热门：快消品零售营销老板
法则19：防御的艺术
在区域市场，无论多么强势的品牌都存在危机，有来自势均力敌者的直接进攻、有来自挑战者的侧翼进攻、有来自游击者的游击骚扰。强势品牌如果不能从容面对竞争品牌的围攻，就会在不知不觉中被竞争者蚕食。面对这种情况，企业或者区域掌舵者需要做好哪些防御工作呢？我们必须记住一个营销规律：市场突破与市场防御遵循不同的逻辑。攻下一座城池，只需打开一个缺口，守住一座城池，却要防的滴水不漏，要做好系统工作。所以，防御战一定是系统战，区域市场的操盘者必须用系统综合的思维模式，布局与建设自己来之不易的强势市场地位，系统整合品牌、推广、渠道、终端、产品线、市场、资本、组织、经营模式等关键要素，不给竞争者留下空隙，防止其找到明显的、有重大破坏力的攻击点，打造一个全面封锁、铁桶般的市场。一、绝对不能放弃品牌忠诚度在区域市场进攻中，没有比撼动消费者的品牌忠诚度更难的了。但是，许多区域市场强势品牌在取得了区域强势地位后，反而轻视品牌忠诚度的打造工作，最明显的就是压缩强势区域广告、减弱公关力度。在区域市场取得领导地位的品牌，无论何时都要强化品牌在消费者心中的地位，坚持这种战略又怎么会输呢？这种市场又怎么会萎缩？市场领导者最容易犯的错误就是以为取得了市场领先地位就可以削减推广费用和频次，而市场地位的转变往往就是从削减开始的。品牌推广手段多样化，品牌推广活动要常年化和制度化，尽量和本地区优势媒体建立排他性的合作，为竞品的市场和品牌推广设置障碍。广告与公关绝对是一个捍卫品牌地位、保证品牌忠诚度的秘密武器。无论对消费者还是对渠道来说，品牌在取得了强势地位后，依然对消费者和渠道不离不弃、关爱备至，一般就不会遭到消费者与渠道背弃。任何品牌，只要抓住消费者与渠道，就永远不会让对手有机可乘。河南永城市流传着一句话：“不喝皇沟酒，对不起高全友。”这不仅说明了皇沟酒的品质好，还证明了皇沟酒品牌公关做得好。皇沟酒连续多年在当地大力推行“亲情工程”：把乡村一级的干部都邀请到酒厂，实地参观皇沟酒厂，这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。在经销商与商超渠道方面，皇沟酒实行专员负责制，要求业务经理必须关心经销商和商超渠道老板。皇沟酒为所有经销商和商超渠道老板建有档案资料，详细记录其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢红白喜事、生日等，皇沟酒董事长都亲自带队参加。同时，厂商之间经常组织联谊活动，随时沟通、交流。当地酒店或商超渠道，均有皇沟酒的促销员。皇沟酒促销员除促销外，还有两项工作必须完成，对消费者进行登记和让消费者填写意见反馈卡。皇沟酒还制定了对消费者电话回访的制度，了解消费者意见并赠送资料及礼品。皇沟酒建立了一个数量庞大的消费信息库，由专人每天整理这些信息。另外，皇沟酒还对消费者建议进行可行性评定，评选各等奖项，对消费者进行奖励。通过这种亲情式的营销，皇沟酒拥有了自己的核心消费者，在永城地区取得80%的市场占有率。二、多产品全价位封锁性的高占有任何区域市场白酒品牌的领导者，具有遥遥领先的优势后，市场份额超过50%时，就可以通过产品线拉伸狙击竞争品牌。拓展产品线的宽度和深度，最大限度地狙击竞争品牌。这时，产品的策略应该转化为“系列对抗单品，实现产品系列化突围”，以最大的市场占有率及最活跃的品牌表现彻底屏蔽对手品牌。事实上，强者出现，必然有众多品牌进行竞争性围攻。因此，在强化产品线、产品系列化突围的同时，要把握好产品开发的进度和产品开发策略。具体做法如下。（1）丰富和梳理产品线。在主导产品成为领导者后，要发挥“一人得道，鸡犬升天”的能量，重点是战术产品和形象产品的梳理、丰富和有效组合。同时，要注意不能让自己的产品“打架”，消耗自己的资源。（2）主导产品升级换代。一个品牌的没落，往往是因为主导产品老化或者没有及时升级换代，被对手抓住时机取而代之。产品升级换代（特别是换装）规律：在主导产品生命力最旺盛的时候，就要准备培育升级换代的产品，老产品成熟了，新产品成长了，避免陷入老产品衰退，新产品还在培育的困局。同时，中档产品高档包装、低档产品中档包装（向上越级、物超所值的原则）。（3）推出补充性产品。如经销商包销、贴牌、定制等特殊补充性产品的推出，既能达到占位目的，又能达到扰乱对手阵脚的目的，占领渠道资源，实现汇量增长，不断地给消费者新的亮点。宝丰在平顶山市场，餐饮、商超渠道、团购、名烟名酒店、流通五大渠道，从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，涵盖了千元以下所有主流价格区间。目前，已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山市场的第一品牌。三、屏蔽渠道，坚壁清野区域市场在取得一定市场地位后，要想巩固市场地位，必须采取“屏蔽渠道，坚壁清野”的策略，“只要渠道在，阵地就会在”。具体做法如下。（1）强化渠道扁平化层级。核心是取消二级批发商网络，经销商直接面对、掌控和服务终端，减少渠道多余环节，让管理更加精细化与扁平化。（2）渠道分类管理与层级管理。根据渠道类型（流通、餐饮、商超、团购等渠道）、根据各渠道的层级（核心网点、重点网点、形象网点，以及一般性网点等）导入不同的、相匹配的合作模式、管理方式、利益分配模式等，形成清晰的利益链结构设计，加强市场价格管理，避免市场混乱，建立稳定、持续的合作模式。（3）打造战略合作联盟体。经销商、核心终端店在这些渠道中往往有核心渠道成员，他们的销量和市场影响力都比较大，只要企业与市场的核心渠道成员形成战略同盟，竞品就很难切入市场。同时，能有效避免竞品恶性或自杀性价格冲击和强行买断终端的冲货、人员买断等行为。（4）建立形象终端。在区域市场建设形象终端（专卖店、形象店），树立标杆形象。河南某白酒企业在巩固根据地市场时，买断具有形象功能、销量功能的餐饮店，而且对烟酒店打造不同等级的联盟体店，对具有婚庆功能酒店与烟酒店、商超渠道等进行捆绑合作，对团购代理人采取员工式合作模式，对不同类型、不同层级的网点导入匹配的产品与价格，确保其旺销。更厉害的是，与每个乡镇市场的核心分销商都签订了年度销售合同，分销商必须缴纳1万元的保证金，保证不销售其他品牌白酒。另外，企业有权在每个乡镇市场终端网点中选择30%的核心终端客户建立联盟体，每个核心联盟户必须和企业签订销售合同，联盟体由企业直接掌控，联盟体的销量算分销商的任务量，分销商和核心终端联盟体执行刚性价格体系。该企业在保证分销商和核心终端店利益最大化的基础上建立渠道壁垒，充分巩固了自己的根据地市场。四、持续品牌创新，自我进攻是最佳的防御白酒品牌发展的规律告诉我们，产品老化是永恒的话题。产品和营销思维被固化、格式化后，很难突破最终的思考底线。因此，在品牌建设和发展过程中就必须学会自我否定，这是事物发展的规律。洋河蓝色经典通过酒店终端操作模式创新和新口感（绵柔）、新颜色应用（蓝色）、新价格带占位（200元左右的中档价格）创造了品牌奇迹。当这种竞争模式被大量复制的时候，洋河在市场上遭遇了空前的危机。洋河蓝色经典显然意识到了这点，通过品牌二次裂变——开发梦之蓝系列产品，抢占更高价位完成品牌的升级换代。不断地强化“中国绵柔第一品牌”的诉求，提高品牌建设壁垒和领导地位。由于品牌创新的力度较大，洋河梦之蓝系列产品在市场上的表现也越来越好。洋河蓝色经典的品牌裂变行为在中国白酒营销防御史上具有一定的推广作用。五、高效组织管理系统多产品、多渠道、营销团队大幅增加，管理复杂性呈几何级增长。建立高效的执行体系、保持强大的执行力是区域强势品牌持续增长的关键，也是市场防御不可缺失的关键力量。（一）以市场为中心许多品牌在区域市场取得阶段性胜利后，容易产生小富即安的心态，危机意识、管理力量、团队执行力、服务能力会减弱。许多区域市场的失守，就是因为区域市场的管理出现了漏洞，让对手有机可乘。（二）专业化组织分工建立分品牌独立运营、独立核心的渠道运营组织，实现市场管理、信息反馈、市场投入、品牌管理专业团队的管理。比如，在区域市场建立分渠道管理组织，打造专业化的终端管理团队。（三）统一政策调控和统一市场管理成熟品牌更需要战略制胜和系统制胜，只有强大的统一管理的调控能力，才能保证市场协调发展。总之，对区域型白酒企业市场领导品牌而言，建立强有力的防御体系是极其重要的。我们也要明白，被动式的防御是不可能成功的。建立防御体系必须是一个具有主动性、系统性、动态性的系统工程。
第一讲：古圣心要，惟在是书
笔记29：管理者也可以不比下属“强”
早上10点，销售主管小李就打电话过来了，语气中有几分激动和兴奋：“蒋老师，太感谢你们了，活动效果很好，不到一个小时就已经卖出去20箱……”刚开始我一头雾水，什么感谢、什么效果好极了……原来，为区域制定的执行案经过小范围试销，反响非常好。在很多主管们对市场已经麻木和束手无策的时候，这无疑是一剂“强心剂”，让这些主管们看到了市场提升和改善的希望。 这个活动的设计非常简单，当然所有的活动并不是这一个，而是相互关联的一系列活动。现在就拿这个试饮、买赠活动来做一个说明。第一，取决于产品。如果产品本身具有优势，如包装、口味占有优势，最难的问题就解决了；第二，在哪做活动？实际操作显示，超市外比超市内要好很多，主要是因为超市外更容易聚集人气，而且不受主要竞争对手影响；第三，现场的布置和造势。孤零零的形象、冷冷清清的场面，无法吸引人购买；第四，产品的组合。整箱购买、家庭购买为主，所以要“货卖堆山”，两、三种主销产品足矣；第五，较大力度的促销和赠品，人气足、力度大，销量自然就高，而且会产生示范效应，消费者很容易跟风购买。 前一阵，整个团队陷入了空前的低潮中，目标任务把大家压得喘不过气来，也没有什么解决办法，主管们能做的就是向经销商压货，但总有压不下去的时候，现在已经到了一个极限。谁都知道压货解决不了根本问题，不压货主管们又能做什么呢？我相信，每一个做销售的人都是想把自己那个区域的市场做好的，但基于各种不同的原因，出了问题，在问题长期得不到解决的情况下，主管们便不再反映，也没有了反应，对于市场的变化、竞争、销售等问题“熟视无睹”了。晚上7点多，小李再次打来电话，在B、C类超市的活动中，一天卖了100多箱，他没想到，我也没想到。以前，在卖场的室内做活动，一个KA店的促销员一个月卖4万元就基本完成任务；而现在按照这个销售情况，一个月可以卖到将近15万元。在人员方面，仅仅用了两个人就完成了一次销售的跨越。B、C类店跟KA店比较，并完成了超越，这种喜悦和成就感，也只有真正做过促销的人才能体会到。 面对着一样的市场，相同问题总得不到解决，业务人员难免会“熟视无睹”，因为每次反映的问题总是解决不了，肯定不会再提了。但作为基层主管和中层管理人员，一定要让业务人员有一个短期的、可分解的、可执行的目标。仅仅是一个销售额和销售量不足以调动积极性。销售目标，只有在能达到的情况下才会有威力，否则只能是负面的激励。并不是不要销售目标，而是要有可以分解和执行的目标。这样的目标才是能产生效应、激发潜能的有力武器。销售人员动起来，只有动起来，市场、团队、渠道、终端才能感受到活力和改变，而只有货畅其流，才会有产品的旺销。计划很重要，但计划也会因时而变；方案很重要，但没有完美的方案，只有完善的执行。方案当然是越改越好，等到完美的时候，机会也没有了。机会是在行动中出现的，在销售过程中，我们会碰到很多问题，在解决问题的思考过程中，往往会产生一些意想不到的妙招。比如，大家以前都将买赠试饮等活动放在卖场的室内做，而且变成了常规的活动，认为这样会聚集人气、降低成本；但我们将其移到室外，表面看，成本上升了，要搬货，要多一个人，多一些道具，但销售量会翻几番，这样下来，实际上平均成本降低了很多。
三、零售药店端的逆势崛起
“‘野蛮生长’已经难以为继，合规、创新、适应新生态将是未来企业的生存之道。”在2017西普会上，中康资讯总裁吴瀚指出，随着医改步入深水区，在我国加入ICH（人用药品注册技术要求国际协调会议），以及推行DRGs（按疾病诊断相关分组）之后，医药企业将面临更大的挑战。2018年零售终端全品类市场总体规模达到3842亿元，相较于2017年的3664亿元，增长了4.9%；增速比2017年的8.5%下降3.6个百分点。零差率范围扩大，医保控费、药品招标降价、集中采购议价、医保价格谈判等各项综合改革措施是制约药品销售规模继续高增长的主要影响因素。1.增速理性回归，或将稳中有降从2007年开始酝酿，直至步入攻坚期，新医改经过十年的摸索实践，对医药健康产业的影响日益凸显。在前期“强基层、增投入”阶段，受益于政策红利，产业连续5年增长17%以上，2010年甚至达到20%。随着医改进入“控成本、提效率”阶段，体系化、立体化的医改新政也使得产业自2015年以来增速持续跌至个位数。中康CMH监测数据显示2018年七大药品终端（城市等级医院、县域等级医院、零售药店、城市基层医疗、农村基层医疗、医院三产药店、网上药店）整体市场规模16723亿元，同比增长5.8%。提高药品质量，降低药品价格和抑制药物滥用是未来行业政策导向的主旋律，医药行业增速或将稳中有降。未来，随着新医改关键政策进一步落地，技术创新全面渗透，商业保险力量壮大，跨界融合速度提升，产业主导权将向消费端分化，并且催生基础医疗和健康消费二元市场结构。健康产业的核心将从产品逐步转向服务。专业化分工和系统化服务相结合的供应链结构将逐步形成。2.城市等级医院稳占医药终端半壁江山中康CMH监测数据显示，从七大终端市场份额来看，2018年城市等级医院市场占整个医药市场的51.6%，县域等级医院市场占比16.9%，城市基层医疗市场占比6.46%，农村基层医疗市场占比4.5%，零售药店占比17.2%，医院三产药店占比2.88%，网上药店只占0.46%。等级医院用药规模合计占整个医院终端的68.5%，未来仍然是规模最大的药品终端。其中，城市等级医院作为第一大药品终端，其地位依然不可撼动。2018年城市等级医院市场总规模8635亿元，同比增长3.7%。虽然新医改旨在重新配置医疗资源，通过分级诊疗等举措将扎堆大医院的患者有效分流至基层医疗机构，但是目前等级医院改革尚未完全到位，患者传统的就医习惯依旧根深蒂固。国家卫健委公布的数据显示，2019年1—9月，全国医院诊疗达到27.8亿人次，同比提高5.6%，其中民营医院增长率高达9.2%,远高于全国总体水平（2.8%）；基层医疗机构诊疗人次增长缓慢或者略有下降，村卫生室门诊总量同比下降7.1%。2016年县域等级医院的医药市场规模达到2655亿元，2018年我国县域医院的医药市场规模达到2930亿元，虽然在总量上仍与城市医院有明显差距（8870亿元），其增速却十分抢眼。2014—2018年，我国县域医院的医药市场规模从2250亿元增长至2930亿元，年复合增长率达到6.82%。过去县域等级医院的医药市场规模的快速增长主要得益于新农合覆盖率的扩大和筹资水平的提高带来就诊需求量增加，随着品牌药下沉带来的用药结构变化，新农合覆盖率已经达到95%,扩容空间越来越小，加上零差率区域扩大，县域等级医院的医药市场规模增速开始放缓。基层方面，在新医改提倡分级诊疗、基层首诊促进基层医疗发展，以及新农合提升居民支付能力等政策的带动下，基层医疗市场迎来短暂增长期后，由于基层医疗公共卫生服务职能的强化和考核方式的转变，基层医疗服务量回归平缓增长的状态。国家卫计委公布的数据显示，2019年1—9月，基层医疗卫生机构诊疗32.9亿人次，同比提高0.4%；出院人数3117.5万人，同比降低0.7%。虽然部分地区存在对非基层药品的使用限制略有松动的利好因素，但整体上基层药品市场的增长趋于平缓，未来基层医疗市场的增长主要得益于医联体模式的全面落地执行。随着“医药分家”、处方外流等政策引导，零售药店市场份额将逐步提高。2018年，中国零售药店药品的销售额达到2869亿元，市场份额较上一年增长1%，为17.2%。以新特药、高价药为主的医院三产药店，2018年销售额为475亿元，市场份额较上一年增长0.8%，为2.8%。但受“医药分家”、处方外流及高价药、新特药渠道转移等政策利好影响，零售终端的增长率将高于医院终端。图1-8网上药店市场规模及增速在互联网颠覆性发展的推动下，发端于2011年的网上药店目前仍处于高增长阶段，份额呈现趋势性上涨。根据米内网统计，我国网上药店市场在过去几年里高速增长，2018年市场规模达到99亿元，同比增长41%，如图1-8所示。3.零售药店崛起：潜能激活，蓄势待发在居民可支配收入提高、健康消费升级等因素的助推下，医药健康产业获得快速增长。其中，零售药店地位也得以快速提升，以3377亿元市场规模成为产业主要力量之一。（1）集中度提升：连锁率突破50%。经过“野蛮生长”后的药品零售产业开始步入品牌化、连锁化的发展时期。CFDA统计年报数据显示，2016年全国登记在册的药店总量为44.7万家，比2015年减少1023家。药店门店总量首次开始减少，单体药店总量在2015年的基础上再次下降6.9%，连锁率比2015年增加3.6个百分点，为49.4%。连锁率提高的同时，平均每家连锁企业门店数量反而呈下降趋势，主要是因为部分地区申请连锁药店资格的政策性标准提升导致出现这一现象，2018年零售药店连锁率达到50.4%。（2）市场规模扩容：2018年达到4006亿元。城市化、老年化、生育率提高等因素推动健康消费需求增长的同时，也为零售药店带来利好消息。中康CMH数据显示，2018年我国国内药品市场（不含药材、中药饮片和配方颗粒）总规模达到16723亿元，相较于2017年增长了5.8%，增长率略有下降。随着网上药店规模在2015年达到顶峰后增速放缓，其对线下药店客流量的冲击减弱，线下药店客流量有缓慢回升的趋势。在低增速状态下，线下药店数量还在增加，导致单店服务人口平均数继续下降。2018年全国药店门店数共计48.9万家，同比增长7.7%，增长速度为近5年新高，导致店均服务人口数量从2014年的3145人/店下降至现在的2854人/店，降幅9%，药店市场可以用超饱和来形容。相关统计数据显示，2016年美国的店均服务人口约5250人/店，日本药妆店的店均服务人口高达7052人/店，可见我国的药店服务能力有较大提升空间。与此同时，零售药店规模化趋势日益显现，百强连锁平均单店营业额出现下降，2018年百强连锁平均单店营业额从2017年的193.63万元下降至181.06万元，这也表明规模竞争优势在减弱，单店竞争力的重要性在上升。从全国范围来看，中小型门店业绩下滑占比最大，说明药店一直引以为荣的便利性对消费者的吸引力在下降。（3）消费升级助推品类发展。受公立医院改革、医保控费、药企掉标、弃标等因素影响，药企纷纷寻求院外市场布局，DTP药房热潮成为推动零售药店处方药增长的开路先锋。中康CMH研究数据显示，零售市场OTC药销售额为1251亿元，市场份额为51.1%；RX药销售额为1196亿元，市场份额为48.9%。其中处方药对增量贡献度达到61.2%。未来零售市场RX药的增长率将继续超过OTC药。值得关注的是，在处方药细分品类中，抗肿瘤和免疫调节剂在2019年零售终端处方药市场占比12.69%，同比增长13.23%。可以预见，在处方外流相关政策的推动下，以及人口老龄化所带来的慢性病发病率的提高等因素的影响下，处方药在药店中的重要性将会越来越强。与此同时，消费升级、健康保健意识提升等因素推动了OTC具有养生保健作用的高价值品类增长。根据中康CMH研究数据，从零售药品的大类来看，化学药与中成药作为两个最大的品种，增长依然很快，而保健品、医疗器械、食品、化妆品等非药类产品的销售额明显不及药品。由此可见，我国药品零售行业产品多元化策略正在经受考验。零售药店巨大的潜能正在被激活。根据中康资讯预测，未来十年，在“医药分家”完全实现的前提下，零售药店市场规模将达到1.72万亿元（不变价），约占整个药品终端市场的65%；产业集中度将大幅提升，连锁率将达到70%；完成“从渠道作用向服务和价值回归”的产业商业模式迭代，发展成为中国药品市场的主体之一。
88.为什么前面那个客户的赠品比我的好
错误应对1.因为他买的东西价格高。2.不会啊，你的更好。3.这我也没办法，公司这么定的。问题诊断客户有时会对赠品进行比较，经常会拿自己的赠品跟别人的比。赠品当然会有优劣之分，可是在实际销售中怎么跟顾客解释？如果解释不好客户可能会要求调换礼品。“因为他买的东西价格高。”这样的回答很容易让客户感到不满，来者都是客，怎么可以区别对待呢？从商家角度区别对待是合理的，因为每个客户的贡献率不一样。可是对客户而言，不论我的消费额多少都希望得到同样的服务。“不会啊，你的更好。”如果客户的更好当然没有问题，可是若是顾客的东西不好，该怎么办？因为这样的话一说出口，客户第一反应就是那我可不可以换一下。不要对赠品做太多好坏的比较，因为无论是好是坏，最后客户都不满意。如果比请在特色、用途上下功夫。“这我也没办法，公司这么定的。”这么委屈的讲法其实很容易让客户对公司产生对立情绪。“我没办法”是一种推卸责任的做法，“公司这么定的”让顾客觉得公司太不近人情，定得不合理，特别是那些老客户或者消费金额还比较高的客户更容易有这样感觉。销售策略关于赠品的比较是考验销售员销售功力的时候，如果应对不好，很可能让顾客在最后关头满意度降低。可是有些销售员也很无奈，他们觉得有些顾客总是贪得无厌，明明达不到相应的消费额还硬要那个赠品，总喜欢跟别人比，有本事你消费再高些。也许这是实情，但不是全部。不是所有的消费者都是贪得无厌，用善心看待我们的消费者。1.真实告知公司的赠品规定对于消费者而言，有时可能由于对规定不了解而产生这样的问题，所以此时如实告知相关规定即可，当要注意方式方法。您可以说得让人开怀一笑，也可以让人羞愧难当。2.阐述不同礼品的特点在销售中没有好坏礼品，只有用途不同的礼品。对礼品做好坏区分是得不偿失的，但对礼品做功能区分还是很有必要的，这样既不伤顾客面子，又能很好地展示我们的赠品。3.用幽默化解其实客户可能也就这么一问，我们也许不需要太过正面回答。一句话带过不妨再幽默一下，开个玩笑，这也许是销售的最高境界。语言模板销售1：您是说刚才离开的那位吗？（是的）。其实未必有好坏之分，只是我们公司有赠送规定，我们规定这个花纹型号满5000元送无烟锅，而那个花纹型号满8000元送电饭煲。（那可不可以更换赠品）？其实从我个人来说当然希望给您换，可是换了以后我不好做账，公司财务那也通不过。再说哦，据很多消费者反应这款无烟锅非常好，绝对没有油烟，很实用。您的赠品不仅不差，您还赚大发啦，哈哈。销售:2：您是说刚才离开的那位顾客吗？（是的）。其实他的赠品未必比您的好，只是这两个礼品有着完全不同的用途。他拿的是一个电饭煲，回家做饭的，而您的却是一个无烟炒锅。电饭煲您家里有吗？（有的）。那就是啦，您现在再拿个电饭煲回去只能摆在那，可这个无烟锅今晚就可以使用，所以我个人认为对您来说，无烟锅还更划算哦。销售3：啊哟喂，王哥，您来我们店多少次了，我还不知道您，不是说我们店赠品不好，而是咱店的哪个赠品您没有啊？我们店的赠品都可以给您，谁你叫你是VIP呢？（哈哈）。实在不行把我也赠给您？收吗？（哈哈，太亏本啦）。俞老师总结把赠品做好区分，让每一份赠品充分发挥价值。
二、做正确的事，形成组织能力
文陈闯厦门大学管理学院教授优秀的企业管理者刚开始创业的时候都是抓住机会，在解决问题中形成自己独特的核心能力。现在一些企业管理者急于求成，没有静下心来解决问题，试图用所谓的商业模式绕开问题，这样做会得不偿失。重复完成某项任务的流程其实就是企业的能力，而这正是德鲁克所说的正确的做事能力。这个能力对于处在创业阶段的中小企业来说非常重要。现在一些企业过于强调“做正确的事情”而忽略了这一点。今天看来，很多优秀的企业当初都是因为正确地做事，形成了自己独特的核心能力，才能够打败竞争对手。正确地做事就是发现问题并加以解决。
二、书评
第五节　年度预算编制
在岗位、单位、部门、企业年度计划编制后，我们会发现很多工作、项目的推动或订单的生产交付都需要大量资源，这些资源无论是我们现有的，还是需要再投入的，每一笔都是资金支出，即资金保障年度计划的落实。那么，经营决策者到底需要投入多少资金才能推动年度计划达成年度目标？这些资金从哪里来，又该如何分配使用呢？
五、启发与借鉴
长城哈弗SUV大单品战略的成功给我们很多的启示和借鉴。第一，洞察趋势：站在未来谋现在。大单品的打造必须站在时间线上洞察趋势，顺势而为。这里的趋势包括产业趋势和消费趋势。从2002年长城汽车的第一辆SUV塞弗的上市，就开启了长城汽车SUV的新篇章。塞弗、赛影虽然成为国内自主品牌的销量冠军，但是当时的长城汽车的SUV在国人印象中是低价低质的代名词。国内SUV还是中端、中高端为主，品牌以合资的日系和韩系为主，直到哈弗H系列上市，尤其是2011年哈弗H6的上市，其产品定位、定价、品质等都符合产业趋势和消费趋势，因此大获成功。媒体采访长城汽车董事长魏建军先生，他表示说聚焦战略长城汽车深思熟虑后的战略，只有聚焦，把产品线做窄，才能深耕细分市场，把哈弗打造成一个国际专业SUV的品牌。这个“深思熟虑”就是洞察趋势。第二，价值锻造：好产品自带流量。大单品之所以能做“大”，因为它能成为大众顾客需求的最大公约数。哈弗H6定位为中型SUV，外观时尚，汽油、柴油版都有，智能互联，定价8~15万元，是性价比最高的产品，因此它符合成为大众顾客需求的最大公约数的特征，也因此至今连续49个月蝉联国内SUV单月销量冠军，名副其实的“神车”。第三，哈弗H6深度挖潜市场，做到了纵向价格区间和横向细分消费上寻求增长点，深度挖潜市场。哈弗H6主流价格带为10~12万元，在主流价格带上下都有延伸，下探到8万元起，上达15万元，进行了不同定价档次的产品延伸。哈弗H6横向细分消费维度方面，哈弗H6是红蓝标双线产品运作（红蓝标的定位前文有提到），涵盖1.5T、2.0T、2.4L汽油，2.0T柴油，手动、自动挡总计32款车型，更精准的满足用户需求。第四、哈弗SUV能够有效地阻击对手，进行高效的防御。哈弗通过SUV产-160-第十章　长城哈弗SUV逆袭之路品系列化，打造围绕大单品哈弗H6的产品群，有效地阻击了对手。自哈弗品牌独立以来，家族不断壮大，产品体系已初具雏形，形成了大、中、小，高、中、低档，城市型、越野型，汽油、柴油等不同规格不同款式的产品矩阵。有小型SUV——哈弗H1、紧凑型SUV——哈弗H2、全尺寸SUV——哈弗H9、都市型SUV——哈弗H6、越野型SUV——哈弗H5，价格区间6~27万元，覆盖了SUV各个细分市场。第五，与时俱进，保持新鲜。哈弗H6自2011年上市以来，每年都进行升级换代，而且紧贴科技的进步，满足新兴消费群体的偏好，这也是哈弗H6连续保持销量冠军一个重要因素。长城积极拥抱互联网，建立哈弗+用户全景互联网生态体系，创新整车互联网营销模式，积极推进精品、配件、保险、二手车等汽车后市场互联网营销模式转型。未来，长城将为客户打造汽车全生命周期O2O一站式综合服务交易平台，深度开发移动互联平台，提供“智·享·车生活”的全景移动互联生态。同时，积极推进互联网跨界合作，创建新型商业模式，共享用户资源，实现利益最大化，厂商、经销商、合作伙伴共赢的模式。最后用媒体采访魏建军董事长的话来结束本文“我们将继续推行大单品战略”，让我们期待哈弗H6继续续写“神车”传奇吧。
二、情感营销：你不能不知道的成功因素
情感营销绝不仅仅是给品牌虚构一个故事，或是给消费者提供一个美好的憧憬。成功的情感营销是一门艺术课程，这门课程有七大规律性。（1）情感定位。情感定位从品牌的源头决定了你和别人不同。在品牌的顶层设计里，你可以决定做一个卖力气的企业，或者卖眼神的企业。制订一个适宜发展的情感战略，记住，别讲你的成分所以你很贵，只讲拥有了你以后能拥有什么样的生活。（2）情感设计。看无印良品2014年度的获奖作品，感动至今。别人对无印良品的理解是极简，我却理解为人性化，任何产品设计都比使用者想得多。打开后成为一块布的鞋子，随时放在包包里，极其轻便；最了解你的肩膀的背包，可以根据不同时期的肩膀高度调节。某矿泉水瓶口的方形设计，增大摩擦阻力，让女生也能方便拧开。（3）情感广告。任凭三星手机的广告说：“你看我的功能更多，屏幕更大。”任凭国产手机的广告说：“你看我的声音很大，价格便宜，双卡双待，还摔不坏。”苹果手机的广告始终说：“你看我的线条多美。”虽然在调查问卷中没有人愿意承认自己确实会受广告的影响而购买产品，但广告中所描绘的生活场景的确让人向往。（4）情感促销。情感促销指能满足消费者情感需求的促销活动。有没有可能在春运的时候推出特价机票？在情人节的时候兜售不涨反跌的玫瑰？放弃所有人都在赚取的高峰期利润，在积累了品牌好感度后，利用长效销售赚取更多的利润。（5）情感公关。你还记得是什么让加多宝一夜之间红遍大江南北的吗？没错，汶川地震豪气捐款1亿元！锦上添花虚度日，雪中送炭能救命。危难当头，民族使命感和责任感让这个品牌人气爆棚，并在日后成为学习的楷模。（6）情感环境。消费是一个充满感性的过程，良好的购物体验确实能提高成交率。带有儿童游乐园的购物商场已成为趋势，有什么比照顾好宝宝更能让主妇安心刷卡的？（7）情感服务。所有的营销最终都会走向服务。消费者并不是获取利润的来源，而是品牌的共建者，不要想着怎么能从他们口袋里赚取更多的钱，而要想着怎样为他们做更多。换位思考能带来出乎意料的收获。
四、固件和库
固件使用的操作系统或嵌入式环境；​ API规范，所需的外部库。
五、版本规划
版本规划是针对产品主线在各个阶段中的目标所做的产品功能规划，版本规划在时间线上是和产品整体方案设计并行的，需要先经过需求分析，优先级排序，然后再规划版本功能。如何确定版本规划的内容？​ 需求汇总分析：根据现有收集到的需求进行分类整理、优先级排序，规划接下几个版本要做的事情；​ 进行周期性的数据分析：对产品线上的数据情况进行分析总结，依托数据规划接下来要做的事情；​ 根据高层领导分解下的战略和目标规划要做的产品功能。如何做版本规划呢？​ 版本目的：此次版本要满足什么需求？可以解决什么问题？有什么用户价值或业务价值？​ 版本范围：此次版本需求涉及哪些产品端和模块？要做什么功能？​ 确定版本时间周期和交付时间节点。
  
    
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