热门：快消品零售营销老板
3.职业发展通道设计
六、分层分类：开展人才测评
很多人问我，王老师，您看我们应该开展哪些培训课程呢？我发现一部分企业开展培训，主要靠领导，今天想起这个话题，培训这个课程；明天想起那个话题，培训那个话题。东一榔头西一棒子，花了不少精力，效果一定不太好。把有限的经费投入到更产生效率的地方，就要找到人才培养的科学规律。
二、“行为自律”
西方的经验主义的行为学说必然导致了这样一种人学思想，即用自然规律偷换人自身的规律，拒不承认人的行为的自主能动性，而把人完全视为“趋利避害”的动物这一将人“物化”的倾向。由此便产生了作为西方传统管理理论的“X理论”如下对人性的假定：（1）正常人生性懒惰——尽可能少做工作。（2）他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。（3）他天生以自我为中心，对组织需要漠不关心。（4）他本性就反对变革。（5）他不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。这其实是一种“群氓假定”，即假定人类是一群自私的“经济动物”，是一群“为个人利益所驱使的无组织个体”。同时，也正是基于这一对人性的假定，西方管理理论倚重管理法规对人的行为的规定，强调管理者对被管理者的所谓的“积极的干预”。而对这种规定和干预的方式的理解尽管仁者见仁智者见智，但不外乎“胡萝卜加大棒”这一奖励与惩罚的“恩威并用”。与这种“行为他律”的学说不同，中国古人在人类管理活动中则坚持和强调一种“依自不依他”的精神。在中国儒家看来，人性本“善”而非“恶”。所谓性“善”，是指人先验地蕴含有一种符合、服从社会组织需要的能力，即人天生并非一种原子式的“经济动物”，而为一种具有自组倾向的“社会人”。故儒家以“仁”释人，人即从二之人。同时儒家认为，仁不仅是人的一种行验的本质规定，亦是一种人之“端”。“端”本“耑”，《说文》称：“耑，物初生之题也，上象生形，下象其根也”。故“端”即事物之萌芽、之根苗。亦言之，“端”即事物之“潜能”。因此，作为“端”的仁的学说的提出表明，人的合乎社会需要的行为之产生，人的社会责任之履行，并非外力规定和干预所致，而其实是一种人自身的自我生成、自我完善的“成人”过程。犹如“火之始然，泉之始达”，它不过是人之潜在性向现实性的过渡，不过是自我本质的一种“扩而充之”。这就导致了中国古代礼治学说中的“有治人，无治法”的“行为自律”思想的提出。中国古代儒家认为：礼治之实质并非把礼作为“束缚之具”，用礼以绳人，而其实是一种把“责任”还原为“义务”的人的“自我规定”“自我支配”“自我调节”活动。因此，对人的行为的管理能否成功，关键不取决于赏罚这一“他律”之劝禁，而取决于能否使人“返求诸己”地回到自身，即取决于能否使人成为真正自觉的“人”。故《礼记·曲礼》提出：“是故圣人作，为礼以教人，使人以有礼，知自别于禽兽”，《孟子》提出：“学问之道无他，求其放心”。这样，“礼治”归结为“礼教”，“治平”落实到“修身”，不是法制的确立，而是道德和人性的培养的“教化”成为儒家管理学说的中心。在古代儒家看来，较之那种基于“他律”的“法治”，这种基于“自律”的“礼治”自有其难以比拟的优越性。司马迁称“夫礼禁未然之前，法施已然之后”（《史记·太史公自序》），孔子云：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格”（《论语·为政》）。也就是说，法是消极的亡羊而补牢，而礼则是积极的防患于未然；法作为一种“有形的命令”可以使“民免”，但却不可以使“有耻”，而礼作为一种“无形的命令”不仅规定了人的行为取舍，而且使该取舍出自行为者的自觉。因此，“管理”即为“伦理”，人类管理活动中“治标”与“治本”、“治身”与“治心”、“治外”与“治内”等难以克服的对立，在中国古代“一以贯之”的治道里已完全失去了其自身存在的依据。无独有偶，在现代西方“Y管理理论”中我们亦看到了这一“行为自律”礼治思想的体现。作为对传统的“x理论”的反思，“y理论”提出：（1）人用心智、体力于工作，正同于游戏同样的自然，人对于工作的喜恶，关键在于工作的情况对他是否是一种满足，抑或是一种惩罚。（2）外力的控制与处罚，并不是唯一使人朝向组织目标而努力的方法，人对自己所承诺的目标可以自我控制与努力。（3）对目标的承诺是对成就的一种奖赏。人有“自我满足感”，以及“自我实现的愿望”，这些都能诱导人们朝向组织的目标而努力。（4）一般人在适当状况的鼓励下，不但能接受而且追求担负责任。避免责任，缺乏雄心壮图，以及过分强调安全感并非人的天性，通常是经验的结果。（5）大多数人都具有相当高程度的想象力、创造力，用以解决组织上的问题。……同时，基于上述思想，“y理论”认为人类管理活动之实质在于使管理者认识人的这些本性，充分调动人的潜力，并由此提出了“目标管理”“分权管理”“参与管理”及“顾问式管理”等一系列理论。所有这一切，不正是可以看作向中国古老的管理思想的复归，不正是说明了“行为自律”原则所具有的超越民族、超越时代的意义吗？
四、PKPM结构模型注意事项
1、厂房设计使用年限50年，楼面和屋面活荷载调整系数取1.0。2、永久荷载分项系数：当永久荷载效应对结构不利时，对由可变荷载效应组合控制取1.2；永久荷载效应组合控制取1.35。3、可变荷载分项系数：标准值大于4KN/㎡（控制钢筋含量条文）工业楼面活荷载取1.3；其他情况取1.4。4、工业建筑楼面等效匀布，包括计算主次梁、基础时的楼面活荷载，按《建筑结构荷载规范》附录C确定。5、楼面和屋面匀布活荷载取值均需按《建筑结构荷载规范》5.2、5.3考虑组合值系数、频遇值系数、准永久值系数。6、基础选型优先顺序：独立基础（承台）--人工挖孔桩--预制管桩—旋挖扩底灌注桩，根据地质条件具体分析选定。7、PKPM软件输入砌体容重时，注意采用非承重墙页岩多孔砖容重14KN/m3。8、外墙自重荷载要扣除窗户洞口，进行折算。9、全楼选择梁活载不利布置计算；中梁刚度放大系数：2.0；梁柱重叠部位简化为刚域。10、柱配筋计算原则：按单偏压计算，然后按双偏压进行复核。单双偏压计算模式对钢筋含量有较大影响。11、有效质量系数大于0.9时，满足范要求即可没有必要过多增加振型数。12、位移比小于1.2，考虑偶然偏心；位移比大于1.2，考虑双向地震。考虑偶然偏心后，钢筋含量增加3%左右。13、多层混凝土框架（规则建筑）：原则上，不考虑“偶然偏心”不考虑“双向地震”，考虑双向地震后，结构配筋一般增加5%-8%。14、双向板采用塑性理论计算，按其计算得到的配筋结果比按弹性理论计算少30%左右。尽量采用双向板，进行分离式配筋。15、梁计算参数的取值上弯矩放大系数及配筋放大系数取1.0。在后期施工图设计时再针对薄弱的部分比如悬挑梁等进行适当的放大，提高其安全储备。16、合理设计梁截面。尽量避免梁宽≥350，否则箍筋按构造须采用4肢箍，造成箍筋用量增加。17、除非由内力控制计算梁的截面要求比较高，否则不要轻易取大于600mm梁高，这样避免配置一些腰筋。18、柱截面尺寸太小应合理，轴压比不宜太接近限值，应使大部分柱配筋由构造配筋而非内力配筋控制，这不仅可减少配筋，而且还能较易实现强柱弱梁的要求。此时柱主筋就可以按规定取最小配筋率。尽量使梁对柱中布置，减少柱子的偏心。
3、岗位标准操作程序
明确各个岗位的操作内容以及标准，可以有效的使现场的操作人员做好工作的分工以及工种的标准化操作，可以避免因为信息沟通不畅或任务分配不均导致的工作遗漏和安全工作的疏忽。进而引发人员以及安全事故。因此，就岗位标准操作程序而言，应该有一份清晰的说明，阐述每个不同的岗位的工作内容以及相对应的责任与权利，并有书面说明作为日常的指导；每个岗位对安全的要求以及所配备的安全防护措施，以及员工日常应该掌握的一些应急预案以及应急措施。（1）每个岗位都应该有一份详细的《岗位说明书》，一方面用于表明企业期望员工做些什么，另一方面是规定了员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行怎样的职责。针对岗位说明书里面的内容，以及实际的生产作业，生产主管要将其转换为员工一些实实在在的工作内容及行为标准。如生产投料工，生产主管可以把每天生产的投料量、现场的环境&安全维护、投料的操作标准等转换为一份书面说明或工作流程。这样，每个员工都可以清晰的了解自己每天的工作量以及相对应的每一项工作的标准。同时，对于部门内部的一些管理方法以及目标要求，生产主管也可以通过岗位工作内容的不同进行相应的指标转换，让员工在日常的生产作业过程中，不但能按自己的岗位工作内容完成相应的工作，还可以按整个部门的绩效目标去履行相应的责任，提高企业的管理目标达成率。表6.2理想主管一天工作内容表上班前上班后上班中下班后（1）应提前15至30分钟；（2）先检视部门环境卫生；（3）查看当日早上使用备料状况；（4）当日生产计划再确认；（5）机床故障排除；……（1）早会，点名；（2）确认有无临时缺勤人员；（3）临时缺勤人员人力调整；（4）有否新手，工作指导；（5）确认借出与借入人员；……（1）检查机器，工具是否正常使用及保养；（2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求上级支援；（3）有无依照生产计划的进度；（4）查看每位下属的工作有无依照标准作业；（5）制作过程中，确认产品品质；（6）有无品检员对不良品的查看，并追踪原因与改善；（7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助；（8）有无产品堆积情况，应随时处理；（9）随时准备四个小时内生产所需要的人员、机器、工具、物料、作业标准等；（10）生产环境随时保持流畅；（11）报表与图表的查看；……（1）上级指示及下属反应的问题应当日处理；（2）次日工作预先做准备；（3）应保留思考时间（人员作用、工作指导、推动事项、改善工作）；（4）下班前应检视部门内工作环境及安全事项；（5）查看当日工作目标达成状况；……（2）企业或工厂的安全管理部门所下达的安全目标以及管理措施，应该在不同岗位上做出相应的操作实施说明以及向他们阐述他们在此过程中所该负的责任与享受的权利。每一年，企业或工厂会下达一个全厂所要达到的安全目标（如重大事故次数、人员伤亡数量、TIR、工艺安全事故次数等等），工厂会针对这些目标做出分析并拆解，向不同的部门以及生产车间下达他们的安全目标。各部门再根据他们所拿到的安全目标，结合实际的生产作业情况、生产现场的情况等制定能确保安全目标达成的一些指标以及相应该管理措施/行动计划。其中，行动计划会向不同的岗位人员下达并做出相应的要求；生产主管为了达到安全目标，对于一些日常的安全巡查工作以及安全培训等，都会按要求进行；在整个过程中，员工所享受的权利（如劳保防护用品的配备、安全培训、应急技巧学习等等）都应该向员工说明并让员工知晓，员工有权利去拒绝一些安全防护不到位而开展的工作任务。安全部门为了使企业或工厂的安全工作以及安全绩效达到一个很好的结果，除了一些日常各部门或单位要遵循安全政策和所赋予员工的权利外，他们还会使用一些比较强制性的手段去管理一些重要的安全问题以及安全隐患的发现。如当前越来越多企业所沿用的“安全行为观察”，刚开始的时候，为了使员工参与到日常的安全行为观察，可能设定了2次/人.月的量作为硬盘性指标来提高员工的参与率，当这个已经推行一段时间而且员工的积极主动性开始建立了，安全部门会进一步加大此要求，要求每人每周提交一份安全行为观察报告。这种硬性指标，在刚开始推行的时候，会引起很多不满甚至员工会有抵触心理，但是大家都会发现，在推行一段时间后，发现身边的不安全行为和制止不安全行为已经成了员工工作的一部分内容，他们越来越发现其中的好处并开始接受。（3）岗位的安全操作标准备的制定，都是以安全体系的条款要求为基础来设定的。因此，企业应每年至少一次对本单位安全生产标准化的实施情况进行评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。另外，企业主要负责人应对绩效评定工作全面负责。评定工作应形成正式文件，并将结果向所有部门、生产车间和从业人员通报，作为年度考评的重要依据。如果企业或工厂发生死亡事故后应重新进行评定。对于每次审查所发现的问题，都必须落实整改的责任人以及整改时间，在规定的时间内对整改项目进行监控，对整改完的项目或问题进行详细的审查、验收，对安全生产目标、指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，持续改进，不断提高安全绩效。
第8章 农资企业的终端策略
掌控终端是深度营销的核心目标，对广而散的终端实现有效覆盖是深度营销终端运作第一个要务；二八法则优势终端的占有率和主推率是深度营销终端运作的第二个要务。有效地动销举措和客情维护是达成上述两项任务的基本举措。一、全面认识农资终端知己知彼，百战不殆。站在厂家角度分析终端的普遍问题和运作难点，站在终端角度分析现实的经营困境，是做好终端运作的基础。（一）农资终端的普遍问题和运作难点第一，终端习惯赊销，向厂家、经销商传递。农户、终端、经销商、厂家一级级赊销，各环节都受资金牵制。赊销使很多终端很难扩大生意，甚至很难继续下去。第二，农户对风险的规避方式是熟人购买，导致单个终端上量困难。即使有一些技术优势的终端，也由于赊销、人脉等因素销量增长乏力。第三，习惯性消费、便利性购买决定了终端分布分散。广而散的终端，厂家是很难维护和管理的。第四，终端多品牌经营和无可厚非的趋利性。如果不能成为终端的主推产品，厂家就很难确定出货数量、出货时间。第五，一旦终端布局不合理，终端竞价就会冲突不断，价格体系有随时崩溃的风险。非常成熟的品牌会慢慢死掉，成长中的品牌会很快死掉。（二）农资终端的现实经营困境第一，依靠人脉关系形成的客户群虽然稳定，但扩张不足，增长发展缓慢。在种植零散、以“386199部队”为主的地区，依靠人脉销售产品的终端尚有生存空间；在种植集中、以70后和80后为主的地区，依靠人脉销售产品的终端生意越来越萎缩。第二，传统的“坐商”方式，争夺客户的能力有限，心有余而力不足。贴近当地，了解种植习惯、作物特性、病虫害等信息，这是终端应有的优势。但是，很多终端服务和推广意识不够、缺乏专业技术、也不学习新技术，处于传统的“坐商”、“做买卖”经营状态的终端，生存空间越来越小。第三，经营名牌有量但赚钱少，经营杂牌可能获利但风险很高。对于终端来说，经营品牌集中一些、品类相对少一些，既有利于扩大品牌或产品影响力，又容易上量得到更低的价格或奖励。但是，随着复合肥使用率提高、农药用量越来越大，新进入的终端激增，竞争无序的状况愈演愈烈，价格战、促销战使终端的利润越来越低。很多终端以经营杂牌作为获得利润的重要手段，一旦出事，要么血本无归，要么关店走人。二、深度营销模式下终端运作的基本理念和要点（一）终端运作的基本理念第一，追求有效市场覆盖，而非终端覆盖。推进深度营销，很容易陷入一个误区，就是要终端覆盖率，甚至有的企业要求业务人员做到“一村一户”。终端能力强弱分明，终端极易发生竞价冲突，因此，终端合理布局对于市场良性发展和持久经营至关重要。对于种植类农资行业来说，以占有耕地的数量作为选择终端布局的基本准则，即要追求有效市场覆盖，而非终端覆盖。或者说，以终端覆盖多少耕地面积，决定终端分布和数量。以我们迪智成多年的农资咨询服务经验分析，除在品牌根基非常深的区域，比较经济、有效的市场占有率为30%，低于30%市场还有潜力可挖，高于30%市场控盘的难度很大。当然，普遍市场占有率达到30%就非常可观了。目前，在中国农资行业，能够在大片、连片区域市场处于这一状态的厂家还没有。第二，做松十个终端，不如做透一个终端。终端能力强弱分明，十个“虾米”终端，不如一个“鲨鱼”终端，这个道理显而易见。培养“鲨鱼”终端固然很重要，但是，发展现实中已经存在的“鲨鱼”终端，将由空白开发为兼销，再转化为主销甚至专销终端。掌控终端是深度营销的核心目标。第三，只有精耕细作，才能掌控终端。前两个话题讲的是终端优化布局和选择问题，那么，如何做透终端呢？没有捷径，只有精耕细作，给终端合适的产品组合和能赚钱的价格体系，进而围绕终端提供有效的服务。（二）终端网络建设的总体思路第一，重点突破，以点带面。集中资源，优先开发优质终端，再带动中小终端的开发。第二，“中心造市，周边取量”。以经销商强势区域或销量较大区域为中心，密集终端开发与运作，影响和带动周边市场，最终完成终端布局。第三，单品突破、多品组合、细分覆盖。突出1~2个单品，强力拉动市场、有效造势，再逐步丰满品项组合，实现终端量利结合。（三）终端网络建设的基本要点第一，有效覆盖。只有合理的终端布局，才能保证有效覆盖。怎么衡量有效覆盖呢？按照市场占有率衡量。例如，在××镇设立的某终端，××镇的主要作物是玉米（单季），耕地面积5万亩。按照复合肥率80%的使用率计算，每亩地施肥50公斤，那么，每20亩地就要用1吨复合肥。该镇复合肥市场容量大约为50000×80%/20=2000（吨）。如果该乡镇某个终端的销量为400吨，那么，它的市场占有率就是20%。如果按照30%的市场占有率目标计算，说明该乡镇市场覆盖率低，要么继续提高该终端销量，要么在乡或村再开发一个终端。第二，控制竞价。农资行业提升区域市场占有率最大的障碍就是终端竞价冲突，很多厂家实施多品牌运作的初衷之一就是为了突破这一障碍。一般来说，经销商控制竞价冲突的简单方法就是一镇一店，这也使单一品牌上量难，尤其是不主推的品牌上量更难。第三，掌控核心。掌控二八法则的优势终端，尤其是功能服务型终端，确定为核心终端。对核心重点终端要倾斜资源，核心终端与非核心终端有冲突，要优先保护核心终端。对核心终端数量和主推率的管理是深度营销终端运作最基础性的工作。一般来说，主推率不好衡量，可以转化为销售增长率或增长幅度衡量。这项管理一定要和经销商协同做，否则，由于厂家很难得到准确的信息，厂家投入的资源很难保证落到实处。第四，突出单品。只有NO.1才会被记住！快速消费品“单品突破、多品组合、细分覆盖”的基本营销原则在农资行业也是适用的。突出单品优势，在农药行业就是要做“大品”，例如，杜邦康宽；在复合肥行业就是要突出某个有差异化的品项，例如，史丹利三安复合肥。第五，协同推广。传播和服务推广是提升终端的基本手段。有效的传播是做广度，会提高产品或品牌的知名度；有效地服务是做深度，会提高产品或品牌的美誉度。有效的传播和服务推广必须依托终端，协同开展，否则，是做不好的。终端熟悉当地的作物特性、种植、施肥或用药习惯，熟悉哪些农户示范性强，哪些农户是意见领袖并且影响力大，哪些地方做宣传比较好。第六，深化客情。深化客情绝对不是简单的拜访勤、关系好的“弱客情”，而是帮助终端解决问题，提升销量，这样才会做到“强客情”。只有在“强客情”的基础上，“弱客情”才会有实质性的突破。三、深度营销模式下的终端运作策略市场是不断发展和变化的，终端策略也是动态调整的，没有一成不变的终端运作策略套路，下面给出一些典型的终端策略，可以在终端运作过程中选择运用。（一）不同市场发展阶段的终端策略要点从市场“空白”到“劣势”再到“优势”阶段是一个市场从无到有直至强势的基本成长过程，这个过程的终端策略的基本要点如下。第一，市场处于空白状态：“短期激励，抓铺货”。市场处于空白状态，固然是优先寻找销量大、有技术服务功能的终端，但是，站稳脚跟，逐步发展才是实际的选择。此阶段终端网络开发状态就如同“跑马圈地”，厂家可以给予一些短期利益激励政策，刺激终端进货或铺货。例如，首批进货给予一定数量的免费试用品，名义上是发给农户的，但是，如果不监督终端都会卖了，无形中就会加增加利润。另外，打广告、做店招等大型广告宣传，资源投入比较大，很多企业不能持久做下去。可以采取一些“雷声大雨点小”的广告宣传造势，例如，终端POP、搅动活动等。第二，市场处于劣势状态：“掌控核心，推单品”。虽然空白市场迅速完成铺货了，但是，整体上还处于弱势状态。弱势状态的解决之道就是集中资源寻求两个“点”上的突破，包括核心终端和单品。在已有的终端网络中，按照二八法则选出比较有潜力的终端，给予推广和服务资源的倾斜支持政策，实现终端主推产品上量的目的；在所有产品中选出容易上量的且有一定性能价格比或形象优势的单品，通过终端返利等方式调控利润，促使主推单品上量。如表8-1所示。表8-1终端分类推广支持和投放方案推广类型具体形式单价（元）A类（200吨以上/年）B类（100~200吨/年）C类（50~100吨/年）数量费用（元）数量费用（元）数量费用（元）终端建设店招300130013001300店面喷绘2001200    围膜12020    示范户40104005200  市场搅动（抽奖类）40028001400  宣传推广墙体喷绘18047202360  农民技术推广会12056002240  基础物料海报1101010101010宣传单0.2150030050010020040条幅18203601018010180年终返利   经销商出资 无 无合计　　　3710 1790 530第三，市场处于优势状态：“优化布局，做服务”。市场从劣势状态到优势状态，终端数量逐渐增多，不可避免地会出现“鱼龙混杂”的情况，有一些终端销量小，甚至乱价，因此，要对终端网络做减法，优化终端，砍掉不合适的终端，稳固渠道网络，实现有效的市场覆盖。此阶段的工作重心要从终端开发转向终端推广，尤其是围绕大客户做服务推广，另外，围绕核心终端补充品项也是重要工作内容，这样既可以增加核心终端利润，也可以进一步挖掘销量潜力。如何保证终端网络建设有序进行呢？如表8-2所示。表8-2保证终端网络建设有序进行的标准市场发展状态和市场规模终端网络的基本布局新市场、容量小“1”型：每个乡镇1个终端或核心终端发展性市场、容量大“1+1”型：每个乡镇1个核心终端再加上1个非核心终端比较成熟的市场、容量大“1+N”型：每个乡镇1个核心终端再加上N个非核心终端成熟性市场、容量大“H+N”型：每个乡镇H个核心终端再加上N个非核心终端从上述终端网络建设过程中不难看出，终端网络建设是一个从无到少、到多、再削减的过程。如图8-1所示。图8-1市场（品牌或产品）的发展阶段（二）终端开发的具体策略和方法1.终端开发的具体策略第一，利用品牌和产品影响力，直接进店。这是有一定品牌知名度的企业比较常规的做法，此种做法关键是价格体系设计要让终端有“钱景”且适用性比较广的成熟产品。第二，整合促销资源，确保进店激励力度。品牌知名度比较低或者主要竞品太强势，直接进店较难，可以采用增强促销力度的方式，“勾引”终端进货。促销政策可以给终端，也可以给农户，最好集中给一方，以保证激励力度足够大。在基本满足终端利润的情况下，要优先选择让利农户，以尽快实现产品动销。第三，先少量试销，逐步加大进货量。终端对新品牌、新产品的选择比较谨慎，尤其是种子等“后验性”品类，没有会贸然大量进货的终端。此种状态可以多做“对比试验”，少量进货试销，消除顾虑后再大量进货。第四，充分利用当地经销商的客情与影响。逐个终端做“对比试验”、做试销，开发速度很慢，借助当地经销商对终端的客情与影响，会大大加快终端的开发速度。第五，借势相关产品的终端影响。此策略主要针对新产品铺货，利用已有的、同品牌的其他销量比较好的产品，或者是同类型的其他品牌成熟产品的势头，给终端获得高利润的机会，保证全面铺货。第六，适度赊销或铺底。赊销是卖了以后再给钱，铺底是赊销一部分、现款一部分。虽然这可能是铺货最快的方式，但是，风险也最大。一方面，存在货款回收的风险，另一方面，不是现款终端压力不大，推销产品的积极性不高，卖不出去货，存货风险在厂家。在农药行业普遍赊销的情况下，动销不好的品牌或厂家，赊销的风险更大。2.终端开发的三种实用方法依据上述终端开发策略，大体上可以分为三种终端开发的实用方法。第一，垂直灌水法。具体做法就是“从上到下”，直接利用经销商网络和影响力铺货，这是比较常规的做法。第二，先声夺人法。具体做法就是先“发出声音”，引起终端注意再铺货。发出声音的方式主要有：广告宣传先行、活动造势、促销造势、借助终端调查、建立联系、引起注意等。此方法虽然初期投入资源比较多，但是，开发的速度、终端的质量、进货的数量等效果是最好的。第三，敲山震虎法。此种方法主要针对比较难进的终端。具体做法是首先表达合作意愿和决心，如若不然，将会选择该终端的主要竞争对手。先要“假戏假做”，如若不然，则“假戏真做”，更换进入的目标终端。（三）控制终端竞价的策略控制终端竞价的策略概括起来就是“合理布局、产品区隔、适度交叉渗透”。第一，终端区域区隔——核心区域清晰和辐射区域交叉。第二，突出核心终端品项支持——新产品核心终端销售，支撑走量产品的价格水平。第三，优势终端区域保护——扩大主推或专销、相对市场占有率高的终端覆盖范围。第四，产品投放区隔——成分区隔、包装区隔。（四）终端的有效激励策略灵活、持续的终端激励指引是实现终端从兼销、主销甚至到专销不可或缺的。很多厂家不能提高终端质量，或者通过有效终端工作提升销量，很多根源就在于此。有效的终端激励是非常细致和持续性强的工作。第一，足够的形象包装的物料与资源投入。这是最初级、最简单的终端激励措施，也是比较有效的措施。第二，多种形式的促销支持，确保动销。针对农户的促销既会促进产品动销，反过来，又会提高终端推销产品的积极性。第三，累计销量返利，保证量利结合。单纯的利润激励，例如，批量进货折让、折价，很容易让终端降价销售，可以采取透明或模糊的返利形式，既给终端利润激励，又稳定了价格。例如，杜邦康宽就采取平价销售、模糊返利的形式，保证了终端销售价格稳定、终端利润稳定，几年了产品仍然保持旺盛的势头。第四，优先给予新产品经销权。无论快慢，零售价格“高开低走”是普遍的市场规律。优先得到新产品经销权意味着可以获得高利润，这也是培育核心终端的重要策略手段。第五，其他非常规的终端激励措施。例如，定期与不定期的培训与指导，多种评优活动和综合激励手段与方式，荣誉、旅游、实物奖励和销售政策优先等。
六、第五层觉知：生产三部绩效考核方案
（一）变革前：有绩效，没考核：以生产三部为绩效考核的试点，那生产三部的绩效考核方案应该怎么定呢？变革前，公司对关键数据进行过统计，但未与工资挂钩，每位员工对个人业绩数据不关心。公司要求的时候就抓一下，不要求就不管了。也就是说，生产三部以前其实没有绩效考核。：应该说：有绩效，没考核，所以最后的绩效就很差。（二）变革后：制定绩效考核方案：项目组与生产三部全体管理人员共同讨论，制订了生产三部的绩效考核方案及绩效考核表（如表2-18所示）。绩效考核方案一、目的：为了促进公司的业务发展，同时本着尊重个人工作成果，充分发挥个人积极性的精神，公司设置绩效考核方案。二、生产三部绩效考核指标说明（以下指标以天为单位统计，以月为单位计算）：三、名词解释及核定标准：1.关键数据指标：每季度与之关联的关键指标由生产三部经理和生产副总共同制定；同一关键指标不能低于前一年度同期指标。2.权重：是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度（即占总分数的比率）。四、提报与统计：1.标准：由考核部门每天11：00前一天的数据提交到绩效考核专员处，由绩效考核专员每天进行统计汇总，每周二在宣传栏公布考核结果。2.制约：绩效考核专员监督各部门数据提交的真实性和时及性；被考核人监督数据提供部门数据的真实性，绩效专员监督各部门数据提交的时及性。3.责任：未按时完成者乐捐2元/次，监督人对被监督人开出乐捐单经当事人确认后交稽核中心。五、计算说明：1.绩效评估标准分十个等级，每个等级对应相同的分数值。2.绩效分数＝每一项为100分。3.各项实际得分=每一项权重×每一项实际得分4.总分值=各项实际得分之合。5.绩效工资=绩效奖金×(总分值÷100)。制订：审核：批准：表2-19HW公司生产三部绩效考核表：表2-19里列出了考核指标项以及目标值，要求每天统计考核目标的达成情况，考核的结果填入这张表。我们从绩效考核方案中可以看到，生产经理的主要考核指标是计划达成率、制程合格率、人员流失率、工伤以及执行率，如表2-20所示。表2-20HW公司生产经理绩效考核表：共有五个指标，这是已经压缩的五个指标。：对。每一个指标的计算方式是什么，权重是多少，计算标准是什么，这里都有说明。这里还有一个“数据来源”项，为什么要强调数据来源呢？因为以往很多企业在做绩效考核的时候，往往都是各部门自己统计自己部门的数据。：比如产量数据，以及合格率的数据，都由生产部门自己来统计。：所以数据的真实性就很低。：那就等于自己给自己打分，自己给自己打分最后都是假的，是不是？：对。所以，在确定绩效考核数据的时候，我们规定每一个数据指标由横向部门统计。：在确定绩效考核数据的时候，我们坚持这样一个最基本的指导思想，就是生产三部的数据要由别的部门来提供。计划达成率由PMC部来提供，品质合格率由品质部门来提供，因为品质部、PMC部和生产部都是相互制约的关系。它们是平行部门，能互相起到监控作用。
2.联盟公约
二、虚拟测评师团队
评价中心是由多名测评师进行评价的，为了尽量减少评价误差，在测评原理、评分标准、记分技巧等方面对于测评师的专业性要求较高。将网络技术应用于评价中心，有助于缓解这一难题。因为将网络技术应用于评价中心时，可以实现测试情景的远距离传输，测评师远程参与评价，可将分散在各地的测评专家组成一个网络虚拟的测评师团队。测评师们可以在其所在地通过授权的账号登录，观看传输过来的视频，从而对应聘者进行评价；测评专家亦可凭借网络实现对应聘者进行适时提问，以及与其他测评师进行讨论等活动。
大道在生命的亲切处
上一章我们讲了，中庸之道是“造端乎夫妇”，可以从普通人的一言一行中，去体会和修习，并以此为开端，逐渐扩大其半径，最终达到“察乎天地”的目标。这一章，就是引用孔夫子的话，对这一观念进一步深化，章题为“笃行”，当然是教我们如何踏踏实实地去践行这一理念。孔夫子开篇就说“道不远人”。道，大道、君子之道、中庸之道，它从来就没有离开过我们。我们人世间的纷纭变幻，无不是道的体现；我们每一个个体，都不可能离开大道而存在。在儒家看来，学道、修道并不是什么高不可攀的事情，只要有心，每个人都可以在道上行，甚至取得很高的成就。《中庸》一开篇就说明了这个道理：“道也者，不可须臾离也，可离非道也。”它一分一秒都没有离开过我们，只不过我们视而不见，听而不闻，日用而不知，没有认真地在生活细节中去体会它。在这一点上，佛教特别是禅宗对此是旗帜鲜明的。六祖大师说：“佛法在世间，不离世间觉；离世觅菩提，恰如求兔角。”佛法就在我们身边，就在我们的生活当中，如果你离开了自己的生活去求一个佛法，就像在兔子头上找角一样，永远找不到。现在凡是学佛的，都爱引用六祖大师的这个偈子，但是，当时六祖大师第一次举起“佛法在世间”的这面旗帜时，在佛教界可以说是平地一声惊雷起！在禅宗还没有遍地开花之前，唐代以前的佛教，大家都认为即使帝王将相、英雄豪杰，都很难真正做到开悟成佛，必须要像释迦牟尼佛那样，把老婆孩子放下，把国家社稷抛开，把世间的一切扔掉，然后出家修道，认为这样才是求佛法，才能成佛。所以，出家修行是高不可攀的事情，必须远离社会，远离人群，要到深山里去。然而，所谓“寻师深山里，问道白云间”，这个意境虽然很美，感觉很有诗意，但比起大乘佛法入世行菩萨道的精神来，显得心量就太小了，有点小乘自了汉的味道。《法华经》上说：“一切治生产业，皆与实相不相违背”，我们在世间的一切工作、事业，无论你做官也好，做生意也好，当普通的工人也好，做学问也好，总之，世间的一切事业都在佛法里面，都可以帮助我们修行成佛。我们看《中庸》，在先秦时代就提出了“道不远人”的概念，真是非常了不起！这部经典之所以后来被称为“孔门心法”，也是因为它一下子点到了学道、修道的核心。“道不远人”，就要求我们在自己生命中最亲切、生活中最真实的地方去体道、行道，而不是在生活之外、社会之外去求一个离世之道。正因为儒家有“道不远人”的思想，并以潜移默化的力量在中国人的精神中形成了集体无意识，所以大乘佛法在传入中国之后，其入世精神才能迅速扎下根来。
一、主题发言
夏惊鸣：合伙制的关键，成功战略+对的人合伙制并不是个新概念，为什么这两年却备受关注，我想这既与时代变化有关，也让我们进一步坚信：无论时代如何变化，企业经营仍然要回归常识。常识是不变的，因为人性是不变的。人性不会变所以常识肯定是对的，比如人是需要受尊重的，人性是复杂的，等等。对于合伙人机制，我有三方面的思考：第一，合伙人机制为什么在今天重新受到关注，背景是什么？我理解有这么几点：一是劳动方式越来越突出知识经济时代的特点。知识工作者越来越成为主力军，智能化工作越来越明显，体力操作的工作越来越少。知识工作者相较于产业工人，有很多鲜明的特点，正如彭老师分析的，对自由、民主、平等的要求更高，参与感更强，自我成就的动机也更强烈等，这些对企业组织提出了不同于以往的要求。二是全球经济发展都在从重资产、重工业走向轻资产化、轻机器化，即所谓的后工业时代。比如房子建了这么多，出现大量闲置，那接下来可以做什么呢？途家公司就把这些资产进行盘活。他们不拥有房屋资产，却能产生利润，这就是轻资产经营。未来，机器、设备都不是核心竞争力了，那么，什么是企业的核心竞争力？是人。能产生创意和创造力的人。接下来自然是如何激活人的创造潜能的问题了。三是在互联网时代，互联网的入口和连接属性极容易形成平台化和生态化的模式。“平台+合伙人”、“平台+自主经营体”这种模式自然而然地出现了，而“自主经营体”就是合伙制的土壤。所以可以说，互联网为合伙制提供了生存土壤和技术条件。小米的生态链是通过小米手机发展起来的，实际上是通过渠道平台和品牌平台，参与投资生态链上的各个产品，然后各个产品在小米的渠道和品牌平台上自主化经营，这也是高级合伙人机制的形态。四是现在企业一方面需要创新驱动，另一方面又面临着“创新荒”。创新能力不足或创新积累不够，通过合伙机制嫁接创新能力是一条有效途径，这使得合伙制的重要性由此突现出来。五是合伙制的备受关注跟企业竞争加剧、竞争形式多样化也有关系。一方面是资本的竞争，另一方面是产业的竞争。这个时代，资本在某些时候好像很紧缺，但总体过剩，一不小心企业可能就被挟资本而来的“野蛮人”吃掉了。企业在原来的行业格局好不容易站稳了脚跟，突然有人一下子砸来100亿元，进行免费赚流量的模式，就把企业原来的辛苦经营成果给冲击得一塌糊涂。同时，企业又要面临产业竞争加剧，如果不能比别人快半步的话可能就死了，为了快，就要激发员工，就要搞合伙制。互联网时代，竞争不仅是速度的问题，还有很多新玩法新形式，所以竞争越来越加剧了。而且在互联网时代有新的形式，这比过去更可怕。过去大家都是在地上跑，比的是谁跑得快，现在对手可能坐着飞机直接跑到你前面去了。六是需求越来越呈现个性化和柔性化。这使得产品的生产和经营不能再像以前那样搞规模化大生产了，而是要化整为零，要与客户零距离，要对市场需求变化做出更快速的反应，这些都要求组织以“平台+自主经营体”模式来予以支撑，同时，也是催生合伙人机制的一个重要原因。总结一下，我认为合伙人机制重新引起企业的强烈关注，大概有这六大背景：一是知识工作者成为主流对“参与和分享”的意愿高涨；二是密集资产化和机器化后的轻资产化和轻机器化这种趋势的要求；三是互联网时代平台化、生态化，“平台+自主经营体”等各种组织结构形式的涌现；四是企业“创新荒”和创新驱动并存的现状，对借力合伙制、提高创新能力的内在需求；五是竞争加剧，竞争形势与以往不同的环境要求组织治理和运营方式进行变革；第六是需求个性化、柔性化对“自主经营体”的呼唤，使得合伙制成为响应需求的有效途径。第二，合伙人机制到底会产生哪些作用？首先，我认为合伙制能实现统一经营和分布式经营结合。采取合伙制之后，人人都是老板，人人都要为经营服务，就能够激发大家统一于经营目标，人人都要去攻山头、打市场，要去服务一线，要把利润做高，把订单拿回来。公司平台+合伙人，使得整个组织的力量既统一于经营目标与战略，同时又能发挥分布式经营和分布式管理的优势。温氏通过与约5.6万个自主经营的农场合作，已经做了很多统一经营和分布式经营的探索，也说明这个方式在实践中是能发挥极大效用的。其次，合伙制能锻炼一大批企业家与准企业家。我们在做传统企业咨询过程中发现，企业发展到一定的程度后，最大的发展瓶颈是缺乏企业家精神和准企业家人才。不是说能力不行，而是很多高管缺乏历练，所以我认为合伙人制有利于打造准企业家群体。最后，合伙制能实现个体管理。切斯特·巴纳德说过“有效的组织有三个要素：共同的目标，贡献的意愿，有效沟通。”合伙制首先能解决“共同目标”和“贡献的意愿”，这两个问题解决了，同时也促进了有效沟通。为什么？原来我是老板，你们不是，我说什么就是什么，一旦形成合伙人之后能够促进有效沟通，而且可以减少无效的沟通。因为大家掌握的信息基本对称，讨论的前提和目的也是一样的，能在一个层面上进行对话，而不是各说各话，自然沟通就有效了。第三，合伙制要发挥作用的话，关键点在哪里？首先，我认为“精致的分享”和“野蛮的分享”都是有效的。华为是一种“精致的分享”，分享机制和其他配套的机制是比较完备的，比如评价体系就比较完备。而温氏最初的股权激励相对来讲是比较简单的，就是谁有钱谁都可以买，而且没有限制，但他们同样是成功的。所以我认为，只要分享，就一定会有用。有的时候，分享不在于设立什么机制，说白了，只要你敢分就一定有用。因此也可以说，合伙制的关键在于分享。其次，分享虽然关键，但要让分享机制发挥作用，还必须掌握另两个关键点，一是战略的成功，二是选对人。分享的前提一定是战略的成功，如果这个业务没有前途，那就一分钱都不值，分享就成为一句空话。而现在很多企业想用机制解决战略的问题、成长的问题，这是本末倒置，所以一定要找到有前途的市场空间和市场定位，要选择有前途的业务，这是合伙制成功的第一个前提。同时，选对合伙人是合伙制成功的关键，与什么人一起合伙很关键。在实践中，大多数时候不是一开始选人就能选对，所以需要有一个选人的准则，另外最好有动态筛选机制，比如经过市场的历练和检验，确实是能够打山头、做出来业绩的人才可以作为合伙人。这是很实际的问题。宋杼宸：合伙制不能成为“权力分割器”和特权象征合伙制现在的确受到很多企业的关注。据我的观察，在实践中合伙制在中国企业里大致有这么几种情形：第一种，公司发展大了以后，新增了一块儿业务，但对这个业务不熟悉，请一位懂这个业务的资深人士过来以合伙制的模式一起做。第二种是在本公司内部，为了鼓励团队或人员的积极性而实施合伙人制，但这块儿的失败案例是最多的。还有一种，搞合伙人制的目的是为了安排老员工、老干部，当然这种只是借了“合伙制”这个名头而已。通过对这些现象的观察，我有一个观点是：合伙人制是一种选择方式，而不是必然方式。而且，企业要实行合伙制，一定要想明白目的何在。搞清楚目的之后实施合伙人制，要把握以下几个原则。第一，选的合伙人一定是在价值观上趋同的。为什么说众筹式合伙人模式鲜有成功案例呢？我认为目前在中国所推行的众筹更多是资金的筹集，而不是价值观趋同下的产物。大家只是为了这个项目有钱启动，或从这个项目中获得利益进行合伙，事实证明很难取得真正的成功。因为一旦出现经营风险，就会出现无人愿意承担责任的局面。第二，合伙人不见得一定要成为经营者。很多人通过合伙机制取得财富之后，到了一定的年龄，可能就丧失了奋斗动力。他可能就会往后退，说“我不干了，你们干就完了”，反正他已经是企业的所有者之一，持有股份，无论企业怎么样，他的基本利益不会损失。这种情况对企业的持续经营和发展就非常不利，但又是很现实的问题，所以我认为合伙制要有一个机制设计，每个合伙人的角色定位要先确定好，不是所有的合伙人都要参与实质经营。第三，对合伙人的考核要非常明确。有一家证券企业实行了合伙人制，结果在考核时出现一个问题，有些合伙人就说：“你可以考核别人，不能考核我，公司是我的，凭什么考核我。”但是他在那个领导岗位上，不考核他怎么去考核其他人？对合伙人的考核其实应该更加严格，因为他对公司的经营风险要承担更大的责任。如果不严格合伙人考核机制，使合伙人只分享利益，而不承担经营风险的话，合伙制不仅不可能取得成功，甚至会成为公司经营发展的阻碍因素。第四，一定要建立进出机制。合伙人不是终身制，能真正为企业创造价值，能共同承担风险的人才能成为合伙人。如果没有退出机制，合伙制会使企业变成少数人的利益团伙，占有企业的资源却不持续创造价值，那样不仅不能激发全体人员的积极性，可能还会造成公司倒退。这几个原则问题不把握好的话，在现实中，实施合伙制可能会得到反效果。合伙制的初衷是为了让企业更有活力，组织更有效，但是我在好几家企业里都发现一个问题，就是合伙制成了权力分割器和特权的象征。一旦成了合伙人，很多人认为公司有他的一份了，他不是想着怎么把企业做大做好，而是想着怎么才能得到更多权力和利益。这是人性的复杂之所在，也是在中国企业实施合伙制的一个非常现实的问题。陈明：合伙制重在解决“合心”问题我没有专门研究合伙制的理论，仅仅是从企业的实践，尤其是实践中的困惑来看合伙人制，我认为它是把人组织起来的一种组织手段，它要解决的是组织的“合心”问题，是如何更有利于为客户创造价值的问题。华为最初是怎么把这些人组织起来的呢？华为刚成立时，深圳还不繁华，员工拿了钱除了寄回家也没别的用途。公司发了工资和奖金后，并不把钱全部给员工，而是动员员工买公司的虚拟股票。当然这种做法也有集资之嫌，后来被叫停了。但是通过这个方式，公司把人粘住了。直白点说，钱在公司押着呢，走了可能拿不到，或者说不能全部拿到，但没有说不给你，你留在这里好好干，还有希望等到股票升值，得到更多。华为的这种方式可能是最原始的合伙制，就是通过资金的合伙，半强迫半自愿地把大家的心聚在一起，把目标聚焦到一起。以知识员工为主力军的新的发展时期，粘住人、聚人心不能靠强迫和控制了，得靠激发，必须把心合到一块。合伙制我认为本质上解决了身份的问题。在这个组织里面，我有地位，有身份了，我是合伙人，而不是原来的雇员，动不动就可以解雇我。通过合伙制，使员工的归属感更强。当然，解决了身份问题，不一定能解决贡献的问题，企业生存发展还是要靠贡献。合伙制在实践中最大的困惑，就是怎么激发员工的贡献意愿。我想要说的是，不管是实行合伙制，还是实行其他的机制、手段，企业成功的规律不会变，“皮之不存毛将焉附”？企业不成功，机制手段都没有用。所以合伙制最核心的作用是导向企业成功，导向给客户创造价值。也可以说，合伙制能不利于企业的成功，要看它是否更有利于创造客户价值。企业在实践中还有一个怪象是：名义上的合伙制，实际上的科层制。比如我最近碰到一个企业，有20几个合伙人，他们的人力资源总监非常痛苦，工作没法做。20几个合伙人，都是股东，人力资源总监去跟他们谈事情，首先在地位上就不对等，没法谈。我说这个案例是想说明组织要正常运转、要效率，还是需要权威，需要权力，需要一定的等级。我看到雷军曾讲过一段话，大意是小米的规模如果太大了，靠合伙制就组织不起来，所以小米的规模不能太大，人不能多，要保持精简高效。合伙制是一种组织的手段，它有限制性条件，比如人多了以后可能就不灵了。在实践当中，组织中是需要权威的，不是说有了合伙制就不需要权威，不需要领导，不需要方向了，不是这样的。我谈的是在实践中遇到的困惑，总的来说，就目前而言，我认为合伙制还是一种组织手段，一种管理手段，它最根本的目的应该是解决组织的“合心”问题，就是怎么把大家的心合到一起，为客户创造价值，取得企业成功。彭剑锋：“合伙制”将是一种生态今天我们的论坛有两个关键词，一个是“参与和分享时代”，另一个是“新合伙制”。参与和分享，合伙制，都不是新词，但今天我们之所以要重提，并且强调性地提出，是因为今天人力资本在整个企业价值创造活动中的地位和作用发生了变化。虽然切斯特·巴纳德在《组织与管理》一书中开宗明义就强调了人的参与对组织效率的作用，他说：“组织内所有促进协作行为都涉及一个问题，即个人是否愿意、乐意并有兴趣参与进来。”但是，过去由于人在组织中更多是一个工具般的角色，是依附者的角色，所以并没有真正地实现参与权，或者说参与的深度、广度都远远不够。当然，利益上也更多是分配，而不是分享。今天这种情况发生了变化，员工尤其是知识型员工在企业价值创造环节中占据更为主要的地位、发挥着更为重要的作用。一方面，企业要创造价值需要他们真正地参与进来，另一方面，知识型员工相比产业工人有更多、更深地参与企业事务的诉求。合伙制也是如此，它也不是一个新概念。两年前华夏基石也关注过这个话题，那时候更多是从众筹合伙人的概念来探讨的。合伙制比公司制还早，是商业组织形态的原生态。今天我们所提的“新合伙制”，是在人力资本价值主导时代，在传统理论基础上结合现代管理最优实践的创新和整合，是“合伙制”概念的回归、整合与创新。这种创新和整合赋予了“合伙制”新的含义、新的内涵，以及新的机制。
附录优秀传统文化对企业文化建设的影响
中国传统文化是中华民族历经几千年创造的，被中华儿女世世代代传承和发展的文化，具有鲜明的中华文明特色，既具有相对的稳定性，又可以因时而变、与时俱进，不断创新和发展。中国传统文化因其具有源远流长、博大精深、追求和谐、崇尚和美、有容乃大的主要特征，在经济发展、道德提升、教育传承、和谐社会构建等方面发挥着重要作用。在企业文化建设进程中，企业人的理想人格塑造是企业文化建设中的核心。如何用企业文化影响人、凝聚人，已成为企业文化核心需要解决的重要问题。而传承下来的以儒释道为代表的传统文化，其实在方方面面都对如今的企业文化有着潜移默化的影响，同时儒释道宣扬的部分内容也对企业文化建设有很大的参考意义。
  
    
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