会中，优格股份“心品二道茶”累计签约5.0385亿元，而参加此会的费用也不到20万元。至此，我们圆满完成了“二道茶”的招商。但我们也非常清楚，尽管西安糖酒交易会现场签约超过5亿元，然而就一般而言，其履约率仅为10％～20％。此次糖酒会招商的圆满完成也仅仅只是优格股份进行全国市场拓展的第一步，未来，我们依然任重道远。
导读
创建百年企业是每一位企业家的梦想。每个企业家都希望自己的事业基业长青，公司能够持续盈利。《阿米巴中国落地实践三部曲》系列丛书出版，旨在唤醒企业家清醒的认识中国式阿米巴经营，能够帮助中国企业基业长青。而在我们的管理咨询实践中，发现企业普遍存在这些问题和现象：为什么只有老板关注利润，而员工只关注做事本身？为什么部门之间那么多推诿，而只有老板才能协调？为什么员工总是觉得报酬太低或者觉得报酬不公平？《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》是丛书三部曲之一，如何解决以上这些困惑，可概况为三句话，也是本书的主旨：一、把企业做成平台，企业才能做大（格局）企业平台的核心思想，作者将其归纳为——平台就是将共性的职能与个性的业务分开。我们说做企业平台，什么是企业平台？我们先不下定义，可以描述它的特点：第一，将共性职能与个性业务分开。第二，将终端业务与过程业务分开。第三，将核心资源与边沿资源分开。如何把企业做成平台？可依据这几个流程步骤来进行：战略定位、资源划分、平台搭建、业务重组、外引内创、激励机制、约束退出。2把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）把平台做成阿米巴，无非就是“分、算、奖”。“分”即进行组织划分，首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。“算”，首先明确各巴的经营目标。其次，制定相关的财务预算，规范内部定价与交易规则。最后，引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。“奖”，首先树立员工的共同愿景。其次，出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等。最后，通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。三，把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）为什么要实施合伙制？无非就几个原因：留住人才、全力经营、持续发展、劳资合酬、内部创业、吸引项目等。实施阿米巴合伙制，也有三大注意事项：股东意愿、劳资倒挂、代持预留。如上是本书的主要内容。其实，“问题现象”与“解决之道”天下几同，唯独解决问题的“行为方式”各异。倘若有人为我们明列了“问题现象”与“解决之道”，我们只需按图索骥去选择差异化的“行为方式”并落地实施，岂非事半功倍？一切管理理论若不能转化为可操作的步骤，那么它只对学者有意义而对管理者无益。作者所提供的解决问题的“行为方式”均来自于阿米巴管理咨询实践，因此只要真正秉承这些方法，落地实施，一定能有明显成效。当然，问题现象与解决之道都无法一一列举，行为方式更是不能穷尽，且每个企业都有自己的个性，他们面对同样的经验难题可能有若干个不同的处理办法。因此，作者力求用一种简单、活泼、深入浅出的风格来诠释这些最重要的方法，而不管何种方法，达到问题改善是唯一目的。也希望大家不要用看教科书的眼光来审视，而是带着开放的心态去借鉴与思考。
一、综述
并购属于现代商业活动的一种特殊形式，在本质上仍然是交易。既然是交易，并购当然就免不了具备一般交易的特征，比如讨价还价、定价、谈判和签约等。只不过并购交易在所有的商业交易中是相对复杂的一种，涉及更多细节或专业领域问题。正因为如此，在全球数以千计并购图书中，“指南”一类图书占有很大比例。所谓指南，其原意本是方向上的导引。用在并购领域，它主要是关于交易过程中各个具体环节或问题的指导，具有较强的可操作性。尽管并购交易指南一类的图书在范围上可能是综合性的，也可能是专题性的，但它们的共同之处还是一样的，即重实务而轻理论。在我们挑选评介的27本并购指南类图书中，每一本都有可取之处。有的是较为宏观的；有的是较为具体的；有的是针对专门问题的，比如房地产、法律、税务、谈判或文书撰写；有的则偏向整个交易流程。这些书之间并无所谓明显的高低好坏之分，关键在于是否对读者的胃口。如果读者想了解上市公司并购重组中的疑难问题，《公司并购重组原理、实务及疑难问题诠释》《公司法疑难问题解决之道：412个实务要点深度释解》《上市公司并购重组解决之道：50个实务要点深度释解》《上市公司并购重组问答》和《上市公司并购业务操作指引》中的任何一本都可以为您排忧解难；如果读者的兴趣体现在并购的流程或全局性的问题，中译版的《兼并和收购综合指南：如何管理并购各阶段的关键成功要素》《兼并和收购综合指南：如何管理并购各阶段的关键成功要素》以及英文版的《兼并、收购与资产剥离实务指南》和《并购大全》都是不错的选择对象。在上述两个方面，深圳市证券交易所编写的《上市公司并购重组问答》（2017年第2版）与史提文·M.布拉格的《简明并购实务指南》（2008年英文版）具有代表性。前者以问题为导向，将并购交易中的一般问题、中国产业并购面临的特殊挑战及上市公司重大重组的基本流程阐述得清清楚楚。这是一本综合性较强的并购指南，其内容涵盖并购战略及其目标的确定、并购团队的组建、尽职调查、估值、交易结构设计、融资、支付工具、会计、税务和整合等并购交易的所有重要层面；这也是一本重点非常突出的并购指南，不仅深入梳理了上市公司重大资产重组中几个关键的问题——基本流程、信息披露、文件编制和审核，而且结合国情解读了反收购措施在国内的运用及中国反垄断审查的标准和程序。该书值得希望全面了解并购交易技术及熟悉中国上市公司并购重组基本问题的读者阅读。后者以简明扼要著称。在不大的篇幅（320页）中，虽说不能面面俱到，但是作者也还是尽可能地讨论了并购交易的若干基本问题，比如并购流程、重要参与者、购买协议、尽职调查、目标估值、并购会计、收购整合及政府监管。该著也是以问题作为导向的，特别强调了解并购交易流程的重要意义。作者在书中用了大约三分之一篇幅专门放在并购交易的流程问题上。他没有谈宏观的并购交易流程，而是将这样的流程问题分解为了三个具体的流程问题：收购流程、尽职调查流程及收购后整合流程。作者如此安排，打破既往其他并购专业图书的传统，有助于读者更能深入细致的掌握一个并购项目的完整流程，具有较强的实际操作上的指导价值。与《上市公司并购重组问答》不同，《简明并购实务指南》这本书更适合那些具备英文实战能力者速成所用。
第四节 阿米巴单元的四种存在形态
第四节阿米巴单元的四种存在形态划分后的阿米巴单元有四种存在形态，即资本型、利润型、成本型和预算型等。阿米巴单元划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴的性质。一个大阿米巴可以包含不同形态的小阿米巴，具体根据工作性质划分，不要误认为一家公司或一个阿米巴一定是一种统一的形态。阿米巴组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。在阿米巴组织中，按照“集中决策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构掌握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对阿米巴组织进行控制。阿米巴领导人根据公司管理层的指示进行工作，统一领导其主管的阿米巴组织、研发、人事等辅助部门。如果应用得当，阿米巴组织可以使企业管理层摆脱日常事务，精力集中于战略决策、人力资源战略规划等方面，同时有利于阿米巴组织之间的竞争，增强企业的活力，也有利于培养与企业家理念一致的经营人才。 L公司是一家以制造胶粘制品为主的现代化民营公司，拥有多家分公司，现有员工1000余人，年销售收入逾5亿元，是国内知名的胶粘带制造企业。2013年，L公司已经成功导入阿米巴经营模式。在该公司内部，阿米巴组织分为三级，一级一线阿米巴、二级平台阿米巴和三级战略阿米巴。一级一线阿米巴直接面对客户，直接面对市场，为所负责的客户群创造价值。一级一线阿米巴又划分为三类阿米巴，即市场阿米巴、产品阿米巴和线体阿米巴。市场阿米巴提供差异化的客户解决方案，创造客户需求；产品阿米巴创造差异化的产品和服务满足客户需求；线体阿米巴提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达客户。二级平台阿米巴为一线阿米巴提供资源和专业的服务支持。三级战略阿米巴，即原来的领导者，主要负责制订战略方向和寻找新的市场机会，同时为阿米巴配置资源，帮助一级和二级阿米巴达成经营目标。根据与客户、市场的紧密程度，依次将阿米巴组织划分为一级、二级和三级阿米巴，从而构成相互配合又独立经营的阿米巴组织体系。三类阿米巴之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同，依靠“服务契约”的方式实现资源协同，有效地提升企业运营效率，创造企业的高收益，也培养众多企业管理人才。 一、资本型阿米巴资本型阿米巴既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。主要指下级管理者具有利润型阿米巴所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司等。资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，拥有最大的决策权，也承担最大的责任。资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。推行资本型阿米巴比较好的方式，是和股权激励关联起来。预算型、成本型、利润型等形态的阿米巴都可以采用工资加适当奖金的方式来处理，而资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来。二、利润型阿米巴利润型阿米巴是指既对成本负责又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权，追求的是利润，而不仅仅是成本的降低。利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定。有些部门既可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要权衡利弊。大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。因为随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要求，需要下分若干个利润中心。对于大中型企业，其下面可以设置二级投资型阿米巴，再在下面设若干个利润型阿米巴。每个利润型阿米巴是一个相对独立的阿米巴组织。划分利润型阿米巴，有利于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施效率，从而有利于企业战略目标的实现。利润型阿米巴的核心考核指标是可控利润。通过降低成本可以增加利润，或者通过增加收入也可以增加利润，这有利于发挥阿米巴组织的灵活性。对公司高层管理者而言，通过实行利润型阿米巴（分权管理），可以使其专注于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。三、成本型阿米巴成本型阿米巴是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集、分配，对成本加以控制、考核的阿米巴组织，亦即对成本具有可控性的阿米巴组织。这里的可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。在阿米巴组织结构中，每个部门都与一个或几个成本中心连接。在交易中，可以把不同的成本中心费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线甚至一个项目小组的成本。成本型阿米巴的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本型阿米巴，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本，无控制销售收入的职责。而作为成本型阿米巴，其主要职责是协助利润型阿米巴进行相关的营销活动。例如，成本型阿米巴可以协调其他阿米巴与客户之间的关系，协调其他阿米巴组织进行市场推广，帮助其他阿米巴组织分析和开发相应的客户。四、预算型阿米巴预算型阿米巴更多是对工作或服务质量的关注和量化评估，是以控制经营费用为主的阿米巴组织。预算型阿米巴很重要的工作是对工作的验收、费用的细分。其最大的优点是既可控制费用又可提供最佳的服务质量，缺点是不易衡量绩效。预算型阿米巴进行费用的细分，主要有固定费用和管理费。固定费用是那些有必要理由的正常支出，比如材料费、设备费、配件费等。管理费，其合理的限度是管理者在一定的条件下做出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。预算型阿米巴最主要的特点，就是在预算过程的全员发动，包括两层含义：一是指预算目标的层层分解。人人有责任，让每一个阿米巴单元的成员都要学会算账，树立“成本”、“效益”意识；二是企业资源在各个阿米巴之间的一个协调和科学配置的过程。各职能部门和阿米巴单元通过参与预算过程，使各阿米巴单元的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。概括起来，预算型阿米巴主要体现出以下管理价值：　 第一，以目标利润为主线，提高了员工的工作积极性。这是因为上级在下达预算的时候，要下达到阿米巴单元，然后再由阿米巴单元下达到各个班组。从高层领导到每个阿米巴成员都知道自己的任务是什么，要为完成这个目标利润而积极地努力。　　第二，通过预算管理使得从公司总部到基层的阿米巴组织，从上至下养成了降低成本、控制能源消耗的行为习惯。第三，可以正确评价各个阿米巴单元的业绩。将预算和考核结合起来，每个月对各个阿米巴单元进行考评，并将考评结果和工资、奖金挂钩，通过考评让阿米巴单元知道自己这个月的成绩。
  
    
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