热门：快消品零售营销老板
第一章时装买手自画像
一、买手的类在时尚行业中，根据服装产品的品类，买手可以分为男装买手、女装买手、童装买手、鞋靴买手和配饰买手；按照服装市场划分，又可以分为奢侈品买手和大众时装买手。根据企业性质的不同，可以分为单一品牌买手及多品牌买手。单一品牌买手通常只负责一个品牌，为单个品牌采购产品，采购的产品需要符合本品牌的风格。多品牌买手通常服务于品牌集合店或百货公司，如IT、连卡佛等，多品牌买手需要负责多个品牌的订货采购工作。服装企业或品牌的运作模式不同，买手在企业中扮演的角色及承担的责任也有很大区别，可分为配合型买手和决策型买手两大类。1.配合型买手配合型买手工作的企业拥有自己的设计师团队，也设有买手岗位，买手的工作主要是配合设计师及其他部门开发新的产品。买手需要参加国内外的各种展会，为设计师搜集流行信息及购买可以为新产品开发提供参考的样衣。在新产品开发之前，买手需要与设计团队商讨制定新一季产品的设计方向，以及制定产品的总体规划。设计完成后，买手还会与设计团队一起进行设计筛选，选出合格的设计投入生产。新产品开发的过程中，设计师是开发的主力，买手协助设计师提供相应的指导与帮助，在产品开发的流程中，配合型买手通常会参与产品从规划到上架的所有环节，配合各个部门的工作，确保产品顺利上架销售，如图1-1所示。拥有配合型买手的企业，一般有发展比较成熟的品牌，如例外、玛丝菲尔等。图1-1买手工作参与图2.决策型买手决策型买手是产品开发的主力，有很大的发挥空间。买手可以决策新一季产品的款式、产品线及采购价格等，决策型买手服务的企业主要有以下几种类型：买手型服装品牌：随着服装产品更新快速化、多元化的发展，出现了一些买手型服装品牌，这些品牌没有自己的设计师团队，主要依靠买手去各地采买货品进行贴牌生产。因此，买手拥有更多的决策权。在采购新产品之前，买手需要提前做好采购企划，如新产品的主题规划、色彩系列、面料倾向、产品线及价格等。买手型百货公司：买手型百货公司跟招商型百货公司不同，并不会把店铺以出租或销售扣点的方式租给品牌商，而是拥有自己的买手团队，根据百货公司客户的定位去挑选产品。例如连卡佛百货，每季都会由专业的买手在全球搜罗设计师产品，在店铺分类，整理后出售。除了知名的奢侈品品牌外，连卡佛的买手也会到世界各地的展厅挑选许多小众的设计师品牌，买手在对货品的选择上有着很高的决策权。买手店：买手店一般是以买手或店主本人的眼光和审美趣味为基调进行采买货品，再将产品按照买手的想法组合陈列进行售卖。按照店铺规模的大小，可分为品牌集合买手店、单品买手店，如BNC、TripleMajor、栋梁等。品牌集合买手店店铺面积较大，店铺内集合多个品牌，一般为独立设计师品牌，每个品牌都有清晰的定位及客户群，每个品牌在店铺内都有独立的分区及空间，货品的系列感较强；店铺与品牌之间一般是代销的模式或销售分成的模式，对于品牌集合店来说，买手占绝对的主导地位，对进店的品牌及产品有较强的决策权，会根据店铺的消费者定位挑选进店的品牌及货品。单品买手店一般为小型的买手店，店主通常就是买手，多数会从国内外的批发商或Showroom中搜罗货品，再根据个人的审美进行陈列售卖，货品多以单品为主，缺乏系列感。电商买手：2003年以后，中国的电子商务开始进入爆发性的繁荣期，电商店铺的产品种类也开始向多元化发展；很多电商公司最初只是从单款售卖起步，随着客户需求井喷式的增长，产品线也急需扩充，于是便催生了电商买手。电商买手主要根据市场反映及流行趋势进行线上产品的组织采买，如韩都衣舍的买手团队主要负责跟踪流行趋势及韩国品牌产品的动态，从中筛选合适的产品进行样衣采购、试销，对于市场反映好的款式再找工厂进行批量生产。不同类型的买手的工作内容也有一定的区别，但都要经历从初级到专业的过程，从基本的客户群体定位、数据分析到独立企划、下单选货，买手不仅需要具备过硬的专业知识，还要对流行元素具有高度的敏感性，具备严谨的数据分析能力，在每季的企划、选货、调整、总结过程中不断地历练，才能够成长为独当一面的专业买手。
二、 修炼“太极松功” 应注意的几个误区
内功太极拳无论是概念或标准，许多词汇是抽象的，以至在练功中出现偏差，在实践中出现误区，概括起来有以下几个方面：（1）从古至今对“太极松功”的传授，一直都是口传及自己领悟，并没有专门论述及形成一套完整的理论。流传下来的《太极拳谱》虽然有“稍一用力即落旁门”，“一羽不能加、蝇虫不能落”，“专气致柔”等论述，但最终没有系统明确的讲述“松”的概念标准和要求。致使许多内功太极拳爱好者，在“松”字面前产生困惑，或者走入了误区。（2）没有明师指导。忽视了太极拳的本质要求——松、柔，而突出了踢得高，拍得响，下式深等外在动作。从而给教拳和学拳的人造成了误导。（3）目前，太极拳的推手、散手比赛，仍处于误区状态。主要表现的仍然是较力，拼体力，当然也就不可能给太极拳的群众活动提供样板，典范。以上仅举几例，当然还有其他原因，就不一一列举。思考：1．松的概念和特征是什么？2．导致练习松功的误区有哪些？
1.页面树
三、三级文件
东莞××有限公司受控文件清单文件类型：三级
四级文件××-04-028测量设备校准计划
测量设备校准计划
（二）新零售要善于利用新工具
微信、抖音、小程序、CRM都是新工具，珠宝要善于利用。利用工具的目的就是提升效率，用数据为门店赋能、为员工赋能。不仅如此，这个利用还有一层意思，就是利用新工具发育营销职能（营造信任就是营销的职能）。换句话说，新工具的使用原则是用户思维，就是借助这些工具为用户做贡献，而不是骚扰。不是说有了APP、CRM系统，有了官方微信、小程序、抖音就可以了，顾客就会选购你的产品。这些工具只是提升效率的工具，你要用它强化与顾客的沟通与贡献。还是那句话，傻傻地做贡献，培养顾客的强信任关系，静待美好发生。这叫大智若愚！
三、看家本领联销体
娃哈哈营养快线的推广成功，外界一直认为是娃哈哈联销体的功劳，在这里就不得不说一下娃哈哈的联销体，毕竟娃哈哈联销体是娃哈哈公司的看家本领。什么是娃哈哈的联销体？外界都觉得这个东西很神秘，其实对于娃哈哈联销体不能用神秘来形容，只能用来之不易来形容，用信任来形容，你也许只知道其一，不知道其二。娃哈哈联销体，其实是生产商与经销商之间的一种新型契约关系，是娃哈哈公司的营销模式，也是娃哈哈公司的核心竞争力所在。联销体在娃哈哈公司最初也就是一纸买卖合同，如果你想卖娃哈哈产品，只要到杭州与娃哈哈公司签订一份销售合约（刚开始很简单，合约内容一页纸不到），娃哈哈把货给你，卖完了再给钱。由卖完给钱到货到了给一半的钱，再到货到了全部给钱，后来由货到了全部给钱逐步升级到先预付一半货款再到预付全部货款，直到现在除了全部预付货款，还必须要先打一定比例的保证金，娃哈哈再给予不低于银行利息的返利。娃哈哈联销体的形成，的确来之不易，完全靠的是一种诚信和信任，那个时候什么抵押物都没，就凭几个字就把货拿走了，发展到后来的把几十万元、几百万元的保证金打给娃哈哈公司，这之间信任的建立是多么的不容易，这也体现出了娃哈哈企业文化中的座右铭——“先将诚信施于人才能取信于人”。有人说娃哈哈的职业经理人都是隐形老板，简单点说就是娃哈哈雇用了一批小老板而不是职业经理人，这些小老板都有自我经营的精神，有自我发展的动力，能够进行自我管理，减少了娃哈哈的交易成本。同时，经销商作为联销体的合作伙伴，也为娃哈哈提供了不可替代的资金来源、信息资源、市场覆盖资源、物流资源和无穷大的增值服务，为娃哈哈分担了经营风险。到目前为止，很多企业存在的分销体系都倾向于直接掌控终端，业务人员越来越多，成本居高不下、管理复杂、人均效率低，而娃哈哈正好利用联销体把这部分进行了分解，分担到了多名经销商那里。但是娃哈哈对经销商又是通过严格控制层级价差系统和产品利润分配系统，明确告诉经销商“你该干的活儿是什么，你该赚取的利益在什么地方”，这就保证了双方长期稳定的利益。联销体营销模式之所以能成了娃哈哈竞争优势的一个重要组成部分，其最突出的优点就是信息传导快、铺市速度快、分销面广、分销渠道深。娃哈哈营养快线投放市场并快速上量，豫北市场是如何利用联销体快速掌控终端，又是如何构建终端上竞争优势的呢？
五、寻找利基市场方式
问题来了，该如何寻找利基市场呢？理想的利基市场具有以下八个特征：·这是一个细分出来的市场；·该市场具有一定的规模和购买力，能够盈利；·该市场具备发展的潜力；·强大的竞争者对该市场不屑一顾；·该市场内的客户需求并没有得到充分的满足；·企业具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务；·企业已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵；·属于你的“利基市场”不一定是你当前的最主要的业务，但是，必须是你具备优势的领域。在确定了细分的利基市场后，很重要的一步就是选品，这个产品需要确保其符合目标受众的需求并且很好的解决了受众痛点，我以电商为例，给出几个关于利基市场选品的参考建议：（1）挖掘解决受众痛点的产品可能性根据商家的历史销售记录（包括畅销产品、购买人群及客户人口统计数据）和市场资源（各类需求调研和社交平台互动内容分）等，商家可以就目前备选产品所能满足的用户痛点进行调查，以此确定有哪些新产品存在弥补市场空缺的可能性。（2）寻找利基范围内更小的品类细分商家要查看当前的利基和类别，并查看可以进一步细分的可能性。假设商家开设了一家网上鞋店，主要销售女鞋、男鞋和儿童鞋。儿童鞋可以进一步细分为儿童跑步鞋、儿童篮球鞋、儿童足球鞋。除此之外，商家还可以考虑定制鞋，比如在儿童鞋上印上孩子的名字、照片、绘画作品等，以获得全新的产品创意体验。在淘宝电商平台，挖掘这类吸粉产品的方法和主要工具，一个是搜索引擎里的下拉相关词，一个是卖家平台生意参谋里的同行店铺热门关键词数据和流量里的选词助手数据等。（3）研究感兴趣的品类产品线更新是产品销售过程中循序渐进的工作，商家要在在更新产品线前进行深入的研究，找到感兴趣的品类、产品趋势、或解决用户痛点的新功能等与当前的商品进行整合。（4）寻找品牌和利基相结合的办法在研究产品时，商家可以尝试寻找将利基和品牌相联系的方式，推动产品在同类产品和品牌中脱颖而出。实际上，最好的利基永远只有两个方向：第一个是人们有热情的事务，可以理解为兴趣，第二个是人们遇到的问题：人们将钱花在自己的热爱的事情上，我们帮助他们获得是快乐，人们将钱花在解决自己问题上，那我们帮助他们解决痛苦举个例子（表3-3）表3-3如何选择利基市场示例对于ToB 初创公司来说，高速增长不可能靠向多个市场，出售多种产品和服务实现。也许你认为做细分市场，会限制了你的能力和梦想，没有太大的增长，这其实是对利基市场的一个误解。利基代表着专注，即集中力量服务于一个特定的客户群体，也就是你最有可能赢的领域。尤其是ToB领域，利基的窄并不代表空间容量小，利基市场的ToB独角兽比比皆是。利基市场的最大好处，可以针对专注领域设计深入和精准的增长杠杆，迅速攫取增量市场的收益。选择好一个支点，就有可能撬动一个大增长。如果你已经是针对大众市场（Mass Market）进行了布局（比如说平台厂商），那也可以通过区隔服务于不同的客户群体，变成多个垂直服务领域，而实现并行增长。所不同的是多个支点就需要使用多个增长杠杆，但这需要更多领域的专业团队，运营也会更加复杂。
销冠与普通员工的核心差异是什么
为了让普通员工持续创造销冠业绩，我们要先解决一个基本问题：销冠与普通员工到底有什么不同？
第二十三章仓内场地使用的管理：精打细算地用场地
老史问道：“仓内什么最贵？”佟伟道：“人才，前面说过。”老史一怔：“除了人才呢？”佟伟道：“那应该是场地费用了。”老史轻舒一口气道：“对了，今天就讲场地使用的管理，如何精打细算地用场地。”
第二节我们如何才能不焦虑
面对“两票制”的全面实施，面对“带量采购”政策在全国各地的落地执行，面对“医药代表登记备案制”在各大医院的陆续实施，无论大小医药生产经营企业都感受到层层危机和阵阵寒意。抵抗寒冷唯一的办法不是匆忙生炉子找大衣，而是你的准备度及抵御寒冷的能力。多年的医药商业研究表明：小众化思维，为目标客户（医生和患者）创造独特的诊疗价值，这才是正路。要知道市场经济的终极状态是有限选择，各有特色。真正的医药产品，无论是药品还是医疗器械产品，应当是追求差异化的创新，基于利他的理念去做一个令目标客户（医生和患者）无法抗拒的极致产品，创造独特的目标客户（医生和患者）价值。当然，这里说的产品是指完整产品，既包括核心产品（功能与性能），也包括外围产品（服务与配套），还包括外延产品（感觉与体验）。只有企业把产品做到极致（即远远超越对手，让对手无法接近），才能赢得目标客户（医生和患者），甚至“信徒”。那些盲目扩张，贪大求全的企业，无论背后的资金实力有多强，终归有一天会栽倒在“贪路”上。不难发现，市面上很多医药行业的企业，无论规模大小、无论成立时间长短，公司都各有“特色”。当然，能活下来比什么都强。活下来的目标都是一致的，但活下来的“套路”却各有不同。 今天的卖药和十年前有什么不同？药品营销的驱动力到底在哪里？有人说是利益，有人说是学术，我们说是“价值”将会最终驱动药品营销的发展。品牌价值、企业价值、产品价值、临床价值、职业价值、个人价值及价值行为的管理等，都将持续推动这个行业的进步，而不仅仅是学术。中国医药市场犹如多米诺骨牌，不跟进，就永远无法再跟进。医药企业面临全新机遇与挑战：由于政策调控，因此医药产业需求端正在解构（旧的在消失）与重构（新的在产生），而供应端及中间的交易路径也必将在合规的前提下，匹配性地实现解构与重构（整合）。但是，无论外部环境与政策如何变化，药品营销的本质从来没有变。营——“如何被认定能创造某种特定价值”，销——“如何获得回报”。营销就是不断质问事业价值根基，持续建设产业影响力的过程。内修价值而圣，外承担当而王。“营”，让达成商业价值的产业资源拥有共同的信念和协同；“销”有效率地推动商业价值的变现。 谈及药品营销，就不得不提“合规”二字。未经合规训练的医药代表就像定时炸弹，在即将到来的医药代表备案制时代为药企埋下隐患。医药代表成为职业的同时，也在要求医药代表职业化。职业化是训练出来的，不是喊出来的。如同当兵打仗，会开枪的士兵一定是艰苦训练出来的。没有哪个士兵天生会打仗，医药代表也是如此。刻意练习加之赋能，你一样可以成为行业不可多得的“明星式医药代表”。过去我们常说：“向一线员工要结果。”如今，随着拜访合规的日益增强，医药代表的拜访过程管理尤为重要。“对中层要结果，对基层要过程”正成为绩效管理的新趋势。对基层员工的管理，重点在于过程，不仅是因为需要监视更需要对其辅导；对中层经理人的管理，重点在于结果，既然能委任中层经理就得对他有信任度，给他施展的空间，检视结果指出方向放权给他，他自然会去“折腾”。监视与检视，有多少管理者能领悟并落实到行动中？药企要高度重视一线营销队伍的建设，策略再好，产品再好，没有一支合规队伍来保证策略的执行都是白搭。何况最终药企的法人要对自营队伍，甚至代理商队伍的合规性承担“连坐”后果。你会坐视不管吗？种一棵树最好的时间是十年前，其次就是现在。面对两票制与备案制时代来临，百万药械商必须要做好八件事，如图10-2所示。图10-2百万药械商必须要做好八件事我们的世界每天都在发生着变化，大部分变化其实都无足轻重，只有非常少的变化可以被称作“转折点”。问题在于：你能敏感地捕捉到哪个才是转折点吗？面对转折点，你又为此做了哪些准备呢？
一、销售达成日报
最重要的渠道管理工具是销售达成日报，这是个老生常谈的话题。很多中小企业管理者对达成日报不太看重，实际上达成日报是对整个销售状况的揭示，用好了达成日报，很容易进行日过程控制，每日找到销售的问题区域、问题人、问题客户、问题产品，从而层层分析下去，解决销售的问题。如表8-11、表8-12所示。但是很多企业的达成日报，有很多不规范之处，起不到相关作用。表8-11达成日报表8-12达成日报进度表所以，销售达成日报并不仅仅是销售出多少数量产品和金额的简单数据汇总，而是涉及多项管理指标的分析和运用。销售达成日报可以起到的作用：（一）整体销售进度包括公司整体和分区域、分销售代表、分产品线、分客户（经销商）的达成进度，用于管理层快速查看每个区域、个人的达成进度，找出优秀区域和落后区域，有针对性地跟进树立标杆和督促改进管理。达成日报主要的一点就是，管理信息要素的格式按照管理者分析数据的规律来排布，任何人看到日报，都可以快速解读出管理需要的要素，快速作出分析、判断，不用睁大眼睛寻找、计算，节省大量时间和精力。如果格式设计不科学，那么管理者解读数据费时费力。做达成日报，最上面一行一定是公司整体，因为管理者的管理思路是这样的：公司整体达成××%，是好是坏？哪个区域（销售代表、经销商）贡献度高，表扬、树立标杆；哪个扯后腿最严重，差距是多少，要找他好好聊聊怎么改进了了？等等。常犯错误还有排序问题，很多公司的日报排序采用区域顺序别排序，但实际上最好的做法是按照目标的高低排序，这样管理者可以快速根据区域重要度作出判断。达成率不做排名，这也是一个通病。销售部门的管理，最重要的是PK的心理，销售团队是最重个人荣誉的一群人，排名、排名、排名，尽可能提升荣辱心。（二）回款、退货等重要管理要素体现很多企业销售上有很多管理的要素，比如回款、退货（直营型门店），这些管理要素一定要同时体现在销售日报中。某公司在是做生鲜熟食的企业，产品保质期极短，退货是一个重要指标。最初是月度汇总退货率，退货率高了，就拉出管理制度进行严格管理。每次都大张旗鼓，但是收效甚微。后来构建了退货数据的日报化。将退货率的管理由事后数据追责管理变成及时日过程控制管理，每天都可以做追踪分析，退货率大大改观。（三）如果有管理激励性政策，最好在日报中体现处进度比如当月做陈列排名奖、开发新客户排名奖，那么在日报中体现这些数据和排名的进度，可以时时提醒团队争先。（四）销售达成日报作为销售看板的主要内容展示出来给全体销售团队看，供其使用。
  
    
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