热门：快消品零售营销老板
直面挑战
《天龙八部》里有一段虚竹破解逍遥子的“珍珑劫”棋局的情节，说的是在棋局胶着不开、没有出路的时候，其实自闭“气眼”先死一片棋子，反而腾出更大空间，可以重新拼抢争夺，这可说是对中国式“大舍大得”智慧的形象诠释。现在的中国大豆产业格局，同样到了珍珑劫的地步，甚至连政府的一项惠农政策与真金白银的投入都反而制造出更大的麻烦。这恰恰说明，到了中国大豆产业进行“战略转身”的时候了！为什么这次中国政府（或主管部门）“好心没有办好事”呢？第一，中国政府在公布1.85元/斤的大豆保护性收购价后，没有考虑收进来的大豆怎样被消化。如果这个问题早解决了，至少东北豆油企业不会半停产。政府在本次收购政策里考虑了豆农的利益，却没有考虑保护东北大豆榨油企业的利益，那么，东北榨油企业没有了，政府保护的豆农种出的大豆给谁呢？第二，选择中储粮作为东北大豆的唯一收储，实际上是“与企抢粮”——这个政策不正成了东北榨油企业的一根绞索吗?中储粮收了800万吨优质大豆里的700万吨，剩下约150万吨（品质也达不到中储粮收购标准）让东北100家榨油企业去抢，这不等于在“二桃杀三士”吗？跨国粮商想打压东北非转基因企业没有做到的事情，中储粮全给做了。而中储粮不过是一个中间中转仓，对这个系统执行本次收购的“劳务”补贴也有11.9亿元，东北榨油企业有多少利润？为什么不去补贴真正的生产者，却要补贴中间商？第三，大账没算明白：本次保护大豆价格与国际市场到岸价格相差近700元/吨，按照700万吨的保护规模也就是需花费49亿元的政府补贴，那么算上中储粮的执行费用，总共是60.9亿元（政府投入及损失）。如果政府将700万吨里的200万或300万吨转为由东北大豆榨油企业收购，政府只要补贴12亿或18亿，可以节省补贴中储粮的3.4亿或5.1亿元，而东北榨油企业也就不会像现在这样束手待毙了。同时，只要规定榨油企业必须直接接受豆农送豆，违者不予补贴，至少也会减少农民得不到收购价的实惠、被豆贩子盘剥的情况。中储粮紧急收购这么多大豆，如何可能面对每一户豆农的直接交易？还需要检查、过秤、入库，这些环节既非时又耗人，中储粮老总对于豆贩问题只能说了句：我们只能管进了中储粮库的，外面的事情我们无法管。无异于默认豆贩的存在。而媒体也采访到，进入中储粮的指标被炒卖到20—50元，这又是一个1200万到3000万之间的利益黑洞！与中国非转基因大豆产业的存亡相比，豆贩49亿元（1.5~1.85元/斤×2×1000×700万吨）的中间利润，1.4~3.5亿元的门槛寻租费用，都比不了东北500多亿大豆种植-加工产业链的断裂危害之深！日本的神户牛、韩国的牛肉等都无不以行业及政府之力悉心保护，中国不能成为第二个印度或阿根廷，任由跨国转基因利益集团摧毁中国乃至全球最珍贵的食品产业！我们从上面的迹象可以对当前大豆产业形势做出几个判断：（1）国际大豆价格与产量构成对中国政府（中储粮代表）大豆政策的“杀多陷阱”（即使排除阴谋论，市场的实际也是如此）。（2）东北非转基因大豆油消费市场如果消失，那么非转基因大豆产量将以2009年为分水岭，从此进入下降通道，萎缩多少？如果按照现在的趋势，50%的跌幅是完全可能出现的。（3）国产大豆与进口大豆量1∶3的差距可能在2009年变为1∶4，而东北非转基因大豆的减少或者种植基地被转基因大豆所占领，将使中国大豆产业陷入积重难返之困境。（4）转基因大豆大量进入中国的所有障碍都已经拆除。中粮成为最大的非转基因大豆进口企业，九三等中小榨油企业也暗度陈仓，在全国范围内来讲与非转基因进行抗争的力量已经没有，港口、船舶、地方政府都在巨量转基因大豆进口利益链下的驱动力量。（5）食用油在大豆价格明显走低的情况下涨价，是一次垄断性的侵害消费者权益的行为，大豆企业的涨价行为应该进行价格听证，而不能由企业单方面决定。2009年的大豆战争，对于美国农业部或跨国粮商来说，中国（特别是东北）大豆种植的转基因化很可能才是最终的目标（混收、混种、花粉漂移污染种源植被等已经露出苗头）。因此，要真正解决中国大豆的这次风波（但愿不是危机），中国大豆产业链特别是非转基因大豆产业链上的利益相关方需要面对几个现实：从政策上鼓动限制进口转基因大豆已不可能，这等于是要中国人不要吃油；流于情绪化的阴谋论，控诉跨国粮商与美国的补贴政策也无济于事，最终市场的问题需要市场解决；国内大豆行业组织采取的措施不能解决眼前的困局，而如果当前的趋势不能逆转，这些联盟、协会终将成为被边缘化的散兵游勇企业主们发发牢骚的地方；中国政府在解决大豆问题上的责任：欧盟、美日韩等发达国家均有农业补贴与交易门槛，中国在这个问题上不能听任所谓“自由市场”调节这样的错误思想，政府有关部门应该看到本次大豆收储政策及其执行存在的设计上与操作上缺陷，这些缺陷如果不马上采取措施补救，东北非转基因大豆企业的末日也许将被我们自己断送。
四级文件××-04-134产品审核记录表
产品审核记录表
十一、滔滔不绝型客户
客户特点：喜欢长篇大论，交流欲望强烈。应对策略：⑴注意倾听，适时迎合，保持耐心。⑵把握时机，在合适的沟通点插入产品介绍。⑶学会顺从和迁就，切忌抢走话题。
六、保证公平和透明
60后、70后，生活在一个物质匮乏的时代，需要自己创造，上有老，下有小，金钱需要是主导。而80后、90后、00后在父辈打下的财富基础上，不面临过大的经济压力，不再为金钱困扰。他们有了更多的精神上和自我成就的追求，比如被认可、个人成长、尊重、个人价值体现等。年轻一代人已经很难接受60后、70后那一代的管理方式，对“暴君式”“打骂式”“压迫式”管理难以接受。为什么他们喜欢去华为、阿里巴巴、腾讯、京东这些互联网大厂，因为他们可以快速成长，更早、更快地学会技能。还有很多愿意辞职去初创公司，因为他们有实现自我价值的机会。老板也是80后、90后，除了严格的工作要求，还能带大家一起玩得开心。
（二）贪吃促销政策
一说做促销，许多经销商恨不得四处借债把那些带促销政策的货物拖回来，尤其是那些畅销品牌。所谓什么事情都要有个度，要学会适可而止。厂家做促销当然希望回款越多越好，但真正做市场的厂家也懂得促销的限度，真的拖那么多货物回来，消化三四个月不见拖第二批货，厂家的业务和高层也会把你这个市场打入非良性市场的深渊，以后的支持也会减少；而那些带促销政策的货物在你的仓库里躺上三四个月，占用资金不说，举债资金的利息也抵消了你的利润，你还是没有赚到钱！当然，对于那些心怀鬼胎的无良品牌来说，他本来就没打算在你这个市场长久坚持下去，你哪怕压上两年的货他也会拍手欢迎，只是你希望他退货、换货或者解决市场不动销问题时恐怕就再也找不着人影了。
二、茅台酒价格，到底代表了什么
2010年12月16日，茅台集团宣布自2011年1月1日起上调茅台系列产品价格约20%。在当前物价管控的背景下，财经界、资本市场，甚至白酒同行都对茅台涨价反应过度，各路人士都想把茅台涨价与各种敏感元素挂钩：通货膨胀、腐败指数、物价调控等。我们认为这些评论的逻辑极其荒谬、观点荒唐，或者是不负责任、缺乏行业常识。先看茅台涨价与通货膨胀的关系。所谓通货膨胀，是指基本生活产品的价格上涨，如米面油、水电煤、蔬菜等，“补充型”产品如方便面、瓶装水、饮料、酒类等，基础产品价格上涨会造成这些被波及品类的成本上升，但其产品价格波动与通胀指数即CPI并没有关系。高端白酒属于“改善型”奢侈消费品，与通胀更没有任何关系。那么，茅台等高端白酒涨价，有什么可以吃惊的呢？上述财富人群，是高端消费的客观基础。因此，中国高端消费市场不是“要不要”的问题，而是“向内还是向外”的价值导向问题。当国内的公共知识分子在抹黑中国奢侈（高价值）品牌的时候，外资奢侈品巨头们笑了：2009年，中国消费者以94亿美元的总额购买了世界上27.5％的奢侈品，而2004年这个数据仅为20亿美元。我们需要提醒各位专家注意的是：为什么这些消费不能贡献给中国奢侈品牌呢？为什么中国富人拿出600亿真金白银去养活外资奢侈品，没有人把这个数字与“卖国指数”挂钩，100亿元的茅台价格却要与腐败指数捆绑在一起？——这是爱德华·萨义德所说的“殖民地知识分子”被西方文化帝国主义逻辑洗脑的症状之一。中国白酒特别是高端白酒是外资希望染指却碰了一鼻子灰的本土优质产业，捕风捉影地“抹黑”优质白酒品牌，结果与动机都很可疑。资本市场评论员对于茅台涨价也发出非议，大致说茅台增长率没有洋河快，茅台的利润增长主要来自价格上涨，而不是大规模的销售收入增长：如2009年，洋河营业收入的增长幅度是茅台的2.5倍，是五粮液的1.1倍；2010年前三个季度，这个数字分别是4.7倍和2.1倍。在股票分析师眼里，这是洋河股价超越茅台的理由，更是分析师们鼓吹洋河股价“或可”在年内突破A股20年来天顶价300元，甚至有分析师预言未来12个月洋河股价达到350元，市值将变成1600亿元，超越五粮液、逼近茅台：截至2010年12月8日收盘，贵州茅台总市值约1851.55亿元人民币，五粮液是1434.88亿元，洋河股份是1091.3亿元。我们想说的是，茅台的增长来自价格上涨，说明茅台靠的是品牌消费的内涵式增长，茅台的利润是来自市场价值的真实增长，而不是并购式的泡沫增长、外延增长，这怎么能成为唱空茅台的理由呢？按照巴菲特价值投资的理念，内涵增长的茅台，其未来潜力显然比外延增长的洋河要踏实得多，参与跟风洋河股价上涨，这才是股民需要警惕的事情。第三再看白酒行业内部。媒体透露五粮液“要响应发改委的号召今年不会宣布涨价”——好像五粮液不涨价就是“听政府话”，涨价的茅台是“顶风作案”。殊不知，不涨价的五粮液实际利润率已经高于茅台，因为浓香的酿造成本比酱香低得多，所以五粮液的资产收益率远远高于茅台，也就是说，茅台的真实价格实际并没有得到反映。茅台在今年开始拉开与五粮液的比价关系，零售价茅台比五粮液高出了40%左右，飞天茅台零售价突破1000元，这是茅台真实价值的回归，而且远没有达到五粮液同等产品的资产收益率水平。我可以大胆地预测一下：未来的5~10年，茅台的真实价格“恢复”后，茅台与五粮液将不再是可以“比价”的品牌。我们列举了三类人士对茅台涨价的反应，是奇怪这些缺乏证据、逻辑混乱以及行业无知的言论为什么会占据舆论主导地位？茅台涨价为什么需要理由？对于总是在叫喊要产业升级、提升价值、做品牌不做低水平制造的舆论界，为什么在中国白酒行业出现真正的价值品牌、奢侈品牌时，都变成叶公好龙般，如此的思维错乱、胡言乱语？茅台为什么每年的销售额增长缓慢？是因为茅台坚持窖藏4年出酒、定量储存的原则，不可能大规模地满足市场需求。为什么茅台不能快速地大规模地满足市场需求？是因为酱香白酒的酿造工艺复杂，高品质的茅台就找不到“基酒”购买源头，除了茅台自己增加产能；而茅台要保证提供15年、50年年份酒的供应，还必须每年将固定数量（新增产能的50%）作为原酒储备。上述两点茅台酒的独特属性，造成了茅台酒高成本与规模增长缓慢，这是茅台高价格的内在原因。本人在2010年4月份的文章中依据茅台2009年报对茅台成本进行了推算：2009年贵州茅台去年共生产茅台酒及系列产品29269.18吨（按相关数据推算，其中茅台酒约占2万吨），实现营业收入96.7亿元，营业利润60.76亿元，实现净利润43.12亿元。也就是说，茅台的营业利润率为63%，净利润率为45%。茅台酒的吨酒成本约为12万元，即60元/斤（含包装物）。那么，这个均价里的茅台酒成本过低的原因应该是9000多吨的茅台系列产品（不是飞天及年份茅台）价格影响所致。茅台酒液的成本价至少在100元/斤。茅台标准生产的酱香酒，按照均价100元/斤的产品成本计算，1吨酒就是20万元，储存1万吨就需要20亿元资金的投入。以2009年销量中茅台酒总产量2万吨计算，如果这些产品都是4年出酒的，需要占用的资金近40亿元。这个数字再与茅台的营业收入比较，40：96.7（其实还要抛去9000吨茅台系列产品的销售），就显示出茅台酒的资产收益率并不是很高。茅台计划在2020年实现4万吨的出酒，销售收入达到260亿元，以现有成本计算，茅台需要投入的储酒资金高达80亿元！80：260，资产收益率还是偏低，维持这种利润水平是不够的。所以，我们的推测是，茅台酒价格有刚性上涨动力。这是由茅台酒这种产品内在价值属性决定的资产收益驱动因素。上述预测后的2010年的行程里，各种各样的事件在“逼涨”茅台的价格：先是年中经销商对茅台零售价格提价，然后是市场上茅台产品全面断货（有价无货），股票市场里洋河股价“压制”茅台，鸠占凤巢的嘲弄，茅台在一片逼涨的氛围下于年末正式涨价，在我看来，不是不合适，而是涨得太晚！茅台的国有体制、政府介入的程度，比一般企业为深，茅台的决策已经变得越来越要在市场内在因素与政府意见之间找平衡。听党的话是必需的，但是，作为新中国催生培育出来的白酒优质品牌，茅台成为中国消费的代表符号，乃至作为中国奢侈品牌的代表符号，是崛起的中国的真正荣耀，而绝不是什么腐败指数的代表！茅台产品属性，已经从消费市场实现了向收藏市场的升级，这是茅台酒内在品质（酱香产品比浓香产品更可以长期窖藏），以及茅台品牌“双力”提升的结果，是中国企业的卓越成就，为什么市场里无知荒谬的议论如此嚣张？现在的洋河是否被资本绑架？洋河酒厂的管理者、洋河背后的政府官员，是否也被资本的鸡血冲昏了头脑？白酒企业最重要的资源是什么？白酒企业盈利的根本是什么？高端白酒的核心是什么？白酒品牌的根基是什么？失去了对上面白酒行业本质的清醒认知，以为依靠资本多买几个酒厂、多买些基酒、多花钱买一些终端，就可以打造出白酒品牌，这是白酒企业的最大危险！洋河必须警惕过于膨胀的欲望，警惕以为钱多就无所不能的陷阱，以及风投、投行们的大而不倒（Toobigtofall）理论，前面的秦池是败在对白酒行业消费本质的漠视，德隆就是倒在大而不倒的精神麻醉里。茅台的“刻板与保守”，或许反而是成就茅台的关键心智，茅台的“时髦与新潮”，恐怕才是茅台的危险。茅台具有稳步涨价的内在必然性，至少在茅台资产收益率达到及超过高端浓香白酒资产收益率之前，茅台价格的上涨趋势不可避免。再由茅台涨价延伸说去，非CPI类别商品的价格，可以完全由市场供需决定，不需要对价格决策附加其他的非市场元素。中国白酒的行业本质是依托产地特性形成的品牌文化价值，就像法国的波尔多葡萄酒，法兰西即使在战争时期，波尔多的酿酒也没有被中断，这是文化价值超越政治价值、自然价值战胜邪恶世道的体现。某种意义上看，茅台已经成为中国消费顶级水平的代表品牌，茅台镇成为中国白酒顶级产品的背书，茅台镇依托的赤水河成了中国酱香白酒的正宗产地标志（郎酒），茅台对这些社会价值的贡献，已经超出了茅台品牌的商业价值。这是中国品牌的希望与福音，与腐败指数没有任何关联。
二、案例分析题目的开发
1.搜集素材案例分析题目来源较广，除查阅搜寻相关素材和资料外，也可以通过访谈任职者或其上级主管，请他们帮助提供工作中的实际案例。这样的案例，一方面接近组织的实际工作，具有较高的表面效度；另一方面，受测者的作答也可以为该问题的实际解决提供思路和办法。2.案例编写所搜集到的素材，未必能很好地符合测评要求，要根据实际需要进行适当的修改。一道好的案例分析题，应当符合以下几方面要求：·案例叙述清楚、明确。·案例内容不能对问题项目有直接提示。·要给出回答问题所需的足够信息。·案例篇幅要适度。·案例的难度要适中·案例材料具有普适性·尽量避免争议性或敏感性主题3.案例试测通过试测，收集以下信息：·指导语是否清楚、明确。·所提供的信息能否帮助受测者作出全面分析。·大部分受测者能否在规定时间内完成全部问题。·是否需要作进一步修改。·能否区分不同能力水平的受测者。
（三）第8天至第15天：业务能力考核
本阶段重点进行销售能力也就是顾问式销售的培训。这一阶段不仅要讲课，重要的是要进行针对性的训练。具体课表如表5-3所示。表5-3业务能力考核课节时间第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天18：30-10:00选车标准分析客户类型分析产品、服务异议处理报价协商二手车推荐贷款推荐促销执行及政策利用全流程模拟210:15-11:15汽车文化成交时机成交话术精品推荐保险推荐11:15-13:00午休313:00-14:00情景模拟店面实习礼仪训练案例分析店面实习情景模拟总结复习考核淘汰414:15-15:15考核考核515:30-16:30总结复习演讲准备逻辑游戏演讲比赛总结复习演讲准备本阶段把顾问式销售模式拆解成课程表分别是：顾问式的整体逻辑、建立信赖感、需求挖掘—合适的产品、需求挖掘—合适的方式、做好产品推荐、异议处理和缔结成交。每一节培训结束后一定要进行模拟，最开始是总体模拟，然后是针对每节的每个点进行模拟，让学员讲逻辑，这是基本的训练方式，因为学员切身体验过后才能有所感受。因此，建议上午培训，培训结束后可以直接在店里或者展厅进行模拟，将学员分组，选取有代表性的场景进行模拟并录制视频，再带大家做一些简单的分析，然后给大家一段自由的时间思考后做逻辑的讲解，这样大家就会有非常深刻的印象。在考核的时候也是两个方向，先考核讲逻辑，再考核模拟。在这七天的时间里就把顾问式销售模式从整体逻辑到建立信赖感、合适的产品、合适的方式、做好产品推荐FABE等全部培训好，并且做了每一节的模拟，就会取得最理想的效果。在第15天的时候再做一个整体的模拟，也就是进行一个完整模拟的考核，作为此阶段的考核检验，不合格者依然淘汰。如果企业的产品知识量非常大，产品类型也很多，比如药店，药品的种类非常多，产品推荐的FABE也很多，我们建议先选一个类别进行培训，在学员掌握了整体逻辑后，其他类别就可以在第四阶段上岗实习的时候完成背诵。因为核心逻辑已经熟练掌握了，其他类别只不过是内容的不同，学员再去背诵和操作就会很快掌握。这一阶段的新人已经相对成熟，因此，只选择理论联系实际能力差的员工进行淘汰
3.强干预流程简化法
​ 漫画解读：企业谈问题必谈协同，谈协同必谈效率，谈效率必谈审批流程。谈审批流程，就会听到很多员工的心声：（1）太多领导参与，层层审批，其实很多领导对业务实际发生情况一无所知，说白了，瞎凑热闹。（2）太多部门参与，参与的人越多，事越多，“惹是生非”。流程走走停停，不要说增值，不耽误太多时间就算你幸运。（3）走流程要打理好各环节关系，身板软一些，说话好听一些，平时多留意把线下关系搞好一些，否则按流程办事能搞死你。这些心声虽说是一面之词，但不可否认，很多公司流程就像衣服，日积月累，补丁越打越多，最后流程面目全非，也没人再关注流程的目的，最后成了谁官大听谁的。越来越多的企业采取强行干预的方式批量简化流程。我称之为“强干预流程简化法”，就是公司统一规定审批流程的最大节点数。有的企业会给出事业部所有审批流程平均审批节点数最大值，有时候也会规定审批流程节点处理时效。有些人可能会质疑，这样会不会太简单粗暴了，但是，很多企业的现状是：每个人都要求别人简化，简化自己流程的时候能找出千万个理由，而且很多领导更是碰不得。管理有时不妨简单直接一些，就好像人高烧到一定程度后，哪还有时间“之乎者也”，先打一针退烧针，然后再诊断治疗不迟。管理之道，与其温水煮青蛙，不如快刀斩乱麻。
第五节 招商动员会怎么开
开会成了各大公司的家常便饭，有的天天开、周周开、季度开、年年开，大事小情开，但真正有效的会议有多少？开会变成了扯皮？形式主义的有多少？开完会，没落实、没结果的有多少？周而复始。开会是管理工作的一种重要方法，它对集思广益、消除误解、做出决策有重要意义。但现在许多会议成了一种形式、一种累赘。有的会议议题繁多，只议不决；有的会议拖拉严重，成了效率低下的“大尾巴会”；有的会议，参加人数众多，无多大关系的人也参加，“陪绑”现象严重；有的会议成了领导“一言堂”，失去了会议的意义。低效的会议、无用的会议、拖拉的会议，既浪费了大家的时间，又制造了“文山会海”，造成公司效率低下、成本增加。如何才能高效地开好会议呢？动员会不仅是给团队“打鸡血”的过程，还是明确责任和规则的过程。开会是个技术活，开会前的周密部署是高质量会议的保障工作，一场调理清晰、进度有序的会议不仅秩序和仪式感强，还会节约大量的处理琐事时间，让参会者全身心地投入到会议中。A公司的招商总监王总，是一个特别热爱开会的领导。最近公司推出了一个新品，准备给招商团队开动员会鼓舞士气。王总准备了100多页的PPT课件，在大会上讲了两个多小时，下面的人有一多半都睡着了。最后会议结束了，除了记得几句加油干的官方语言，其他都没记住，纯属一场王总的“自嗨”会议。简述：上述会议的召开是典型的缺少“干货”的销售动员会。没有讲明事情，没有鼓舞士气，也没有动员大家行动，会议时间过长，没有重点。重点的会议就是讲几个话题，讲明白即可。因为讲的是官话，没有实际行动，时间太长，这样的会议没有效果，参会者只能睡大觉。

1、​ 预测是一个综合性分析、判断过程

预测的实质是通过对不充分、不确定条件的分析，对未来做出的预估性判断，分析是其功夫所在，判断是其宗旨所在，重心最后是落在判断上的。炒股其实是典型预测性行为，对股票未来价格趋势做出判断，进而做出买进卖出的决策。为了做出合理的判断，炒股需要用多种手段进行分析。常见的有技术性分析，比如K线图、波浪理论、江恩理论，以及RSI、KDJ、MACD等具体指标工具，技术性分析本质上都是基于历史数据做出趋势分析，还有基本面分析、演化分析等方式。在进行买进卖出操作前，资深的炒股人员会综合运用各种分析手段，做出最终的判断，绝非是单纯依据某种技术指标分析去进行买卖。销售预测行为也是类似的，要综合利用各种相关数据信息、基本面信息等，进行多元化分析，最终做出结论性的判断，也就是正式的需求计划。销售利用的相关数据源头，包括基于市场基本面分析、历史数据的预测、客户提供的预测、机会点分析、销售人员的预测、新产品信息、定价、公司促销活动、产品生命周期等。核心所在并不是数据模型或分析工具优劣（人们总是潜意识地希望能从这个角度发现“绝招”，这就像企图通过寻找一个万能的股票指数分析工具而成为“股神”），而是通过综合分析把握影响未来需求波动的不确定性因素，进而做出判断。综合分析判断能力除了包括信息收集、数据统计能力，更难得的是系统思维能力、对经验及教训的不断总结归纳、人性洞察力（比如主观立场会影响销售人员的预测数据）和业务经验积累，以及炒股般的热情。
第四节、专业团队的建设
第四节、专业团队的建设 蒙草抗旱的成功转型是从其团队里引进多个原蒙牛的管理层后开始的。这也不奇怪，一家企业快速发展和转型期间，最关键的驱动因素是人才和团队，这一点毋庸置疑。即使企业的品牌名称再响亮，策划传播做得再好，如果没有一个“来之能战，战之能胜”的专业化团队，也是无济于事。在对蒙草抗旱的品牌理念定位、品牌形象进行全新升级并全力支持产品的研发创新和价值提升后，就开始引进专业化的管理人才，这一点也是这家公司能“厚积薄发”的直接原因。比如2009年，蒙牛乳业原财务主任加盟蒙草，成为董事、主管财务的副总经理；2001（2010？）年，蒙草又引进原蒙牛乳业的证券部长加盟，成为董事、董秘。除了企业的高管团队中引进蒙牛、小肥羊等大企业的原高管团队，更多的中层干部也引进多个专业的人才，有的是在内蒙古本地的大企业的原中层干部，也有很多从北上广反流的专业人才，逐渐支撑起一个快速发展和从区域走向全国的团队。蒙草抗旱逐渐形成“六个中心，两个院”的组织架构，保障整个体系的良性运转。包括：行政中心——下设品牌部、行政部和人力资源部，财务中心——下设财务管理部和财务核算部，营销中心——下设蒙草销售部和工程销售部，工程中心——下设总工室、预算部、生产计划部、技术服务部、质量管理部、投标部、区域项目部，以及种植生产中心与采购中心六大中心。两个院是景观设计院和抗旱植物研究院，后者下设开发试验部和中试室。 图8-1 蒙草抗旱公司“六个中心，两个院”的组织架构图 从这个组织架构的规划和设计能看到企业在核心服务模式“工程中心”上投入的比重，这保证了企业关键着力点在“强化和巩固”核心产品和服务上，而非营销上。这其实也说明了“品牌不是营销出来的”理念，品牌是围绕核心产品搭建出来的。
  
    
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