热门：快消品零售营销老板
2、促销周期怎么定
——人会疲惫的，促销周期越长，不代表效果越好。一个美女，你看多了也就觉得不漂亮了；一个文字，你看上一分钟，可能都不认识了；如果一个活动，没有截止期限，人们反而没有参与的热情，你的优惠打折，反而沦落为常态。我们知道，电商最喜欢造节，比如苏宁有818购物节，还有9月9打折节，还有省钱节；京东有618购物节，双12狂欢节；淘宝只有双11，但销量远超京东、苏宁。当你的节日多了，意味着用户天天要过节，反而不清楚你天的价格，才是最实惠的。苏宁还搞过购物月，整月都有活动，如果你是用户，你会觉得，哪一天购物都可以，不急不躁，说不定，到了最后反而遗忘。所以，促销活动要少，促销周期要短，让用户珍惜，才容易引发用户购物。新市场，最好在有了几十家客户后，再大面积的最推广，而促销周期，最好是该行业平均换油周期的1.5倍；促销频次，如果是老市场，一年春秋两次，外加年末客户联谊会；还要注意，活动结束了，优惠政策就结束，不要为某客户宽容时限，让客户知道你言必行、行必果。活动，就要让人意犹未尽，不要奢望面面俱到，让客户都满意。
1.产品管理体系和产品经理的概念
产品管理这一概念最早是由宝洁公司的营销经理NeilMcElroy在1931年提出的，在得到高层的大力支持后以“产品管理体系”重组公司体系。这一管理模式在宝洁公司取得了巨大的成功，同时也成为全球产品管理的典范。产品管理体系专注于对产品整个生命周期的管理。产品的生命周期包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。处于不同的阶段时，市场对产品的反应不同，因而产品管理的重点也不相同。产品管理是贯穿企业各项活动的主线，涉及市场分析、新产品策略、营销体系、运营管理、风险控制、资金管理、成本核算等一系列工作。产品经理是产品管理体系中的核心岗位，被授权负责对产品进行全面的管理，包括战略和策略规划的制定，同时保证能够被得到实施。产品经理必须推动所负责产品的发展和推进，使之能够逐步达到公司设定的目标，是决策和执行的关键角色。一个卓越的产品经理应该具有的职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；统筹产品在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面的系统运作。
加多宝艰难创业
在加多宝内部，人们习惯称呼董事长陈鸿道为陈生，这是广东话里对男士的敬称。陈生出生于广东省东莞市长安镇锦夏村，而他和饮料的缘分也始于这个地方，受当时香港经商理念的影响，陈鸿道很早就开始在自己的家乡长安镇开设饮料批发部，代理亚洲知名饮料品牌“杨协成”。据加多宝老员工回忆，陈鸿道早年还曾经加入过新加坡杨协成集团，成为其在中国大陆最早的一批员工。杨协成是华人界的百年品牌，最早发家于福建，后来杨氏家族迁移去了新加坡，并在那里发展壮大，最终成为当今东南亚最大的食品饮料企业。百事可乐在东南亚很多国家的产品也都是由杨协成代工和销售的。当年，杨协成是很多饮料品类的隐形冠军，其进军大陆饮料业的时间比康师傅、统一都还要早，并且一开始就注重在电视上打品牌广告，质量上严格把关，真材实料。也许，陈鸿道的品牌意识和质量观念就是从杨协成时开始形成的。而这种对品牌概念的执着，也能从一个侧面解释：为什么当初陈鸿道宁可租赁经营，也要拿下王老吉这个知名品牌。1992年，邓小平南方谈话之后，广东的经济也随之迎来了发展的高峰，市场一片沸腾，华为、联想、小护士、步步高、太阳神、巨人、万科……广东崛起了一批全国知名品牌，这些都深深鼓舞着青年时期的陈鸿道。邓小平南方谈话，也被认为是改革开放和中国经济发展的一个历史性转折点，当年国民生产总值增长12%，工业增长20%，全社会固定资产投资增长36%，很多人也从中嗅到了巨大商机的味道。慧聪的郭凡生，泰康保险的陈东升，中共元老薄一波之子、时任北京市旅游局局长的薄熙成等人都是这一年下海。据《中华工商时报》统计，当年全国至少有10万党政干部下海经商。与之同时，外资也纷纷进入中国，大量并购国内企业或租赁本土品牌。印尼第二大财团——金光集团董事长黄奕聪的次子黄鸿年，通过旗下的香港中策集团从当年4月到第二年6月在大陆收购了196家企业。泰国华裔首富正大家族的四公子谢国民则来到了杭州青春宝药业公司，开始了品牌并购谈判。当时，青春宝是华东地区最赚钱，也是品牌知名度最高的药品。借此东风，不久之后，陈鸿道从广州羊城药业（广药集团的前身）手中租赁了“王老吉”这一商标，经过前前后后的补充协议，达成了20多年使用权的合同。然而很少有人知道，陈鸿道最早经营的并非王老吉凉茶，而是另一个产品。经过前期参与食品饮料贸易，在积累一定资本之后，陈鸿道收购了东莞罐头厂，并改名为鸿达食品饮料有限公司，开始了其最早的自创品牌——鸿道八宝粥的生产。然而世事并不是一帆风顺，八宝粥的销售状况一般，鼎盛时期也只有几千万的销售额，加上当时诸多低价八宝粥的竞争，销售日益艰难，利润越发微薄。深知自创品牌艰难的陈鸿道开始下定决心经营“王老吉”凉茶。1995年，第一罐红罐王老吉终于正式面市。
第二篇体感与体知
2.店销售增长率
店销售增长率是指一个门店的销售额相对于上一年度同期的增长比例。对门店的经营来讲，不能以销售额的高低来判断店长是否优秀，因为大店店长（如1000平方米）和小店店长（如300平方米），有时候在销售额方面是不能比较的。若比较，就不能做到客观和公正。但是比较年增长率是可以的，因为是同一家店与自身的比较。这个事比较客观和公正。一年当中门店销售业绩相较上一年度的增减，足以表明店长的工作成果。当然一些特别的意外影响因素在此不谈，因为意外因素是不可控的，出现特别意外的情况特别对待就可以了。对连锁经营门店的老板来讲，建立年增长率门店排名制度可以激励店长时刻关注自己相较上一年度同期的增减情况，找出差距，以及其所负责门店在同级岗位中所处的位置。直接影响店长在老板心目中的评价。若建立增长率的诱人奖励制度，也利于店长之间的开展销售竞赛，利于销售业绩的提升。
（二）体系
组织治理体系包括哪些内容？企业应该如何围绕业务构建组织治理体系？组织治理体系的五个要素如下：（1）组织结构设置。当竞争环境变得越来越复杂，企业的组织结构就要做出相应的调整，组织决策是否正确关系到企业的前途。（2）有效的决策体系。从大的治理观来看，企业的董事会、经营班子会、股东大会三者之间的分别实质上是不同的决策权归属和决策程序分配，通俗地说就是由谁来做决定，如何做出正确的决定。企业的新业务组织也是如此，企业建立适合新业务特点的组织结构，目的是为了使决策更有质量。（3）评价体系。公司整体的评价体系应对新业务和老业务加以区分，并与新业务和老业务建立有机的对接，企业管理者要对不同业务完成的质量及进展情况做出客观的评价。（4）管控体系。当业务形态呈现出多元化的态势，企业要针对不同的业务形态采取不同的管控方式。如果“一刀切”，很有可能阻碍新业务的发展。（5）利益激励体系。企业管理者要思考如何分配利益，怎样引导和激励业务团队积极开拓新业务，执行企业的战略决策。
推荐序一
推荐序一中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长  彭剑锋 在这么多年的咨询生涯中，我见过很多企业。我发现，很大一部分企业在做到中间状态，也就是做到百亿元级规模上不上、下不下的状态时，最缺的是持续的激情与斗志。企业家不缺理想，因为他的理想都很大，都想做成千亿元级企业。那为什么做不成千亿元级呢？就是当企业做到不大不小时，已经小有财富和社会声望时，反而缺乏创业时面对困难的勇气，即缺乏面对困难、解决问题、承担风险的意识，以及缺乏敢于直面问题、迎难而上的意志。对于许多处于中间状态，度过了一次创业，解决了基本生存的企业而言，能否实现从追求单一规模成长到有效规模成长、从经营产品到经营价值、从凭借企业家个人能力到构建组织能力，从野蛮成长到文明成长的转型与升级，是中国企业能否持续做大做强的关键。而这场转型与升级能否成功的关键或主要难点，又恰恰在于企业家能否首先实现自我蜕变和自我超越。这需要企业家本身就有自我变革的意识与不懈追求的信念，而不能依靠他人的影响或进行试图性的改造。对于2011年前后的德邦（全称为德邦物流股份有限公司）来说，它刚刚成为行业老大，风头可谓一时无两。而尤其值得庆幸的是，德邦并没有骄傲，而且很清醒，非常清楚自己还需要持续成长，但自己又缺乏这种支撑持续成长的能力，所以必须要借助咨询公司的力量。从那时开始，我们就开始了与德邦的紧密接触与良好合作。在许多次与崔维星董事长的交流中，我从他身上感受到了一种强烈的创新精神、变革心态、强烈的危机意识和自我批判的精神。遇到危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、敢于自我变革的企业家就太少了。真正伟大的企业家绝不是活不下去的时候绝地反击、绝处逢生，因为他的那种变革创新、危机意识是与生俱来的。发展越好的时候，危机意识越强。正如IBM前CEO彭明盛所言：“变革当趁好时光。”   看到这本书稿的时候，我非常惊喜。既惊喜于德邦短短几年，借助咨询而取得的可喜成绩，更惊喜于德邦能够以如此开放和自信的姿态，向更多的企业同仁分享自己的咨询经验。对于无数苦苦努力却始终无法实现管理突破的企业来说，对于想用咨询公司却又不敢用、不会用咨询公司的企业来说，这本书显得既珍贵又难得。  现代管理咨询产生于19世纪末的美国，直到20世纪20年代才形成了真正意义上的管理咨询队伍，如管理学教授兼注册会计师詹姆斯·麦肯锡于1926创建的麦肯锡咨询公司（以下简称为麦肯锡）。中国的管理咨询行业形成于20世纪的90年代，主要是从经济学、管理学等学科的老师带着学生做课题研究开始的。随着外资管理咨询公司进入中国大陆后咨询市场的逐步形成，中国本土的咨询公司如北大纵横、和君创业、新华信、华夏基石等在近十几年时间才开始逐步成长起来。作为一名老咨询师，基于个人亲身体验，我认为企业与咨询公司合作的关键点，在于对双方角色的准确认知。咨询师首先是一名专业人员，对客户存在的管理问题进行专业系统的思考，对标杆企业相应问题的解决方案进行系统的研究。同时，咨询师要能够结合企业实际情况，结合企业团队的实际执行能力，给出切实可行的问题解决方案，这是咨询师必须提供的基础服务。至于咨询师能否帮助企业执行方案，必须谨慎对待，要避免越界成为管理者，过度介入企业政治；避免成为救世主，认为自己无所不能；避免将自己当成明星，过度炒作……而企业借助咨询进行转型与升级，核心还是要靠自己。1996年3月，我跟人民大学教授包政、黄卫伟、吴春波、杨杜和孙建敏一起开始帮华为起草管理大纲，也就是后来的《华为基本法》。经过一年多的写作，终于完成了初稿，但实际上到最终定稿，一共前后进行了10次删改，历时整整三年。在这个过程中，起到核心作用的就是任正非及其高层，还有众多华为人甚至华为家属的参与，他们的思想和行动都影响着参与的专家、学者。正如这本书里提到的德邦的观点一样，“自己想不明白的，谁也不可能替你想明白”。但凡成功的企业，都有一套自己的成功逻辑。这套逻辑一旦成功了，企业的自信、自我膨胀自然就产生了，就陷入了成功的陷阱，陷入了成功的惯性，要跳出“成功陷阱”很难。对于一个成功的企业家来说，最大的敌人不是市场，不是竞争对手，最大的敌人是他自己，而自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。他要真正打破这种逻辑和习惯，就需要有空杯心态，不断碰撞和学习新的观点和方法，以求取得自我蜕变和自我超越。这像一道坎，很难逾越，但如果跨过去了，企业未来的发展势必更上一层楼。希望这本书中的理念和观点，能对大家有所帮助。
第一节价值塑造
上市公司发展战略规划与管理是牵引企业稳健成长与有序产融互动的核心命题，一切只是为了让今天的行动具有未来的意义。而上市公司的价值塑造还是需要从“市值=净利润×市盈率”这个等式来分析，因此出现两大影响因素需要上市公司去运作，即操作净利润还是市盈率。通过前文的分析，我们了解到企业如果1年之内要实现市值的爆发式增长，需要运作影响市盈率的动作，比如通过并购、股权激励、定增等向资本市场传递一种信号，引起资本市场的关注度及投资热度。但同时要保住净利润，否则等式也会出现失衡。而企业要想实现3~5年的价值成长，净利润的影响最大，因为企业向资本市场呈现的故事和引起的资本关注度，需要企业的净利润作支撑，否则一切故事都是幻景，终将破灭。净利润的影响因素主要是图4-2展示的赛道、赛车和赛车手。图4-2净利润影响因素​ 赛道即企业选择的产业布局/业务组合、商业模式。第一，不同的行业一般利润率不同，因此企业选择了何种行业，利润率就决定了。同时同一个行业内不同的环节，利润率一般也不同，在餐饮行业中是选择配送环节还是选择开高档餐馆，在产业价值链中的布局环节不一样，也决定了利润水平不同。第二，商业模式不同，利润水平一般也不同。以餐饮行业为例，虽然都追求翻台率，但海底捞和大排档的商业模式不一样，盈利水平就不一样。​ 赛车即企业自身内部运营管理。内部运营效率体现在企业经营目标与发展规划、组织管控水平、成本控制与优化、精益运营管理、投资/融资筹划、计划预算、管理报表体系/IT化、绩效考核等方面。本质上，评价内部运营效率有两个指标：一是运营效率高不高，比如时间短不短，运营效率体现在资产周转率，比如库存周转率，A企业需要15天，B企业需要40天，A效率肯定比B高；二是刚性成本的降低，例如：A企业交税，税率按17%交，B企业按24%交，A则省钱；A企业人工工资平均1万元，B企业为2万元，A则省钱，所以在运营体系中，着重需要考虑时间和成本。​ 赛车手即考虑人才的招聘与选拔、测评与培养、激励与约束。企业的发展最终还是需要落实到人员身上，需要人才的匹配和支撑，因此需要考虑人才的知识结构、工作态度、专业技能和工具方法运用的熟练程度，以及相应的激励与约束机制以进一步激发其工作活力和能量。综合来看，企业进行价值塑造即分析赛道、赛车、赛车手的选择和匹配。价值塑造分两个层次：一是赛道不变，企业选择明确沿着赛道发展，则需调整赛车和赛车手进行匹配，赛道不变则为战略延伸，或者战略升级；二是企业考虑换赛道进行战略转型，不同赛道对应的赛车和赛车手的要求不同。价值塑造本质上隐含的核心观点是无论企业沿着既定赛道走还是更换赛道，对应的赛道、赛车和赛车手的一致性和匹配度都是高效的，即要保证战略体系内各要素的一致性。任何一家志存高远、脚踏实地的上市公司，都应该树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维。战略没有对错之分，但有高下之别。相同的行业，因为不同的战略定位与商业模式，上市公司之间的市值规模也是可以产生差距的。只有那些深刻洞察产业发展趋势、政策与技术方向、竞争格局态势并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的上市公司才会被资本市场认可、接受。
二、东南亚地区近年来的投资情况
东南亚自从世界经济危机过后，开始从经济上脱离对欧美国家的依靠，经济内生动力十足。尽管近年来世界经济增长乏力，但该地区却显示出令人刮目相看的增长实力。根据各国官方预测，2019年越南GDP增长为7.02%，继续在东盟各国中处于领先水平，柬埔寨约为7%、缅甸为6.5%、菲律宾为5.9%、印度尼西亚为5.2%、马来西亚为4.3%、泰国为2.5%、新加坡为0.7%87。东南亚国家为了吸引海外资金，通过税收政策、措施甚至国际条约营造友好投资环境。比如越南制定了外国投资法、外国投资法实施细则、进出口税法等，对进入一些政府特别鼓励投资的项目或者鼓励投资的地区的企业给予4免9减半（前4年免缴所得税后9年减半征税的政策优惠）；印尼出台减税降费相关政策；马来西亚为外商投资提供直接和间接税收优惠；缅甸修改关于产品生产及销售的2.0%商业税率的优惠政策；柬埔寨、菲律宾等其他东南亚国家也从外商投资领域、持股比例、项目税收优惠、政府补贴等方面出台相应政策和法律法规。据初步统计仅2008－2018年十年间，东南亚吸引了近2740亿美元的海外直接投资，甚至超过了日本、中国、韩国、印度四大亚洲经济体的总和。花旗集团报告显示，2019年上半年，中国在东南亚的投资和建设总额已经回升至111亿美元（约763亿元人民币），几乎相当于2018年下半年承诺金额的两倍。从投资的重点领域看，虽然能源、交通等传统行业仍在投资项目中占较大比重，但中国在东南亚的投资正在扩大到其他领域，比如科技、娱乐等行业。路孚特(Refinitiv)的数据显示，2019年上半年，对东南亚科技企业的总风险投资额达到了34亿美元，同比增长逾300%。其中，中国风投公司投入了6.67亿美元，高于2018年同期的1.48亿美元。
第三章 企业平台的核心思想
企业平台的核心思想，我个人归纳是这样——平台就是将共性的职能与个性的业务分开。我们说做企业平台，什么是企业平台？我们先不下定义，可以描述。它的特点：第一，将共性职能与个性业务分开。第二，将终端业务与过程业务分开。第三，将核心资源与边沿资源分开。这是我们做平台的核心思想，把这三个特点区分开，如图3-1所示。图3-1企业平台的核心思想
三、过程管理的精细化
企业要想成功，一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改进。纵观国内外的强势企业，都在细节的比拼上下过很大功夫的。那些不注意细节的“大企业病”拖垮了许多企业，诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间有沟通障碍，员工创新动力不足等，每个问题都会在细节上找到其理由。过程管理的精细化主要体现为五个部分，具体如下所表述。1、产品生产的精耕细作产品和服务微小的细节差异有时会放大到整个市场上变成巨大的占有率差别。一个企业在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的细节会引出几倍的市场差别。原因很简单：当用户对两个产品做比较时，相同的功能都被抵消了，对决策起作用的就是那1%的细节。对于用户的购买选择来讲，是1%的细节优势决定那100%的购买行为。这样，微小的细节差距往往是市场占有率的决定因素。例如，日本索尼（SONY）公司与JVC公司在进行录相带标准战时，双方技术不相上下，甚至索尼推出的录相机还要早些；而两者的差别仅是JVC一盘带是2小时，索尼一盘带是1小时，其影响是看一部电影经常需要换一次带。仅此小小的不便就导致索尼的录相带被淘汰出市场。2、客户服务的精耕细作国内外许多成功企业的经营之道，就是无论企业规模有多大，在处理事情时都像一家小企业，也即大企业懂得小经营，竭尽全力地赢得顾客，因为当前是以顾客为导向的买方市场。市场没有贵贱差别，顾客也没有等级之分。有眼光的经营者总是将每一位顾客看作“重要顾客”，并提供细致周到的服务。案例：奔驰公司的客户服务有位年轻人想在奔驰公司买辆车，可看完陈列厅里的100多辆样车后，竟没有一辆中意。他说想要一辆灰底黑边的车，可销售员告诉他公司没有这种车。销售部经理得知情况后，十分生气地对销售员说：“像你这样做生意只会让公司关门。”然后，他设法找到那个年轻人，并告诉他两天后来取车。两天后，年轻人看到了他想要的灰底黑边车，但还是不满意，说这车不是他要的规格。经验丰富的经理耐心地问：“先生要什么规格的，我们一定满足您的要求。”三天后，年轻人高兴地看到他想要的规格、型号和式样的车。可当他试开了一圈后，对经理说：“要是能给汽车安装个收音机就好了。”当时，汽车收音机刚刚问世，大多数人认为汽车安装收音机容易导致交通事故，销售部经理犹豫了片刻后说：“先生下午来，可以吗？”挑剔的年轻人终于买走了他中意的车。他感激地对该经理说：“感谢您的周到服务。我想有您这种服务态度，贵公司肯定会赚大钱的。”奔驰之所以成为奔驰，不仅在于其质量上的精益求精，也在于其以顾客需要为导向的全心全意的服务。然而，服务不是任何企业的长久优势，同样也会面临同质化的威胁。以家电企业为例，你承诺一年包修，我就承诺三年；你24小时送货上门，我就承诺12小时上门。因此，如何才能构建服务优势就成了企业最关心的话题之一。然而，设计服务内容也要量力而行，应根据企业的实际状况和消费者的需求共同确定，不能一味地为了显示实力或在服务上与竞争对手攀比，这样会造成承诺无法实现或成本过高，不仅不利于服务的质量，也会对企业的经营造成困难。一般来说，服务的设计过程如下：第一，消费者调研。设计服务系统的第一步就是对消费者进行详细周密的调查，了解用户期望本企业提供的服务。消费者服务需求调研是设计服务系统的前提，许多企业尽管向用户提供一定的服务，但由于没有找准用户的需求，因此耗费大量的人力物力，但效果不佳。比如，并不是送货越快就说明你的服务越好，实际上，客户购买产品有一定的送货时间要求。第二，竞争对手调研。了解竞争对手尤其是行业领导者的服务内容，对本企业也具有现实意义。只有了解对手的优缺点，才能在产品设计时避免缺陷，才能在市场竞争上超越对手，才能在销售服务中赢得顾客。第三，综合分析。根据得到的数据和信息，综合各种要求来设计服务项目，根据用户要求予以适当增删部分项目。在此，应注意的是，要充分考虑企业的实际资源状况，以避免承诺做不到的事。第四，建立标准。建立服务质量控制的标准，对服务质量进行评估，并做好评估工作的实施计划，以使服务能真正落到实处。第五，做好实施工作。例如，对服务人员进行配置和培训，以及与合作的专业公司的协调等问题，按计划进行日常工作并定期汇报，将服务绩效和奖励挂钩，进行考评等工作。3、人员管理的精耕细作人员管理的精耕细作，主要是指营销人员的业务操作做到规范化，做到训练有素。因为真正的问题，有时并不在于用什么方法，而是能否让所有的营销人员都使用同一种方法。要做到这点，就须用精细的方法规范他们的日常行为，必须从盲目的营销知识灌输向选择性的系统梳理转变，将学习、经历和背景不同的员工的凌乱驳杂的营销思想及方法，熔铸成标准规范统一的独特管理体系，构筑共同的营销话语平台。对营销人员管理的精耕细作，主要是通过两项基础“功课”来实施：（1）业务报表。主要包括两个报表：一是拜访行程表。该表是对营销人员客户拜访的时间进行管理，确保他们8小时都在满负荷地工作，检查他们工作计划及时间安排的合理性；二是工作日报表。对每天实际达成的业绩进行总结，反映营销人员的实际成果；而周/月度总结与计划表则用来检查营销人员对市场的分析、策略思路、执行效果等。（2）业务三宝。第一宝，是渠道网络资料及历史销量数据。这是考察营销人员基本业务素质及工作成果的最核心资料，一个合格的营销人员必须对其区域内各渠道的网点及销售数据充分掌握，才能做到心中有数；第二宝，是经销商资料卡（自己产品和竞争产品）。这不仅要掌握经销商的基本资料，还必须掌握竞争品牌经销商的基本资料，而且营销人员应采取洽谈合作的方式对竞争品牌经销商进行拜访，做到知己知彼；第三宝，是销售培训教材。营销人员不仅要身先士卒，同时要带动渠道的业务员及经销商的业务员，以最大化地利用社会资源，定期给他们进行培训是最好的管理与沟通方法。系列培训内容包括企业文化、销售管理制度、网络开发技巧、成交技巧、KA卖场的精耕细作、计划性拜访、商务礼仪等。通过加强两项基础功课来实施精细管理，不但能提升营销人员的业务素养，还能提升其销售业绩。此外，还可以拟订一套简单实用的营销人员目标管理表格，以确保上述策略思想的执行贯彻，例如，包括铺货率考核、生动化陈列考核、新产品考核、客户服务考核等。4、渠道管理的精耕细作渠道运作精细化的难点是如何“精在点上，细到实处”。“精在点上”反映企业的销售重心和销售策略，属于方向与方法，是一个策略“聚集”的过程；“细到实处”是如何贯彻落实精耕的策略，是探讨执行力及执行的方法问题，要求简单、简单、再简单！例如，对于快速消费品的营销而言，核心的销售工作就是开发客户及生动化展售。所有的精细化都应该以这两项工作为核心，再结合各分公司或办事处的阶段性渠道策略，制定具有针对性的精细化方案。这就是“精在点上”。根据精细化策略将管理项目简单化、量化，确定考核指标及计量方法，制定相应的奖惩标准，形成管理制度，从而将执行、管理、考核三个环节融为一体，建立以制度考核、用标准激励的销售管理系统。这就是“细到实处”。首先，渠道管理的精耕细作需以策略来推动。可以通过确立以增长率为基调的销售管理主旋律，以四大关键考核指标来推动业务运作（考评周期以月为单位）：（1）销售额：按地区、客户和渠道细分，比较月度达成（增减）情况；（2）客户开发成功率：包括客户的数量与质量两方面。从数量上考察地级、县级和乡镇三级经销网络（一级代理商）的分布，做到区域分布均匀；从质量上按关键客户、重点客户、普通客户（即ABC分类法）对客户进行追踪分析，按本品牌市场占有率确定销售增长目标；（3）渠道覆盖率：定义主渠道的类型，确定各渠道销售产品规格、价格及铺货率指标；（4）渠道生动化：从位置、排面、品项、POP及货品丰满度等来确定相应的标准指标。总之，营销经理可以通过对上述四项指标的分解、检查、考核来推动渠道销售的稳步提升，促使销售链里的营销人员、经销商和分销商等“驱动力”能够围绕一个共同的目标运作，形成合力。此外，渠道管理的精耕细作还应掌握销售分析的“五要点”和销售计划的“五步骤”。销售分析的“五要点”包括：销售分析：铺市率、生动化、销量、市场占有率；销售差异分析：月度预算达成率、环比/同比增长率；经销客户分析：数量（区域分布、分渠道）；质量（良性/非良性；ABC客户比例）；渠道开发状况：水平（区域）覆盖、垂直（渠道）覆盖；竞争分析：渠道覆盖率、价盘/促销、主销规格、销量、份额（占有率）。第二，销售计划的五步骤包括：月度市场占有率增长的目标、具体措施、时间；空白地区/渠道开发的目标、计划、时间；促销具体方案（方法、费用、分摊比例）；销售回款目标及分解、落实时间；规格计划、新品上市计划。上述的分析和计划可以通过标准的业务表格进一步规范，然而最重要的是必须要掌握分析、计划的思路，只有知其所以然，才能达到“理事圆融”的效果。渠道管理的精耕细作就是要将指标变为销售执行的方法，将战略目标与销售方法实现无间隙对接，从而可以透过销售管理控制实际的销售过程。5、售后服务的精耕细作面对激烈的市场竞争，各企业无不高举“服务”大旗，以赢得顾客的芳心。例如，我们熟知的春兰的“大服务”概念、海尔的“星级服务”和“个性化零距离服务”、荣士达的“红地毯服务”等，这些有关服务的营销计划都显得非常诱人。可以说，近年来企业对服务的重视程度是有增无减，大多数企业的服务观念也在快速的进步，在服务管理上所花费的精力和财力都在逐步上升，不仅完善服务机构，构建服务系统，还注重服务实施的细节。现在，我们就以家电企业的部分服务标准和规范为例，来说明售后服务的精耕细作。·安装派工程序：安装派工主要是针对客户提出的上门维修、安装等问题的整理，并把这些信息有效率的安排给工作人员。在此过程中，注意了解客户所在的地区和路线，详细记录地址电话、客户何时比较方便等做详细记录。派工并不是完全按照时间的顺序来决定，尽量安排交通就近、地区就近等原则安排给不同的服务人员。这样可以节省大量时间。·安装调试人员的工作程序：为确保服务时不出现偏差，安装调试人员在出发前应和客户进行电话联系，再次确认时间安排。注意，在打电话时，如果客户在单位，而电话打进时客户又恰好不在，应尽量避免谈及维修的事。如果客户所留的是传呼，应给客户进行留言，切忌只留电话不留言。在入户安装前，应再次检查所带工具和服务反馈卡等，明确位置，避免在客户面前长时间寻找。在时间上要留有余地，尽量比约定时间早到2-5分钟，最好提前1分钟敲客户的门。在安装中，应保持专业的形象，不给客户造成麻烦。如果因为安装弄脏客户的家具、地面或墙壁，要尽量清洗干净，得到客户的认可后方可离开。安装完毕后，要征求客户的意见，在临别时请客户填写反馈卡，并为客户留下服务电话。回到公司后，将反馈卡交给信息员，以备日后的检查巡访。·维修程序：接到维修电话后最迟不得超过1天给予客户答复，约好时间后应尽快解决客户的问题，在维修中向客户表示歉意。·回访制度：回访主要是针对服务的质量和态度进行监督，主要有电话回访和上门回访结合的方式进行。电话回访选择的时间要在客户比较方便的时间，避免将电话打到客户的工作单位，一般应选择在周六周日等时间，语言尽量简短，给客户带来的麻烦要表示歉意。上门回访的时间主要由客户决定，尽量选择在白天的时间。一般而言，上门回访应给客户一些小礼物，以示感谢。·接听电话的服务管理：一般而言，分为：普通应答电话、咨询电话、查询电话、报单电话、维修电话和投诉电话。不同的电话应有不同的应答标准和技巧。如接到投诉电话时，应首先向客户致歉，同时记录事情经过，告诉客户处理的大概时间，并安慰客户。并注意在打电话时不得使用不礼貌言语与客户交谈，说话的语气就尽量轻松和蔼，容易让客户接受。·安装人员管理：为了建立部门良好的形象，规范售后服务人员行为，促进部门的健康发展，提升售后服务人员工作信念、礼仪标准，确保工作品质，以奖优惩劣为手段，应制定《售后服务人员品质管理办法》。确保服务过程中保持良好的企业形象。·行为规范：主要对着装、仪表、安装人员的行为、办公室人员的行为、上门服务等进行严格规定，并进行培训。如：上门服务时，先与用户联系，约好上门时间；轻敲门，用户开门时欠身示意；在用户家不东张西望，不乱走动（如需到其他房间，需经用户同意）；不乱动用用户家东西（如水杯、毛巾等）。·语言规范：主要包括办公室的日常礼貌用语，电话咨询服务礼貌用语，上门服务的礼貌用语，客户接待用语、电话回访礼貌用语、上门回访礼貌用语、服务忌语等。例如：通常我们规定，不准给客户如下的答复：（1）“不行”，“我不知道”，“这不是我的事”，“不清楚”，“没法干”，“您找（问）别人吧”，“您自己去问吧”；（2）接待用户头不抬，“那么”，回答用户模棱两可，“可能……”，“这个问题不太要紧”，“那种现象很正常”；（3）推卸责任，“这是某某的事”，“您打电话找某某吧”，或“这是您的问题，不属于我们的事”，“这属于产品质量问题”，“这一批产品都是这样，质量有点问题”，“这是您自装的，我们不负这个责任”，“这是经销商的事，你找他们吧”，“我们现在太忙，过两天处理吧”。（4）在不了解具体情况下说：“你使用不当，我们不负责任”，“你投诉好了”，或遇到问题不积极解决，“有什么问题，找我们领导好了”，等等。可以说，服务是一项非常具体而又需要细心的工作，顾客对服务的要求通常是较高的，需要100%的满意。在大家都在喊出各种动听的服务口号时，在企业都在挖空心思提高服务项目的标准时，谁能够做得到位、做得更好，就是制胜的关键。案例：荣事达的“三大纪律”和“八项注意”“三大纪律”的内容是：不与用户顶撞；不受用户吃请；不收用户礼品。“八项注意”的内容为：第一、遵守约定时间，上门准时；第二、携带“致歉信”，登门致歉；第三、套上“进门鞋”，进门服务；第四、铺开“红地毯”，开始维修；第五、修后擦拭机器，保持清洁干净；第六、当面进行调试，检查维修效果；第七、讲解故障原因，介绍使用知识；第八、服务态度热情，举止礼貌文明。为统一服务语言规范和服务行为规范，做到言行一致，荣事达还制定了上门维修程序：1、敲门。有门铃的则要轻按门铃，按铃时间不要过长，无人应答应再次按铃，按铃时间加长。没有门铃则轻敲门三响，无人应答再次敲门，敲门节奏渐快，力度渐强。若无人应答，等候十分种，若主人仍未返回，填写致歉信留言栏，塞入门内。2、介绍和证实。主人闻声开门或在门内询问时，服务人员首先自我介绍：“对不起，打搅了。我是荣事达维修工，前来为您服务。”然后，证实对方身份：“请问这是不是……师傅（先生、女士、同志）家？”3、致歉。双手递交致歉信，诚恳地说：“对不起，洗衣机出了故障，给您添麻烦了。”4、套鞋进门。穿好自备套鞋，经主人允许进门服务。在特殊情况下，如主人家没有铺地板，经主人许可，进门可不必穿鞋套。5、铺红地毯。在主人选定的位置铺上红地毯，准备维修。6、维修。将洗衣机搬到红地毯上，开始维修工作。7、清洁整理。修理完毕，用自备专用擦机布将机器擦拭干净，收好红地毯及维修工具，再将地面卫生清理打扫干净。8、试用。当主人面试用机器，证实机器恢复正常工作。9、讲解。向用户讲解故障原因，介绍使用保养知识，最后将洗衣机复归原位。10、收费。三包期外的维修，按规定标准收费。11、填单。如实填写维修服务工作单。请用户对维修质量、服务与行为进行评价和签名。12、辞别。向用户告辞。规范用语为：“今后有问题，随时可联系，再见。”同时，在规范服务行为以后，荣事达还推出了“小时限制服务”，内容包括：24小时上门服务；24小时信函服务；24小时售后回访服务；24小时修后回访服务。
第三部分金牌班组系统导入：效率管理
  
    
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