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四、案例分析法的评分
案例分析法的评分有一定难度，评分者需具备一定的测评经验并接受过严格的训练。案例分析的评分方法主要有：题目评分法对照单个题目或问题的考查要点进行评分，主要评估受测者分析问题的能力和解决方案的可行性。题目评分法操作相对简单，但只能区分受测者的整体水平高低，而不能对每个测评维度进行比较。这是实际应用中最常用的一种评分方法。维度评分法案例分析题基本上是围绕着测评维度来设置的，因此，可以按照维度进行评分，当一道题目考查的维度不止一个时，则要分解为不同维度上的得分。最后的总分为维度得分之和或加权后的维度得分之和。维度评分法既能区分总体水平高低，又能对不同维度进行比较。但这种方法相对较难操作，对评分者的要求也更高，在实际中使用较少。
正确认识自己最难
原文：知吾卒之可以击，而不知敌之不可以击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：知彼知己，乃胜不殆；知天知地，胜乃不穷。【详解类引】《地形篇》最后一段又讲知胜，孙子慎战，他对战争充满敬畏，所以他不断从各个角度计算能否打赢。这里又讲知胜。知吾卒之可以击，而不知敌之不可以击，胜之半也。这句讲知己不知彼。知道我军之能打，但不知道敌军之不可以打，只有一半的胜算。这一半的胜算是相对知己知彼而言，还没有加上知天知地，如果用四知来衡量，只有四分之的胜算。能够做到知己已经很不容易了，无论是军事，还是企业经营，知己是最难的，不是高估了自己，就是低估了自己，正确认识自己是每个人的必修课。知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也。这句讲知彼不知己。摸清了敌人的意图，找到了敌人的破绽，知道敌人有懈可击，但不知我军之不能打，也只能有一半的胜算。按照“四知”计算，同样只有四分之一的胜算。这种情况是自己的战斗力太多，能想象到的可能只有清军绿营的战斗力如此，看到了太平军的破绽、虚实，却没有把握打败他，这也是一件非常痛苦的事。可能还有一种情况就是，敌人虽然暴露了虚实，但其战斗力非常强，而且与我军的战斗力相差悬殊，因此也不能保证全胜。知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。这句讲知己知彼，但不知地。这是讲四知，既知敌人之虚实、敌之作战意图，也知道自己有能力打，但却不知地形之不可以打，胜算也只有一半。真正做到百分之百的胜算，必须是知己知彼，知天知地。本篇也讲过：“夫地形者，兵之助也。”故知兵者，动而不迷，举而不穷。所以，懂得用兵规律的人，就会行动起来不迷惑，办法措施能够因地制宜、变化无穷。对敌，对我，对地形，对天时这些规律都非常了解，对行军、宿营、交战、指挥、组织等各方面的规律都想透了，想明白了，那么用兵就如使用自己的双手一样自如。“动而不迷，举而不穷”的关键在于轻举妄动，想明白以后再动，尽管不能出奇兵快速致胜，但也不至于有大的失败，曾国藩用兵就以“扎硬寨，打呆仗”著称。张预注解说：“不妄动，故动则不误；不轻举，故举则不困。识彼我之虚实，得地形之便利，而后战也。”故曰：知彼知己，乃胜不殆；知天知地，胜乃不穷。最后总结说，做到“四知”，即知天时又地利，知己又知彼，胜利就完全有保障了。这“四知”中最难的是知己，最关键的也是知己。《唐太宗李卫公问对》中唐太宗和李靖在讨论孙子兵法时，有段他们关于“知己知彼”的论述，很有借鉴意义。太宗曰：“朕尝临陈，先料敌之心与己之心孰审，然后彼可得而知焉；察敌之气与己之气孰治，然后我可得而知焉。是以知彼知己，兵家大要。今之将臣，虽未知彼，苟能知己，则安有失利者哉？”靖曰：“孙武所谓‘先为不可胜’者，知己者也；‘以待敌之可胜’者，知彼者也。又曰：‘不可胜在己，可胜在敌。’臣斯须不敢失此诫。”翻译过来是：唐太宗说：“我到战场上，先分析敌人的作战意图，并和我方的作战意图进行比较，看到底谁更审慎周密，这样就可以知彼了。然后再观察敌人士卒的士气，并与我军士卒士气进行比较，看谁更旺盛，这样就可以知己了。知己知彼是兵家大要，今天的将领，虽然不能知彼，但如果能清晰的认识自己，至少不会失败了。”李靖说：“孙武所谓的‘先为不可胜’，就是在说知己；‘以待敌之可胜’，是在说知彼也。又说“不可胜在己，可胜在敌。”臣不敢失此戒。”唐太宗强调这个很重要，你可以摸不清敌人，但底线是能够正确认识自己，认清自己则至少不会败。跟企业沟通，大家更多关注的是同行业谁如何做的，对于我该如何做独特的自己关注的却不够。德鲁克说，企业家最重要的任务是做与众不同的事，而不是把原有的事做得更好。可见，从战略层面讲，老板的任务是做与众不同的自己，做独特的自己，而不是比对手做得更好。正确认识自己，是每个人，每个企业的必修课。【地形篇营销之用】
二、战略与计划有机衔接
战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接。不能度量，就不能管理；不能管理，就不能达到目标。战略必须转化为行动，必须把核心资源和关键成功要素及经营重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。如图6-2、图6-3所示。图6-2战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接图6-3从战略到执行衔接（华为的实践）
二、核心价值观的特征
理想的核心价值观具有6大特征：全员参与，民主投票，选定公司核心价值观。第1题公司未来的核心价值观表述形式，您更倾向于采用哪种？（单选）[单选题]第2题您认为公司未来的核心价值观应该包含哪几项，选择您认为最重要的条目。（多选，限选6项）[多选题]
（二）效率低下，反应迟钝：后台为何与市场脱节
随着经营规模的增长，大多数成长型企业都会经历效率的降低和市场前后台的脱节。这种脱节主要表现在：研发与销售脱节：销售部门经常抱怨，研发部门闭门造车，开发出来的东西根本不符合市场的要求；研发部门则抱怨，销售部门短视，不能理解产品拓展的意图，同时从来也没有说清市场到底需要什么。生产与销售脱节：销售部门经常抱怨产品交付不及时、产品质量不好、产品成本过高造成无市场价格优势；生产部门则抱怨，销售部门总是以交付、质量、成本问题为借口推脱自身销售能力欠缺的责任。同时销售预测从来就不准确，造成生产疲于应付，并产生大量库存。职能部门与销售的脱节：销售部门经常抱怨，后台管理部门（人力、行政、财务等）就像“衙门”，官僚状态严重，经常下发各类无法执行的所谓管理规定，不但起不到促进工作改善的效果，反而浪费销售部门大量的精力；后台管理部门则抱怨销售部门不能理解公司各项管理规定的意图，并且江湖作风和山头作风严重，阻碍公司管理水平的提升。前后台脱节是成长型企业发展中几乎难以绕开的通病，这种脱节要求成长型企业必须处理好以下三个问题：（1）如何将客户的需求贯穿于主要价值创造过程，尤其是产品创新过程、生产交付过程等主要价值创造过程。（2）如何使得前台营销部门认可各专业职能部门在其专业领域的权威性和专家地位，并在寻求专业职能部门帮助的过程中，提升效率、降低风险。（3）如何加强各专业职能部门的“服务意识”而不仅仅是“管理意识”，通过为“内部客户”创造价值实现自身的专业价值。案例：华为的解决之道——以市场为中心的组织变革华为在解决这一问题的过程中，曾提出从以技术为中心转向以市场为中心的组织变革。任正非明确要求“缩短流程、提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环”。为此任正非曾设想精简集团内部管理机关，将机关干部和员工压到一线，为一线人员服务。后来发现问题并不在这里，机关人员压到一线后仍然以总部自居，反而会干扰一线的正常工作，增加一线人员的负担。问题的本质是如何建立“拉动”的流程，使得总部各职能部门根据一线需求进行工作，而不是被行政指令“推动”进行工作。为此，华为公司在不改变专业部门设置的前提下，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家三人小组为核心的作战单元“铁三角”，打破部门壁垒，形成以项目为中心的虚拟团队运作模式。客户经理负责前台客户沟通和需求识别；解决方案专家负责技术支持及产品、服务方案制定；交付专家负责协调内部各部门，保证产品和服务的交付、成本和质量。所有工作策略和资源调动遵循“让听得见炮声的人来决策”的原则，而不是行政领导决策。每个铁三角在其权限范围内，直接向后台专业职能部门“呼唤炮火”，并承担“炮火”的成本，对最终经营结果承担责任。这种组织模式和经营机制是华为快速扩张的根本保障。
自序
新营销的概念，一直有人在使用，但不同时期内涵不同。2017年6月，我在实践中提出了基于互联网环境“新营销”的概念。2017年11月重庆秋季糖酒公开提出新营销框架，用了5个月时间。自提出新营销的框架（场景、IP、社群、传播）后，得到不少营销人的认可，也坚定了形成新营销体系的想法。2008年出版《中国式营销》后，一直处于“空窗期”。刚好，在博瑞森出版机构张本心老师促下，本书得以完成。有朋友提议本书叫《中国式新营销》，与10年前出版的《中国式营销》响应；也有朋友提议叫《互联网环境下的新营销》。最后决定简单化，就是《新营销》，因为互联网环境已经是个不用提示，广泛认同的概念。用新营销这个词，实在是找不到其他概念替代的无奈之举。历史上有“后工业时代”的说法，现在有“新零售”的说法。大凡冠以“新”或“后”的前缀，说明处于过渡时代。这是过渡时期的命名困境。“后工业时代”，说明不同于主流的工业时代，但无法用新时代命名，所以冠以“后”的前缀。“新零售”说明用传统零售已经无法解读，但新的特征、框架还没有建立，只有用老词新解的方法。如果有人要求准确界定什么是新零售，那是勉为其难。如果真能准确界定，就不会前缀的方式了，直接提出全新的概念。一个过渡阶段，一个快速创新、迭代、颠覆的时期，这是没有办法的办法。“新营销”也是如此。我本科的专业是计算机自动控制，研究生所学专业是生产管理。毕业后从事过生产管理、人力资源管理，1993年开始从事营销。中国营销，几乎每五年一个周期。在不同的时期，我都提出过营销转型的概念，这是我20多年一直活跃在营销界的资本。但是，2012年之后，我真的感觉到传统营销无力了，也感觉到转型困难了。2014年底，我做了一个决断，在一个公开场合宣布：向传统营销告别。2015年和2016年是最困惑的两年，要排空存量，吸收增量。一直在观察新营销的实践，如江小白、小茗同学，直到2017年开始新营销的实践，才逐步提炼出新营销的逻辑和框架体系。现在看来，新营销不是对传统营销的全盘否定，而是给老虎插上翅膀，用新营销激活传统营销。比如，深度分销仍然需要，但需要的是用互联网工具武装起来的精准深度分销。自2008年出版《中国式营销》后，一直没有出版新作。《中国式营销》是对中国传统营销的总结，《新营销》是互联网环境下营销的开启。在传统营销时代，中国基本没有话语权，营销观点、理论、标杆，基本源于西方，源于跨国公司。中国在工业文明时代是追赶型国家，这是必然的，也是正常的。2013年，中国的互联网应用首次超过美国。虽然中国还没有完成工业文明的追赶，但在信息文明时代，中国和美国已经领先。按照华为创始人任正非的说法，已经进入了“无人区”。“无人区”的探索难能可贵，“无人区”的实践总结也难能可贵。所幸，已经有一批企业在全面实践新营销，也有一批专家在总结，比如营销专家丁丁老师、牛恩坤老师、方刚老师、张学军老师、于卫红老师，现在已经形成了一个实践新营销、传播新营销的专家群体。本书的多数内容是共同探讨的结果，在此表示感谢！也感谢提供新营销实践和观察的企业，如江小白、统一、消时乐、优布劳等，他们的实践提供了丰富的素材。感谢我的太太，我在专心于实践、写作时，就变成了生活的低能儿，感谢太太的宽容和无微不至的照顾；也感谢我90后的女儿，她是我观察新生代的标杆，遇到新生代的问题，她是我第一时间请教的对象。感谢博瑞森出版机构的张本心老师，没有他的持续动员，这本书不会这么快面世。这个时代，还专注于垂直领域的出版，难能可贵。
三、控制原理
（一）一致行动人协议一致行动人控制的基础，是一致行动人协议。这个协议很重要，条款一定要设置严谨。对于上市公司，何为一致行动，何为一致行动人，是有明确规定的。《上市公司收购管理办法》第八十三条第一款规定：“本办法所称一致行动，是指投资者通过协议、其他安排，与其他投资者共同扩大其所能够支配的一个上市公司股份表决权数量的行为或者事实。”该条文第二款中又明确列出了十二种构成一致行动人的情形。对于非上市公司，《公司法》等法规并没有规定何为一致行动、何为一致行动人。但是，这并不影响对这一法律工具的使用。与委托投票权一样，把一致行动人协议看作一个普通的合同关系，直接适用《民法典》就可以了。（二）公司法一致行动协议，帮助实控人争取到更多表决权，但如何使用这些投票权还要适用《公司法》的相关条文。这与委托投票权一样，不再赘述。（三）公司章程主要是针对有限责任公司，如何对普通事项进行表决，需要公司章程进行规定。当然，如有其他特殊需要，也可以在公司章程中进行设置。
3.翰林学士和使职
（1）翰林学士翰林学士一职，在唐代政治中有着极为重要的作用，特别是在唐代后期，翰林学士对于政治决策有着极大影响。翰林学士实际属于使职性质，其与另外使职（包括宦官所任使职）的配合，实际就是汉代中外朝体制在新的历史时期的再现和延续。它在一定程度上反映了中国政治制度的继承性及其规律性。学士一职，在南北朝时属于皇帝的文学侍从，如南朝梁的文德殿学士，北齐的文林馆学士。到唐初，学士本为中央政府的顾问官员，如高祖时赞襄太原起兵的温大雅，太宗登基前在秦王府文学馆设置的十八学士。弘文馆即为当时的学士机构之一。另外，太宗时常请一些文人进入禁中参与政务，即所谓“精选天下文儒之士”，“听朝之暇，引入内殿，讲论经义，商略政事，或至夜分乃罢”387。有时也令这些文士侍从草拟制敕。“自太宗时，名儒学士时时召以草制，然犹未有名号。”388高宗时，正式设立北门学士，均以本官在北门候旨，以备顾问，主要职责是撰著图籍，兼为皇帝草拟制诏。朝廷奏议及百司表疏，“时又密令参决，以分宰相之权，时人谓之北门学士”389。刘祎之等作为北门学士，撰著有《列女传》、《臣轨》、《百僚新诫》等，可见其职掌仍是文学与政务兼而有之，且从其撰著的内容来看，既不是纯文学，也不是纯政务，而是二者兼备。但是，翰林学士和其他学士不同。弘文馆学士、集贤院学士等皆有所属，以撰著、整理图籍为主，而“翰林学士独无所属”。“学士之职，本以文学言语被顾问，出入侍从，因得参谋议，纳谏诤，其礼尤宠”②。到盛唐以后，翰林学士逐渐分割了宰相之权。《新唐书》把学士置于相职之后，不是没有道理的。翰林学士的设置始于玄宗。“元宗以四隩大同，万枢委积，诏敕文诰，悉由中书。或虑当剧而不周，务速而时滞，宜有编掌，列于宫中，承遵迩言，以通密命。由是始选朝官有词艺学识者，入居翰林，供奉敕旨。”390起初称为翰林待诏，后改为翰林供奉。“玄宗即位，张说、陆坚、张九龄、徐安贞、张垍等，召入禁中，谓之翰林待诏。王者尊极，一日万机，四方进奏，中外表疏批答，或诏从中出。宸翰所挥，亦资其检讨，谓之视草。故尝简当代士人，以备顾问。”391此时的翰林待诏，虽已开始分领制诏之权，但尚无正规建制。“虽有密近之殊，亦未定名，制诏书敕，犹或分在集贤。时中书舍人张九龄、中书侍郎徐安贞等，迭居其职，皆被恩遇。”到开元二十六年（738年），始正式建立翰林学士院。“始以翰林供奉，改称学士。由是别建学士院，俾掌内制，于是太常少卿张垍*（读音jì）、起居舍人刘光谦等首居之。而集贤所掌，于是罢息。”①在翰林院的设置上，有两点值得注意，一是翰林院地点的近侍性质，二是工作方式的非程序性质。翰林院设置后，始终位于皇帝所在近旁。驾在太极宫，翰林院则在明福门（即显福门，避中宗讳）内；驾在大明宫，翰林院则在左银台门内紧挨麟德殿旁（其遗址已经发掘）；驾在兴庆宫，翰林院则在紧靠花萼相辉楼和勤政务本楼的金明门内；驾在东都或华清宫以及其他离宫，则均有翰林待诏之所。显然，翰林院的位置，比中书内省、门下内省等都要接近皇帝，而与宦官内侍所处的位置相仿。这种位置所在，说明了翰林院的权力来源及其能够成为中枢密要的奥秘。宣宗时令狐綯为翰林学士，夜半召对于含春亭，归院时赐以皇帝专用的金莲炬，致使翰林院门吏以为皇帝驾至，就充分显示出翰林院的近密性质。在工作方式上，翰林院显然不同于中书门下，其设置的目的就是要解决“或虑当剧而不周，务速而时滞”的问题，即正规机构的程式文牍以及办事程序造成的死板性。所以翰林院不受常规章法的限制，具有很大的灵活性和任意性。如德宗时的陆贽，任翰林学士时从难奉天，挥洒自如，日草数百诏，若不经思虑，成于须臾。这在按常规办事、程序繁复的中书省，是无论如何也做不到的。而同一个陆贽，当上宰相却反而缩手缩脚，处处被掣肘，可资证明翰林院在工作程序上的不同。正因为如此，有的学者将翰林学士归入使职。从唐玄宗正式设立翰林学士后，翰林院就开始逐步取代中书省的职权，负责草拟表疏批答，检视王言，备皇帝顾问。安史之乱后，天下用兵，诏旨皆从中出，翰林学士的权力开始加大。贞元以后，翰林学士被人称之为“内相”，在一定程度上取代了宰相职权。内相之称，似乎是从陆贽任翰林学士开始。“虽有宰臣，而谋猷参决，多出于贽，故当时目为内相。”392而其后则不止见于一处。如韦绶“德宗朝为翰林学士。贞元之政，多参决于内署。绶所议论，常合中道。”393到宪宗以后，翰林学士俨然成了宰相以外而且比宰相更为重要的另一套决策班子。宪宗即位，从翰林学士中择年深德重一人为承旨学士，“所以独承密命故也”②。正如当时有人评论的那样：“大凡大诰令、大废置，丞相之密画，内外之密奏，上之所甚注意者，莫不专受专对，他人无得而参。”394白居易曾有《渭村退居寄礼部崔侍郎翰林钱舍人诗一百韵》，描写翰林之状称：“晓从朝兴庆，春陪宴柏梁。……分庭皆命妇，对院即储皇。贵主冠浮动，亲王辔闹装。金钿相照耀，朱紫间荧煌。球簇桃花骑，歌巡竹叶觞。洼银中贵带，昂黛内人妆。赐禊东城下，颁酺曲水旁。尊罍*（读音léi）分圣酒，妓乐借仙倡。”南宋洪迈读此感叹道：“学士独称内相，至于与命妇分庭，见贵主冠服、内人黛妆，假仙倡以佐酒，他司无比也。”395随着翰林院的设置，中书省的草拟诏命权力被大为削弱。此后，皇帝的诏令被分为内制和外制。翰林学士所撰诏令，直接从禁中发出，称为内制，用白麻制作；中书省或他官知制诰所撰诏令，从中书门下正式发出，称为外制，用黄麻制作。外制经过门下省，由符宝郎用天子印玺，才能成为正式制敕，但多为一般诏书。内制不经中书门下，而且起初不用皇帝印玺，只是墨敕，但多为重要诏书。初唐时，墨敕为士人所轻，特别是中宗时的墨敕，更为世人所不齿。但到玄宗以后，随着翰林院的制诏权力加强，墨敕越来越重要。从元和年间起，翰林院开始正式置印玺，称“书诏印”。翰林院的制诏权逐渐正规化，与中书省也有了较为明确的分工。但是，正如汉代以来的中外朝变化一样，随着翰林院的正规化，其制诏权力也在逐渐下降，翰林制诏中的例行公文、官样文章越来越多。“元和初，学士院别置书诏印。凡赦书、德音、立后、建储、大诛讨、拜免三公将相，曰制，百官班于宣政殿而听之。赐与、征召、宣索处分之诏，慰抚军旅之书，祠飨道释之文，陵寝荐献之表，答奏疏，赐军号，皆学士院主之。馀则中书舍人主之。”396显然，元和后的翰林院所草制诏，回归到了唐初中书省的路子。在机构设置上，唐代的翰林学士无品秩官属。所谓翰林学士院，只是学士的办公之处，员额亦无限制。“自后（指开元二十六年后），给事中张淑、中书舍人张渐、窦华等相继而入焉。其后有韩雄、阎伯玙*（读音yú）、孟匡朝、陈兼、蒋镇、李白等。旧在翰林中，但假其名，而无所职。至德已后，军国务殷，其入直者，并以文词，共掌诏敕，自此翰林院始有学士之名。其后又置东翰林院于金銮殿之西，随上所在，而选取其便稳。大抵召入者一二人，或三四人，或五六人，出于所命，盖不定数。亦有以鸿儒硕学，经术优长，访问质疑，为人主之所礼者，颇列其中。”397到元和年间，学士一般不超过六员。学士的人选不拘官职品位和资历，但求文思才干。为官者自三品的六部尚书至九品的校书郎皆可与选，入选最多的是郎官、补阙、拾遗、记注官，亦有个别白身。后来则入院要考试，其内容为制书三道，诗一首，赋一首，号称“五题”。宪宗以后的承旨学士，一般在学士中选资望最高者担任，号为“学士院长”。又有两名宦官担任学士使之职，负责皇帝与学士之间的转达，“进则承睿旨而宣于下，退则受嘉谟而达于上”398。形成一个灵活而又完整的辅政班子。五代以后，翰林学士的入选考试渐为正规。凡未担任过中书舍人的官员入院，要先试“麻制”（册封或任命诏书）、“答蕃”（对少数民族或外国文书）、“批答”（对章奏的票拟）各一道，诗赋各一道，当场试毕，当场交卷。随着翰林院的正规化，五代时曾一度将翰林院职掌归入中书舍人院。经过后代长期演变，翰林院逐渐疏离中枢，成为真正的文学之职。（2）使职唐代的使职情况较为复杂。“开元已前，有事于外，则命使臣，否则止罢。自置八节度、十采访，始有坐而为使者。其后名号益广。大抵生于置兵，盛于兴利，普于衔命。于是为使则重，为官则轻。故天下佩印有至四十者，大历中，请俸有至百万者。在朝，有太清宫、太微宫、度支、盐铁、转运、知匦、宫苑、闲厩、左右巡、分案、监察、馆驿、监仓、监库、左右衔（街）；外任，则节度、观察、诸军、押蕃、防御、团练、经略、镇遏、招讨、榷盐、水陆运、营田、给纳、监牧、长春宫；有因时而置者，则大礼、礼仪、礼会、删定、三司、黜陟、巡抚、宣慰、推复、选补、会盟、册立、弔（*（diào，同吊））祭、供军、粮料、和籴。此其大略。经置而废者不录。宦官内外，悉谓之使。旧为权臣所绾，州县所理，后属中人者有之。”399显然，唐代的使职极为多样，有在朝者，有在外者，有常置者，有暂设者，有士人出任者，有宦官专职者，不可一概而论。使职之设，是由多种因素促成的。上文所谓“大抵生于置兵，盛于兴利，普于衔命”，为精当之论。从管理学的角度看，任何政府，都会面临规范化和高效率之间的两难选择。立政之初，由于诸事草创，往往需要以较灵活的使职性质的临时差遣来弥补制度规范的不足，唐初武德、贞观时就有这种情形，其使职人选与正规官吏无实质差别。随着制度的严密和诸事的规范，这种使职会被正规衙署所取代。但常规惯例愈来愈多，政务逐渐被烦琐程序与故事旧例所束缚，又会生出效率不高之弊。另外，正规衙署官职的任免，要受多种因素的影响，即使宰相皇帝也不能随意为之，必须考虑资历、出身、门第、形象、左右上下关系以及朝野人望等，而考虑了这些因素所任命的官员，难免不合意，不得用，甚至属不得已而为之。人选不合意加上效率不高，势必会用使职来矫正。开元以后所设使职，则多属这种情形，其人选往往以吏干为上，文藻次之，操守多不考虑，如宇文融、杨国忠与目不识丁的边将军使之类。特别是紧急状况下，正规衙门的呆板滞缓不足以应变，这类使职会急剧增加，甚至有将正规衙署取而代之之势，安史之乱后正是如此。而使职权重，则又导致皇帝不放心，遂采取两种措施控制使职，一是任用亲信（主要是宦官）监督，二是直接委派亲信出任重要使职。这时的使职人选，操守、文藻、吏干均在其次，而唯以忠诚附上为首选。以上所论，仅为大要，其间当然有例外，但大致不差。当时乃及后人论唐代使职，往往忽视规范与效率之间的两难以及情势的变化，执词偏激，使其论点有如隔靴搔痒。严格地说，唐代的使职可以分为四大类：一是政务中枢的使职，主要是除三省长官以外的相职，像同中书门下三品、同中书门下平章事，其性质即属于使职；而盛唐以后的翰林学士，亦属此类。二是出使地方的使职，如按道派出的黜陟使、观风俗使，中唐以后的观察使等；尤以节度使兼领军民，为使职中特殊重要者。三是由宦官担任的使职，属于皇帝亲信，特别是观军容宣慰使、神策中尉、神策中护军以及枢密使、宣徽使等，在唐代政治中起着重要作用，甚至左右政局。四是性质上属于尚书省的使职，即执行某一政令或处理某种事务的使职，这类使职在唐代也较为多见，且多属财政方面，主要有租庸使、两税使、转运使、盐铁使、度支使等。前三类使职已分见前述，本节只略述第四类。劝农使：初设于玄宗开元九年（721年），由监察御史宇文融出任，负责检核天下户籍，收匿户羡田以佐国用。并于其下设置判官十九人，分派各地检括户口土地。到开元十一年，改为租庸地税使，补充判官十人，至开元十二年完成。共括户八十余万，田亦称是。转运使：初设于玄宗开元二十二年（734年），由京兆尹裴耀卿出任，负责江淮漕粮的运输。裴耀卿在河口置虎牢仓，在巩县置洛口仓，在三门峡东置集津仓，在三门峡西置盐仓，并在三门峡北岸开山道水陆联运，三年运粮七百万石，节约运费四百万贯。此后，转运使逐渐固定设置，仅在开元天宝年间先后就有萧炅、韦坚、杨国忠等出任其职。盐铁使：初设于肃宗至德二年（757年），由第五琦出任，负责盐业制造与专卖，以解决安史之乱后的财政危机。上元元年（760年），户部侍郎刘晏勾当度支、铸钱、盐铁等使。永泰元年（765年），以刘晏为东都、淮南、浙江东西、湖南、山南东道盐铁使，以第五琦为京畿、关内、河东、剑南、山南西道盐铁使。其后，盐铁专卖收入、特别是盐业官营，逐渐成为唐王朝的主要财政收入，有“天下之赋，盐利居半”之说。刘晏起，正式将转运使和盐铁使合并，称之为盐铁转运使，“以盐利为漕佣”，又在诸道分设巡院。此后，盐铁转运使在很大程度上取代了户部职能。建中年间，曾一度取消盐铁转运二使，归权金部和仓部，但公务无法运行，不得已又复置使。度支使：开元二十二年（734年）起，开始以他官判度支事，先后有萧炅、李元祐、杨国忠等人权知、权判度支。乾元元年（758年）起，正式设置度支使，以度支郎中第五琦为河南五道度支使。乾元二年，吕諲以同平章事充勾当度支使。上元元年（760年），刘晏以户部侍郎勾当度支使。其后，度支使成为常置使职，而且多由宰相兼领。户部使：开元十二年（724年），由御史中丞宇文融充诸色安置户口使。所以，户部使实由租庸地税使演变而来，主要负责检括户口的善后工作。至天宝四载，又以户部郎中王鉷勾当户口色役使，使户部常务使职化。到德宗贞元四年（788年）以后，除度支、转运（包括盐铁）二使分掌财货以外，户部使亦开始掌握财货。三司都制置使：唐末形成。昭宗出逃到凤翔，宰相均不在身边，遂以卢光启“总中书事，兼判三司”，从此形成先例。朱全忠为总揽财政，自封为“领盐铁转运使，判度支、户部事，充三司都制置使”。到五代，三司使逐渐成为定制。延资库使：晚唐形成。武宗会昌五年（845年）设立备边库，以贮度支、户部、盐铁三司钱物，主其事者为备边库使。宣宗大中三年（849年）改名延资库使，而且以宰相判使。存在到五代后唐时期。
一、战略营销对彩妆行业的意义
从基于企业为原点确定战略营销模式，到基于动态环境与组织资源，从竞争高度认识市场、管理营销的行为，就是企业战略营销管理的进步。战略营销模式作为企业营销的最高原则，必须适应经济规律的准则。战略营销是企业根据动态的市场环境的变化，结合企业可控资源因素、经营条件、营销要素及组合进行互动，寻求在市场中的变革与突破。从静态到动态，从企业到环境，从产品到消费者，从销售到市场，模块要素的变化是折射战略营销创新的必然要求。彩妆的潜力是巨大的，以韩日为例，在这两个国家，彩妆的销售占到化妆品整体销售额的50%以上，而在我们国内尚不到5%。与美国彩妆市场规模大于护肤市场规模的情况相反，中国护肤品年销售量是整个彩妆市场的5倍。撇开化妆品消费中的文化因素，消费增长的市场潜力可见一斑。诱人的蛋糕引致众多垂涎者纷至沓来，尚不成熟的本土彩妆企业应该审时度势，摆脱传统营销的思维限制，通过战略营销模式，应对不断变化的经营环境和日趋多样的客户需求，深度挖掘产品价值和渠道空间，加速提升自身品质和形象。战略营销模式落实到彩妆品类，从口红到唇彩再到润唇膏的多元化，说明彩妆品牌根据市场的要求进行产品创新。卡姿兰把专柜由化妆品专营店开到百货商场是渠道基于竞争的要求进行的渠道变革；商场BA由营业员到化妆师的提升是彩妆品牌服务质量的升级。可见，战略营销模式并不是否定经典4P原则，而是更深层次的提升、全方位的升华、思维模式的挪移灵动。无疑，所有的战术与技巧都是在战略营销模式指导下的具体体现与行为方式。
一、讲师手册封面
讲师手册封面通常会体现单位或项目LOGO、课程名称、讲师手册、单位、日期。如图4-2所示。图4-2讲师手册封面
第二节动作2：城市生意诊断及计划
“小王，我们做年度市场体检的目的是什么？”老王略带微笑地问小王。“身体体检是为了检查身体是否健康，市场体检应该就是要检查市场是否健康，并对症开方、拿药、治病。”小王很自信地答道。“非常好！集中几天甚至一周的时间对城市市场做体检当然是为了发掘问题并解决问题。体检完的下一步就是诊断，并将诊断建议开成药方，也就是年度计划。”如图2-6所示。图2-6年度体检给市场做体检写计划就好像现实生活中的求医看病，基于城市体检检查出来的汇总报告，我们要做诊断。那么问题来了，找谁做诊断非常重要，因为“诊断大夫”的专业程度和经验丰富度直接影响和决定着诊断结果。“王总，您觉得好大夫和差大夫的差距在哪儿？”小王问道。“医学是一门科学，更是一门经验科学！对疾病的诊断既需要丰富的医学知识，又需要长时间临床积累造就的灵感和直觉。医生要在娴熟地使用医学知识的同时，配上经验造就的灵感和直觉，这就是一个好大夫和一个差大夫的区别，也是专业和非专业的区别。同理，其实我们做销售和做医生异曲同工。我们做销售做业务也是一门学问和科学，也是一门经验科学！不仅需要对市场渠道和终端有专业的管理运营知识，更需要长期在一线实战中积累的丰富经验做支撑！”老王意味深长的回答显然对小王很有启发。工作中，在年度检核和年度计划这些关键任务上，基层销售人员的确需要上级直线经理的直接介入和指导。每一位销售经理也有责任帮助基层销售主管和销售代表完成年度检核和计划的专业性把关。图2-7找到核心问题和问题背后的原因富有经验的销售经理和主管就如同身穿白大褂的资深大夫，相比日常更偏执行的销售代表和基层员工，他们更能够从纷繁复杂的数字和充满噪声的市场中找到核心问题和问题背后的原因。如图2-7所示。这里推荐一个结构性的分析工具——DDPP。把这个工具英文原版也分享一下，以便大家更加清晰地理解和使用。Descriptive——"Whathappened?"Descriptiveanalyticsareusedwhenyouneedtounderstandsomethingthatishappeningorhashappened.描述——“发生什么事了?”当您需要了解正在发生或已经发生的事情时，使用描述性分析。Diagnostic——"Whydidithappen?"Diagnosticanalyticsareusedtounderstandandfindthereasonswhysomethinghappened.诊断——“为什么会这样?”诊断分析用于理解和找到某些事情发生的原因。Predictive——"Whatcouldhappened?"Predictiveanalyticsareusedtopredictthelikelihoodofsomethinghappeningortofillinformationgaps.预测——“会发生什么?”预测分析用于预测某些事情发生的可能性或填补信息空白。Prescriptive——"Whatshouldhappen?"Prescriptiveanalyticsareusedforadviceontheactionsrequiredtoreachapossiblesolution.规范——“应该发生什么?”规范性分析用于就达成可能的解决方案所需的行动提供建议。简单地说，“DDPP”工具就是四个步骤——先描述（Descriptive）、再诊断（Diagnostic）、然后预测（Predictive），最后开具处方（Prescriptive）。步骤一：描述（Descriptive）。陈述事实，不要加自己的主观判断和偏向，就是发生了什么？步骤二：诊断（Diagnostic）。针对市场的现实情况来分析和挖掘成因，搞清楚为什么会发生？步骤三：预测（Predictive）。如果顺着目前的现状继续发展下去，未来大概率会发生什么？步骤四：规范（Prescriptive）。也可认为是开处方，主动介入管理，通过合理的计划让生意优化，也就是应该发生什么？“小王，等你拥有一定的工作经验之后，你可以经常使用这个简单的DDPP工具，越简单的工具越容易使用，就好像营销学里面传承最久的工具往往都是类似于SWOT分析这样的小工具，而不是那些看上去很全很大，但是华而不实的大体系流程工具。”当然，即使是经验丰富的直线经理或者资深销售参与进来，也要保证参与的质量！就好像很多公立医院的专家门诊，每天少则几十多则上百个挂号，每个病人被大夫诊断的时间非常仓促，恨不得几分钟一个人。这样的情况同样会在销售团队中出现，很多经理的确参与了年度检核结果的诊断和年度计划的制订，但是参与度不高、颗粒度不够、花的时间不够，这样的情况也值得我们关注和纠正。因此，厂家省区销售经理一级要多关注基层城市经理和主管的年度检核和生意计划，这个工作关系到年度生意的策略方向，需要具有经验丰富的“老将”经理们花时间集中精力去辅导、纠错和协助，避免一线销售人员由于缺乏指导而导致他们的年度检核流于形式，甚至根本不做。再加上后续相关的年度生意计划大都自己起草自己审核，直线经理偶尔过问草草过堂，计划质量都经不起推敲，我们还怎么指望通过这个计划带来后续的执行结果呢？谈完了由谁诊断的问题，接下来就要确定诊断的产出。大家在医院里，大夫给咱们诊断之后的动作一般都是开处方，大部分处方都有一些共同的特点——短小精悍，不说废话，拿方抓药，解决问题！我们的城市生意诊断也要如此犀利简洁，对于一线的城市销售经理主管而言，“能够把生意存在的核心问题用简洁的语言讲清楚”是一种稀缺的能力！通过一个例子来分享一下笔者对诊断产出的观点，如图2-8所示。图2-8笔者对诊断产出的观点这是一个城市市场在年度体检之后经过总结提炼之后产出的三大关键问题，这些问题分别出自主城区大店渠道、主城区社区团购渠道和该地级市下辖某县城的BC场渠道。对应左边每个关键问题，右边都有一一对应的关键机会相匹配。这个例子输出的核心要义是：第一，针对问题解决问题，当我们发现关键问题的另一面，代表我们也发现了关键机会。第二，问题不超过三个将便于聚焦执行，一个销售团队一年解决三个问题其实并不容易。第三，聚焦渠道！相对4P的产品、价格和促销，仅渠道是充分竞争，且依赖销售团队。第四，销售团队人数多、层级多，信息上传下达过程容易打折扣，所以内容越简单越高效。“小王，一个好消息一个坏消息！好消息是基于体检报告写城市计划会很靠谱，坏消息是即使这样，写出来的城市计划也容易走进死胡同。”老王略带微笑地教导着小王。越来越多的一线销售主管抱怨城市计划越写越累、越做越费时间，距离实际的市场实操却越来越远，我们应该拒绝无效内卷。不要做应付交差却无关痛痒的年度计划；不要做数据堆砌却很难落实的年度计划；不要做求全托大却脱离日常的年度计划。FailtoPlan=PlantoFail!如果计划不善，那么就意味着计划失败，这是城市生意发展的死穴！做城市计划的目的是生意、增长！凡是和增长不太相关的数据和页面都可以考虑不要，而很多看上去很有道理（市场份额和市场容量等第三方数据）、很必要的部分（人口组成、可支配收入等基本数据）大可精简甚至删除。管理一个城市的一线销售主管真的需要市场份额的详细解读吗？现实是，基层城市经理对于尼尔森等第三方数据解读本来就吃力，计数逻辑和采样范围和他们平时日常管理的经销商渠道相关性并不大。更扎心的事实是，你的品牌市场份额本来就低，与其分析每个基点的涨跌原因，不如多到大店终端多卖几箱货。管理一个城市的一线销售主管真的需要理解人口构成和消费力水平吗？现实是，大多数厂家品牌当实际市场份额不超过五成的情况下，人口的构成和涨跌、人均可支配收入的高低对于大部分快消品而言没有太大影响，我们的大多数产品也就一杯咖啡、一杯奶茶的钱，就不要费心费力搬一堆经济数据来磨洋工了。一线基层销售主管制订年度计划应以渠道为中心！行业里早有共识，快消品销售涉及的4P中只有“Place——渠道”是我们不可控的部分，其他三个都是可控的！“Product——产品”是每个公司的起点和载体，属于高度自治，一线城市经理只管卖就好；“Price——价格”是每个公司的命根子，能否挣钱生存都靠定价，一线城市经理其实只管卖就好；“Promotion——促销”的效率是能否持续增长的引擎，一线城市经理更多是执行就好。只有以渠道为中心作为载体的产品、价格、分销和动销才有真正的落地抓手！在当下渠道不断裂变、迭代、重构和升级的每一个城市市场，即使紧邻的两个市场的渠道结构也有可能大不同，这就需要每一位前线销售主管全身心观察、分析、思考、经营和掌控！只有以渠道为中心，选品、定价和促销才会更精准、更高效！从大卖场、大超市、BC场、GK烟杂店、便利店CVS、批发、特渠、专业店到平台电商、到家电商、内容电商、直播电商、ERTM、社区团购，每个城市的渠道组成都不一样，每个渠道的发展阶段、生意权重、能力匹配、操作难易、信用等级也不同，所以基于渠道为中心构建每个渠道的4P策略是当下最现实，也是最高效的生意计划。为了不让计划成笑话，我们要非常严肃地做好几个跟进动作来确保计划不早夭。动作一：年度计划第一个月很重要，对于第一个月要设定比较容易达成的小目标，第一个月结束后务必回顾，和团队一起庆祝年度计划开门红，让团队“爱”上这个年度计划。动作二：所有市场检核的路线和KPI都必须高度遵循城市年度计划，切忌“计划一套”却“检查另一套”，要保持这个城市市场所有执行和检核的一致性。动作三：紧盯M+2的渠道细节计划，以未来全年10个月的战略指引每两个月的滚动计划，把每两个月的计划融入每日晨会和每周周会管理，确保每天执行动作完全服务于渠道策略和增长目标。动作四：每个月月末，城市经理作为第一责任人除了“向上述职”汇报城市计划的进展，还要附加一个“向下述职”，也就是城市经理要向自己的团队阐述城市计划的月度进展，可以反向监督和反向激励，毕竟每个团队的下属最清楚自己的老板平时在做什么，糊弄不了……“小王，其实城市计划不用做得很完美，实际销售工作中其实没有完美的计划，只有执行得完美！90分的计划只有60分的执行也不会及格，而70分的计划付诸90分的执行就是合格的表现。只要坚持下去，就能超过绝大多数竞争对手，因为他们习惯放弃。现在开始的24周学习计划将会遵循一个完整的生意增长体系来一一推进，24周一共20个标准动作，每个动作都是不可或缺的。我们目前刚刚做完第2个动作，真正的重要内容都在后头，好好期待吧！”老王一边说着，一边喝着刚刚泡好的大红袍。“我一定好好学习，争取半年出师！”小王斩钉截铁地答道。
一、决策乃组织之结
《管理行为》这本书是关于决策的，也是关于组织的，但归根结底是关于组织的。西蒙从管理型组织的决策问题出发来解剖组织，其根本目的就是想告诉我们：决策制定过程是理解组织的关键169。通过前面各章的分析，我们大体可以理出这样的逻辑：（1）从内容上看，决策包括目标选择和备选方案选择两个方面内容，其中，目标的选择处于支配性地位；（2）从过程上看，决策是决策者对价值前提和事实前提的“加工”过程；（3）再深入到决策的内部去考察，决策的“加工”过程既体现了决策者的理性能力和水平，也受到其有限理性的约束，其理性的有限性是由工具理性和价值理性交织所决定；（4）但是，人类的活动是高度社会化的活动，社会活动的内容和性质塑造了人的理性。理性的个体是，也一定是，组织化和制度化的个体170；（5）组织对个体决策的影响是通过对决策前提的影响实现的，这种影响通过权威的角色和沟通两种力量来实现，权威参与决策前提的设置，沟通则以传输决策前提为己任。当然，组织的影响并非完全“剥夺”个体的自由，而是组织约束和个人决定的混合；（6）最后，与理性的两个方面相对应，组织中个体的最终决策，既要体现效率准则的内在要求，也要体现了他对组织的认同程度；（7）因此，管理型组织的核心任务就是创建一个组织体系，影响组织成员的决策行为和决策过程。从中我们可以看出：决策是贯穿组织管理过程始终的一条明线，只要是有目的的人类行为，就不可能离开决策；决策者的理性又是贯穿决策过程始终的一条暗线，只要有决策发生，决策者的理性就必然发挥作用，但理性是潜在的、个性化的；在具体的决策事项面前，组织赋予了个体理性的现实内涵，也界定着决策者理性的现实尺度。每个岗位的组织成员固然有自己的理性能力，似乎依赖着个体的理性在不同的结点上完成属于自己的决策活动，但整个组织无时不在不同的结点上发挥着影响。因此，西蒙在本章一开始就告诉我们：“显而易见，几乎所有组织决策都不是一个人的责任。即使采取特定某种行动方案的责任最终确实落在某人身上，但经过仔细研究该决策的制定方式，我们也总能发现，通过正式和非正式的沟通渠道，各种决策要素都能追溯到参与决策前提确定的许多个人身上。识别清楚所有这些要素之后，正式决策制定者的贡献实际上看来反而不那么重要了。171”当然，这可能与我们对组织中决策的直观印象未必一致。我们总会看到或者听到组织中所谓决策层最终做出某个重大决策，或者从媒体上看到某位组织领导人出席某重要谈判和签署重要协议的报道。但实际上，最终的重大决策同样是由相应的决策前提“加工”而成，而它所依赖的决策前提又是其他组织成员决策的结果，所以，任何一个决策某个个体都是对复杂影响结构的响应，都是全部影响网络中的一个结点，也就成为个体理性与组织理性交织起来的复合决策。
  
    
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