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第四节医疗器械行业未来发展的六大趋势
医疗器械行业的发展与医疗产业发展息息相关“以患者为中心的精准化诊疗”的理念已经成为医疗技术未来的研发趋势。未来的医疗技术并非是简单地提升这些检测仪器、治疗设备的性能和高科技感，而是一种对操作者和患者更加人性化的应用，从患者角度出发，推出精确性更高、更安全，成本更低，医疗体验更舒适的诊疗手段。新技术的不断涌现，如远程医疗、手术机器人、可穿戴式医疗设备、胶囊内镜等，现在医疗器械开始进入无创伤或微创伤的时代，一些微型化、智能化的医疗器械将是未来的发展方向，微创、无创技术依然是世界医学的发展趋势。另一种合理构想——“快乐诊疗”使儿童成为这种理念最大的受益者。在美国的医院，有些核磁共振的环境被设计成探险故事，有丛林、毒蛇、海盗船等。在进行扫描时，医生会告诉儿童一会儿会有海盗登船，需要屏住呼吸，而不是生硬地说要检查。这些体验让儿童像在乐园里，孩子扫描完后甚至会问家长和医生明天可不可以再来。医疗器械行业未来的六大发展趋势自2014年以后，国家对医疗器械行业法规进行修改和完善，不定期颁布行业标准和分类的制定。国家颁布的政策可谓刀刀精准、刀刀致命！营改增、金税三期、医用耗材两票制和提高集中配送度、医疗控费、医联体和分级诊疗等政策密集出台，令人应接不暇，商业模式和市场格局面临巨大的挑战，行业面临重新洗牌。在新形势下，国外知名医疗器械生产企业和国药、华润、九州通等大型商业集团公司合作更加紧密，而中小型医疗器械代理商和生产企业生存会变得异常艰难，医疗器械行业未来发展趋势如何？行业新的机会、新的风口在哪里？如何在激烈的市场竞争中占据先机？
四、药店转型势在必行
2019年，我国药品零售产业对政策的冲击感受非常深刻，尤其是一系列的医保控费的新政对零售药店现有的经营模式提出了挑战。其实，“控费增效”不仅是新医改的核心，而且上升到更为宏观的高度，政策、经济、社会、技术（PEST）各方面都有着同样的诉求。在产业转型升级方面，药店当下面临的主要任务是转变商品盈利结构，从以药品为主要盈利来源转变为以非药品为主要盈利来源。今后面临的主要任务是要转变药店盈利模式，从单纯靠商品为主要盈利来源转变为以商品+服务为主要盈利来源。只有对顾客、供应商、政府部门都产生价值，零售药店才有出路。因此，药品零售产业接下来将围绕着三大核心方向开展竞争：以药学服务能力及慢病服务能力为内核的专业体系之争，以构建满足顾客健康需求为导向的商业模式之争，以连续性精准服务为目标的大数据能力之争。在今后一个阶段，零售药店将主要发展以下业态：应对处方外流和“医药分家”的新特药房和医院周边药店，注重慢病服务和小病自我药疗的社区专业药店、特色专业药店，满足高品质生活人群多样化健康需求的大健康药店、多元化药店。而药店新零售也将真正拉开帷幕，以数据和技术能力为基础，做好药店专业化、会员标签化、门店场景化和社区深入化的四化服务。可以预见，随着产业集中度提升，零售药店企业将大批量消失，新型健康服务企业加速融入，门店数量之争将进化为区域服务覆盖能力和渗透强度之争，零售药店的枢纽作用将主要体现在全人群、全生命周期健康服务需求的供应链新组合上。但人工智能和大数据时代带来的共享式生存模式将使得中国很难出现少数连锁药店占据过半市场份额的产业格局。零售药店的终极形态将是一个融合自我保健体验终端、健康生活方式链接枢纽、日常健康教育专业场所、慢病管理服务中心等功能为一体的健康服务终端。未来，以药品销售为主的传统药店形态将难以生存。
第十章终端动销：用销售促进合作
几乎所有的销售老手都知道一件事情，产品进场铺货是最简单的，而产品要动销上量是最难的。没有产品的动销上量，就没有客户的持续购进，自然我们的收入也得不到保障，这一章的内容，主要和大家探讨产品动销上量的话题。
二、能够被证明的以往业绩
经销商有同类产品的销售业绩，这是其能否在未来帮助厂家实现分销目标的重要参考。要考察经销商过去三年同类产品的销售业绩、销售额、业务覆盖范围、主要销售渠道及下线客户资源。具体要达到什么要求，不同厂家、行业、区域的要求不同，但对经销商的业绩除了考察“量”，还要考察“质”。1.销售业绩要特别注意销售收入中主营收入的比例一个经销商看起来规模和年营业额非常大，你的产品或品类占其营业额的比例有多大？你的品类不重要或你的产品不是其核心业务，那么这个“大”对于厂家也没有太大意义，因为客户不会把主要精力放在你的业务上。除非是选择跨行业的潜在合作伙伴，否则其未来的业绩成长前景堪忧。2.除了关注经销商以往的业绩，还要关注以往销售业绩的增长率首先跟自己比每年是否有增长，其次跟同行比，再次跟行业平均增长比是否跑赢大盘。只有经销商的销售趋势不断增长，厂家的业绩、市场规模和市场占有率才有坚实的基础。不仅要关注过去一年的增长率，还要关注过去至少三年的业绩增长率，也就是销售收入增长的持久性。如果几年业绩都保持停滞状态甚至下降，说明该客户的企业处于衰退的边缘。3.除了关注增长率，还要关注增长率的含金量过去的高速增长是行业增长还是其竞争力提升。例如：“四万亿计划”期间，工程机械行业的需求爆发增长就属于这种情况。产品一下生产线，就被经销商抢走了，只要有本事从厂家拿到货，谁都能发财。业绩增长与经销商本身的竞争能力无关，一旦风口过了，统统打回原形。4.关注经销商的客户现状分销商看其区域布局是否均衡，有没有市场空白点，下线客户数量、规模、结构和质量。例如：下线以大批客户还是以终端为主，活跃客户的数量，新客户和老客户的比例，行业经销商是否看大客户数量，有哪些重要的长期合作伙伴，客户关系、合作时间和客户钱包份额，项目经销商看曾经做过几个重点项目和地标性项目。A公司和B公司是笔者当年所在公司最重要的两大经销商，其渠道铺货能力都不容置疑。A公司成为公司正式经销商一年有余，就一跃成为排行榜的首位。分析A公司的下线客户，占其销量70%以上的是100个小客户。渠道经理在A公司发货处做过粗略统计，其每天的发货提货车辆不间断，而且一个月内少见重复提货的客户，大多是新面孔；B公司的下线客户中，占其销量75%以上的是4个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。4个大二批商均成为竞争对手猎取的目标，无论丢掉其中哪个客户，对B经销商销量的影响都将是巨大的。A公司和B公司对其下线客户的信用控制有不同的表现。A经销商的下线主要是100个小客户，80%以上是现款现货，有可观的利润；而B经销商的下线主要是大客户，均要求赊账销售，月底付款，个别需2~3月账期，考虑欠款利息，几乎等于平进平出，还没有计算资金周转的损失。当年我公司销售额平均增长24%，A公司是合作第一年没有数据，而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%。不用多说，A公司和B公司渠道质量哪个更好更健康一目了然。
一、WHO：目标用户是谁
在做具体的引流工作之前，首先我们需要明确的是目标用户是谁，也就是要解决who这个问题。这一步，其实就是前面的业务逻辑梳理和运营指标拆解来确定下来的。关于目标用户的分析，通常我们需要了解用户画像、用户行为等，很多公司在做这一步的时候，往往只是做了最简单的用户信息收集的工作，没有进一步分析。要知道同样一个属性的用户，其可能的需求是不用的。比如你的目标用户是宝妈，宝妈的需求是什么？有可能是孩子教育方面的，也可能是想要兼职赚钱的，同样的用户信息，有可能存在不同的需求，随之产生不同的行为模式。所以，我们在做用户分析的时候，不要过于依赖数据指标，一定要有自己的思考。
（二）回归经营原点：做大做强OR做小做精
1.明确战略基本思想选择做大做强还是做小做精关系到中间型企业，从机会成长向战略成长转变的基本指导思想，几乎所有关乎战略的决策都以此为基础，比如：（1）企业增长的基本政策是以利润为核心还是以市场份额为核心？对于选择做大做强的企业，市场份额和规模扩张显然需要优先考虑，为此企业必须以最优势资源的能力极限为边界进行扩张，以规模和市场地位来整合其他短缺的资源；对于选择做小做精的中间型企业来说，利润和净现金流则是策略的核心，只要有足够的利润和现金储备，这些企业总能及时捕捉到突如其来的市场机会。（2）企业应当选择什么样的市场机会？只有大市场才能孕育大企业，很难想象一群基于小市场的业务能组合成一个大企业，对于立足于做大做强的企业来说，必须着眼于大市场大机会来规划自己的业务，而对于立足于做小做精的企业来说，被市场领先者忽视的利基市场才是现实的选择。（3）企业应当确定什么样的组织与人力资源政策？大企业是以高度专业化的分工为基础的，人才的职业规划也需要引向专业化，而小企业则更需要“多面手”，多样化技能是其人力资源管理的基点；规模扩张过程中既要应对从外部引入大量专业化人才给企业原有的文化和秩序带来的冲击，又要克服创业期形成的固有人才结构和伦理次序对组织扩张造成的障碍，扩张的过程充满风险，选择做小做精的企业则相对平稳，几乎可以沿用创业期形成的组织和用人逻辑。2.理性抵抗做大做强的诱惑对于中间型企业的管理人员来说，大企业强大的抗风险能力、做事的从容不迫以及对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑。同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使中间型企业管理层轻易做出做大做强的战略选择。很多中间型企业都是在做大做强道路上受到极大挫折以后选择做小做精道路的。案例：Q企业的做大做强尝试Q企业创立于20世纪80年代晚期，几经尝试后在治疗疼痛的外用贴剂药市场上获得成功，取得30%～40%的市场份额。这是一个被大型药企忽视的市场，市场总容量大约8亿左右，与规模庞大的胃药、心血管药市场相比，大型药企更愿意在后者投入大量资源，外用贴剂药市场的竞争也因此平静很多，Q企业以其疗效显著、用法简单的一款产品建立了良好的口碑，市场份额相当稳固。2000年左右，Q企业开始提出“做大做强”的战略，先后进入胃药市场、保健品市场和药浴市场，但都没有成功，数千万元投资打了水漂，几年中主营业务创造的利润和净现金流几乎被消耗殆尽。2003年，Q企业放弃了“做大做强”的战略，确立了“做精外用贴剂业务，有控制地进入成药市场，寻求在区域上的突破”的新战略，7年过去了，Q企业的收入规模依然维持在3亿～4亿，但由于对市场的精耕细作以及内部管理精细化，企业的盈利水平始终维持在25%左右。2009年，企业在创业板上市，以其稳健的经营和高盈利水平备受青睐。做小做精战略的最大风险在于利基市场的丧失。利基市场的基础是存在需求明确的细分市场，而相邻市场上的大企业因为成本关系难以进入，但利基市场不是一成不变的，其他企业在技术、市场、经营方式等方面的创新随时可能威胁到利基市场的存在。3.业务与政策体系缺乏一致性规划业务时强调“做大做强”，在制定业务政策时走的却是“做小做精”的路子，这往往是制约中间型企业扩张的最大障碍。前文提到的Q企业就在这方面犯过错误，2000年Q企业提出做大做强的战略，进入保健品领域，一方面为保健品业务制定了进入行业前三的目标，另一方面又制定了严格的预算控制体系，要求新业务在短期内实现盈利，具备自我发展的能力，Q企业对新业务的政策显然与做大做强的目标出入很大，对于像保健品这样的市场，需要有品牌的投入、队伍的培养及渠道的积累，这些都需要大量的投入，只有突破必要的规模，才能摊低这些投入的成本，实现盈利；在突破行业最小规模之前，需要集中投入，也是企业“做大做强”战略必须承受的风险，然而，Q企业的管理层无法容忍高投入的风险，坚持执行当前盈亏平衡的政策，以至于保健品业务用了三年也没有突破最小规模，始终处于亏损状态，最后不得不放弃。
15.2需求管理组织与流程
15.2.1需求管理组织需求管理组织如表15-2所示。表15-2需求管理组织序号主题内容1集中式产品种类少、复杂程度低，公司规模小，创业类、贸易型公司2分布式产品线、产品种类多，公司IT建设相对成规模，公司分支机构较多公司级需求管理团队建议为总体组，负责跨产品线的需求的汇总和传递。产品线的需求管理团队则建议为产品线总监、产品经理。消费类产品企业建议设立用户需求和市场研究团队。搜集、分析、管理用户的需求和口碑，输出产品的战略方向，确保预研一代、生产一代、销售一代的可持续性。该团队会深度干预产品预研和后期迭代，研究对客户和消费者购买原因、推荐他人购买动力和忠诚度。事实上现在由于互联网的发达，信息传递迅速，销售的话术对用户的影响力越来越弱，客户和消费者很清楚自己的需求。客户和消费者主要购买的原因将是品牌和口碑。可依据以下指导实施项目的需求管理：♢依据项目的需要和特点规划需求管理，例如在项目开发计划中规定要使用的需求管理工具、需求评审活动及其参加人员、需求追踪范围、被追踪工作产品元素及追踪编号规则、各个研发阶段的追踪内容及负责人、信息访问权限、工具维护人员、需求状态及状态转换准则、需求状态跟踪的周期、需求的配置管理要求等；♢对项目组成员进行需求管理过程的培训；♢项目组成员依据规划进行评审、需求追踪等活动；♢产品经理定期评审需求管理活动，并在项目状态跟踪报告中把情况通报给高层管理、PQA组；♢PQA组参加需求相关的同行评审，定期审核需求状态跟踪、需求追踪信息的准确性，审核项目计划、活动和工作产品和需求的一致性，监督需求变更是否受控，并及时向项目经理和高层管理通报结果。15.2.2需求管理流程需求管理流程如图15-1、表15-3所示。图15-1需求管理流程表15-3需求管理流程编号活动活动描述1提交需求确定外部来源，客户、行业分析报告、竞争对手动态、展会媒体、技术论坛等。确定内部来源，产品开发团队、预研团队、市场团队、销售团队等2需求审核需求澄清，过滤，检视整理有价值的需求3需求初步分析商务，技术可行性分析，需求分类，排序4需求决策短期需求纳入项目（转化为产品需求、实现完毕关闭、直接安排开发任务、转化为缺陷跟踪），纳入长期规划，在线评审/会议评审，驳回（重复提交、此前已规划、现有产品已满足、暂时无法实施），关闭5产品规划/版本规划编制、分配产品需求，需求纳入产品业务计划6下达任务书编制、分配产品需求，需求纳入预研项目、现有新项目、维护类项目、缺陷管理类项目，需求关联测试用例7需求实现产品构建定义，编制构建计划。编辑、发布测试计划。需求的跟踪和变更控制8需求验证执行测试，生成测试报告，发布版本需求管理需要完成的任务包括：明确需求并达成共识，建立关联，根据不同需求设计相应解决办法，进行系统优化，提出设计方案，监控和解决可能出现的问题，以及需要做出的改变，控制不同开发任务的开展，对最终产品做出评测，监控可能出现的重复开发，提出项目实施时间表，确定最终用户需求。
十、客户分级矩阵
对客户的不同维度的评估是为了清楚地知道下一步要采取的行动，我们可以在这种评估中看到初步的策略方向。在双因素评估中，使用比较多的是客户分级矩阵的方式。我们可以通过矩阵的方式对客户进行评估，并且根据评估的结果对每个象限客户采用不同的工作方式。在图5-6中，我们通过产品使用情况和客户潜力等级两个维度对客户进行评估。请重新回顾你所罗列的客户，依照他们所处的位置，请思考下一步将采用何种方式来对他们进行管理？图5-6客户分级矩阵在这个矩阵中，我们把客户位置分为四个象限，I象限的客户是潜力和现有产品使用情况都很好的；II象限是潜力偏小而用量比较大的；III象限的是潜力和用量都比较小的，IV象限是潜力大但是用量小的。这四个象限里，我们应该怎样决定下一步的工作方向？显然，针对I象限，我们要维护好现有状态；II象限是我们的好朋友，维持的同时如果有机会，去提升他们的潜力；III象限的似乎可以稍微放一放；IV象限的人是当下的重点方向，一定要加大对这部分客户的工作力度，使之提升用量。思考：请选择两个你关心的维度，把所有客户列入矩阵，审视一下下一步对不同象限的客户应该做什么？
按照一定主题介绍产品
业务员见到客户后，递上产品手册后，不是静静地看着客户来回翻册子，就是滔滔不绝地介绍产品，没有先后顺序，无法吸引客户。那么，什么样的产品介绍才具有吸引力？我们按下面几个步骤走。按照一定主题介绍产品我们在和客户推荐产品的时候，要有一个主题或线路引导客户挑选产品，产品的线路设计可以参考最近市场畅销产品、季节、采购负责人的性别、公司重点产品，甚至是客户比较感兴趣的产品等。以下几个示例供大家参考。根据季节：“张经理，您看现在是妇科疾病的高发季节，我们的××妇科洗液最近日均出库200瓶……”根据公司重点产品：“张经理，我们的××作为广告产品，几乎是药店必备品种，疗效确切、利润大，和一般的清火药不一样……”根据优势品种：“张经理，我们10支装的××有市场价格维护，比6支装的利润大，还避免了价格战和儿童医院统一规格，同济康药店每月拿一件（60盒），您可以重点考虑一下。”在实践中，这样实施还可以因地制宜，效果也比较好。业务员李燕冰在和全家康药房的谈判中，对方采购是一名女性，一直问夏枯草膏的信息，李燕冰顺势以夏枯草膏和其他妇科产品为线路，做了推荐，最后和药店达成合作。
13.1技术评审管理常见的问题
技术评审管理常见的问题如表13-1所示。表13-1技术评审管理常见的问题序号主题内容1评审前没有Review的计划，专家选择不合适，没有充分的准备，评审发起人没有对照评审检查要素自审自查，交付物不齐，没有预审环节，评审过程中发现很多问题，浪费专家时间2评审中没有使用Checklist作为指导，没有带着问题参加技术评审，Review会议偏移主题和重点，过多争论占用大量时间3评审后问题修改跟踪不力，缺乏对问题的闭环跟踪4评审过程没有规范的评审流程、输入输出要求、各角色职责、检查要素、问题跟踪、专家评价、预审规则，评审效率低，不规范。不能量化评估评审专家的表现，没有明确技术评审责任，如评审专家是否按时出席，提出问题的数量、质量等，评审专家出工不出力。评审效果不好，缺乏对评审过程的整体分析和定期改进，如更新技术评审要素，并持续收集典型失败案例。未建立严重问题的责任追查机制
三、变压力为动力
销售无定式，唯一不变的就是变。做销售，如果市场比较稳定、产品利差好，各级批发商一般都会比较满意。但是销量上不去，一般来说公司肯定不满意，吴经理再不采取措施，恐怕就要被公司批评了。吴经理刚接手这个市场走访、调研时就已经发现各级经销商对前任赵经理及业务员都非常满意，原因之一就是批发商各级利差都比较好，经销商库存量也不大，经营过程中没有一点风险，整个市场处于保守经营状态，所以赵经理的销售业绩放缓了。同时还发现原来两家经销商的关系非常好，加上后来开发的新客户，经营一段时间后与原来两家客户的关系也很好，其实同品牌经销商之间的关系太好了不利于业务员做好销售。一是公司对任务逼得很紧；二是做销售，业绩是王道，没有业绩就没法跟公司交代。面对销售额放缓、停滞不前，当下已经没有更好的增量办法了，在和业务员讨论、沟通及和上级领导交流后，是该出手的时候了，吴经理决定走一步险棋。一方面，吴经理重新设计了整个价差，经销商单件产品的利润全部下调，还做了最低利润限制。比如原来每出货1件产品的利差是5元，现在下调到每出1件产品最低保留2元利差，经销商对跨区域的空白管道都可以开发，其实也就是再制造经销商矛盾，经销商可以有条件地窜货，这让经销商和业务员搞不明白，很多厂家打击窜货还来不及，现在反而鼓励经销商窜货，到底想干什么？于是，有的客户就暗中向公司投诉吴经理，公司表面上在查，实际上客户的投诉就是在向公司汇报市场信息，反而增强了吴经理和业务员的信心。因为吴经理早已经把自己的操作想法向公司报备了。这事除了公司核心领导层，只有吴经理自己最清楚这样做的目的是什么。另一方面，增加了一家经销商，主做餐饮、景区、宾馆、会所之类的特殊管道，全区域经营，不分配任务，公司特批给予月度、季度和年度重奖，以此激励新经销商积极销售产品。现在这个县城一共四家经销商，前三家已经承载着1500多万元的销售额。如果前三家在2016年，每家任务确保不变，那么第四家经销商做多少销售额都是在增长。这一招能奏效吗？效果到底如何？不着急，先看一下吴经理是怎么把窜货这事收场的。一个小县城，产品能有1500多万元的销售额容量，说明产品有一定的市场基础，同时产品的利润很好，这是很多经销商求之不得的。现在吴经理要打破这种平稳的局面，除了增加特殊管道的经销商，还允许经销商有条件地窜货，这明显是鼓励经销商之间窜货，肯定要刺痛经销商的赚钱神经。刚开始时，经销商试探着局部窜货，相互之间略微降低价格出货，影响不大，所以市场还算平静。慢慢地相互之间窜货频率加快，互相压价，于是几家经销商的关系也没有以前那么和睦了，除了互相指责，甚至都向公司告吴经理的状。但是按照吴经理规定的最低出货价，经销商怎么窜货都是有利可赚的，只要不超出这个底线，吴经理一概不管。经销商因为有利润，也就不敢用不发货来罢工，还得硬着头皮鼓足劲儿发更多的货，把价格压到最低卖出去，确保年销售额任务完成。经销商眼看着产品越卖越便宜，利润越来越薄，大家对公司不打击窜货不满。其中，一家经销商认为既然公司不管，吴经理也不管，干脆倾销产品报复吴经理，出货价格突破了吴经理要求的最低底线，大批量窜货。这引起了吴经理的高度关注，到了该收紧的时候了。于是吴经理快速向公司反映，并决定给予这家经销商停止10天不准发货的处罚，另外两家经销商只要在自身任务能完成的基础上，把这10天的销售任务也完成的，给予双倍奖励。吴经理的突然下手，让批量窜货的经销商措手不及，感觉特别委屈，但又无可奈何，谁让自己越过了底线，只能自认倒霉。另外的两家老客户自然也不敢怠慢，努力配合吴经理完成销售任务，当然吴经理也兑现了自己的诺言。
专文导读
一个全新的赢家心智系统笔者于2008年10月接触到这本《交易心理分析》，当下就惊为天人——为什么？因为这本书写的心法相当高深，如果参破这一关，就可以达到无畏的境界！换言之，这本书非常独特且非常优秀。其中解说几个重要的交易心理观念的详细深入程度令人赞叹，我建议每一位操作者都要知道它的心法含义。第一次阅读此书时，心中不免感慨这本书的作者马克·道格拉斯到底是个怎样的人？他怎么可能既身为交易者，又身为心理学家？一般的交易者整日陶醉在交易技术中，不太知道心法的重要性。就算知道，也不清楚一个人要同时兼任“技术分析家”与“心理分析家”是多么困难的事！然而你越是忽略心法，心法就越是找你的麻烦；你越是排斥它，就越是被它的氛围所笼罩；你越是拒绝面对自己内心的阴暗面，就越是被自己的心魔所操控。这本书非常重要，没错，但是我想对各位读者说的是：“读者在第一次翻阅这本书时，可能会认为这本书很严肃。但是你不需要担心，因为作者的写作态度极其认真，所以难免严肃。换言之，这本书乍看之下充满严肃的论述。但那些文字绝对不是空泛的理论，而是一个真正经历过无数实战的交易员依据自己的宝贵经验所写成的。”那么本书所谈论的是什么呢？我把重点流程整理如下：（1）你必须接受一个事实，即市场中“任何事情都可能会发生”，你不可能每次都预测准确。（2）既然你知道不可能每次都预测准确，那么就等于承认自己是渺小而又无知的，于是你将会放弃尝试频繁地预测。（3）既然你放弃了预测，那么在每一个“当下”，你随时随地都准备迎接市场中“各种可能的变化”。也就是说你坦然接受了市场的风险，犹如渔民敬畏大海那样。（4）既然你知道交易是有风险的，并且真正接受了风险，那么眼前一切的变化都不会再让你感到恐惧。因为你知道这个市场是有风险的，而且“任何稀奇古怪夸张的事”都可能会发生。既然你已经磨练出“见怪不怪”的赢家心态，那么面对盘势的任何极端的变化，你都可以坦然接受，不再恐惧。（5）既然你清楚了解在市场中“任何稀奇古怪夸张的事”都可能会发生，那么你将会培养出一种“开放的心态”，愿意接纳眼前的一切事物。（6）是的！这种“全然开放的心灵”就是我们交易生涯中毕生追寻的目标。如果我们能够“没有成见”、“没有执著”、“无所拘束”和“客观超然”，即能够以“全然开放”的心态观察市场，就能看出以前我们看不出的内容！而这些内容很可能就是市场中真正有价值的观点。（7）换言之，如果你的心灵被污染，就没办法用“全然开放的心灵”检阅市场。于是你看到或听到的都很可能是垃圾！被蒙蔽的眼睛，看不到真理。（8）为什么你的心灵会被蒙蔽？因为你的心智有污染！因为你的心智被自己的“妄想”扭曲变形！（9）为什么你有妄想？因为你的潜意识中有偏邪的欲望并且对市场抱有不正确的思想（信念）。不论是欲望还是思想，都是一种负面的能量！这些负面的力量将会杀死对你有益的想法，进而阻挠你的正确的获利行动。（10）不要全面尝试消灭这种负面能量，因为能量只能被转移。你必须学习如何把“负面的力量”转化为“新的思想系统的动力”，然后在此“新的思想系统”诞生出强大且崭新的力量。这个崭新的力量将会帮助我们超脱恐惧和烦恼，维持开放的心胸，然后让我们真正进入赢家的心灵境界。以上这10个项目就是本书的心法大纲，然后依照这些大纲向外扩大论述范围，让读者更清晰地了解自己的内心意识，以及将来要朝哪个方向努力。为了让读者能够快速进入状态，我摘录书中的一些精要内容，以使读者了解本书的风格。如果你像赢家一样接受风险，你看任何市场行为时就不会觉得受到威胁；如果没有东西威胁你，你就没有应该害怕的东西；如果你不害怕，你就不需要勇气；如果你没有承受压力，你为什么需要钢铁般的意志？大部分从事交易的人认为交易者是高明市场分析师的同义词。我前面说过，这一点极度背离事实。高明的市场分析对交易成就的确有帮助，也扮演支持的角色。但高明的市场分析不值得大多数交易者错误地赋予这么多的关注和这么高的重要性。他的头脑通常会自动地在不知不觉中促使他避开、拦阻或合理化他认为不可能出现的市场行为信息。如果他认为什么事情都可能发生，那么其头脑就不会避开任何事情，这种信念就会变成一种力量扩大他对市场的认知，让他看出原本看不到的信息。你必须相信每一手牌的结果都是不确定且无法预测……他们不需要知道下一步的变化，因此对每一手牌、每一次轮盘的转动或每一次掷骰子，都不会赋予情感上或其他方面的特殊意义。换句话说，他们不会受不切实际的期待妨碍，不会期望下一步的变化。也没有投入自尊心，不必非对不可。因此比较容易努力注意占据概率的优势并完美地执行，进而相对不容易犯代价高昂的错误。他们能够轻松自在，是因为他们信心坚定，愿意让概率，也就是让他们的优势自行发挥；同时他们知道，如果优势够高且样本数够大，他们最后一定是赢家。除非你花了必要的心力，“放弃”知道下一步会发生什么事情，或每一笔交易都必须正确无误地需要；否则你不可能正确思考。事实上，你认为“自己知道”、“假设自己知道”或是“需要知道下一步会发生什么事情”的程度，等于你交易时的失败程度。交易者极力想在根本没有确定感的地方，创造确定感。讽刺的是，如果他完全接受“确定感不存在”的事实，就会创造出他喜爱的确定感，也就是绝对确定“确定感不存在”。一般交易者交易前不愿意事先界定风险，是因为他相信没有必要这样做。他之所以会相信“没有必要这样做”，唯一的原因是他认为“自己知道下一步会有什么变化”。一般交易者开始交易前，会经历说服自己是正确的过程，因为他们根本拒绝接受另一种事实（错误）。请记住，我们的头脑经过进化，善于联想，因此交易者在任何交易中所犯的错误都可能促使他们联想到生活中犯错的其他经验。其中的意义是，任何交易都可能促使交易者想起生活中犯错所累积的痛苦。只要他们正常地把交易定义为概率游戏，那么他们对任何交易结果的情感反应会和一般交易者投掷钱币时预测正面会向上，却看到反面向上时预测错误的感觉一样。对大部分人来说，预测投掷钱币的结果错误时，应该不会使他们联想到生活中犯错时所累积的痛苦。切记，本书的主题是“建立一个崭新的心智系统”。既然要建立起新的，旧有的就一定要有所牺牲！对某些交易者而言，这种牺牲就是要他们放弃自己在市场里凭着幻想拼凑起来的那一点虚荣。但是如果你在下单时感到困惑，在亏损时感到痛苦，在抱单时感到烦躁，那么你的心智系统一定出了问题（绝大多数人不认为是自己的问题，而是市场的问题，这真是大错的思想）。要解决这个大烦恼，你就必须严肃面对自己内心深处的意识。把病根挖出来，彻底改造自己的思考习惯，否则你的痛苦就永远没有解决的一天，交易对你而言也变成一种脱离不了赔钱宿命的轮回悲剧。在未来的数年，我都会把这本书列为交易心理学的最重要的必修教材之一。当然我知道这本严肃而精密的著作一般读者阅读起来会有一点困难，这是因为你对心理学感到陌生的缘故。凡事总有第1次，总要有个开始。不要怕，我鼓励大家读下去。你不可能在几天的时间里把本书给吞下去，因为这本经典之作是为“想要成为长期获利的真正赢家”所写的。只要你还在交易，长期且持续地不断阅读本书，一定会陆陆续续发现很多新的思想和新的灵感。这些新思想与新灵感将会帮助你持续进步，进而避免傲慢与堕落。王力群
  
    
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