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红门科技的自我革命

红门科技（如图1-8所示）是全球知名的电动伸缩门研发基地，专营电动伸缩门、停车场管理系统、道闸。2009年，红门科技的核心产业——电动伸缩门的市场份额排第一，智能收费系统的市场份额正在增长。但是，红门科技的地位并不稳固，面临众多品牌的激烈竞争且价格抵御能力较弱。电动伸缩门在中小厂家的低价围剿下受到很大影响，销量持续下滑。在红门科技面临业务多元化扩张的重要转折期，红门品牌如何在更广阔的领域里打造核心竞争力？如何形成稳固的行业领先优势？红门科技找到了采纳，一起破解成长中的难题，一次革新自我、颠覆行业的行动即将开始。图1-8红门科技主视觉形象画面一、战略聚焦，品牌国际化发展采纳营销专家经过与红门科技进一步接触，发现红门品牌在行业内的知名度、忠诚度和美誉度很高，但战略定位不清晰，旗下拥有电动安全门、IC卡智能系统、道闸、岗亭、旗杆、围栏、交通护栏等14个系列100余种产品，没有系统的战略指导品牌与产品价值体系的包装与传输，导致红门品牌建设不聚焦，难以形成明显的差异化优势。因此，采纳营销专家提出聚焦战略，将红门的业务聚焦到电动伸缩门领域，以电动伸缩门的品牌基础为核心，全面提升品牌影响力和品牌价值，为企业的长远发展夯实基础，做电动伸缩门行业的领导者。然后，借助强势的红门企业品牌，把产品延伸至智能收费系统领域。同时，启动品牌国际化战略，以成为世界级企业为愿景，努力成为国际一流的出入管理系统集成服务商；以国际化的视野和高度，和对手拉开差距，成为行业权威，从而引领整个市场、行业发展的趋势。二、心智占位，缔造全球门业领导品牌在和采纳合作前，电动门行业的营销观念基本上是“生产+销售”。这种最原始的模式只重视产品的质量和价格，企业之间的厮杀多以价格战——低级战略为主，忽略了品牌与传播的重要性，红门科技就是典型的原始营销。红门品牌由于整个体系缺乏规划，而且品牌形象有老化趋势，产品定位中高端，但在与用户接触的各个层面没有体现出与高价格相适应的价值沟通，缺少由品牌带来的价值支撑，对销售的拉力作用仍然有限。采纳营销专家将红门定位成“全球门业形象典范”，在消费者心智中占据行业第一的位置，围绕“科技、形象”的核心价值打造营销价值链，向消费者传播“中国红门、世界气派”的品牌主张，推动并巩固电动伸缩门领导品牌的地位，红门科技终将成为市场上真正的领导者。如图1-9所示。图1-9红门科技品牌价值体系同时，采纳营销专家将红门塑造成门业科技顾问的专家形象，帮助红门组建红门全球门业科技研究院，对其成为电动门行业最权威的研究机构进行品牌背书，进一步强化品牌壁垒。采纳营销专家策划了“超长大型悬浮门”、“全球最炫（悬）的门”事件推广，成为数十家网络报纸、电视台等媒体争相报道的新闻，抢占“选电动伸缩门就选红门”的心智占位，巩固了红门科技在行业内的领先地位。红门科技店面形象如图1-10所示。图1-10红门科技店面形象三、树立标准，抢占行业制高点当时，整个电动门缺乏硬性的公认标准，红门科技的产品线、产品名称、产品系列也缺乏标准，随意性强，价值感不足。所谓“三流的企业卖产品，二流的企业卖概念，一流的企业卖标准”，采纳营销专家针对门业行业标准缺失的状况，根据“黄金高度、黄金设计、黄金材质”三个维度为红门科技树立行业“黄金标准”，奠定了红门科技的行业标杆地位。采纳营销专家按照红门科技的客户需求特点，把产品分成六大类，比如，针对党政机关、大型国企的“国系列”产品，针对中小企业的“红系列”产品，针对“公、检、法”、军队的“雷系列”产品，针对别墅、小区的“和系列”产品，针对体育竞技单位的“跃系列”产品，针对大专院校、文化艺术单位的“雅系列”产品，分别针对不同的产品系列为产品命名，构建起强大的产品力，为红门科技在全球市场攻城略地奠定了坚实的基础。

4.3.1 回顾工作目标

工作目标在改进项目启动时已经确定，为什么在完善方案时还要去回顾？改进工作通常会历经一个相当长的过程，比如确定改进目标与范围、现状诊断、提出解决方案、规范制度的详细设计等。在整个过程中，涉及不同层次的人、不同领域的问题，这些问题甚至还交织在一起，理清头绪并非一件容易的事情。就像一个软件开发项目，不同阶段、不同干系人对项目需求都有不同的看法，即使是客户，在初期也难以将自己的真实需求表达清楚。随着越发深入的了解，先前的想法被修正、新的想法被唤醒。这种变化尽管令人沮丧，但确实反映了目标不断确切、逐步实现的曲折过程。如图4-2所示。图4-2改进项目在诸多研发体系优化项目中，我们常常会遇到工作目标不明确甚至不合理、工作目标与企业现状（主要存在问题）不一致、解决方案与工作目标不匹配等情况，就像举枪瞄准时忽然发现靶移动了位置。在进行产品研发时，有一个很重要的活动就是产品的“验证与确认”，是要保证产品规格满足客户的原始需求，就是说“要做正确的事情”。我们在完善解决方案时也是类似，首先要对工作目标、发现问题、解决方案进行一次“校准”，防止他们之间不一致的情况出现。笔者在河南羑里城参观时，曾参加了一个很有意思的游览项目。羑里城相传是当年商纣王拘禁周文王的地方，“文王拘而演《周易》”。这个游览项目据说是参照《易经》建成的迷宫，游览者进入迷宫后，需要自己寻找出路。进去以后，发现道路被错落的障碍物阻隔，一时之间还真的找不到出口。正在着急的时刻，不知不觉就走到了迷宫的中间位置。这是一个高台，可以俯视整个迷宫。居高临下将迷宫看得一清二楚，从而顺利找到了出口。那种感觉真是豁然开朗！咨询师需要从更高、更全面的视角去审视研发体系全貌及其解决方案。也许之前被广泛诟病的问题仅仅是偶然因素引起的，而那些深层次问题却是导致体系低效的根源；也许原来确定的改善目标过于宏大，需要从一个小目标入手，“伤其十指不如断其一指”；也许受多种因素影响，解决方案已经背离初衷，和改善目标渐行渐远。这都将会令我们的努力化为泡影，因此回顾目标是完善解决方案步骤中首要的一点。下面我们看几个研发体系改进的案例，来感受一下校准目标的重要性。◎ 在一张白纸上画画某公司在确定研发改进目标时，想法比较简单：“我们公司的管理就像一张白纸”“其他公司研发体系的问题，我们都存在”“我们就是要引入成熟的管理体系，领导层已经下了决心”。由此看来，项目目标就是将成熟的管理体系原汁原味地落实下来，事实上该公司已经下定决心，为此可以“削足适履”。在接下来的方案设计中，咨询师将该公司的研发体系与标杆进行了全面对比，确定了完整的改进点和实施步骤，改进范围显得专业而丰富。在回顾改进方案时，咨询师经过反复考虑，认为该公司在目前业务发展势头良好的情况下，没有足够的资源对研发体系进行大刀阔斧的变革。另外，在比对标杆管理模式时，现行体系尽管存在很多不一致的地方，但是对支撑未来一段时间的业务发展足矣，并没有做大幅度调整的必要性。因此，咨询师建议公司将项目目标进行调整，重点关注产品的市场导向、跨部门协同、研发项目的绩效评价等几个典型的薄弱环节，并由此提出了相应的解决方案。通过与该公司核心层的数次沟通，双方终于达成共识：从业务发展角度出发，针对目前存在的主要问题，将项目目标进行“瘦身”。从项目实施结果来看，效果是令人满意的。◎ 改善还是认证某软件开发公司期望通过CMMI三级认证过程，提高产品开发的效率与质量。简单地说，该项目的目标有两个：改善研发效率和获得CMMI三级认证。在实施过程中，该公司为了图省事，要求实施方直接提供符合CMMI三级的管理规范和过程文档，要求研发体系遵照执行，于是在很短的时间内就顺利通过了认证。那么是否同时也达到了绩效改善的目标呢？非常遗憾的是，不但没有改善，反而有所倒退。项目团队为了满足CMMI的要求，新增了一个名为“CMMI”的文件夹，用来存放那些CMMI要求输出、项目团队却认为没有用处的文件。由此看来，这个项目做着做着，目标就丢了一半：只关注认证这个硬指标，将改善丢到一边。我们无法评价整个项目是否成功，也许该公司早已将目标确定为通过三级认证。◎ 找个明白人问问某公司正在开展研发项目制度优化的研讨，参加讨论的是公司负责流程管理的相关人员。在确定项目进度计划颗粒度做到何种程度为宜时，大家发表了不同的意见。有人说，越细致越好，原来项目延期的主要原因是计划做得不够细，很多活动被忽略掉；有人说，需要有不同层级的计划，对应不同的颗粒度；有人说，颗粒度需要以“周”为单位，这样可以和项目监控的周期相匹配；有人说，可以让项目经理自行决定，公司不做强行规定，但是却遭到其他人的反对，这样做项目恐怕会更加混乱。大家的意见无法达成一致，这样吵下去仿佛没有尽头。此时，有人建议去参考项目管理方面的专著，还有人建议去了解一下优秀公司的操作方法。有个人突然说道：“找个明白人问问吧。”于是，邀请了几位资深的项目经理，将他们的管理实践进行了分享。大家从项目管理的实际需求出发，很快找到了适当的解决方案。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”通过观察上述几个改进案例，我们发现随着改进工作不断深入，很容易陷入某些细节，却忽略了大的方向和目标。因此我们认为重新校准改进目标，并非是可有可无的事情。

催生全新的价值链

我们生活在一个资源稀缺的时代，各行各业都在激烈的竞争中抢夺更多的蛋糕。而环境与资源的不堪重负，催生了国际价值链的形成。博世的董事会成员Wolf-HenningScheider认为，工业4.0还有一个重大意义，就是市场形势略有变化时，这种变化都会毫无时间差地由终端直接反馈到生产线。现在，走完整个价值链仍需要时间，还需要从一个计划体系转向另一个计划体系。在传统的制造业中，设计、开发、工程、规划、制造、运营和物流的流程是复杂难控的，市场形势瞬息万变，人为因素不可预测，对于企业来说，有些变化是致命的，不可补救的，然而在大数据时代，网络空间的高级计算能力正在改变这一局面。在工业4.0的理念下，信息物理系统(Cyber-physicalSystem，CPS)的全面应用将打通所有生产环节的数据壁垒，从而实现全新的智能化制造方式。不同于人们所猜想的那样简单：工业4.0直接将人、设备与产品实时联通，工厂接受消费者的订单直接备料生产，省却销售和流通环节。对于一场正在进行的新产业革命来说，工业4.0无疑将比我们所看到的现在走得更远。在中国，工业大数据领域的研究和应用方兴未艾，大数据、物联网及云计算技术的飞速发展，让企业家们都看到了数据蕴含的价值有多么巨大。而工业4.0的实现正是这样一个基于信息物理系统相结合的系统。在这个系统中，数据采集、存储、传导、智能执行载体，大数据、云计算以及仿真决策，自动化软件控制（PLC、FPGA、ARM等），共同形成了一个动态的、可进行自我优化、自我比较、自我组织的价值链，通过这个价值链，设计、开发、工程、规划、制造、运营和物流的流程在动态中实现最优化。在科技改变生活的今天，用户的个性化需求越来越多样，如何平衡个性化与规模化，成为摆在企业面前的一道难题。青岛海尔的探索也许给出了答案。从可视化的互联工厂,到模块化设计、采购、生产，海尔正在力图实现从用户到产品研发、供应商、供应链全流程整合。在这一理念下，用户的个性化需求被分解设计成为不同的模块，然后就可以进行不同组合。这样一来，传统的零配件供应商将转型成为模块商，共同参与设计开发。这一合作模式将有助于形成全新的价值产业链，而且对于用户来说，生产、出库、配送等整个过程可进行云跟踪无疑是一种更加新奇的体验。以天樽空调为例，265个零配件变成了12个模块，而通过互联工厂生产模块，也将采购的流程和复杂度大大降低。这同样也迎合了现在所流行的“精益生产”(leanproduction)，其实无非是快速对客户需求作出反应，减少一切生产过程中无用和多余的环节，催生出新的价值链。

七、利用文化差异

这是最绝也是最无耻的一招。有人说浑水开始成熟，不是说它的证据多么确凿，而是它越来越熟悉中国的商业规则。这很可怕，因为这种报告很容易影响不熟悉中国的美国投资者，同时又让中国的公司一时很难对它提出指控。因为它利用的是暗示、误导，利用的是文化差异。你很难抓住它的把柄，但在投资者心目中，对你的伤害已经造成了。这样，它的目标就已经达到了。而你，苦不堪言。

第六节培训反馈与评估

1.建立良好的反馈系统企业一定要建立一个良好的反馈系统，首先是培训部门，要把每一次培训的结果，反馈给学员。我们知道，要抓好培训这项工作，培训完了就必需要考试。考试是检验培训反应层面的一个重要的参考依据：到底员工学完以后，掌握和了解了多少内容；其次，企业要把学员评估的结果反馈给讲师，有利于讲师进行下一步的提升和改进；再次，学员回到岗位以后，岗位学员所在的部门，要把他回到岗位以后的表现，反馈给培训部门。很多企业的老总，有很大的一个困惑，他们觉得每年都在送管理人员出去培训，大家当时听了都很激动，想想也很心动，回去以后就是不动，也就是说根本就没有感觉到培训的效果。所以企业一定要建立这三个反馈系统。其次，要对培训效果进行跟进和追踪。比如说，在培训当堂会有一个随堂的评估，要问问这个学员在三到五天的培训之后，计划采取哪些行动？培训完成之后，在实际工作当中，还有看看他应用了什么？最后，还会有一个年度整体改进的评估。比如说“1136工程”，就是要在培训期间的一周、一个月、三个月以及培训结束后的六个月，与这个学员以及学员所在部门进行跟踪交流。2.如何进行评估有一位专家在多年的培训职业生涯当中，总结出来了一个柯氏四级评估法，分别从反应层面，学习效果层面，行为改变层面，以及业绩评估层面进行评估。这个评估方法很复杂，但是大家一定要记住，这四个层级的评估，不是说所有的企业培训都要做，而是要根据企业某一个阶段性的工作重点而有所侧重。在现实中，能够真正做到行为改变层次的评估，以及整个的业绩评估的少之又少。零售企业目前常用的是三级评估：一级评估所谓一级评估就是随堂评估。相对比较简单一点，在企业内部可以稍微做的完善一些。反应层面的一级评估，可以列出一些问题，让学员去评价。比如说：l 你对刚刚结束的培训内容的需求情况怎么样？l 你觉得这个培训实用吗？l 到目前为止你对本次培训的感觉怎么样？l 本次课程讲师水平和技能如何？l 你认为本次培训的组织者怎么样？你还可以列一些其它的问题，来了解员工层面的反应。另外，还可以对课程的安排来做一些评估，包括培训的形式以及讲师的水平等几个方面。这样的话，整体评估就比较综合和全面，既了解到了学员的感受，又对这个培训部门的组织情况，以及讲师的授课水平都做了了解。一级评估，是任何一个企业都要做到的。如果做不到这一点，那培训工作的效果可想而知。评估以后，企业要把最终的评估结果，反馈给你的学员，反馈给企业的讲师和学员所在的部门。二级评估所谓二级量化评估，就是学习效果的评估，是第二个层面上的，比如：l 你觉得培训的内容，适合你的需要吗？l 培训适合开拓你的视野，能解决你实际工作当中的一些困难和问题吗？l 培训内容与你工作的结合程度怎么样？l 培训的系统性、逻辑性如何？l 你认为培训还有那些方面的不足？以上就是学习效果方面的评估。一般在培训结束后的两到三天，企业要做一个二级评估，让员工感觉到回到现实的工作岗位当中，哪些知识给他的印象特别深刻，讲师给他留下的工具中，哪些是他回去就可以马上应用的？三级评估三级评估就是行为改善的评估。任何一个培训，特别是技能层面的培训，回去以后一定要有培训后的行动计划。这个行动计划表，一般情况下是由培训受众的学员自己来填写，比如老师在培训中讲了“如何有效控制人力成本？”回去以后，作为学员，在具体的工作当中，要列一个行动计划表。你准备采取哪几种方式，在自己的企业进行尝试？使用一下这个工具，看看通过这种方法，能不能很好很有效地降低企业的人工成本？再比如说讲到了“人力资源的管理转型”，企业要在规章制度上面进行规范。那么首先就要从整个人事管理制度方面，做一个改进，列一个行动计划表。行动计划表可以由人力资源培训部门和员工一起来商量，确定开始的时间，以及完成的时间。这项工作是一个非常细致也非常严谨的工作，直接主管要提供对行动计划落实情况的评估意见。同时，企业要去跟进和检查，只有这样，我们的培训才能够真正落到实处。 3.培训的效果评估培训的整体效果评估，可以从四个方面来衡量：一是骨干员工的流失率是否降低；二是员工的能力和工作效率是否得到提高；三是客户的满意度是否得到提高；四是人均产值是否增长，即企业的人均劳效是否提高。培训工作是一个潜移默化的过程，培训的效果有是循序渐进的，不可能通过一次培训，就指望学员会有一个翻天覆地的变化。所以，企业的人力资源培训部门，在这个工作当中，应该充当着非常重要的角色。总的来讲，企业的培训应该是全员参加，高层提供政策方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者，讲师有效地组织培训，员工积极地参与，这样才能真正推动培训工作，提高培训的有效性。

后记与感谢

我是跟着西贝董事长国龙兄进入餐饮的。记得当初，我并不喜欢餐饮。那时，我认为吃饭不用这么麻烦，太浪费、太多余了。所以，直到1998年才实际加入西贝餐饮。后来，随着深入接触、思考和理解，发现了餐饮迷人的内涵和灵魂。2003年，我提出了餐饮的三个本质：第一，获取营养。第二，愉悦性情。第三，社交方式。这也是我计划之中的一本书作。从此，我的餐饮思考之路，便这么持续了下来。为了明白，为了搞清楚，为了全面思考，我从投资、地产、物业、快餐、西餐、日餐、中餐、小吃、农业、旅游、食品、营养健康、环保生态、哲学、社会学、管理学等等，多角度、多方面、多模式，来探究餐饮的本质和原理。不同餐饮的共同逻辑是什么？餐饮经营管理的本质是什么？2011年，找到了“效率”这个共同的逻辑和本质。但是，如何用“效率”来研究和阐述餐饮原理呢？2012年开始，确定了《中餐效率革命》的课题。之后，用了1年时间，写了900多张PPT——那时准备讲课。2013年10月至2015年初，受同学之邀，参加了一个教育互联网的项目。2015年，回到餐饮，做了一些效率顾问、咨询和培训的工作，并研究了餐饮连锁项目。11月下旬，开始按照PPT框架写作《中餐效率革命》。到今天，《中餐效率革命》书稿正式完成。通过这部9章69节500小节的作品，全面论述了中餐的效率本质和原理，构建了以效率为核心的经营管理框架。这一路走来，感谢从中给予支持的家人、师长和挚友们！人生就在“选择和得失”之间。选择了丢不下的“餐饮思考”，希望与餐友们共同获得中餐的持续发展。弃选了丢不下的“恋恋不舍”，但愿“餐饮哲思”能够在长空之中通灵。中餐是前辈古人的代表作！中餐是现代中国人的使命！2016年4月1日下午于北京邮箱：1955234799@QQ.com电话：13811495046

第二节商业模式创新的路径

商业模式（盈利模式和业务模式）有各种各样，千奇百怪，那么有没有一个思考的逻辑，把商业模式创新的根本路径表达出来，以不变应万变呢？我想有以下三条路径：（1）产品——产品组合——产品价值链——产业系统；（2）客户——客户组合——客户价值链——客户系统；（3）平台。创新路径如图3-2所示：图3-2创新路径一、路径1：“产品—产品组合—产品价值链—产业系统”（一）产品创新:西南航空、ZARA、吉列对于产品（包括服务），有两个方向的思考。一种就是基于客户的某个需求，为客户提供低成本或差异化（体验也是一种差异化）的产品；另一种思考就是既定的产品是否可以销售给不同的客户。我们来看一个围绕低成本构建商业模式的经典案例：美国西南航空公司。美国西南航空公司盈利模式如图3-3所示：图3-3美国西南航空公司盈利模式分析美国西南航空公司业务模式如图3-4所示：图3-4美国西南航空公司业务模式分析围绕差异化构建商业模式的案例，不得不提西班牙Inditex集团旗下的知名品牌—ZARA,通过与众不同的定位和策略，使ZARA迅速成为风靡全球的时尚服饰品牌，ZARA的产品定位如图3-5所示。图3-5ZARA的产品定位围绕产品卖给不同客户的商业模式创新案例要数吉列剃须刀了。吉列通过产品、客户和地区三者的不同组合策略，将产品销售给不同的消费者，不断增加新地区的消费者等等，当然，再配合上新产品和新竞争领域策略，形成了吉列系统的业务增长模式，吉列的产品扩张策略如图3-6所示。图3-6吉列的产品扩张策略（二）产品组合创新：利乐产品组合也有两种思考方向。一种是考虑开发不同层次的产品，形成组合，满足各层次的需求，例如通用汽车有不同定位的汽车品牌；一种是形成互补品，例如讲剃须刀与刀片。至于选择一个产业不同的几类产品，这个不属于产品组合的问题，例如讲，选择生产肥皂和洗发产品。以下是一个通过开发互补品获得成功的例子。中国的奶制品和乳品行业在最近10年以近乎飞奔式的速度发展，即使过程中曾遭遇“三聚氰胺”这样的食品安全事件，国内领先的几家乳业巨头依然在市场中保持着不错的业绩。可能大多数人都认为蒙牛、伊利、光明等“老牌”企业在行业盛宴中获利颇丰，但实际上，有一家隐匿在众多乳品企业背后的公司，却是该行业的最大获利者，这家公司就是利乐。在中国消费者每喝的10包液态奶、软饮料的纸质包装中，至少有8包是由利乐提供的生产线和包装材料生产的。伊利、蒙牛、三元、光明、汇源、娃哈哈、旺旺、银鹭等中国乳业和饮料行业中的龙头企业都是利乐的客户，那么利乐是如何做到的呢？它的商业秘诀又是什么？利乐的“捆绑模式”如图3-7所示。图3-7利乐的“捆绑模式” （三）产品价值链创新：ARM、绝味食品、深圳怡亚通产品价值链是产品价值实现的全过程——“技术/设计——采购——生产——物流——渠道——品牌”。如果我们把产品价值链的每一个环节当成能力和产品，那么有可能会延伸出许多创新的业务。例如，独立的手机或汽车设计公司，或者利用已有技术不断扩展新的市场的企业；像富士康的代工生产公司；像迪士尼可以将一个动画品牌延伸到各种各样的产品业务等等。以下案例是一个典型的通过掌控技术设计环节。获得巨大市场收益的公司——来自英国的ARM。这家规模远小于英特尔的企业，目前却成为其最强大的竞争对手，给英特尔带来了前所未有的巨大压力，原因何在？80年代末90年代初，半导体行业产业链刚刚出现分工，ARM公司敢为天下先，首创了Chipless的生产模式，即该公司既不生产芯片，也不向终端用户出售芯片，而是设计出高效的IP内核，授权给其他半导体公司使用，半导体公司在ARM技术的基础上添加自己的设计并推出芯片产品，最后由OEM客户采用这些芯片来构建基于ARM技术的系统产品。通过这种模式，相当于市场上有多少芯片需求，ARM就能针对每个芯片收取相应的授权费用，其结果是全球几乎所有的半导体大佬都成了ARM的合作伙伴。最近几年，伴随着智能手机的兴起，手机芯片成了一块巨大而又利润丰厚的蛋糕。由于ARM是按照芯片的价格收取一定比例的授权费，普通手机只用一块芯片，一个智能手机则至少使用4块ARM架构的芯片。应用处理器的高价格使得ARM能够在智能机上获取6倍于普通手机的利润，ARM所设计的手机处理器也因此占领了全球智能手机市场95%以上的份额。在产品价值链中，对于身处传统行业的企业来说，他们的模式是否就没有创新的余地了呢？接下来我们看一个食品企业的例子。绝味食品在产品价值链的节点上突出了渠道和品牌，并迅速成长起来。这家公司在短短几年时间内就发展成为行业细分领域的龙头企业。湖南绝味食品是一家从事卤制食品加工的企业，主打产品为卤制鸭脖、鸭架、蔬菜等。在一般人的印象中，这些东西都是在路边小摊买卖的，但不可想象的是，它一年的营业收入是30个亿吗。目前在全国各大中型城市，都遍布着绝味的门店，绝味传递给你的不仅是一种美味食品，而是一种“够绝，够味，够刺激”的休闲生活，休闲品味。正是这样一家由一个个看似不大的单体门店组成的企业，正是这样一个不仅仅是传递食品的味道，而是传递一种生活味道的企业，利用强大的渠道建设、渠道管理、品牌建设和品牌管理的能力，占领了该行业的制高点。绝味能够快速发展，我们可以通过以下四个方面进行总结，其中渠道和品牌是核心，绝味模式如图3-8所示。图3-8绝味模式以下是怡亚通通过供应链环节构建商业模式的例子。深圳怡亚通是专注于“一站式供应链管理”的服务商。通过为企业提供代理采购、产品营销支持、进出口通关、供应链库存管理、流通物流加工、供应链结算配套服务、供应链信息管理等全方位的服务，满足企业客户需求。怡亚通的业务情况如图3-9所示。图3-9怡亚通的业务情况简单来说，供应链管理公司的价值就在于效率，通过专业系统提高效率，通过整合规模提高效率。怡亚通的业务模式有以下几类：（1）广度供应链服务平台：就是通过专业的供应链管理平台，整合更多的客户，达到更大规模的采购和分销业务。（2）深度供应链服务平台：从供应商采购货物后，将货物按客户的需求，配送到卖场、超市、门店等，可实现深度商务、物流、结算及电子商务，帮助企业扁平渠道，提供一站式供应链服务，达到直供的目的。（3）全面供应链服务平台：也就是虚拟生产业务。是指以采购（执行）和分销（执行）为基础，再加上接受客户委托，增加外包加工生产的环节，彻底实现由客户委托采购原材料、生产、配送成品到最终到达使用者的全面性供应链服务。（4）网上供应链整合平台：也就是怡亚通的宇商网。以供应链整合服务为核心，为中小企业提供商品交易、信息交换、物流服务、资金配套以及企业协作等相互交易的全程电子商务平台。那么怡亚通是怎么赚钱的呢？怡亚通赢利的模式可以总结为：“供应链管理+供应链金融”。通过供应链管理，为客户提供低成本、高效的采购、分销等业务，而怡亚通主要通过提高应收账款周转率来赚钱。例如，怡亚通从银行融资的资金成本为7%（融资额大概是应收账款的20%~30%，下按25%算），他平均收取客户的费用为1.75%，而怡亚通应收账款一年周转大概有26次，那么就等于怡亚通赚的是：1.75%*26*25%=11.375%，远高于7%的融资成本。另一个方面，由于人民币处于升值状态，通过人民币质押和远期合约，赚取汇兑收益，简单讲，就是用今天的人民币兑美元的汇率换美元采购，然后以将来的人民币兑美元来偿还。（四）产业系统创新：六和、山东大地、英特尔产业系统就是从整个产业的角度构建竞争力，形成商业模式。它也有两类，一类是形成全产业链优势，例如汽车公司，基本上是整车公司和零部件公司形成了产业链的整体竞争力；一类是构建产业系统的高速公路，制定整个产业的标准，占领制高点，从而形成对整个产业链的关键性影响力的独特商业模式，例如微软、英特尔等。下面我们以山东六和集团为例，来看看它是如何构造其产业系统的。如下图3-10所示，六和“八位一体的担保养殖模式”，不仅在纵向产业链上进行的整合，还通过与产业链节点各主体的深入合作，打造一条开放式产业链，从而支撑整个产业系统的良性运转。图3-10山东六和：八位一体担保养殖模式我们再看看另一个形成复合产业链的商业模式——山东大地肉牛清真食品股份有限公司。山东大地是山东省饲养肉牛的农业产业化龙头企业。他的黑牛是“吃蘑菇”、“喝啤酒”长大的。当然山东大地肉牛远不止这些，他们已经形成了“球形产业”的业务模式，也就是形成复合产业链的农业经营模式。我们看看它这个“球”是如何形成的：使用当地普遍种植的带穗青贮玉米秸秆作为原料加工成菌棒——用菌棒工业化种植有机杏鲍菇——种植后的菌渣进行发酵，制成菌蛋白，可作为高档肉牛饲料——用菌蛋白进行黑牛饲养——牛过腹后产生牛粪便，可利用现代微生物技术进行处理生产沼气，并用沼气发电——同时沼渣养殖白星花金龟，生产无脊椎蛋白和生物有机肥——用沼液和生物有机肥灌溉施肥于农田、菜地；同时利用太阳能发电，为生产有机杏鲍菇和生产沼气制冷，也可以产生热能提供办公取暖；又依托上述产业发展生态农业观光旅游。山东大地以黑牛饲养为核心，形成各产业相互支持、互为环节的球形产业模式，既节能、环保，又解决了农业的致命问题——投入产出率。另一类构建产业系统的典型例子就是英特尔，所谓的“行业标准”战略，为英特尔形成了一个坚固的壁垒，成就了一个成功的商业模式典范。英特尔的“行业标准”战略是怎么形成的呢？英特尔在不断研发、改进CPU的时候，遇到一个很尴尬的难题：CPU的性能不断提升，但是其他的跟不上，所以即使更换了高性能的CPU，整个计算机的性能并没有提升多少。如果不开发新的CPU，不在技术上持续领先，那么后来者蜂拥而上，英特尔势必会失去原有的竞争优势；但是如果开发新的CPU，投入巨额的资金，而谁又愿意支付更高的价格来买一个先进但对整个计算机性能没有多少影响的CPU呢？一旦新产品开发出来，却没有规模化的销量，为生产新的芯片而投入的巨大资金很难收回。怎么办呢？只有改变计算的总线结构，让先进CPU的性能充分发挥出来，从而保证大家愿意购买新的CPU，确保投资得到回收。在这种背景下，英特尔联合有关公司设计了新的总线系统，这就等于构建了计算机内部高速公路。其他各模块需要根据新的高速公路的规范来进行设计。再往下走的时候，英特尔又发觉外设也跟不上新的高性能CPU，为了发挥计算机的整体性能，英特尔又联合一些公司，统一了外设的连接标准——USB接口就是这么开发出来的，早而期的计算机，不同的外设都是不同的接口，五花八门。英特尔就是这样，一方面生产计算机的“大脑”——CPU，决定了计算机是否聪明的核心部件，另一方面掌握了“神经系统”（计算机的信息高速公路）——总线与USB。只要开发出新的性能CPU，就能够保证计算机的整体性能上一个等级，CPU就像时尚一样，新的出来，旧的必然淘汰，保障了英特尔投资风险，更意想不到的是，形成了整个计算产业系统的关键性影响力。二、路径2：“客户—客户组合—客户价值链—客户系统”（一）客户创新：超市手推车制造商客户需求有三个方面：如何有效地满足客户的需求；客户还有什么需求没有满足；可以为客户创造什么样的需求。无论什么样商业模式的创新，这都是一个原点。下面我们来看看，一家源自德国，看似很不起眼的超市手推车制造企业，是如何挖掘客户需求，满足客户需求，将手推车卖向世界，并占领全球一半市场份额的。旺众挖掘客户需求、满足客户需求如图3-11所示。图3-11旺众挖掘客户需求、满足客户需求图（二）客户组合创新：招商银行客户组合有两类。一类是不同层次或不同类型的客户，例如银行业对大客户和小客户的区分，可口可乐可以在卖场、自动售货机、饭店的销售，有的企业区分集团客户和个人客户等。另一类是由有利润的客户和有价值的客户形成的正反馈机制，一个客户不赚钱，但可以通过与这类客户联系，吸引另一类客户，赚取利润，这在互联网领域比较普遍。银行对客户的区分是客户组合策略的最典型代表，曾被誉为“亚洲最佳零售银行”的招商银行客户组合如图3-12所示。图3-12招商银行客户组合图（三）客户价值链创新：宇龙科技、通用汽车、柳工集团客户价值链就是：决策——购买——使用——维修——报废。例如，同步研发，将自己纳入到客户的研发决策体系中，或免费提供系统设计规划、解决方案等，促进决策。但规划的实施，可以销售自己的软件和产品；针对客户在购买中考虑的价值，例如便捷、价格、体验、融资需求等，设计自己的产品和服务；针对客户使用产品环节，以达到使用的效用为出发点，提供系统服务；在维修、报废环节，例如汽车行业的二手车回收与买卖，工程机械行业的二次制造等。客户“决策”环节进行商业模式创新的案例——宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司。宇龙通信最初是做计算机组装业务，那时候赶上了好时期，赚了第一桶金。当寻呼机出现的时候，它就做寻呼机呼叫系统，在这个领域它做到了全国第三的位置，但是回头一看，已经没有企业再做了，因为寻呼机以及当时依附在寻呼机业务上的呼叫系统被手机行业替代。此时的宇龙面临着与寻呼机一起销声匿迹的危险。怎么办？当时宇龙最大的客户是联通，而当时联通被移动压得喘不过气来，他们最大的需要就是从移动那里抢夺客户。但是一旦客户，尤其是高端用户用了一个号码，不会轻易更换，害怕失去联系。当时宇龙通信的创始人郭德英先生在和联通高层探讨这个问题的时候，灵光一闪——为什么不能开发一种双模手机呢？原来的号码可以不用丢弃，还可以用一个新号码。而且两个号码对于消费者来说也是有好处的，比如可以有一个较为私密的号码，再比如，当时漫游费用极其高昂，经常出差的漫游客户出差异地时，可以用当地的号码，这样可以省下一大笔通信费用。如果再搭配上通信费用补贴优惠，这种双模手机能够帮助联通抢夺到不少客户。双方一拍即合，世界上第一款双模手机就是在这种背景下诞生的。目前，宇龙通信已成为手机行业的一支重要力量，2012年，在中国智能手机市场占有率仅排在三星和苹果之后，而且是目前中国唯一以技术见长的手机公司。在客户购买环节进行商业模式创新案例——通用汽车。在美国三大汽车巨头中，只有通用不只是将汽车卖到了全世界，而且通用汽车金融服务公司赢得了大量、可观的利润。通用汽车金融服务公司是全球规模最大、最为成功的金融机构之一，起初创立公司是为了协助经销商筹措库存汽车所需的资金，为他们提供低息贷款，用于激励经销商更好销售通用品牌的汽车。但后来公司发现，可以通过金融贷款的方式，为期望购买汽车的消费者提供贷款服务，消费者先期支付少量车款，而后分期付款，通用收取较低的利息，就如同房屋按揭一样！这样通用不仅将汽车大量销售出去，还通过利息获得资本利得。当时的美国正处于汽车市场的蓬勃发展期，该业务模式一经推出，就大获成功，加上通用的专业化运作，使得汽车金融成了比销售汽车利润更高、更赚钱的业务领域。客户在使用过程中的商业模式创新，比如一个润滑油公司，按照我们传统的观点就是卖产品——润滑油：质量好，价格低。但换一个角度，客户用润滑油干什么——保障设备正常运行。所以有一个公司在自己润滑油刚进入市场的时候，面对强者环伺，他们提出——我们不是卖润滑油，而是相对延长设备正常运行周期，他们保证，只要按照他们的规定进行操作和保养，就按照设备正常运营周期付费。再比如很多工程公司，不仅仅是建设工程，在工程建设完毕之后，还“卖运营能力”，帮助客户实现正常的运营，甚至是承包其运营。客户价值链的最后一个环节是维修或报废，在这方面，国内的工程机械企业通过二次制造模式，已经开始挖掘市场机会。随着国内工程机械的市场保有量持续增长，需要进行再制造和修复的机械也越来越多。当前国内工程机械的市场保有量已超过500万台，按照机械设备的寿命周期，预计到2020年，每年的工程机械报废台量预计将高达120万台。另外，工程机械设备的零部件单位价值高，修复价值大。这些内在因素都将驱动二次制造产业发展。在2009年，柳工就被确定为35家再制造试点企业之一。工程机械的二次制造一般包括5个环节：工程机械拆解，工程机械零部件清洗，工程机械零部件的检测和寿命评估，工程机械零部件的修复和再制造，工程机械零部件的组装。柳工集团具有成熟的再制造工艺，在每个阶段都运用科学的技术手段，确保二次制造产品的质量与性能。通过二次制造大大减少资源浪费，只用了不到新机械40%的费用，达到了新机械90%以上的性能，大大节省了资金和能源，延长了设备总体使用寿命，也为企业带来了切实的经济效益。目前，国内多家领先的工程机械企业都在大力推行二次制造，2011年，三一集团正式成为工信部认可的再制造试点企业，其工程机械整机与零部件二次制造项目分别在衢州、六安、襄阳和新疆等地落户。2012年，中联重科也与中国人民解放军装甲兵工程学院就二次制造关键技术展开合作。二次制造模式在国内亦然成为一块新的开发宝地。（四）客户系统创新：东北袜业园、海大集团客户系统，就是为实现客户的一个目的，提供系统的解决方案。IBM——整体解决方案的提供商就是这一类。下面的例子是一个传统产业通过为客户提供整体解决方案系统构建商业模式。东北袜业园成立于2005年，是吉林辽源的棉袜生产工业园区，它已经成为中国最大的棉袜生产基地。袜业生产最主要在浙江广东地带，后起之秀东北袜业园在一个传统的产业怎么在短短的八年时间内能够做到全国最大的棉袜生产基地呢？东北袜业园的成功是业务模式创新的成功。东北袜业园的客户是各类棉袜生产企业，它的定位是工业系统服务商，为客户提供原料、污水处理、融资服务、物业管理等全套服务，客户只需生产就行。用东北袜业园的话说，这个商业模式叫“糖葫芦理论”。园区内的企业就是一个个山楂，园区服务就是糖稀，园区就是串糖葫芦的棍。“山楂”——园区内的企业，包括原料厂、织造厂、缝头厂、定型厂等，它们是袜业产业链上的一环，有着几百家企业。“糖稀”——园区服务，包括硬件服务和软件服务，硬件服务包括提供的厂房、机器、水、电气、交易等标准化设施；软件服务包括提供的金融、检测、研发、网络信息、人力资源、营销策划、投资咨询、综合配套等八大平台。“串糖葫芦的棍”——园区，通过资源整合的方式将园区内的企业串起来。这个模式的创新点在哪里？弄清楚两个问题，就知道这个业务模式创新的价值：（一）为什么某些轻工业为主的地方环境污染很严重？例如袜业，如果以家庭作坊或者叫家庭企业为主的话，如果他们投资购买污水处理设备等，很显然袜子的成本会显著上升。而东北袜业园集合了几百甚至上千家“家庭企业”，尽管每一个企业不大，但总规模很大，它建造一个污水处理厂的投资分摊到每一个企业，每一双袜子上，就变成了一个小数点。如果未来政府加大污染的处理力度，东北袜业这种业务模式的竞争力就会更加明显。（二）园区的企业做大后会离开吗？现在在园区的企业不用担心原料的问题，原料就在旁边；不用担心工商税务的问题，工商税务就在旁边；不用担心食堂住宿的问题，不用担心职工培训；不用担心物流；不用担心订货等等。夸张点说，园区的企业是“衣来伸手，饭来张口”，只管生产，若哪一天它离开了园区如何生存呢？退一步说，即使它做到了足够大，在东北袜业园生产的总成本最低，它为什么要出去呢？它若有了自己的品牌，规模足够大，最理想的，还是要让东北袜业园的企业进行代工生产。在构建客户系统的道路上，有一家农业企业也十分引人注目，这就是以水产饲料为主业的海大集团。近些年，水产品的消费量逐年递增，但我国水产饲料的普及率较低，仅有20%多，大多养殖户采用原粮养殖的模式。而水产配合饲料因其营养均衡、转化率高、养殖成本低且效益高，正在逐步被广大的养殖户接受和认可。海大集团正是基于此在水产饲料的工业化普及率过程中，获得快速发展。那么，海大的商业模式又是怎样的？为什么它在该行业领域能如此成功呢？我们认为，海大模式成功的核心在于为客户提供一套系统的服务和解决方案，海大的商业模式如图3-13所示。图3-13海大商业模式图三、路径3：“做平台”——91手机助手沃尔玛、淘宝、QQ等企业做平台，在客户流量和品牌达到一定程度之后，可以在此平台上加载不同的服务和产品。最近几年，移动互联网发展迅猛，该行业也被认为是下一个十年中最具有商业潜力的行业，众多科技型、创新型企业也都开始在移动互联网领域掘金。总部位于福建的网龙公司，比起腾讯、网易、盛大等巨头，有不小的差距，但其打造的一款平台软件却为中国千万智能手机用户所熟知和应用，这就是91手机助手。91手机助手仅仅构建一个软件下载平台，却迅速“走红”，原因是什么？它的盈利模式又是什么呢？91手机商业模式如图3-14所示。图3-1491手机商业模式图当然，当我们从这三种路径思考商业模式创新的时候，还是要回到盈利模式的问题，如果不解决盈利的路径，一切徒然。后文会提到：战略是一种路径、战略是一种壁垒、战略是一种能力，其实这些都是企业商业模式的一部分。只不过路径、壁垒和能力是蕴含在客户定位、产品服务定位、关键价值活动、资源网络中的。路径回答的是战略突破口和战略步骤的问题；战略是一种壁垒回答的是构建持续竞争优势的问题，战略是一种能力回答的是如何形成竞争优势的问题，他们的外在体现就是企业的产品/服务定位、关键的价值活动和资源网络。

第二篇营销策略：店外行销店内成交

（二）国企人力资源应顺应大势主动变革

前面讲了两大背景，我接着讲一下我的思路，就是下一步国有企业人力资源应该如何创新机制体制以顺应全面深化改革的大势。首先，我认为要透彻理解国有企业全面深化改革这件事。事实上这次全面深化改革是国企真正走向现代公司治理的一个转折点，我认为可以称之为“改革红利”。这一轮的改革所提供的制度红利一方面要真正促进国企提升全球竞争力，另外一方面是提升国有企业人均效能。其次，要抓住国企人力资源的核心问题——机制、制度进行创新。我认为国企人力资源管理最大的问题还是在于其机制、制度不符合现代公司治理要求，不符合全球竞争力的要求，不利于全球整合人才。现在体制障碍已经解决了，但是人才的瓶颈、软实力的瓶颈要靠企业以主动变革的智慧和勇气去进行创新突破，要从过去人事行政化走向人才的市场化。这就涉及我们今天所要谈的核心问题。就是在这轮全面深化改革背景下，体制障碍已经解除了，国有企业在人力资源机制制度上要有主动变革意识，要从要政策等政策转向大胆创新实践、系统突破。从被动改革到主动改革，谁主动谁就有可能在这轮改革中走到前面。那么从机制创新的角度，我觉得有这么两个大的层面：一个层面是基于现代公司治理制度的人力资源机制创新，主要是从领导层、高层管理者的领导力的角度来进行创新变革。比如建立董事会、经营管理团队的选拔机制、评价机制、激励机制和约束机制，即要据现代公司治理的要求构建职业经理人队伍。职业经理人队伍不光指的是经营管理，其实董事长在某些意义上也是职业经理人，它只是国有资产的一个代表。另一个层面是基于人力资源专业职能的市场化机制创新。从人力资源专业职能来讲，国有企业机制制度创新最根本的还是要激活人的价值创造能量。从对象来说，一个是干部的领导力，另一个是基层员工的活力。干部管理的机制创新关键是如何从官本位真正走向职业经理人队伍，基层员工的激活是要解决如何从“国有”身份走向市场化身份。有人形容国企改革历程中基层员工的身份认同变化是：打破了铁饭碗变成泥饭碗，泥饭碗现在变成了金饭碗，摔都摔不破。不仅身份认同感强，还有劳动法保护、维护社会稳定要求下的各种保护。所以，基层员工的“转身份”在改革实践可能是一个很大的难点。此外，人力资源进行市场化机制创新还要涉及评价机制、竞争淘汰机制、约束机制、激励机制、人才的配置与再配置机制等。

四、进一步提升内容质量

一般来说，文案写作人员完成任务的最快方法就是：先查阅网络上的大量资料，尤其是充分了解国外同行的介绍方式，然后依照前文所述的内容要求，对公司自己现有的产品介绍或技术资料进行改写。这个过程是完全有可能独力完成的，只需要定期让懂产品的专业人士检查是否有专业错误就可以了。但是，如果想要创造出真正吸引兴趣、获得买家心中投票的内容，往往都需要经过更加精心的策划、采集和写作。尤其是针对工业产品这种专业性极高的写作，缺乏专业知识的文案写作人员自己闭门造车，往往一不小心就闹出笑话来。——这里先排除公司老板或营销总监这种懂产品的人自己就很会写、而且负责写完所有介绍内容的情况。如果是这种情况，这一节请直接跳过。只要这个任务是分配给非产品专业人员来完成的，想要保证内容质量，这个人必须要经过反复的查阅资料、并采访专业人士，最终才可能组织出言之有物的专业文案来。严格地说，写作人员所接触的专业信息来源有多优质，就决定了最终的内容成品有多优质。否则就算文句再优美，也是缺乏专业价值的。而最直接、高效获取优质信息的方式，莫过于找到一个足够专业的受访者，通过一问一答的方式了解你创作所需的一切专业知识。在理想的情况下，当你完成这个采访，接下来只需要有条理地组织语言、把你获得的信息串成文章就可以了。这种方法适合用来写网站中几乎所有内容，包括产品介绍、公司介绍、工厂展示、行业应用、发展历程等等，哪怕是整个网站从零开始写起都没有问题。这项重要而艰巨的任务大概要通过三个部分来完成：一是需要前期了解清楚这个公司和产品的基本信息，并在网上查阅大量的资料，看大量的国外同行介绍内容。这个道理就跟写作文之前要先多读几篇范文差不多，范文看得多了，自然就知道形式上应该怎么写了。同时，前期了解得越充分，也会更利于采访时挖掘出更多更深层次的内容。二是要找到懂产品的专家，并深入采访，挖掘到更全面、更详细、更有独特价值的内容。这一部分，是事关成败的关键。但最重要的前提是，你必须找到足够了解这家公司的受访者，并且说服他给你足够的采访时间。受访者的水平如何，直接决定了你所创作内容的质量上限。而这位受访者的最佳人选，一般来说就是这家公司的老板。如果做不到，至少也要找到在对应领域了解最深的人，比如写产品介绍时需要找到营销负责人，写工厂展示时要找到生产负责人。如果找错了人，完全可能让你整个采访一无所获。最后一步，就是内容创作人员根据手上收集到的素材，遵从前面所说的各项关于营销内容的要求，自己重新梳理逻辑、组织语言，最终完成作品。不同于和客户的日常沟通确认，这种采访是系统性、长时间、目的极其明确的，而且需要一个很可能在公司非常有地位的人至少腾出半天以上的时间给你，所以你是绝对不能聊崩的。想要顺利地达到采访目的，一些准备工作和技巧是必需的。1. 预先了解可能的答案针对专业产品、向专业人士进行的采访，事前你可不能对产品一无所知。事实上，如果你在第二章“迅速了解产品”中的工作做得到位，现在的你应该早已看过无数国内外同行的网站，阅读过各式各样的介绍内容。而对于某个行业来说，重要的信息点无非就是大同小异的那么几个。比如CNC加工，就是用什么设备、什么材料、服务哪些行业之类的问题；而针对所用设备，重要的信息也就是加工类型、加工精度、设备数量、设备品牌、最大产量等等。至于更具体点说，加工精度高对成品有什么影响，对买家带来什么好处，你基本都能总结出套路话术来。所以，只要你确实了解过行业基本情况，也看过其它同行网站内容的写法，就算是现在让你依葫芦画瓢地新写一篇出来，你应该也已经有把握写个七七八八了，只是不能确定技术细节上是否符合这家公司的实际情况。务必记住：这个采访本身就不是什么从无到有、一点点了解的过程，而是你心中已有成竹，只是针对专业问题确认细节而已。2. 尽可能提高采访效率记录的方式无所谓，可以是纸笔或打字，看对你来说哪个更快就用哪个。但我不是很建议大家以录音作为主要的记录手段，因为虽然采访时很省事，但后续整理起来又麻烦又费时间，最要命的是很可能你回头再整理的时候，整个人已经不在当时那种思维状态中了，非常影响创作的心态和效率。所以录音只适合当作辅助和备份的手段使用，最好不要太依赖它。当然，使用语音输入软件也是一个思路，但同样不建议作为主要手段。因为实际采访时，你是极其难以遇到双方一直保持思路清晰、表达流畅的情况的，所以整理起来同样不会比听录音轻松多少。不信你试试，最后得到的语音输入结果里，只怕废话要远远比有效信息多，还没有了录音里语气的重音顿挫帮助你理解语义，你但凡隔两三天再去整理，就需要努力回想当时状态、梳理因果关系，一个头两个大。所以，我强烈建议大家，只要是能在采访当时就完成的文字工作，就不要留到采访后。事实上在最理想的情况下，准确地说是你已了解的前期信息足够多、且提问的思路足够清晰的情况下，很可能你做完采访的同时，内容基本也就写完了，剩下的工作只是修缮和润色。当然，这就要求你必须带上笔记本电脑了，而且打字速度要足够快。按照这种操作方式，一个熟练的文案写作人员，一天之内完成一万字以上的原创内容是完全有可能做到的，而且保量保质。因为所有内容的素材来源都是新鲜的，其中还会掺杂两个人交谈间碰撞的新思路，与一般网页上充斥的老生常谈、僵硬死板的内容完全不同。3. 灵活引导对方配合你对于内容创作人员来说，采访时最重要的就是提问技巧了。在绝大多数情况下，你的受访者不会像你想象的那么配合你。真实的情况很可能是，对方踌躇半天之后直接回答你“我这个产品没什么特点啊，大家做的都那样”；或者一聊起来就刹不住，但话题又总是往着对你根本没有帮助的方向跑。因此，要想从对方口中得到你真正需要的内容，还是很需要费一番力气的。以下几个在采访时的技巧，也许会对大家有帮助。（1）主动明确采访主题在与对方沟通前，你必须先保证自己心中已经有足够明确的目的和思路。值得你采访的人，应该都是在这个公司甚至这个行业都有一定地位的人。首先他一定对自己的产品非常了解，而且大概率是一个很有主见、有想法的人。更重要的是，他应该是个大忙人。因此，你必须在采访开始前，直截了当、条理清晰地告诉他你此次采访的目的和重要性，你想要达到什么效果，因此具体需要他提供什么样的信息；同时，你还需要让他了解你大致的采访思路，了解双方应该谈论的话题核心在哪里。否则，他很可能会不认可你，且因为对你的不认可而敷衍你的问题，甚至聊几句就借故离开；或者是因为你自己缺乏清晰的思路，导致你觉得对方说什么都对，话题完全被他带跑，看起来聊得挺热烈，回头一整理才发觉全都用不上。如果是信息架构的设计者自己来负责文案创作，那么采访工作会比较容易进行，因为你已经有清晰而坚定的思路了，知道自己要干什么，不会轻易偏离主题。但如果文案创作人员之前没有参与过信息架构设计，那么必须要先与架构设计者充分沟通，确保自己已经完全领会并认同为什么这样设计、以及需要什么样的内容来支撑这个架构。采访刚开始这两分钟的沟通，至关重要。我的建议是，在这两分钟里，至少以下内容必须先向对方讲清楚，并想办法得到对方完全的认可，然后你才有可能充分了解你要的信息。当然，这几句话只是例子、帮助理解，实际交谈时这个意思到了就行，不用照本宣科。 现在互联网上的营销竞争很激烈，网站的内容要是不专业、不吸引人，买家只怕才刚一点开就不想再看了。 今天的采访是为了获得网站内容的基本素材，这会直接决定网站的质量，决定买家在咱们的网站上能了解到什么。 您是这方面的专家，您的经验和专业知识，是最容易说服买家的。买家越是觉得这个公司专业，就越容易信任这家公司。 我来之前对您公司和产品做了一定的了解，您产品的特点是……，买家一定关心……，所以我想通过……来证明我们的……，并通过……来证明我们的……（讲解营销思路）。我今天的采访内容，就主要针对这两部分。您看有什么建议或者要补充的？（3）封闭性提问为主，开放性提问为辅当你已经正式开始提问，你有可能会发现，虽然对方非常专业，但也恰恰因为他对产品太过了解，因此对于你所能问出的那些问题，总觉得太过简单以至于无话可说、或者不知道该怎么说。虽然采访往往需要先从开放性的问题开始，但一旦你发现对方并不是那种你稍作提示就能滔滔不绝的人，那就千万不能换汤不换药地反复问，而需要通过封闭性的问题做引导，才有可能让对方进入状态。所谓的用封闭性问题做引导，就是把你之前在国外同行网站里看过的、他们对这个问题的答案，试探性地直接拿出来问对方：“是……这样吗？那么是……这样吗？”这是因为，对方此时的“不知道该怎么说”，实际上其实是不知道你到底想要什么样的回答。而你这时只要给他一个具体的例子，他就很容易做出选择：要么承认确实就是你所猜测这样，要么就会本能地纠正你、其实应该是什么样。比如还是CNC加工的例子，当你一开始问“你们做CNC加工有什么优势”，这个问题比较大，对方很有可能不知从何说起；但没关系，你停几秒就可以接着问：“像这种加工主要依靠的就是加工设备嘛。我能先了解一下，我们在加工设备方面的实力如何吗？”如果这还不足以让你得到具体的答案，你还可以继续问：“比如加工精度方面，我们最高可以达到多少？”这个问题就不存在答不上来的情况了。如果精度没什么优势，你就大概能猜测这个公司是低价多销的，接下来可以及时调整方向去问设备数量、产量方面的问题。如果精度确实比较高，你就可以夸一下，然后自然而然地换个角度问得更深一些。你可以继续使用封闭性提问：“哇那真是很精细的加工了，即使客户有比较高的要求，我们也可以满足。那么像汽车、航空航天这方面的零件加工，我们是不是也可以做？”，或者开始试着给对方更多发挥空间，改用开放性提问：“那我们应该经常会碰到一些图纸非常复杂的零件，这种情况我们又是怎么做到依然保证产品质量的呢？”……等等。如此几个回合，很快你就会发现，你们已经进入愉快的聊天了。到这里你可以明显地发现，这种高效的提问方式，其实也不过就是基于你采访前就已清晰的脉络和逻辑，按部就班地一点点确认而已。更重要的是，当你提问的思路清晰，你写作的思路只会更清晰——比如上面这一套问题问完，其实你就已经可以写完加工设备的介绍内容了：“XX公司专注于CNC精密五金加工，尤其擅长为航空航天、汽车等行业的高要求客户提供解决方案。我们拥有XX台五轴加工中心，最高加工精度可达XXμm。此外我们还配备了……、……、……等设备，专门解决复杂零件的加工……”。或者也可以理解为，你该写的内容其实早已在你心中，而你的提问，只是请对方帮忙给你的这段话填上空白而已。下面是一些在实际交谈时可能经常需要用到的问题和思路，供大家参考。1 您的产品是卖给哪些人的？2 他们是为了解决什么问题/满足什么需求，而买您的产品的？3 所以对他们来说，一个好的产品应该是什么样的？这样的产品能为他们带来什么好处？4 我们拥有什么资源/能力/人才/经验，因此能做出符合这些要求的产品？5 在产品的生产过程中，有什么环节是比较重要的，对最终的产品会产生什么影响？6 在这些环节，我们又是怎么做的？

第三节四类胜任力模型

企业推行胜任力模型，反映了企业对人才知识、技能、特质和动机的整体要求，以此同时，企业内部也有不同类别的人群和多样化的场景，胜任力的使用要跟人群和场景相结合。总体上分为四种类型：表3-6胜任力模型四种类型对照表应用对象模型名称核心内容管理者领导力模型不同层级的管理者，在业务规划、发展团队、落地执行等各个方面的能力要求专业岗员工任职资格标准专业岗员工在核心贡献、专业能力和成果达成方面的可视化要求全体员工全员通用素质模型全体员工都应该遵守的共同行为模式，是普适性的基础要求高潜力员工潜力模型用于识别和筛选高潜力的员工，重点在于未来的成长性

七、团队进步的激励者

激励其实和指挥一样，都是一门管理上的艺术。激励用的恰当，能使员工信心倍增，瞬间提高工作的效率。相反，若使用的不恰当，不仅起不到积极作用，甚至还会让员工产生“逆反心理”和“消极情绪”。 A员工刚进某品牌服装专卖店的时候，性格活泼开朗，能说会道机灵乖巧，一看就给人感觉天生就是当导购员的料。虽然A没有做过销售，但店长对她还是抱有很大的期望，因为店长相信A只要认真努力，凭她的口才和那股机灵劲，做好销售还不是分分钟的事？也许是一开始就对A的期望值太高，结果两个月过去了，A居然连一件衣服都没卖出去。而在快到一个月的时候，店长看到A的销售业绩还是零，就把A单独约出来谈话，问她怎么回事，整天站在店里都在做什么？这么长时间了，为什么连一件衣服都没卖出去？A觉得自己也很委屈，和其他同事一样站在店里，一样对顾客笑脸相迎，一样和蔼可亲地为顾客介绍服装，为什么别人都卖出去好几套了，可自己却连件衬衫都卖不出去？店长为了早点让A开出一单，每天下班后都会把员工聚集到会议室，针对一天的销售做个简短的会议总结。在这个过程中，店长会让当天卖出去衣服的导购员详细地把成交过程说清楚，然后提醒A竖起耳朵来听，甚至还让她把一些导购话术记下来，好好用心去领会和学习。店长觉得让导购员讲解自己成功卖出衣服的成交过程，对A来说既是一种激励，又是给她提供很好的学习成长机会；可在A看来，店长的这种做法分明是在刺激她，在很多人面前故意给她难看。A想：我没卖出去一件衣服，大不了没有提成拿，你也用不着拿别人的成功来“羞辱”我吧？没错，我是个没有导购经验的新人，但谁又不是从菜鸟开始一步步成长为老鸟的？犯得着在这么多人面前故意给我难堪吗？于是，第三个月刚开始，A就向店长提出辞职，头也不回地走了。本来店长也没有什么坏心，只不过想让卖出去衣服的导购员以经验分享的方式来激励A员工，希望她通过学习别人的成功经验，然后在最短的时间里开出一单。店长的想法和出发点都是好的，唯一发错力的地方就是激励的方式方法不正确。那么，店长如何才能扮演好“激励者”的角色？又该用什么样的方式方法来“激励”员工？（一）明确的物质激励一说到专卖店管理中的“激励”政策，往往总是和“奖惩”制度分不开。例如，某服装专卖店在某节日到来前，准备全力以赴做一次促销活动来冲刺当季销售业绩。但因为专卖店平时的销售业绩表现差，整个团队的士气一直很低落，以目前这样的状态来做这场活动肯定会一败涂地。改变团队成员目前的状态，在短时间内振奋员工的士气，增强大家对活动成功的信心便成为店长的首要任务。可要在短时间内让每一个员工都对活动充满激情，以百分百的信心时刻准备着，靠的是什么？有不少店长在活动开始前，一贯的做法就是一次又一次地召开动员会议，在会上义正词严地提醒大家目前离当季的销售目标还差多少，并以警告的口吻对大家说：“希望大家都能打起十二分的精神来投入这次活动中，如果这次活动做不好，我们这一季度的销售业绩就没办法达成，然后不光这个季度的奖金会泡汤，甚至连这个月的工资都要打折！”这算是激励吗？严格来说，这根本就不是在激励员工们的斗志，相反则更像是在“恐吓”大家。店长的这一番话说下去，那些本来就对当季销售目标感到无望的员工，不但提不起所谓的激情，甚至还会产生更加厌烦的情绪。要想激励起到作用，就要准确地把握住员工的心里所想。这时的激励就要和奖惩挂上钩，如这次活动的销售指标是多少，超过目标，团队里的每一个人都能得到多少的奖金或具体什么样的奖品，同时在活动中表现最佳的伙伴，也将根据她的实际销售业绩，再给予多少奖金；相反，若销售目标达不成，不但拿不到奖金奖品，也将严格按照不达标的惩罚标准从店长自罚开始，如扣除当月奖金，每个员工都要接受相应的惩罚。“激励”只有和团队成员的切身利益挂上钩，才容易看到激励的效果。（二）常态化的情感激励激励是为了让员工能够更积极更富激情地工作，对员工来说也更有利于他们的职业发展和成长。店长除了擅长物质激励外，还要学会常态化的情感激励。情感的激励往往比物质激励还要重要，特别是在日常的团队管理中。我们知道人都是有感情的，那么如何通过“动之以情晓之以理”的情感沟通来感化团队成员？只有员工“愿意”听店长的话，才容易被店长感化。所以这就要求店长在工作和言行方面要以身作则，尊重团队的每一个成员，时刻站在团队成员的角度去思考问题，真正把员工都放在心里。为什么要做到常态化的情感激励？对店长来说，常态化的情感激励又代表着什么？常态化的情感激励就是要求店长在日常工作中，要时刻把员工放在心上，和员工之间不摆架子不给脸色，下班了可以一起出去吃饭，一起去K歌，经常和员工进行沟通，了解每一个员工心里的想法，对工作中做得不好的员工，尽量不当着其他员工的面大声说教，多一点耐心和信心，鼓励员工把一件事都做好，然后及时给予评价和赞美等。当情感激励成为店长日常工作的一部分，赞美和沟通就会成为一个优秀店长的工作习惯。

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