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三、RACI流程梳理方法
除了第三到第六层的流程设计的方法，还有一种更加简捷的RACI流程梳理方法，中小公司可以考虑。RACI的含义是：（1）Responsible，“Doer”是指谁执行？•​ 负责执行任务的人，包括具体的操作和执行。•​ 根据任务的难易，可以多人分享任务。（2）Accountable，“BuckStopsHere”，是指：谁负责？•​ 是对这个行为结果负责的人，要确保工作被执行。•​ 事情推进过程中和最后，是最终的决策者，拥有投票权和一票否决权。•​ 特定活动/任务只有唯一的“A”，对有些更加重大的决策和活动，根据需要可以设立共同决策团队，最终还是要定一个A。（3）Consulted，“InTheLoop”，咨询谁？•​ 是采取行动或者决策前被咨询的人，可能是因为职位和权力需要得到尊重，也可能是他的专业性高或者影响力大，需要听取他的意见，但不是强制性的。•​ 鼓励双向沟通，可以多人。这个角色对于做出更科学合理的决策有时候是至关重要的。有些公司有智囊团，比如外部董事会成员或外部专家作为被咨询的对象。更多时候，需要从外部邀请一些专家参与项目的诊断、计划和关键的落地工作。（4）Informed，“FYI”，通知谁？•​ 应及时被通知的人，这个在流程执行时有时候非常重要，但有时也是鸡肋。所以，在被通知人里，可以设定一定要通知的和选择被通知的人或者人群。我们可以用RACI将所有HR的流程按照这四个角色用一张表呈现出来，比如下面的例子。第一长图是简单的流程图，把招聘的主要步骤做了梳理。这是做RACI的第一步。如图9-5所示。你也可以加一个S-support支持者作为RACI的补充，这样可能更完整，但会让这个流程更复杂。建议S放在R这里就好了。图9-5招聘流程图这个流程图简捷明了地梳理了所有关键的招聘步骤，并形成了完整的回路。其他的流程也可以先做这样的梳理和呈现，依据这个流程图去梳理RACI分布图。表9-3用RACI将每个步骤里面对应的利益相关者放进去，需要注意以下几点，梳理RAC的时候可以参考。（1）有些步骤不是对应的相关方，不仅仅是一个角色甚至更多，在这种情况下，建议角色最多不超过两个，第一个是重点。（2）利益相关方尽量全面完整地列明，这样流程看上去比较完整有全局观。表9-3RACI分布图也可以换成另一个呈现方式，如表9-4所示。表9-4RACI另一个呈现方式流程××1.Responsible执行人2.Accountable负责人3.Consulted被咨询者4.Informed被通知者步骤BPSSCCoE业务经理员工外部候选人外部机构××12345678这样的流程梳理模板，比之前的第六层流程模板简单很多，用这个模板不需要太多的时间就可以把所有流程梳理出来。可能会有以下不足地方：（1）​ 角色是清楚了，但没有描述如何做，包括输入和输出。（2）​ 系统的流程没有在这里体现，对初学者来说，了解用什么系统，有没有使用手册也是有必要的。（3）​ 没有放随时可查阅的表格表单和相关政策，这对于SSC的人员尤其重要。（4）​ 使用起来不方便，流程太多就不容易查阅。我想流程的粗细，可以根据目的来取舍。关键要从使用者的角度看是否完整、是否好用，还有一个重要衡量标准是，对于新手或者新员工，如何掌握一个傻瓜手册，在最短的时间内学习和掌握也是非常重要的。
四、评价过程和奖励
服务意识的评价由专门部门负责管理（一般为人力资源部）。针对各部门服务对象展开随机调查，具体评价形式上可以多种多样，电话调查、问卷调查、网络调查分占不同比重，进行综合评分。
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2.​ 从《闻香识女人》看组织管理——制度如何影响组织文化

《闻香识女人》（ScentofaWoman）这部电影，如果仅仅看片名，似乎属于风花雪月。其实不然，这是一部关于两个男人的故事，一个即将毕业的中学生，一个双目失明的退伍军人。他们两人，都面临着一场道德上的严峻挑战。中学生名叫查理，他就读的学校叫贝尔德，号称是“未来领袖的摇篮”。这所声誉极高的学校，却有一个人格不怎么样的当家人。校长是一个爱慕虚荣、心胸狭小的货色。学生中有几个纨绔子弟，给这位小心眼儿的校长制造了一场恶作剧，把校长的豪华汽车和昂贵西服给毁了，让他当众出丑。校长不知道是谁干的，但因一个很偶然的因素，他知道查理看见了这些制造恶作剧的学生。于是，校长拿出了诱饵：说出是谁干的，就推荐他上最好的大学；不说出是谁干的，就不让他毕业。这种道德上的两难选择，在所有组织中都很常见。因而，《闻香识女人》也就具有了管理学上的意义。查理如果坚守不告密的信念，就会失去现实的利益；而接受了那个现实的诱饵，就会产生品行上的堕落。类似的考验在每个公司、每个员工身上都会经常出现。如果经不起考验，那么，所谓“未来领袖的摇篮”会给世界生产出什么样的领袖？而人格有点问题的校长，把这种考验推到了威胁学生的程度。作为学生，服从校长是纪律要求；但作为成人，牺牲自己的操守又于心不甘。怀着忐忑不安的心情，查理于感恩节期间来到退伍军官弗兰克那儿打工。弗兰克因事故而变成盲人，他对这个世界充满了愤慨，对人性的堕落已经绝望，打算到纽约狂欢后以自杀来告别这个世界。查理阻止了弗兰克的自杀企图，两人也结成了忘年之交。在感恩节结束后，学校要做出对查理的处理决定。在校长召开的大会上，学校的纪律委员会要对查理的表现进行听证，进行裁决。弗兰克闯进会场，以他对道德人生的深刻理解，做了一次震撼心灵的演讲，打动了纪律委员会的成员。查理没有被不公正的处理，而弗兰克自己也重新焕发出生活的热情。这部电影的演技出色，两种截然不同的人生在故事里碰撞，一场别举一格的盲人探戈，一次近乎疯狂的双人合作飙车，一出自杀与阻止自杀的激烈冲突，一段大气磅礴的精彩演讲，使它在艺术上获得了成功。然而，我们更关心它对现实管理的启迪。真正关心组织文化建设的人，会从这部电影中看到组织文化中道德升华和道德毁灭的交锋。对于学校而言，是遵守规矩与破坏规矩的冲突；对于学生而言，是自己的人格和现实利益的冲突；对于校长而言，是权威和制衡的冲突；对于外来人弗兰克而言，是破坏和建设的冲突。当然，电影的结局是圆满的，但现实中的组织文化是否能达到圆满，恐怕还是个问题。​ 组织：谁在破坏规矩？“谁在破坏规矩？”是电影中弗兰克的一句经典台词。没有规矩不成方圆，任何组织都有规矩。对于贝尔德学校而言，如何才能培养出未来的领袖，规矩事关重要。在校长眼里，规矩就是让学生遵守纪律，就是服从指挥。而在查理心目中，规矩是一种内在的道德良知，是不做告密者的人格约定，是不出卖同学的义气。在弗兰克的讲演中，规矩是灵魂的净化和升华，是做一个健全的人。贝尔德学校的上上下下，都为这个学校自豪。所有人都有一个共识，就是要配得上贝尔德人的称号。长期的积淀，使贝尔德人变成一笔无形资产，连心地不算高尚的校长，也为贝尔德的声誉而骄傲。所以，校长对查理的要求，是从“遵守学校的规矩”出发的。然而，在校长身上，遵守学校的规矩，变成了对校长本人的服从。查理从他自己的道德信念出发，同校长产生对抗。于是，查理以及帮查理说话的弗兰克，在校长眼里都是破坏规矩的人。对此，查理只能以沉默来反抗，而在校长眼里，这种沉默是固执，是不识时务。弗兰克作为外来人，则直接把矛头指向校长，指向学校。他的演讲如同雷霆，震耳欲聋。在弗兰克心中，规矩是用来培养善良心灵的，如果以规矩为工具来摧毁人心中的善良，那么这种规矩就狗屁都不是。所以，他的演讲才有了“恨不得拿火焰喷射器把这个学校烧了”的呼喊，才会痛骂校长以及出卖查理的同学是混蛋。在这篇演讲中有一个观点——人可以肢体有残缺，但心灵不能装假肢。灵魂被摧毁是不能修补的。规矩是对灵魂的维护，而不是对灵魂的摧残。实际上，“心灵不能装假肢”，是组织文化建设中最值得重视，但又最容易被忽视的问题。组织文化中肯定有许多成文的规范和不成文的习惯，这些统统属于规矩。问题是，这些规矩在制定和形成过程中，是否有利于组织核心价值观的实现，会不会同员工的全面发展造成冲突，并由此决定了组织文化的成效。许多领导人在实际工作中，为了维护自己的权威，为了操作上的方便，往往会以“维护规矩”为名而扭曲规矩的价值取向。比如，用执行纪律的名义挟私报复，在冠冕堂皇的理由下“修理”员工。甚至还有可能是真诚地为了维护组织而这样做，但其后果是造成员工心灵的残缺，无形中扭曲了员工的行为准则。正因为如此，管理学的奠基人法约尔在论证组织中的纪律原则和公平原则时，特别强调“善意”和“公道”。他指出，应当在“纪律是军队的主要力量”这句箴言的后面再加上一句“纪律是领导人造就的”。因为前面的话能够使人尊重纪律但却会遗忘领导人的责任。“无论那种社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况。”​ 员工：操守信念和现实利益的艰难选择规矩形成人格，而人格要靠员工的自觉恪守。人格教育来自多个方面和多种渠道。比如，电影中查理的贫寒出身，就对他的人格形成了重要影响。而他那些出身豪门的同学，家长所做的那些行为，包括以捐款利诱、以权势要挟等方式逃避学校对自己孩子的处分，也对那些孩子的人格有着重要影响。当然，学校的规矩是否有利于学生健全人格的形成，更具有直接作用。近年来制度经济学的流行，使许多学者和经理都把关注的焦点集中于制度方面，组织文化建设也不例外。这在一定范围内是合理的，有形的制度和无形的习惯会造成约束人们行为的“场域”，谁也无法回避。但是，有一点必须切记：人的行为具有主动性和自觉性，人从来是能动的而不是被动的。所以，人的自我选择具有重要意义。从逻辑上说，任何制度，其设计的初衷就是尽可能保持组织核心价值观与员工利益的一致性，以利益来调动和激发员工的创造性。但是，没有十全十美的制度体系，制度能够减少核心价值观与员工利益的冲突，却不能完全消除这种冲突。一旦有冲突形成，那么，员工的自我选择就起着决定作用。比如，企业的制度要求员工提高技术能力，学校的制度要求学生努力学习，然而，当出现了不学习技术、不掌握知识有可能获得更大的比较利益时（如受到的损害更小），选择就成为难题。电影中的查理，面临牺牲自己上名牌大学的“前途”，甚至要遭到开除处分的威胁，选择了自己恪守的信念（这种信念也是学校培养的结果）。正如电影中弗兰克讲演所说的那样：“查理没有为自己的前途而出卖任何人。朋友们，这就是人们常说的正直，这就是勇气，这才是未来领袖所具有的品质。他现在到了一个人生的十字路口。我一向知道哪条路是正确的，毋庸置疑，我知道，可我从来没走它，为什么？因为它太艰难了。轮到查理了，他选择了一条路，一条有原则、能成全他人格的路。”管理中绝不能忽视这种个人的选择。正是在这一意义上，德鲁克曾经在谈到员工培训时才说：“真正的培训从来都是自我训练。”如果制度能决定一切，那么，把篮球比赛规则背得滚瓜烂熟就可以超过姚明。许多企业推进组织文化建设的措施，不过是类似于逼着姚明背诵篮球规则而已。真正的组织文化，必须建立在员工发自内心的自我选择和自我努力上面。这种选择有可能会十分艰难，如果管理者不能给予这种正向选择以巨大的支持和动力，就会造成逆向选择。一旦逆向选择形成，对于组织的生命力来说，无异于得了癌症。​ CEO：指挥权力和制度监控这部电影还有一个角色——校长。在电影中，他是配角，但在现实管理中，他是主角。所以，这位校长更值得我们关注。作为学校的CEO，校长有权执行学校的纪律，有权对违纪学生予以制裁。在电影中，把这个校长描写得有点像小丑，然而就其本质而言，他不是十恶不赦的坏人，只不过是一个有点人格缺陷的常人而已。但是，他手中执掌着权力。如果对他的权力没有任何制约，那么，查理的一切努力都是白搭，弗兰克的讲演也不过是煽情和控诉。可以断言，假如这个学校的校长是说一不二的“一把手”，那么，这个学校也就无法获得“未来领袖的摇篮”这种社会赞誉。所幸的是，电影给这位校长没有授予法力无边的大权，而是有一套约束他的制度。校长也不能随意处分学生，处分要举行公开听证，由教员组成的纪律委员会进行投票表决。这种规定，就像美国的法官要受不懂法律的陪审团制约一样。所以，在这种制度安排下，校长的行为如果能够把学校的核心价值观发扬光大，就能得到委员会的支持；而如果同委员们的良知相违背，就无法通过校长的提议。在电影中，是委员会制止了校长的偏失。对于校长来说，这未尝不是一种对他自己人格的补救。当然，管理中如果完全以“性善论”作为制度设计的基础，就会走向柏拉图设想的“哲学王”统治。然而，现今有不少人的设计管理制度、采取管理措施时，往往以“性恶论”为圭臬，其结果是走向霍布斯的“丛林状态”。这需要引起管理者的警惕。以恶意揣测管理对象，而不是出于“是人都会犯错误”的善意防范，所能得到的最好效果也无法超过韩非和马基雅维利。好的制度设计，可以在领导人称职时如虎添翼，在领导人出错时有效防范，在领导人不利于组织发展时形成不会造成震荡的更替机制，尤其是在领导人的失误造成重大损失之前能够提供救济途径。如何既要充分发挥CEO的积极作用，又能使CEO得到必要的监控，这不仅是公司治理结构所必须的，也是组织文化建设要考虑的。公司治理结构如果没有文化“场域”的无形配套，就有可能把治理结构变成中看不中用的花架子。​ 外来者：破坏性的建设和建设性的破坏这部电影还有一个值得注意的问题，就是学校以外的人员对组织文化所能起到的作用。其中最主要的，就是退伍老兵斯莱德·弗兰克。学校的公开听证会上，突然来了这么一个桀骜不驯的不速之客，而且语出惊人，破口大骂。在校长看来，这无疑是来捣乱的，恨不得要堵住他的嘴。尤其是弗兰克对校长那种明显的敌意，那种不屑的语气，更增加了这种破坏气氛。然而，弗兰克真是破坏者吗？他的慷慨激昂，他那过火的指责，其目的是维护查理的人格尊严不受伤害，为了使查理在走上社会后成为一名真正的君子，而查理正是这个学校的产品。从这一意义上说，弗兰克是贝尔德学校组织文化的真正建设者，他是以貌似过激的方式，修补这个“未来领导人摇篮”上的裂痕。现实中不乏看到这种现象：当一个顾客对你的产品百般挑剔的时候，他正是这个产品最有可能的买主；而当顾客不再对你的产品发表意见的时候，你已经失去了这位顾客。所以，顾客的破坏性意见，正是公司的建设性源泉。那几位纨绔子弟的家长也很有意思，他们按照自己的需要来改造学校的组织文化，即以金钱和权力诱导学校做出他们所希望的行为。如果学校接受了这种捐助和建议，那么，学校得到了金钱，却会失去学生的品质。这种表面上的“建设”对组织文化的破坏作用也是显而易见的。如果学校作出让步，就意味着对不道德行为的纵容。久而久之，只会牺牲学校的声誉。一部好的电影，可以看作是一种人生教科书。《闻香识女人》对于管理而言，可以从中看到组织文化的方方面面。如何能够保证组织愿景与核心价值观的一致，如何能够把员工内在的良知和正义在组织中发扬光大，如何形成对CEO的激励和约束，如何对待外来的赞助和批评等，都值得思考。当然，文学作品的特点就是见仁见智，没有标准答案。我们从电影中得到的管理启迪，也会因人而异。电影佳句赏析：​ 如今我走到人生十字路口，我知道哪条路是对的，毫无例外，我就知道，但我从不走，为什么？因为他妈的太苦了！​ 什么都没有精神残废可怕，因为没有义肢可装。​ 如果一个人是坏人，并不是因为他本性有多恶，只是因为他的生命中积累了太多的的坏。是的，世界上没有坏人，只有在痛苦中的人。​ 有些人一分钟内过尽一生。
三、如何利用“上瘾模型”来提升完课率指标
所谓“上瘾模型”，就是用来培养用户习惯的一套标准化模型方法。它主要由触发、行动、酬赏、投入四个阶段组成。在社群训练营活动中，我们同样可以利用这套模型方法进行转化，让用户“上瘾”，从而提升转化率。（一）触发主要包括内部触发和外部触发两种。内部触发，主要是指通过课程内容的呈现形式对学员产生一定的影响。最常见的是采用对话体（模仿聊天）来增强用户的吸引力和互动性。因为大部分的训练营活动，在上课时都是以沉浸感为原则的，这也是直播模式这么火的原因之一。外部触发，主要是通过即每天在社群@全员，私聊、公告、红包等形式提醒上课、查看回放、提交作业，甚至解答疑难问题。通过这种不断提醒引发用户注意力。（二）行动在前面的章节中，我们说过行动=动机+能力+触发物。因此，在策划训练营活动时，需要让用户的行为更简便易行，即不需要学员花费太多的学习成本。主要可以从两个维度来考虑：一是选择耗费时间较少的内容；二是使用打卡类小程序检验学习效果。（三）酬赏酬赏是一种对社群学员学习课程的鼓励行为，从而来激发学员学习的热情。最常见的酬赏可以包括三类：社交酬赏、猎物酬赏和自我酬赏。社交酬赏：任何人天生都存在着渴望被认识、被理解、被肯定的需求。因此，我们可以通过设置提问交流等环节，来引导学员分享学习经验、知识观点等。猎物酬赏：满足某种需求的物品，如金钱、信息、资源等，相应的策略则有组队打卡分奖励、坚持打卡得稀有资料等。自我酬赏：即对愉悦感、满足感、收获感的渴望，可以在原课程基础上设计一个高难度的挑战活动，用来激发学员的参与热情，让他们感到学有所用、学有所值。（四）投入想办法促使学员自发、持续性地投入到学习中。最常见的运营手段，就是将学习行为游戏化，然后配以奖励、荣誉奖章、排行榜等的设计，来实现这一目标。
第一节 银鹭VS快线：产品融合亦有道
定位大师里斯先生认为“分化”是打造新品牌的唯一方法，“融合”则不值一晒。也许为了印证大师的观点，我们观察到饮料融合类产品果真是败多成少，第五季汽水、山药核桃、奶茶咖啡、巧克力豆奶等品牌、产品或死于非命，或沦落平庸。但是中国市场与欧美市场成熟程度不同，因此市场与需求特征也是迥异不同。在饮料行业，有两朵奇葩品牌竞相开放，直接颠覆了大师的观点。道也是融合也疯狂，一个是娃哈哈麾下的营养快线，另一个是嫁入豪门雀巢的银鹭花生牛奶。在饮料规则分类中，前者是含乳蛋白类饮料，后者为复合蛋白饮料，都属于蛋白饮料这个大阵营。银鹭花生牛奶vs娃哈哈营养快线：前者已达百亿元之巅，后者坐拥200亿元的盘子，都是名副其实的黄金大单品，一样精彩的背后，又有什么不同的门道呢？通过研判，抛却企业非营销方面的其他因素不表，在营销战略层面，二者表现在营销竞争战略、品类价值、品牌定位、蓝海战略、营销管理配称等各个方面，各有侧重各放异彩。认知、需求与其他。符合消费者认知的需求，才会产生强大的品类。强势品牌满足需求的同时，也是完成品牌对于品类的指代。产品是品牌的体现与载体，需求最终通过产品来完成品牌使命。产品即战略。显而易见，银鹭花生牛奶与营养快线都是不折不扣的融合产品。银鹭是将花生这种认知性极强的坚果融合进牛奶，营养快线则是将两大广谱性品类“果汁+牛奶”直接进行了融合。需要强调的是，从消费者心智看，水果比坚果在味道上的诉求更加直观，更加符合习惯认知。再者，银鹭将牛奶绑定的花生，花生只是坚果概念内一个品种，而营养快线将牛奶直接绑定的是“果汁”这个丰厚而又聚焦的大品类。从这个意义上，尽管银鹭花生牛奶比营养快线早入市差不多20年，但行业影响力与整个业务盘子，与营养快线的差距还是很大。因为营养快线涵盖的不是一个具体的水果品种，而是“果汁”这个大概念，所以营养快线在产品配称方面从容布局，产品线延伸拿捏得当。同样，也许为了弥补花生牛奶产品在口味诉求方面的单一，后期银鹭推出红枣花生牛奶与核桃花生牛奶等多重复合蛋白品项，则有点大杂烩乱混搭的感觉。

9.​ 没听过你们的牌子

情景再现：你在一个城市陌生拜访，找到了某个客户，交换名片后，你开始介绍公司、产品，客户表示：你们的牌子，我没有听说过。情景分析：地理位置显眼的经销商，每天都会碰到上门找合作的企业，牌子这么多，经销商不了解也正常。1、很多企业不注重宣传，甚至都成立十多年了，却连网站都没有，经销商怎么会知道你呢；2、经销商日常忙于琐事，很少看电脑、手机，企业的信息动态，客户并不知道；3、也有很多企业从其他行业进入，还没有建立起知名度，需要慢慢打造，但只要有好产品，品牌会逐渐塑造起来的。解决要点：1、品牌知名度是通过宣传、销量慢慢打造出来的，新企业，需要一个漫长的过程；2、品牌是建立在产品好、销量大的基础上的，如果产品不能满足市场需求，知名度高对市场开拓也没用；3、缺乏宣传是一个品牌的软肋，客户提出来，说明我们也要弥补改善。客户想找个有一定知名度的，这情有可原，但经销商知道的品牌，终端也不一定了解，可以说，品牌知名度是相对的。我们要给经销商贯彻“小区域，大品牌”的理念。异议解答：1、某总，我们的牌子的知名度确实还比较低，但我们集团在防盗门（化工）领域有很高的知名度，排名前列，每10扇防盗门里，就有3扇是我们的。公司旗下的润滑油板块，我们将投入重金打造，尤其是在市场支持方面，我们将和经销商联手做市场。承认现实，再通过总公司的背景实力，让经销商不再小觑。2、某总，我们的牌子才开始一两年，所以很多人还不知道，但发展很快，主要是我们给经销商提供的不仅仅是好产品，还提供全面的营销服务，帮助经销商在十天半月里，把首批订货销售一空，您看，给我10分钟时间，给您介绍下怎样通过“三级引爆”的方法，实现终端现款订货。虽然知名度低，但用经销商所关心的“现款现货”做市场的方法，来吸引客户请你坐下来详细交流，创造合作的契机。3、某总，您说的是，我们公司也意识到了，这不，正在调整测试网站、微信等，不过，您也知道，一个牌子的打造，主要是靠品质，尤其是适合市场满足用户的产品，才能慢慢做大，即使是“壳多美”，也是用了百年时间才打造起来的。我们为了让您好销售，采用了名字就是卖点的策略，像汽机油用户注重保养，我们的产品叫“如新”，能让爱车历久如新，卡车司机喜欢劲大，我们叫“劲持久”，您看，这是我们的资料。认可用户的说法，也给客户介绍正确的品牌打造理念，尤其是产品开发思路，让客户觉得产品好卖。应对雷区：1、什么牌子都是从小做大的。这是一个正确的废话，人人知道，但没有人有义务帮你做品牌。2、哪里啊，我们牌子很知名的，您不知道罢了。反驳客户，话里话外，还有指责客户孤陋寡闻的意思。3、不知名的牌子才有利润。小品牌只是利润空间大，但销量难做大，经销商做不一定赚钱。

第5章​ 古代的人才选拔制度

30.消费者有责任
对于企业来说，要做的就是了解消费者需求，然后满足他们。从商业利益角度来说，当然要这么做。不过，站在较为宏观即整个市场、行业的视角，难道什么样的消费者需求都应该满足吗？现在的食品安全、产品质量的低劣，以及重复、模仿、复制毫无新意的、毫无品位的产品的泛滥，与消费者的观念有很大的关系。我们在购买食品（包括生鲜食品和包装食品）时，过于关注价格、外观、口味，而忽略对其内在品质、健康、营养及土壤保护等可持续发展的关注。这就导致种植者和生产者也在追求低成本和好看的外观、口味，这就为粗制滥造、假冒伪劣、繁多的调节口味的添加剂、催熟和增大产量的农药、化肥及各种化学用剂的大量使用提供了动机。反之，如果我们大多数人都关注产品的品质、营养、健康及可持续发展呢？种植者和生产者就会将精力转移到这些方面。那么，食品安全的问题自然就化解了。因此，真正的根治食品安全等问题，不仅需要制度、法规、道德以规范种植者和生产者，消费者即所有人的消费观念（价值观）的觉醒更是关键。从吃饱到吃好，再到吃的健康、有品位及可持续发展。这是一个消费观念的觉醒过程。如果人们真的觉醒了，比如真的关注可持续发展，也就自然愿意为那些担起可持续发展的产品付出更多的金钱。现在的问题是，我们都在抱怨食品的不安全、土壤和环境的被污染、种植者和生产者的无良知，可是在自己的生活中，仍然在追逐着便宜、外观好看等。我们买西瓜时在想什么？熟不熟，好吃与否，瓜子多不多，甜不甜，是不是脆沙瓤，便宜与否？有没有关心过：可持续发展、种子问题、健康问题、瓜农的生活状况等？如果我们从未关心过瓜农的生活状况，只关心便宜、抢先吃到，又凭什么抱怨他们用化肥、农药、催熟剂呢？又凭什么抱怨他们不让土地休息呢？我们得到的恶果，来自我们自私、丑恶的观念和行为。吃到不安全的蔬菜，该负责任的不是种菜人的自私，而是买菜人的自私。这是活生生的“作恶—被惩罚”法则的展现。因此，市场的问题，不仅是厂商、商家的问题，根本上还是消费者即每个人的问题。我们的问题是，自私，极端的、动物性的自私。我们意识不到：我应该是有尊严的、仁慈的、有理性的和给对方尊严的、为对方的幸福着想的要求、索求。我的要求不能过分、不能伤害对方的尊严、利益以及他对幸福生活的追求。我们现在有了这份高贵之心吗？
三、营销推广让销量疯狂
现在的社会除了要会营销，如果同时你能掌握推广技巧的话，那就如鱼得水了。推广也是电商日常生活中的一件非常重要的事。掌握营销推广的作用有哪些呢？一是增加店铺的曝光量展现量；二是让店主花更少的钱得到最大效益；三是连接阿里巴巴市场与客户之间的桥梁。
寻求与大公司合作
求与大公司合作公司成立后，由于销售方法对头，我们的业务做得顺风顺水，业绩不断增长，几年后便在行业里有了不错的名声。当时并未选择品牌代理，一般是客户要什么就卖什么，什么挣钱就卖什么，效益倒也不错，公司的规模逐渐扩大。其实从公司成立的第二年起，就有行业里的著名品牌陆续接洽我们，希望我们公司做他们产品的代理。其中一次给我印象比较深：某世界五百强中国公司的项目外方负责人带着大区经理和翻译在一个下雪的冬日来到了我公司门市，他们在行业里相对来说介入中国市场比较晚，急于打开销路，所以希望我们公司成为他们的地区代理商，从而增加其产品在北京的销量。他们有备而来，不仅列出了优惠的合作方案，而且还提供资金、广告、技术培训等多方面的支持，不过他们也提出了附加条件，其中重要的一条就是必须保证每年他们的产品在北京市场的销量。厂家提出的年销量对于我们来说小菜一碟。不过当时卖什么产品都挣钱，所以咱自我感觉良好，才懒得为那些厂家支持而给自己上套签订什么代理协议呢。所谓道不同不相为谋，双方由于缺少共同语言，会面不欢而散。事情的发展往往超出人们的预料，几年后我才意识到自己当时错过的是一次重要机会。被我拒绝的厂商随后找到北京另一家与我们规模差不多的同行并签订了代理协议，之后两三年的时间里，在厂家的扶持下那家公司销量与规模都迅速扩大，不仅公司管理上了一个台阶，而且还取得了中央政府采购资格从而做成了行业里的老大。三四年后，迫于形势我们还是走上了与厂家合作的道路。不过毕竟晚了几年，市场比原来难做了，厂家各方面的支持也比当初少了不少。但亡羊补牢，也算有所收获，在吸收厂家支持带来的各种先进而又系统的管理经验之外再加上我们自身的努力，公司在各方面取得了长足进步，超越了同行业中大部分竞争对手。回顾过去有时会冒出个念头：如果我们早几年就与世界五百强合作那会……在销售领域小公司要尽快发展，如果没有自己独特的技术或特色，那最好的方法就是与大公司合作，做产品代理也是一种不错的选择，依靠大公司在各方面的支持，借助对方的声誉和市场迅速壮大自己。大公司大多市场经验丰富，管理制度健全，操作流程规范，而且眼界开阔，资金雄厚，这些都是创业初期小公司所欠缺的。大树底下好乘凉，小公司利用自己小而灵活、经营成本低、本土化强的特点吸引大公司与自己合作，可很大程度上减小经营风险及前进道路上的盲目性，从而站稳脚跟并迅速壮大自己。 宋博士观点：   对图谋快速发展的小公司来说，借大公司的力可谓是一个捷径。首先可以搭载大公司的销售渠道实现快速赢利，更重要的是能从大公司那里迅速学习到自身所欠缺的一系列制度和流程。
二、对问题进行对策改善
二、对问题进行对策改善（一）培养改善的意愿从第二阶段开始会有一个重要课题，即如何维持前阶段的活动成果？对于第二阶段，就是怎样维持第一阶段清扫的成果。一般来说，清扫越努力就越不想把清扫干净的设备再弄脏，对污染的发生源也会更加注意，很自然就会考虑如何才能杜绝发生源。在这个阶段里，作为管理者要考虑怎样快速支援和提供改善场地，直接上级尤其是基层干部要根据生产线员工的能力，对产品加工原理、设备机能、改善着眼点、工作方法等作好指导，特别要重视在改善过程，中层干部应该经常到现场进行鼓励，以增加信心，提高员工参与改善的意愿和积极性。（二）考虑切断发生源发生源没有解决的话，必然增加困难部位解决的难度。比如油污发生源没有解决对策，油污到处扩散，流入缝隙的话，清扫就相当困难，这个时候无论怎么改善困难部位，都将事倍功半或无济于事。发生源解决对策主要有两条途径：一是消除发生源，二是隔离发生源。彻底消除发生源是应该首先考虑的，这是最好的方法。但也会有一些例外，比如设备本身需要的润滑油、冷却水等的泄漏，滑动部的摩擦粉末等发生源，在原理上不可避免，这时一般不能采用去除发生源的方法，而应采用防止扩散的隔离方法，例如通常采取的对策有：(1)减少发生的绝对量；(2)切断扩散的途径；(3)设置收集装置；(4)利用盖子把其控制在最小范围内；(5)在最近的位置设置挡板等。（三）考虑困难部位对策所谓困难部位的对策，是指把清扫困难、点检困难、点检费时的设备部位，改善成容易进行的部位。举例来讲，检查V型皮带时，在防护罩上开个窗口，这样就不必拆掉防护罩的所有螺丝，可以减少检查时间；把混乱的布线捆扎整齐，这样就方便清扫；把设备高处的仪表向下弯曲，这样能使人站在底下就可以一次性进行点检等。
  
    
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