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半导体产业成就三星

李健熙原本被家族认为“性格温顺，不擅长社交，不适合做一个企业家”，而且在他之上还有两位哥哥，“太子”之位怎么也轮不到他。1979年，李健熙出人意料地被父亲确认为继承人，担任了三星集团的副会长。应该说，这体现了半导体项目在李秉喆眼中的重要性，以及他对李健熙的决断力的认可。在三星半导体项目生死存亡最为关键的1987年，李秉喆去世，45岁的李健熙出任三星集团会长。在就职演说中，雄心勃勃的李健熙提出，“在20世纪90年代将三星打造成世界级超一流企业”。要做到这一点，无疑必须倚重半导体项目。半导体一向是美国的强势产业，然而，在日本半导体公司的挑战下，到1986年，日本半导体产值已大幅超越美国，并且在全球半导体产业中所占的份额超过了一半。这也是唯一一次美国半导体产业落后于其他国家。日本电气、东芝和日立占据了半导体制造业世界前三强的位置。存储芯片是美国半导体产业受日本冲击的重灾区，美国的八大动态存储公司只有美光和德州仪器两家幸存。在美国政府的强势打压下，日本政府不得不顺从美国的要求，控制本国的内存产量，大力监管由于生产过多而造成的低价销售。日本存储器制造商强烈反对日本政府的这一政策，但最终还是低头屈服，将1MDRAM生产线大量停产转售，把产业重心移向下一代的4MDRAM。让人意外的是，美国经济在1987年恢复繁荣，市场对物美价廉的1MDRAM的需求量大增，三星电子乘虚而入，抢占日本企业让出的市场，捡了个大便宜。日本存储器产业大受打击，而三星则从此进入全球半导体一线企业阵营。才刚掌舵三星集团，李健熙便面临艰难的抉择。那时，芯片晶圆加工的国际标准是6英寸。尽管谁都知道8英寸晶圆有很大的优势，但它在试产阶段的生产效率只有6英寸的一半，技术上存在很大的风险。一旦决策失误，三星电子可能要面临10亿美元的损失。“周围人都极力反对。但是，我们要想成为世界第一，就得将这个机会看作实现飞跃的最佳时机，没有大胆的选择，就永远无法摆脱技术落后国的地位。半导体集成技术在过去的10年间，足足进步了4000倍。技术开发周期不断缩短，如果不能在短时间内保证新技术的开发，将会丧失很多的发展机会。因此，我放弃了老老实实、安安稳稳的道路，选择了大胆的飞跃。”李健熙孤注一掷，把生产芯片的5条6英寸生产线全部改成8英寸，紧接着第6条和第7条生产线开工，并于次年成功运行。这一大胆的决策让三星电子掌控了16MDRAM的市场，将犹豫不决的日本企业甩到了身后。以此为契机，三星电子于1993年登上了存储器领域的世界巅峰。此时距他就任三星集团会长，不过短短6年的时间。半导体市场瞬息万变，芯片开发迟一个月都可能导致数千万美元的损失。日本半导体企业一误再误，从此让出了存储器市场的领导地位。比生产线竞争更重要的是人才的竞争。20世纪90年代，日本在经济泡沫与美国制裁的双重打击下，多数企业已没有多余资金投入再研发，此时的韩国犹如饥饿的野兽，以重金疯狂吸引这些人才。即使连东芝那样著名的日本领军企业，也遭遇了人才流失问题，其中被三星以三倍薪资挖走的就有70多人。经历过专利诉讼之苦的三星，如今在半导体产业上也积累了很多的专利。特别是芯片专利，三星拥有的数量大大超过其他企业，取得了领先优势。从1992年到1996年，三星连续率先研发出64M、256M和1G的DRAM，以及128M的SRAM(静态随机存取存储器)，创造了前所未有的纪录，牢牢占据了领先的地位。全球存储器的主要供应基地由日本转移到了韩国。日本企业也在反思为何在半导体产业上败给三星，他们认为最主要的原因在于缺少像李健熙这样的直接决策者。“半导体投资从100亿日元上升到了200亿日元，当设备投资的决策权还在事业部手上时，日本企业还保持着竞争力。不幸的是，当设备投资上涨到了高达1000亿日元时，事业部的投资决策权被剥夺了。所以投资判断失去了机动性，每次都错失投资机会。在全公司组织会议进行投资判断，这一体制使日本的半导体产业与必要条件(即速度)渐行渐远。”依据摩尔第二定律：制造芯片的成本平均每4年翻一番。这意味着半导体产业的建厂成本也在以指数级的速度上升，这给决策者带来了巨大的压力。半导体产业可以说是“时机产业”，因为它需要预测前途未卜的未来，要在最佳时机进行适当的巨大投资。半导体的投资金额极大，决策速度又要求很快，稍有失误，难免头破血流。现代企业往往是所有权与经营权分离，老板不懂业务不敢拍板，职业经理人又因承担不了这么大的责任也不敢拍板，以至贻误战机。不仅是日本半导体企业在这个问题上一误再误，同一时期，中国以国企为主导的那批半导体企业亦在犹疑中起起落落。可以说，李健熙的决断力是三星电子崛起最为重要的因素。1993年是三星历史上一个重要的分水岭。此前的6年，其实是李健熙沉默的6年。在李健熙上任之时，三星集团是一个已有49年历史和15万名员工的庞大企业，传统势力根深蒂固，无人把少主放在眼里。李健熙在三星建立50周年庆典上提出的“二次创业”口号，沦为空谈。“50年间形成的企业体制太过牢固。经营者不思改进，公司与公司之间、部门与部门之间，利己主义横行，助长了恶性竞争的风潮。”李健熙痛心疾首，却无能为力。从前的三星，组织机构复杂，重视论资排辈，企业决策缓慢，产品质量马虎，爱搞低价竞争，满足于在韩国市场坐井观天。所有这些陋习，全部被半导体项目无情地打破。半导体产业是竞争极残酷、技术更新最快、市场瞬息万变并且必须立足全球才能生存的产业，半导体项目要求引进国际一流人才，要求决策迅速有力，要求技术领先，要求做到世界一流，若非如此三星就不可能在全球半导体产业中立足。李健熙力推半导体，是将三星置之死地而后生，为三星成为世界一流企业奠定了基础。半导体改造了三星，也成就了李健熙。三星的存储器项目在1993年取得了世界领先地位，三星集团也因此成为韩国首家赢利过1万亿韩元(今约8亿美元)的企业，这让李健熙树立起了高度的个人权威，他终于能够重拳出击，对三星集团进行全面的改革。在上任之初，李健熙亲力亲为，发挥了很大的作用。1993年，李健熙开始分权，他精简了会长秘书室的人数和权限，增加了各个子公司的权力。新的组织架构让三星集团面对市场变化的反应速度大大加快，能够灵活应对市场和技术的变化。分权后的李健熙则渐渐减少了自己直接决策和指挥的比重，直到不再去会长办公室工作，成为“归隐的管理者”。不去公司的李健熙只做两个工作，一是统筹三星集团的战略发展方向，二是担任三星集团的首席产品官。李健熙窝在号称“蚕城”的住宅里享受思考的乐趣，而且经常超前思考5年到10年后的事情。李健熙自小就在孤独中长大，儿时最大的乐趣是将玩具拆分后重新组装。沉默寡言的他是个学习狂，知识覆盖面极广，拥有包括电影和电视广播、历史、半导体、汽车等领域的专家级知识，尤其喜欢研究机械和电子产品，“搭地铁就想着它的运行原理，看电视就琢磨其内部构造”。每个月，从日本和美国分公司那里得来的高新技术产品会多次进出蚕城，他就在蚕城里认真细致地拆解和比较三星电子和竞争对手的新产品。李健熙执掌三星集团5年来，虽然从财务报表上看，三星电子的业绩很光鲜：销售额翻了一倍，达到300多亿美元，出口额也增长了65%，达到19亿美元。但在漂亮的数据背后，三星电子却危机四伏。李健熙认识到，三星虽然在半个世纪以来一直保持高速增长，但是随着时代的变迁，旧体制终于无法适应新的时代变化。高度信息化社会正伴随着高新技术的急速发展而到来，以劳动力取胜的数量战略必须向以技术取胜的质量战略转变。三星电子的电视、盒式磁带录像机等产品在韩国的市场占有率第一，在国际市场上却是便宜货的代名词。李健熙严厉地提出批评：“三星电子每天都有6000名员工要对3万名员工生产出来的产品进行2万多次的修理。地球上从来没有如此低效率、高浪费的集团。”他提出：“要从我开始，除了妻子和孩子，一切都要改变。放弃以量取胜，坚持以质取胜。”质量低劣的三星手机撞到了李健熙的枪口上。

四、叩问CEO：你是不是行业高手

兵熊熊一个，将熊熊一窝。中国还没有形成美国式的职业经理人“市场”，创业者、投资人、经理人三方仍处在“公司治理及管理机制”的博弈中。无论所有制形式（国有、股份或私有），企业的命运都取决于企业家（CEO为代表的核心团队）的思维与行动能力。

我希望德邦能在未来成长为像华为一样伟大的公司，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。我们懂自己的行业，懂自己的企业，对未来的发展有自己的想法和判断，但同时也需要落地方法的支持；咨询公司有全球最佳实践的经验和案例，有经过验证的、可行的方法论。我们正在努力将咨询公司的方法和技术与我们自身的特殊性进行结合，致力于打造德邦更加美好的明天。 ——德邦物流总裁崔维星

三、重构改变命运

现在的市场环境变化迅速，新的热点、新的商业模式不断涌现，稍不留神，企业的发展之路可能就会跑偏。所以，在这个飞速变化的时代，企业随时都要做好迎接变化的准备，主动对企业的经营进行重构，始终把握好船舵，确保企业走在正确的航道上!海尔，自从张瑞敏担任厂长及领导者以来，对自己的重构多年来就没有停过。在一次参观海尔大学时，海尔的高管就告诉我们，他们一年来大的组织变动就有七八次，所有员工都适应了，所以我们可以看到从海尔诞生的诸多经营理念和商业模式，如斜坡球体理论、激活休克鱼、日清日高、SST市场链、人单合一、创客平台等。正因为海尔凭着内生的变革精神不断对企业进行重构，才保证了一个庞大的多元化企业始终能够追随时代的步伐，没有在变化莫测的市场环境中迷失自己，始终走在市场前沿。企业要想主宰自己的命运，不在时代转换之际被边缘化甚至被淘汰，就必须敢于重构、善于重构，将重构当作一种常态，不断审视自身的战略能否顺应市场趋势，使自己始终对环境有一种敏锐的洞察力，如此方能推动企业常青。总的来说，企业的重构主要包括边界重构、业务重构、渠道重构和组织重构四大方面。(一)边界重构边界重构是企业战略活化的核心内容。战略绝不是静态的，随着环境和竞争态势的变化，企业战略必然会相应调整，其核心就是要做到动态的边界重构。市场是由众多的消费需求构成，不同的消费需求相互独立又相互交织，有时边界清晰，有时边界模糊，这些变化都给企业的经营带来不确定性，准确地界定市场边界，便成了企业重构的关键。成都扬名食品，多年前其原有的市场边界主要在于酱油、豆瓣酱等基础调料市场，经营业绩徘徊在数千万元，继续下去将面临着极大的挑战。通过市场调查，扬名食品洞察了火锅底料行业的发展趋势，开创“手工全型火锅底料”品类，顺应了追求高品质的消费升级趋势，抢先占据高端火锅底料市场，推动企业实现了爆发式增长。而鸡精行业的领头羊太太乐，更是不断重构自己的市场边界，牢牢守住“鲜味”核心价值，从鸡精逐步扩展到鸡鲜调味料、鲜味酱油、蚝油再到菜谱式调料等，已经从原来的单一鸡精经营企业转型为一个以“鲜”为核心的综合性调味品企业，为以后的持续增长打开了巨大的空间。这些有效实施了边界重构的企业，都是具有前瞻的战略意识，但是还有许多企业并不具备重构意识，包括一些知名和领先的调味品企业。比如老干妈，虽然多年来牢牢占据豆豉酱的领导地位，但是近几年其增长已经处于停滞和下滑状态，这就表明其原有的市场边界已经遇到了瓶颈，如果不及时进行重构，衰退也是必然的。正如当年的传呼机在市场边界的高峰期遭遇手机的侵袭，结果市场边界完全被手机替代；而单纯的手机在高峰期又遭遇智能移动设备的侵袭，市场边界最后也完全被替代；还有胶卷市场在高峰期受到数字化的冲击，如今已完全被数字成像替代……边界变迁的例子还有很多，在实际的经营过程中很残酷，一些企业就这样不明不白地衰落或消失了，就像诺基亚最后一任CEO所说：“我们并没有做错什么,但是我们却输了!”是的，你并没有做错什么,但那是在原先的市场边界中，在全新的市场边界中，你已经多余，失败是必然的!(二)业务重构德鲁克理论中有一个重要的“业务理论”,其核心就涉及企业经营业务的重构，对此企业要回答的就是三个问题：我们的业务是什么?我们的业务应该是什么?我们的业务将会变成什么?这个“业务”可以是品类，也可以是渠道，还可以是品牌。企业的业务重构与边界重构是直接关联的，一旦企业的边界发生重构，那么其业务也一定会进行相应地重构。颐海国际的市场边界从“火锅调料”转向“中式复合调料”时，其业务结构也就从火锅调料单一品类变成了“火锅调料+中式菜品调料+辣酱+方便速食”等；千禾味业的市场边界从添加剂转向了健康调味品，其业务结构也就从焦糖色业务变成了零添加酱油、有机酱油、食醋、料酒等健康调味品。企业经营的重构，带来的也是企业经营角色的调整，即我是谁?一个以味精品类为核心业务结构的企业，可以将自己的角色定义为“专业味精制造商”,一旦其将业务重构为“味精+鸡精+鸡粉+鸡汁+鲜味酱油”,那么它的角色就将变成“鲜味调味料解决方案提供商”。在业务重构中，企业必须要注意的是，重构后的企业角色必须能够被消费者直观地认知和感受，不能自说自话。企业角色实际上也是战略的重要组成部分，而一个有效的战略必须能够被消费者所认知，这样才能使战略价值穿透到消费者心智中。同时，伴随着业务重构的还有商业模式重构，两者之间也是紧密相关的。比如原有以加工或定制为核心业务的调味品企业转向餐饮流通业务或者家庭业务，其商业模式就要从之前的B2B大客户直销模式转变为KA零售商直营/经销商直供+渠道商分销+区域差异化拓展+终端运营相结合的模式，如此方能有效支持业务重构的顺利实现。(三)渠道重构目前国内市场环境异常混杂，多种渠道业态交织在一起，一旦企业的边界和业务发生了重构，那么必然要对渠道进行重构。渠道重构的核心也就是四个方面的重构：宽度、长度、密度和强度。即：渠道类型、渠道层级、渠道覆盖和渠道管控。从渠道类型上说，渠道重构就是要根据业务结构的特性，对渠道进入类型进行增减，不适应的就要退出，新兴渠道发展迅速就要增加。从渠道层级上说，渠道重构就是要调整渠道的渗透速度和成本，也就是在效率和成本之间形成新的平衡关系，原先层级多的、效率低的可能要减少，为此也要增加资源投入，而原先层级少的、成本高的则可能要增加层级，以降低运营成本。从渠道覆盖上说，渠道重构就是要调整产品的渠道覆盖面，有的覆盖过于广泛的要进行收缩，提高渠道覆盖的精准度，减少低产出渠道，有的则要增加覆盖面，特别是利用新兴渠道的发展来提升品牌影响力。从渠道管控上说，渠道重构就是要调整厂商之间对于渠道掌控的主导权，原先渠道商占主导的，现在企业可能要拿回主导权，强化对渠道的管控力，或者原先企业对渠道掌控过强的，现在为了降低成本，也需要将部分控制权还给渠道商。综上所述，渠道是一个综合的商业生态，其形成并非一成不变，外部环境的变化、厂商力量的消长，都会导致渠道重构，并且这在企业的商业模式中是不可回避的一环，其重构成功与否，直接关系到企业战略的成败。(四)组织重构前面三个重构都和外部环境有关，而组织重构是企业内部的，是对上述三个方面的保障。在战略中有一个非常重要的因素就是“组织适应”,组织存在的意义就是实施战略，任何一个战略的落地都必须有赖于组织的高效执行。所以，上述三种重构都必然伴随着内部组织的重构。组织重构涉及组织体系、业务流程、激励体系三个方面。组织体系重构：每个企业的经营活动都必须体现在相应的组织体系中，要转化为不同部门和岗位的核心职能，从而使关键活动都能得到组织支持。所以，当企业的边界、业务及渠道等都进行了重构之后，自然配套的组织体系也必须进行重构，要将调整后的业务及商业模式都转化到对应的组织职能之中。业务流程重构：一旦组织职能发生变化，贯穿在各部门之间的业务流程也会发生变化，诸如产品研发、新品上市、客户开发、订单处理、费用核销等，再加上IT及互联网技术在企业内部的应用，也会推动业务流程的重构，其本质就是使各项关键活动的运行保持高效状态。激励体系重构：这和上述两个方面密切关联，激励体系涉及团队的薪酬结构、考核方式及分配额度，要使重构后的业务及商业模式得以有效落地，自然激励体系也必须进行配套重构。从某种程度上讲，团队执行力涉及利益分配问题，只有当利益分配与企业实施的各项重构相匹配，才能最终保障战略转型的成功!

主持人应该掌握的九个主持方法

为什么有的会议时常卡壳，陷入没人愿意说话的尴尬境地？- 为什么有的会议气氛活跃，大家能够很快找到解决方案？- 为什么有的会议动辄空气开始干燥，参会者情绪容易激动？- 为什么有的会议气氛融洽，参会者心平气和地深挖问题的解决之道？- ……以上这些问题都和主持人有关。在“三一会议法”中，主持人拥有特别的地位，在会议室内一言九鼎，组织所有参会者解决眼前的问题、提出可供选择的解决方案或者达成共识。在会议中，主持人有点像设计师和掌舵人的混合体，可以说，主持人在很大程度上决定了会议讨论的走向，是会议进程顺利的最大功臣。这就对主持人本身的素质和能力提出了高要求，他（她）需要掌握必要的方法和工具，并在适合的情境下使用。以下罗列出九项常用会议主持方法。方法一：引导法——让参会者把意见说出来维持一个良好的会议气氛并不容易，因为很多人喜欢对他人的话语评头论足，这样一来，有些人在讲话时就容易只讲一半，对会议的参与度会越来越低。主持需要主动介入，让参会者讲出自己的意见：- 主持人：小张，你认为问题出在哪里？- 小张：我觉得用户体验不佳是最主要的问题，特别是用户在进入我们的网站后无法迅速找到他们需要的信息或产品……- 小刘（打断）：你完全说错了，肯定不是这个问题！网站的响应速度才是大问题！……- 主持人：停！我们现在要做的是搜集对问题的认知，你的意见和小张的意见都很重要，而且你们俩说的我都觉得很有道理，让别人充分地表达意见，好吗？（在得到小刘首肯后）好的，小张请你继续说。小周保证把大家的看法都记下来。- 小张：……当每一个人都充分地表达意见后，并确保得到了相应记录（可以通过投屏方式过一遍），会议室中的气氛会变得放松而活跃。方法二：假设法——打开思维由于身处现实之中，参会者难免会在某些问题上缩手缩脚，讨论时无法完全放开。这时，主持人就需要拿出大胆假设的工具协助参会者打开思维。- 假设一下，如果我们投入1000万人民币去开发这个网站出来，那么，最好的结果、最坏的结果、最可能的结果分别是什么？- 再假设一下，如果我们不投资开发网站，那么，最好的结果、最坏的结果、最可能的结果分别是什么？当我们把一些隐藏的顾虑和想法摊在桌面上的时候，情况似乎一下就明朗化了，需要做出的抉择也会变得更加容易。方法三：开放法——问句形式表述同样的问题当我们平铺直叙某个问题的时候，得到的回答往往是收敛的一两个答案，但当我们用问句表达同样问题的时候，有点类似打开一扇窗户，会带领参会者提出更多可能的解决方案。- 主持人：大家觉得我们现在的网站怎么样，请大家用好或不好给个评价。- 小赵：不好！不喜欢！- 小刘：不好！我觉得我们需要一个新网站。这样的提问相对比较单一和收敛，得到的回答自然相对简单，导向有限的解决方案。，如果需要打开思路，可以采用以“什么样”开头的问句：- 主持人：什么样的网站才是最适合我们公司的？- ……方法四：套索法——逐渐收缩问题的范围开放式的问题很好，但可能有范围过大的问题，当过多不切实际的解决方案出现的时候，就有必要使用收缩问题范围的工具。具体而言，是抓住其中某个关键词，把它提取出来进行询问。- 季经理：我认为CSDN社区那样的网站才适合我们公司。- 主持人：为什么你会这么认为那样的网站适合我们呢？它有什么地方吸引你？- 季经理：一进它的网站，就感觉内容很丰富、也很专业。- 主持人：你所说的“内容丰富”是什么意思，能不能再具体一点，我们当前网站和它的差别在什么地方？具体需要做些什么？“专业”呢？通过对词语的进一步澄清，就是在对问题描述进一步收缩和界定，使之越来越清晰，然后解决方案也随之浮现。方法五：追问法——关注信息不足和信息可靠性讨论会结果和决策会结论的质量高低都有赖于信息的充足度和信息可靠性。主持人应该时刻保持对会议信息的敏感度。任何问题都有信息不足的情况，作为主持人，你需要在会上提醒参会者是否已经掌握了充足的信息。如果信息得确不足，哪怕中止会议，要求参会者搜集信息后再开一次会都是值得的。此外，信息的来源和可靠性也需要主持人保持敏感，如果某人在发言中的信息来源是道听途说的，有必要请他（她）核实：- 主持人：小刘，你刚才说的这条信息很重要，问一下，你究竟是听谁在什么时间说的？他（她）的观点有依据吗？方法六：抽离法——换个视角看问题群体讨论有时候会“始终在某一块泥泞地中挣扎”，就某件事情反复纠缠其细节，抓住一点不及其余。主持人需要在此时发挥作用，让讨论各方换个视角。具体而言，有两种方向相反的处理方式。当参会者抓住细节反复讨论、时间过长的时候，主持人不妨问问参会者“背后的问题（更上一级的影响因素）是什么？有什么好办法能把它一揽子解决掉吗？”有些情况下，参会者就某一个抽象问题或者某一个概念相持不下，主持人可以说“你们能不能举几个例子说明一下？”以此降低争论者的视角，也许会更容易达成共识。方法七：制止法——维持会议秩序在一个正常会议的进程中，主持人可能会多次使用该方法，包括需要制止会议中跑题和长篇大论的现象，严控会议时间和进度以及制止人身攻击等等。- 张主任，先别打断小周的发言，让他讲完您再说。- 李工，你的发言超过3分钟了，让别人也讲两句。- 提醒一下，我们讨论的主题是“……”，而不是“……”，廖经理请回到主题上来。- ……方法八：求援法——咨询会议室外的专家在会议讨论陷入僵局，原因是参会者信息或经验不足的时候，也许可以采用咨询外部专家的方法。当场拨打外部专家电话是一个办法，如果时间不凑巧，也可以单独约外部专家的时间，重新召开一次会议。- 主持人：我们应该邀请谁参加这个会议，问题就能得到圆满解决？具体谁去邀请，什么时间能够确定？- 主持人：好的，下一次会议时间是……，届时我们会邀请XXX参加会议。方法九：探索法——头脑风暴、探索新方案之所以要一起开会，是因为“一人计短，众人计长”，在没有团体迷思干扰的情况下，多人讨论问题比一个人闭门造车要好得多。例如头脑风暴法，它可以让众人脱离眼前的桎梏，新的方案纷至沓来。对于主持人来讲，不刻意地采用头脑风暴的模式，通过制止批评和不当争论，不断用开放式问题启发新思路、探索新方案。可以得到和头脑风暴相似的结果。

连锁药店档案的建立

连锁药店作为药品零售的一个重要组成部分，连锁药店的档案建立也是零售代表重点关注的。（1）连锁名称、连锁级别、总部地址、采购经理及运营负责人。（2）重要门店的地址、店长、关键人及电话。（3）门店店员的上班情况。（4）对公司产品的认可度及竞品的销售情况。（5）主要的促销手段。下面是一份连锁药店档案表（如表6-3所示），供广大零售代表参考、使用。表6-3连锁药店档案表连锁药店档案表药店名称总部地址门店总数加盟店数是否医保定点有无网店采购负责人电话爱好运营负责人电话爱好进货渠道结款方式合作产品产品名称规格供货价零售价促销政策主要门店信息分店名称地址店长手机号码关键人手机号码备注建立客户档案的目的是为了有效地管理客户、分析客户和查阅相关信息，因此，药店档案的各项数据的真实性相当重要。及时修改信息有变化的客户信息，原则上，每年年初都应重新完善客户档案的相关信息，一方面，保证数据的真实性；另一方面，帮助零售代表梳理自己区域内的药店，了解自己区域的情况。

4.2人才育成的定义

丰田的大野耐一育人的方法就是他每天都要思考如何为难下属，即使他知道问题的答案，也从来不说出答案，而是让员工自己去思考。真正的人才育成是需要上级主管通过日常工作的实践，对部下进行培育的。丰田的上司或者前辈通过向部下或者后辈进行示范说明，有意识的教授工作上的必要知识和技能，并使其掌握的活动。丰田的造物育人是指在产品生产的过程中，员工能够通过制造产品得到成长，得到成长的人，进一步制造更好的产品，制造产品和人的关系的本质，是两者都实现了良性循环。这样的循环过程能够让人和组织得到成长，同时企业也能够实现良好的发展。图4-2-1丰田的育人示意图在企业发展的过程中，如何将员工的个人梦想和目标与公司的目标统一起来看做是部门主管的重要任务所在。所以，主管需要和部下经常的进行沟通，正是这种沟通，孕育了育人的精髓。当员工的梦想和公司的方针达成一致时，员工会焕发出升级，发挥出强大的力量，从而快速的成长。当一个人遇到一个能够展示自己的舞台时，便会自然产生一种再加把劲儿的想法。在自己努力的过程中，便会自然地产生自信，于是会有再次迎接更大挑战的勇气。部门主管要对员工的成长进行援助，并一直予以关注。在持续关注的过程中，便会产生一种信赖的关系。丰田生产方式的哲学思想是对现场的观察方法和思考方法的体系。从公司的角度来看丰田生产方式是一种体系、一种生产方式；从个人角度来看，丰田生产方式是一种观察方法、思考方法，如果企业导入丰田生产方式后，认真的去实践，其内在的育人机制就会起作用，从而人才会得到培育。从另外一种角度来说，丰田生产方式就是育人的方式。一谈到育人，大家可能会想到培训，制定培训计划，执行培训方案，但是，光是这样是无法进行育人的，重要的不是在一个培训室集中进行培训，而是要将培训的内容渗透到日常工作当中。通过工作，在工作实践中让员工掌握自己公司的现场的观察方法、思考方法。

八、采纳培育品牌的十步法则

品牌的建立不是一朝一夕的事，需要持之以恒。下面是采纳品牌营销顾问机构建立一个好品牌需要的十个步骤，我们将一一为您解析，引您进入品牌圣地。具体如图3-21所示。图3-21采纳培育品牌十步法则流程图　　　　步骤一：洞察消费者企业需要了解消费者接触的关键时刻和感知产品的整个过程，并且针对他们进行概念与卖点的测试。目标消费者喜爱的色彩、形象、图形、广告口号、服务、满足的需求等……例如中国移动的品牌有全球通、神州行、动感地带、神州大众卡，在这4个品牌中就存在一个顾客分类的问题，包括同品牌内的转移以及对竞争对手之间的转移，包括哪些客户是重点维护对象，哪些客户是有待开发的价值客户，哪些客户是适当放弃的客户，以及对校园新型潜在顾客的开发等，对现有品牌用户的关系维护，保证顾客流失率降到最低（如图3-22所示）。图3-22消费者分析步骤二：竞争者品牌洞察“知己知彼，百战不殆”这条战争规则对商业竞争而言也是有非常重要的意义，了解竞争状况是企业制定市场策略，尤其是新品牌上市必须要做的“家庭作业”。洞察竞争对手主要由五个方面(如图3-23所示)了解竞争对手的强势和弱势是什么。图3-23洞察竞争对手的五个方面例如，对海尔某产品的一个优势和劣势洞察。产品：强势，产品系列全，选择多；功能多样，迎合需求；产品研发快，引导潮流。弱势，产品返修现象有增多趋势，同类产品中价格偏贵。通路：强势，大城市卖场位置优越；良好的终端促进。弱势，中小城镇网络基础差。形象：强势，实力雄厚；引导潮流，高档精品。弱势，在南方是新进品牌；中小城镇及农村的认知度较低。商誉与传播：强势，售后服务口碑极佳；媒介尊其为中国精英企业典型。弱势，市场向海尔经验欠缺的农村市场滑动。步骤三：洞察自己如果是老品牌要进行品牌盘点(如图3-24所示)，它是通过品牌核心价值，对企业自身的通路、顾客、形象、价格与政策、产品与产品管理及商誉与传播进行盘点。例如世界著名体育运动用品品牌耐克，主要目标消费者是那些充满激情，无论在运动上或者在办事处世的风格上时刻想赢的人，品牌主张使穿着耐克的人，看上去以及行为上都像冠军一样，突出品牌的核心价值“命运操之在我手中”。图3-24品牌核心价值图3-25SWOT分析SWOT分析(如图3-25所示)，SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会或威胁都可能完全不同，因此，两者之间又有紧密联系。步骤四：策划产品任何品牌的建立是基于产品策划，产品策划需要放在企业整个品牌战略中的一环来进行。在研究市场的前提下，企业的产品有哪些卖点，即产品的USP(如图3-26所示)通过对产品卖点的提炼，对产品进行全方位的产品策划，包括对新概念包装、独特功能利益点诉求，塑造高品质和价值，新产品上市的使用情况。产品策划是营销策划中的关键点，只有把这个关键点设计准确，其他的营销方式的采用才可能顺着这个原点走入一个合适的渠道当中，才能让企业不浪费资源。图3-26产品USP【采纳案例】萨哈林，一颗小松子的华丽转身采纳所操作的雪城食品萨哈林案例，正是在传统营销推广难以取得新突破的基础上，通过深入研究市场和消费者，帮助企业重塑品牌价值体系，从低层次的产品营销过渡到高层次的品类营销，为企业成功拓展新的成长空间的一个典型案例。强强联合，志在新突破“萨哈林”品牌隶属黑龙江省雪城绿色食品集团。经过多年发展，集团现已成为一家集食品研发、制造、分销、国际贸易为一体的多元化产业集团，下设萨哈林食品有限公司、雪城绿色食品厂、雪城山产品、农副产品购销中心等三家子公司，是黑龙江省东南部最大的果仁食品生产基地。“萨哈林”品牌主要产品为红松松子、榛子等高价值的中国东北地区及俄罗斯远东地区土特产。2009年8月以前，作为“休闲食品”品类的萨哈林产品，一直在各大商超、干果炒货店里进行销售。但销量增长一直难有大的突破。为实现品牌的再新发展和销量的新突破。雪城集团与采纳强强携手，决心通过精心的策划，开创新的局面。自建区隔，开创全新品类采纳进入雪城集团后，发现要实现新的发展唯有在策划思路上另辟蹊径。采纳多年的营销经验告诉我们，对于中小企业而言，在尚无实力应对行业竞争时，较为有效的方法就是在现有的品类旁边创建一个新的品类，通过主导品类获得强大的品牌价值。例如，红牛主导功能饮料品类、邦迪主导创可贴品类、格力主导空调品类。经过对萨哈　　林品牌的了解后，采纳提出的策略是开创新的品类，让萨哈林成为新品类的第一个品牌，通过一系列推广在消费者心中建立“品牌（萨哈林）=品类（新创品类）”的直接联想，形成全新区隔并优享先占资源。品类营销的首要前提是创建一个新的品类，这也是创建品牌的有效方法之一。消费者在进行消费选择时，首先考虑的是品类，其次才是品牌。所以，当品牌代表了一个品类时，就能迸发出巨大的商业价值。例如，一提到果汁，大家就会想到汇源果汁，一提到维生素糖果，大多数人想到的都会是雅克V9，它们分别成为各自品类的代表。采纳成功操作过白象大骨面、卡士佐餐奶、青岛原生啤酒等品牌，都是通过创造一个新的品类去超越竞争红海开辟蓝海，从而带动品牌价值的大幅提升，获得巨大的商业利益。下面就来看看，采纳如何为萨哈林创立新品类：第一步，品类定位检核，全面审视自身。在对萨哈林品牌进行深入了解后，采纳发现萨哈林正处于品牌发展的第一阶段即创建阶段。对于一个品牌而言，此阶段尤其重要。发展得好，品牌可以顺利进入成长阶段，发展不好，则有消亡的危险。同时，萨哈林在向品牌发展第二阶段过渡的过程中，面临定位缺失的危机。萨哈林被淹没在同行业的众多品牌中，若按照原来的发展，脱颖而出的机会微乎其微。因此，在分析了企业的情况之后，我们为萨哈林确定了以品牌战略为公司的核心战略，决心对萨哈林品牌进行重新的规划，从根本上区隔竞争对手。在此基础上，我们开始对品牌进行全面的检核。通过市场调研，我们发现萨哈林很大部分的销量产生来源并非“休闲”消费，而是过年过节时的“礼品”消费。同时，通过消费者座谈会及市场走访，发现萨哈林如果将自己高品质的红松松子、山野榛子作为休闲食品品类来销售，绝大部分的目标群体无法接受其高价位。换句话说，休闲食品的品类定位带来产品价值感较弱，无法支撑萨哈林高品质红松松子及山野榛子的高价格。　　如何才能找到更适合萨哈林的定位呢？萨哈林究竟应该代表或主导什么品类才更适合呢？第二步，寻找品牌出路，创建有力定位。我们首先还原萨哈林所代表的松子、榛子等产品的本来面目——国家所规定的农产品。从行业本质论出发，我们发现“地域不可复制性”产生的高价值感，是农产品行业竞争的根本所在。这也就是为什么游客在购买各地特产时愿意支付较高价格、同行业也在纷纷强调产地正宗的原因。通过调查进一步发现，将特产当礼品送人时，88%的受访者均表现出对价格的不敏感。同时，消费者反应对现有市场上绝大部分东北土特产包装不满意，认为其显不出档次，而且低廉、土气，他们希望能够购买到时尚又有品位的特色产品。于是，我们大胆将萨哈林品牌定位转为“新派正宗山野食品”，产品定位转为“高尚礼之道”，同时，为了使新定位能更直观呈现在消费者面前，我们为萨哈林创作了全新的品牌形象和产品形象。新标志：以俄罗斯远东森林小屋热情待客女主人为新标志的主要元素，以山、林为标志背景，传达出萨哈林新派山货的定位以及纯朴、热情的品牌形象（如图3-27所示）。新形象：运用最懂得辨别、食用山野坚果的小松鼠为重要视觉元素。同时，用蓝天、绿叶、松林、山谷，塑造出萨哈林天然、绿色、高档的品牌形象（如图3-28所示）。图3-27萨哈林新标志图3-28萨哈林新形象新包装：一改其往日低档、土气、无差异的形象，赋予其具有鲜明品牌个性、极具品味和时尚的新包装。萨哈林新包装如图3-29所示。图3-29萨哈林新包装此时，品牌与产品开始高度互相呼应，形成良好的合力，为萨哈林品牌的价值增值奠定了夯实的基础。第三步，挖掘产品自身吸引力，构建实效产品。在产品策划上，我们深挖产品属性，并结合消费者对松子的直接认识，为萨哈林构建了分级产品。鉴于红松松子本身的珍稀性（红松林稀缺；26个月超长的生长周期；50年以上树龄红松才能结籽，随着红松树龄的增加，其松子产量也将越来越稀少），再依据萨哈林红松松子分别采集自东北、俄罗斯远东地区，不同树龄原始森林片区的事实，将萨哈林红松松子划分100年红松松子、80年红松松子及50年红松松籽三个等级。同时确定以100龄红松松子作为最高端产品出现，带动其他松子及榛子的销售的产品营销策略。此外，由于中国高品质红松松子在国际上受热捧，越来越多的包山户等不及松子自然成熟就提前采摘。使得松子颗粒不够大、果仁不够饱满，且消费者最喜爱的红松松子本身独有的浓郁的“香”味大打折扣。而且，由于红松松子属于农产品，其从成熟后采摘、收集、贮运、生产制作、运输、销售过程中，其“香”味还会逐渐流失。为解决维持保有红松松子本身自然香味的难题，我们和萨哈林资深品鉴师团队，在林业科研单位、营养学家等专业研究科研单位、专家团队的指导下，于2009年率先在松籽行业创建出一套关于如何使松子在从采摘、精选到最后出品过程中持续维持松子本身自然香味的技术——维香技术，攻克了松子行业难题，保证了红松松子的高品质、高价值。第四步，遵循定位，重建适合品类的渠道体系。在确立“新派正宗山野食品”的品牌定位和“高尚礼之道”的产品定位后，为了保障产品的高价值感并搭建与目标消费者的接触点，我们对萨哈林的渠道体系进行了新的调整，即从休闲食品销售渠道撤离，进入商超年货渠道、节日团购渠道、礼品特产店渠道三大渠道。同时，我们发现100年以上树龄红松松子有着“百年好合”的美好寓意，而“松籽”又谐音“送子”。因此，萨哈林红松松子除了当作礼品馈赠及待客用外，还特别规划推出了婚庆市场专用产品（如图3-30所示），跳出了结婚送喜糖、吃喜糖的旧俗，成为让新人觉得更有新意、宾客觉得更健康的婚庆食品。图3-30萨哈林婚庆产品步骤五：品牌的初步规划品牌的初步规划也就是产品——品牌的转变，完成人性化的过程，分别找到品牌的核心价值、品牌定位、品牌识别、品牌个性、品牌主张是什么（如图3-31所示）。以建立品牌和消费者的关系为中心，理顺品牌作为组织、个人、产品或者符号出现时的具体表现（如图3-32所示）。图3-31品牌的初步规划内容图3-32品牌和消费者的关系步骤六：策划品牌更深的体验通过组织概念、原产地、地方文化、品牌故事、娱乐元素等方面，进一步带给消费者感观刺激、触动情感，从而广泛引发生活形态及行为思考，让品牌在社会文化中起到主导潮流的作用。延伸阅读：左岸咖啡馆——小资情调成功佐证台湾统一企业的乳类食品都是以“统一”牌子出售，长期以来无法突破二、三线商品的形象。当时台湾市场上，以TetraPak包装的饮料，不论是高价的咖啡还是低价的豆奶，价钱总是10~15元新台币，罐头包装饮料则卖20元，市场竞争非常激烈。策划者希望能将统一同样类别、相同容量的饮料卖到25元。如何让消费者接受25元一杯的高价呢？最后选取了咖啡。经过分析，觉得来自左岸咖啡馆的咖啡价值最高，人们愿为此付出最高价钱。左岸咖啡馆带着咖啡芬芳，成人品味，给他们精神上一种全新的感觉。左岸咖啡馆的电视广告是一个女孩的旅行札记；平面广告是发生在左岸咖啡馆的一系列短篇故事；电台则在深夜播放着如诗般的左岸咖啡馆故事。为使消费者相信左岸咖啡馆的存在，策划一系列幻想变成现实的活动。在台湾最豪华的书店外面布置左岸咖啡馆，还制作了15分钟题为《左岸咖啡馆之旅》的有线电视节目，介绍塞纳河左岸20家咖啡馆。法国国庆期间，左岸咖啡馆与雷诺、标致、香奈尔、ChristianDior等法国大牌同是庆宴和法国电影节赞助商之一。　　(本案例由奥美广告公司策划)　　　步骤七：让品牌视觉说话视觉信息一直是人类最主要的信息传递方式，“让品牌视觉说话”是每个企业品牌传播战略的重要目标。品牌VI主要就是品牌符号与辅助图形，能够很好地起到形象传播的作用，统一品牌的形象视觉系统，帮助消费者更好识别企业产品在消费者心目中的印象。无论是在中国还是在美国或者是其他国家，肯德基、麦当劳的品牌视觉都是全球统一的，在很远的地方你就会看到“KFC”、“M”等标识，走近肯德基、麦当劳的店面你就会看到微笑的上校爷爷和麦当劳叔叔的亲切笑脸，不管在全球有多少家店，他们的视觉形象总是统一的。品牌视觉实施系统的种类具体如图3-33所示。图3-33品牌视觉实施系统　　步骤八：对品牌概念和规划进行测试在规划结束后，需要对品牌进行内外的测试，内部向全体员工发布和测试，外部对市场进行测试！乐百氏矿泉水的核心卖点是纯净，通过27层净化保证消费者饮用放心，对消费者进行概念测试，消费者都比较认同乐百氏是纯净、无菌、放心的饮用水。步骤九：评估品牌规划并制成品牌手册或指南在对品牌进行一系列的规划之后，为了便于对企业内外部传播，一般都会制定品牌手册，统一品牌形象。2005年采纳为白象食品集团做了整套品牌指引手册（如图3-34所示），为企业内外部传播，统一品牌形象奠定了坚实的基础。图3-34白象食品集团品牌指引手册步骤十：对品牌进行内外整合传播品牌的整合传播涉及内外的整合，品牌内部的传播包括整个公司全员的传播，只有了解公司品牌情况，这样他们才能做出长短期品牌建立的预算，了解哪些预算是提升销售，哪些预算是品牌长期价值的累计，配合品牌的健康成长，还有生产部、流通部门、合作商等，每个人都会代表公司的品牌形象，让他们明白哪些行为是有损品牌形象，哪些创造是有益品牌建设。统一的品牌价值观将为我们的品牌塑造建立强大的品牌平台，形成全员品牌意识，让品牌建设具有一致的行动。对外整合传播是以统一的传播为目标，运用和协调各种不同的传播手段，使不同的传播工具在每一阶段发挥最佳的、统一的、集中的作用。即用“一个声音，一个形象”说话，打通品牌和消费者之间的每一种可能通道。　　

账务管理与资本运作

财务管理是企业管理的核心，各级领导要把财务管理提到一个非常重要的位置，并从人员、手段、信心等各方面加以保证。集团财务工作要加强财务战略管理，推动资本运营，参与投资决策，充分实现资本增值，并深化财务管理的系统性和规范性，创新财务管理手段，重视人员素质的提升和制度建设，支持和促进集团整体经营价值创造。

第三节实施项目启动会

项目启动会主要是指项目组内部的启动会。它的作用在于加强项目组成员对项目的理解，同时明确项目周期和分工。项目启动会通常由项目经理主持。其中，主要分为两条线：“事”和“人”。

4.1 流程设计原则

第五节组织与绩效管理在营销模块业务架构中的应用

根据制定的战略落地执行地图，业务架构落地除了流程与IT外，还需要组织与绩效管理要素的综合应用。因此，非常有必要对营销模块的组织与绩效管理要素的应用做介绍。

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