热门：快消品零售营销老板
三、职责定位　
　销售薪酬是一种基于岗位的薪酬。设计销售薪酬激励计划时，要考虑每个销售岗位对销售结果的影响，而不是销售人员个人。面对复杂多变的市场环境，销售团队必须快速调整和适应各种因素的变化，包括内部因素、客户因素、竞争因素、技术因素、市场因素等。因此，销售岗位可能是企业中职责变化最频繁的岗位之一。销售薪酬设计人员需要及时了解每个销售岗位的职责变化，以便为不同的销售岗位制定各自的销售薪酬激励计划。在复杂的销售组织中，制定销售薪酬激励计划的一个关键步骤是，将几十个甚至数百个名称和职责各不相同的销售岗位映射到若干个标准化的基准销售岗位。相同基准的销售岗位的销售人员，应始终使用相同的销售薪酬激励计划。
六、医药商业企业三大转型方向
第七章说过，我国的医药商业企业大致分为10种类型（不包括药材商），我们就详细分析一下各种类型的商业企业转型方向。由于是为分类而分类，实际上很多医药商业企业可能有多种运作形式，可能既是代理商又是分销商，既做纯销又做配送，各种业务形态是交叉的，但这不重要，重要的是未来不同类型的商业企业应该如何转型。前六类过票挂靠业务为主的医药商业企业不做讨论，因为这类企业基本没转型的必要，即便转型也很艰难，不如注销。根据国家对医药领域的相关政策，我们可以知道未来的医药商业结构会形成图8-5的态势。图8-5未来医药商业结构中共中央、国务院发布《“健康中国2030”规划纲要》（下称《纲要》），其中，在医药产业中指出，要推进医药流通行业转型升级，提高流通市场集中度，形成一批跨国大型药品流通企业。截至目前，国内医疗流通企业有1.3万家，估计经过3年左右的整合后，会留存5000家左右，大量的倒票、过票没有纯销的医药商业公司会倒闭。但是，有纯销和基层渗透功能的中小医药商业企业绝对不会消失。在国家的政策导向下，我国的医药商业各种要素会进行碎片化分解，随着分解，各种商业要素会向专业化方向发展。基本上，未来中国的医药商业要素会向四大方向发展：。1.专业配送方向专业配送企业可能是目前大型商业公司，比如九州通、华润、国药控股、科伦、上海医药等，这些大型商业公司虽然有零售等业务，但从渠道结构上，这些大型商业会发挥其拥有良好的仓储、物流等资源优势，抢占各地的配送资质。所以，未来一段时间的配送主体基本是拥有良好的仓储、物流等资源的大型商业或者盘踞在各个省的中型商业公司。盘踞在各个省的中型商业公司由于具有良好的地缘优势，当地的政府关系、医院关系、终端关系较为熟悉，再加上区域政策保护，各省甚至各地市的中型商业公司是指定配送商业的主体。比如福建省，下发了医疗机构药品集中采购实施意见，意见指出实行全省统一配送，省级公立医疗机构基本药物和非基本药物合并集中由10家药品配送企业配送，非基本药物的配送企业优先从10家基本药物配送企业和通过GSP认证的配送企业中选定，捆绑配送减少配送不到位现象，保障基本药物的供应。10家指定配送商业名单：鹭燕（福建）药业股份有限公司、福建同春药业股份有限公司、国药控股福建有限公司、福建省医药有限责任公司、福建省福州市惠好药业有限公司、国药控股福州有限公司、福建九州通（21.100，0.32，1.54%）医药有限公司、泉州市东大医药有限责任公司、厦门宏仁医药有限公司、福建中鹭医药有限公司。上面的10家指定配送商业中，国药控股、九州通赫然在列，其余8家都是福建省区域商业公司。需要配送商业警惕的是，现在可以凭借政府关系、医院关系做指定配送，未来就不一定了。中共中央办公厅、国务院办公厅《国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》：充分发挥邮政企业、快递企业的寄递网络优势，提高基层和边远地区药品供应保障能力，推动中小流通企业专业化、特色化发展，做精、做专，满足多层次市场需求。也就是说，未来快递企业一旦真正进入医药流通行业，这些快递企业有完善的配送管控体系，有具有竞争力的成本优势和价格优势，届时传统配送商业的现有业务可能被侵蚀。现在快递企业进入医药流通领域的最大问题是业务量不够，因为没有哪家现有业务分配给快递企业。所以，诸如顺丰快递之流的快递企业无法正常拓展业务。现在的快递企业还没找到真正的路径进入医药流通行业，一旦有高人支招或者想清楚怎么进入，现有的大型商业可能面临巨大的生存危机。或许有人说，在医药行业快递企业积累不够，比如政府关系、业务量、医院关系、终端关系等，不可能玩得转。笔者觉得这句话说得过早，想当年快递企业刚发展时也遇到很多困难，还受到邮政的种种辖制，但现在邮政业务量大幅度下降，快递企业业务占据了绝大部分市场。国家层面或者地方层面在某种程度上会短期偏向于传统医药流通企业，但从竞争层面看，低成本、低价格、高效率、高质量的医药物流，是制药企业、医院等真正需要的，也是降低药价的一个重要方面，国家不会任由现在医药流通企业或者指定配送商业利用自身优势享受着8%～30%的医药物流收费。至于达到30%的物流费用，这一点可能让很多人很惊奇，哪有这么高？某国有大型商业，在很多区域通过托管医院药房等模式，明目张胆地向制药企业收取这么高的费用。当然，这是总费用，其中或分解为各种费用结构，但总费用是这么高。这种垄断性质的配送能长久吗？所以，建议大中型医药商业企业还是逐步向专业增值服务方向发展，比如美国第一大医药商业企业麦克森，麦克森的业务结构如图8-6所示。图8-6麦克森的业务结构从麦克森的业务结构可以看出，其经营核心并不是批发流通，而是其他层面。2.专业销售方向目前，绝大多数的配送商业基本上是没有销售推广功能的，这会导致一些邻终端纯销商业企业获得生存的条件。我们知道，药品并不是配送到医院、药店等就完成了销售，而是需要销售人员维护关系，盯紧终端库存、回款、退换货、效期产品处理等，尤其是回款了，基本才能保证销售的完成。但配送企业基本不做这些功能，因为需要大量的人力、物力，需要专业团队来做这些事情，所以，邻终端纯销商业企业就发挥了销售的基本功能。我国大多数的纯销商业或者大中型的商业公司纯销业务单元基本都不大。比如某省的5家经营业绩年超过20亿元的中型商业公司，经过实地调研，发现其纯销团队最多的56人，最少的仅仅18人。这些纯销团队基本上是维护一些临床上需要做工作的品种，涉及的经营额度在整体的盘子上并不占优势，好一点的有3个多亿，差一点的仅有几千万。这5家中型商业公司经营的主体是配送、调拨、差价、挂靠、过票等业务，其中配送和过票占了经营业绩的大头。未来，一些无法占据指定配送资质的商业公司应该放大销售功能，这样才能有生存下去的希望。因为毕竟通过调拨、挂靠、过票等模式发展已经不被政策所允许，纯销功能放大还是有可能的。3.专业市场功能方向多年来，由于国家对医药购销领域的监管放任自流，代金销售成为常态。即便是当年葛兰素史克被处罚30亿元，但对国内企业或者国外的其他外资药企影响不大，大家还在大规模的代金销售。央视曝光了很多制药企业代金销售的行为，国家又持续出台高压政策，下一年度再像以前一样明目张胆地通过代金销售进行药品营销，风险不是一般的大。所以，未来通过专业的市场行为完成或者放大经营业绩，是任何制药企业和医药商业企业的首选。但是，很多医药商业企业的市场功能是弱化的，很多医药商业甚至连市场部都没有，根本谈不上从事市场行为或活动。未来想在医药行业长期的发展，医药商业企业就要建立专业化的市场团队，为诸多制药企业或者大中型流通商业提供区域专业化的市场服务。以前很多医药商业企业赚取的是销售、配送、差价、倒票、走票、挂靠、调拨等收入，未来是赚取专业化的市场工作的收入，这是两种截然不同的收入方式。以前医药商业诸多的赚钱方式相对来说是轻松的，是容易赚取的，其中有些是不合规的，未来医药商业企业赚取方式是专业的、合规的，是为医生合理用药、保证医药市场流通秩序、为制药企业或者医院等终端提供增值服务而发展的，也是国家极力提倡的。那么，医药商业企业提供的市场工作有哪些？笔者简单梳理了一下，基本为市场学术、市场培训、促销活动、数据统计、市场调研、会议服务、产品研究支持、区域专家支持、招投标、政府事务、二次议价、医疗机构集采或直采、价格维护、终端开发、品牌建设、产销协调、医院仓储管理、医院药房管理、医生教育、诊疗技术研发、资源整合等。医药商业企业向市场层面转型，由于自身市场功能沉淀不够、难度很大，可以借助第三方，比如第三方医药服务体系麦斯康莱，借助第三方可以较快地转型成为专业机构。基本上，医药商业企业转型就是上述三大方向，这是在医药商业领域的转型。另外，还有向电子商务方向发展：医药电子商务蕴含的层面较多，并不单纯的是线上。线上就不谈了，现在线上的电子商务平台较多，比如康爱多网上药店、1药网（岗岭集团）、七乐康网上药店、广东健客医药有限公司、好药师网上药店、北京康复之家医疗器械连锁经营有限公司（德开网上大药房）、上海百秀医药科技有限公司（可得网）、康泽网上医药商城。医药电子商务除了线上，还可以做O2O、B2B等，还可以承接区域招标采购或者医疗机构直采业务。当然，一些医药商业企业还可以根据自身的资源和能力向医药商业领域之外转型：一是向上游转型。整合制药企业资源或者产品资源，成为供应方；整合非药品资源，比如保健品、家用医疗器械等，成为非药领域的生产机构；整合中药材资源，做中药材的种植方或者加工方。二是向非药领域商业转型。可以转向做保健品、快消品等，现在很多医药商业企业大量的转型做商贸公司，做茶叶、保健品、包装品等。三是向下游转型。下游不外乎是医院、药店、诊所，医药商业企业可以根据自身的能力或者资源优势，拓展医院业务、药店业务、诊所业务，成为下游的业态。其中，做医院药房托管在目前的政策体系中是允许的，医药商业企业可以借助区域的相关政策，介入药房托管，构建起专业的医院药房托管机制，为政府真正实现医药分开，为医院提供专业的药房管理服务等。上述三点不是本书重点讨论的，所以不详细论述。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表3-10所示。表3-10工具的基本属性联动工具企业媒体、培训、宣讲、宣传片适用范围在企业文化建设过程中，故事担任“缔造、诠释、传播、教育”的综合角色，是企业文化传播的核心，应善于借助企业文化传播体系，使企业文化故事得到最广泛和最有效的传播适用于企业文化理念宣传，员工学习教育读本，阐释企业经营之道，优秀人物事迹传播等主体与客体全体员工（二）工具作用传播并强化企业文化理念。树立鲜活的榜样。增强员工的凝聚力和自豪感。激发员工的工作热情。（三）基本原理文化通过故事会的形式展示，生动形象地将抽象的理念具体化，让人更好地理解。通过举办故事会，传播企业理念、塑造企业品牌、提升企业形象、弘扬企业精神。因此，故事是企业文化深植落地的重要载体，只有挖掘、提炼并传播好企业文化故事，才能让企业文化入脑入心、落地生根，增强员工对企业的认同感、归属感和使命感，增强企业的凝聚力、向心力和战斗力。企业文化故事的主要分类有：创业类：主人公在公司创立阶段经历的种种艰辛，以及遇到困难后所展现的精神风貌。表现主人公对该项事业的使命感，以及对未来愿景的不断追求。在公司平稳运行阶段，员工在一些攻关项目上依然表现出创业者的敢于挑战、永不言败的精神。创新类：系统性的突破和创新，如新技术、新产品、新的解决方案；改善性创新，主要是员工的一些小改革，如设计一件工装、新的操作方式等。经营类：员工秉承经营管理理念，在提升产品质量、降低经营成本、开拓新的市场等过程中展现出来的感动他人、感动客户的相关事迹。变革类：主要讲述企业在面对新形势、新环境和企业内部各种矛盾和问题的时候，各级管理者和员工是如何面对变革、推动变革并取得良好业绩的事迹。管理类：员工在流程改善、制度创立、职能服务等方面的事迹。
翻译：
德性深厚的人，就像一个初生的婴儿：蜂蝎毒蛇不去咬他，飞禽猛兽不去抓他。他的骨头松软、筋劲柔弱，握起的拳头却非常紧固。他还不知道男女交合之事，生殖器却会挺直勃起，这就是他内在的精气充盈的缘故。他能整天号哭，声音却不会嘶哑，这是小孩的内在元气充沛的缘故。这种元气的充沛，就是德性深厚之常；认识到元气充沛的原因，就叫作明白。那些过分爱惜生命的做法，反而是有害的，是用意念在驱使元气，这就叫勉强而为。勉强让事物壮大的，是在加速它的衰老，这种催壮的做法叫作不合天道的自然规律，不合天道的事物，必定会早早灭亡。
三、第二层觉知：稽核团队的建立
（一）变革前的问题：第二层觉知是稽核团队的建立。通过调研，我们发现XN企业变革以前的问题：第一，由各级领导进行工作执行的检查，由于检查面广、精力不够，很多时候没有真正检查到事情的细节，而更多地注重结果。：如果原来欧博稽核部经理不是你而由我亲自来做，表面上看效果会更好，因为是老板亲自抓，但是有用吗？四十几个项目我怎么可能把每件事情都了解到？所以，表面上领导做检查非常好，因为他有权威，查到问题好解决。但实际上由于他精力不够，甚至有时候由于了解不到更多的细节问题，下面的人有可能蒙他。因为领导下面的人对领导还是有恐惧感的，甚至他就做假来蒙领导。所以，如果只靠领导来检查，检查往往就流于形式。：第二，变革前，很多事情要老板亲自抓才能执行到位，其他人没有那么高的权威。：权威是够了，但是事情他根本就不知道，要权威来干吗？：第三，在抓执行的过程中，经常出现不认同的现象，管理人员经常有“老板很看得起我，你一个主管能拿我怎么样”的想法。成立稽核部以后，我们也担心不认同稽核员的工作权威不被认同。：领导当然要做检查，但只靠领导检查甚至只靠老板做检查是非常糟糕的。对员工来说，假如他有一件事没做好被老板知道了，就会担心老板对他有一个负面评价，担心老板不会就事论事。而老板查到这件事往往不会只局限于这件事，他总要得出一个结论：这个人是吊儿郎当的，而那个人是非常认真的。他总是要有一个主观的评价。被检查的人会这样，检查的人也会这样，这就很容易引发大的矛盾。小事容易变大事，这是领导直接检查经常会发生的事。要频繁地检查，要避免检查时产生冲突升级，我们要怎么办呢？不能完全依赖老板或者老总检查，查多了员工肯定走了，得专门成立只查事不管人的部门。这个部门只检查事情，对人不一定有处罚权，也不能动不动对人进行整体评价，只能就事论事。设这样一个部门，设立这样一个岗位，招这样一批人来，真的能让大家更加专注事情。：大家的关注点就回到事情上去了。（二）变革后的做法：针对领导进行检查且凭感觉的问题，项目组成立稽核部门，并明确以执行率数据替代对执行力的感觉评价。：执行率就是数据，就像你刚才说的，我查你10次，你有8次执行，2次没执行，这就有了一个比例。而执行力只能用高、低、不错来表示，什么叫执行力高？什么叫执行力低？多高才算高？没有80%执行力这种说法，就算有这种说法也是瞎说。：针对执行人员的权威问题，项目组进行架构的调整，将稽核部放在总裁办内，直接由总裁领导，但是日常的工作由总裁助理来负责，总裁助理相当于整个稽核部的负责人。：把稽核部的级别放得比较高，稽核部的级别一定要放得比较高。：对，让所有人知道稽核部是代表总经理、老板对下面的事情进行检查和了解。图5-4是组织架构图。图5-4组织架构图：从图7-4大家可以看到，稽核部处在总经理的下面。：说实话，稽核部的位置好像很高，是一人之下，万人之上，但实际上它和常规部门，如人事行政部、市场营销部、技术部都是平级的，和这些部门是平行部门。只是它的位置比较特殊、重要，就像过去的钦差大臣一样。钦差大臣可以是七品芝麻官，甚至也可以是九品芝麻官，但他可以查一品、二品官员的事。为什么？他直接对皇上负责，所以没有必要把他的级别定得很高。但他的身份要搞特殊。为什么要身份搞特殊？：因为这牵涉权威的问题。把稽核部的身份搞特殊有两个目的：第一，它代表老板了解和检查事情，稽核部把了解到的所有事情都直接跟老板汇报；第二，让所有的管理人员都明白稽核部来检查，不是稽核部想怎样，而是公司或者老板要求来的。：这跟有些企业的做法有点不一样。有些老板表面上好像下面的人他谁都不管，但实际上他会经常安排一些清洁工盯梢。这些人可能和他沾亲带故，也可能跟他几十年了。清洁工一边抹桌子，一边用眼睛不断地瞟着管理人员，看他怎么做事。清洁工有时候会劝那些管理人员：“你们不要太厉害，要不然会很快走。”有些管理人员还奇怪这个清洁工干嘛这样说，他们不知道这人是老板安插在他们身边的特工。我觉得这种特务式的管理很糟糕，要了解情况，就明目张胆地去。安排人私下了解会营造一种气氛：人人岌岌可危，人人担心周围是不是有一双眼睛盯着自己。检查人是正常的，干吗要这样做？要搞阳谋不要搞阴谋。所以，设立稽核部其实就是让员工知道他们的工作要受到监控，老板要知情，我们是明着来检查的。做得好，不怕稽核部知道；做得不好，稽核部就要知道，这好过用特殊关系的人盯梢。：特务式管理会让大家的心思不在事情上。：说实话，就企业的管理层级来说，如果所有的信息都是一层一层传递上去的，那到了老板那边还有几句是真话就不知道了，所以企业必须要设立稽核部。稽核部要上通天、下通地。上通天，上面就是老板或老总，是企业实际的负责人；下通地，可以直接查到车间，查到工人身上。上通天、下通地，打破了层级管理造成的信息层层过滤。实际上管理的好坏和管理中层有很大关系。中层管理做得好，企业的整体管理就好；中层管理做得差，企业的整体管理就差。很多企业上面的指令被中层管理者（部门）堵住下不去，下面的情况被中层管理者（部门）堵住上不来。中层管理者（部门）处于一种垄断地位，把信息垄断了。所以我们要通过稽核部打破层级，这其实是提高执行力的有效方式，是具有中国特色的方式。：接下来就是抓执行人员的认同问题，我们也担心稽核部成立之后下面的人不认同。针对执行人员不认同的问题，项目组展开了稽核竞聘，大家一起来选稽核员，由总裁、副总裁、各部门负责人和老师共同担任评委，选出大家都认同的稽核员。竞聘会点评发言时老师和总裁均指出，稽核员是大家选出来的，大家必须无条件地支持稽核员工作，在工作中遇到人的问题你们必须要出面解决。：选稽核员要通过公开竞聘，要不然大家就会觉得这些人是老板指定的人，大家内心就会有抵触了。：图5-5是稽核竞聘会的照片。稽核竞聘结束后，各部门负责人和稽核员一起照相，以此证明稽核员都是他们自己选出来的。图5-5稽核竞聘会合影
第三章 产品驱动三阶段
我们从企业增长的宏观视角，对产品驱动引擎在企业持续增长过程中的作用，以及在企业发展阶段的产品驱动方法，都要有清晰的认识，并了解产品驱动引擎与其他驱动引擎之间的关系。没有任何一个企业从诞生就建立了一整套系统或体系，但企业运营的所有体系要素都或隐或显地存在于这个新企业体之内。正如一个健康的生命体，企业需要在由小变大的过程中，完善内在各种器官的功能及形态。企业增长的核心五要素：战略、产品、渠道、品牌、组织（管理）。从企业发展角度看，各要素在企业发展的不同阶段作用不同。图3-1企业增长三阶段、核心能力三层与五种增长引擎关系图根据企业核心能力急迫性、优先性的双重评估标准，产品驱动是企业最优先的驱动引擎，产品是企业之本，同时在后续的各个增长阶段中，产品驱动的内涵、方法与成果也不断丰富与升级，如下图所示。具体来说，企业必须在不同发展阶段采取不同的产品驱动方法：从无到有阶段：依靠策略性产品引擎及/或创新性产品引擎，建立市场地位；从小到大阶段：依靠结构化产品引擎及/或创新性产品引擎，实现规模化；从大到强阶段：依靠长寿化产品引擎，追求市场份额领先下的盈利性，并防范风险。这样，就构建了一个适用于企业各个发展阶段的产品营销方法论体系，使长寿产品成为企业基业长青的坚实基础。图3-2产品驱动力与企业发展三阶段的战略配称关系
十一、紧急停牌申请流程 570
1、中国企业人员外派失败的因素分析
针对中国企业外派人员到海外的情况，有些关键因素导致很多外派任务无法按照原有外派计划完成。据有关统计数据，由于派驻国和母国之间的文化差异、语言差异等，失败率有10%-20%，有一些文化差异较大的地区，甚至达到30%-40%；由于人员外派费用较高，如果外派失败，对企业和外派人员都是比较大的损失。外派任务失败有多个层面的因素，包括个人层面、组织环境层面：（1个人层面，排在首位是家庭问题（约占十分之九，如两地分居、婚外恋导致的家庭矛盾或危机），还有外派人员欠缺自我调节能力的原因，如面临“中段”文化冲击（即出国后“蜜月期”之后的那一段时间）。文化冲突就是CulturalShock，是成U字形的，前端是刚出国的蜜月期，很兴奋很新鲜，然后就进入中段，也就是U的谷底，新环境的负面影响浮出水面，心理上也会因为缺少之前的社会支持体系而倍感孤独、落寞。所以，外派人员流失率最高的是文化冲突的“中段”，很多外派人员会在这个时期极度需要心灵关怀，也是情感出轨的高发期。因此在选派人员的时候，家庭的和谐度和稳定性就很关键了。（2）组织环境层面，包括公司提供的资源、机制支持，以及外部环境方面。比如公司对外派人员的配合度、支持度没有达到预期，而最重要一点就是缺乏长期的职业规划，尤其是外派之后能否按时派回国内以及回国后的职业安排等，是否符合外派人员的职业规划；另外，也有企业薪酬体系不够完善、没有适合外派人员专门的培训项目，或者新项目招募人员后没有系统性入职培训等原因。外部环境方面，比如公司没有帮助员工租赁良好的住宿环境，以及办公场所路途较远而没有提供班车，员工处在治安状况较为恶劣的环境中，加上当地居民或同事不太友好的对待等因素，都可能导致员工提出终止外派回国的想法，导致外派任务失败。对于员工而言，外派实际上是非常大的转变，虽然可以有所准备的，但对于文化语言差异、首次出国等，很多情况是意想不到的、无法想象的。根据以上失败原因分析，个人层面主要是家庭原因或个人适应性原因，如缺乏自我学习、自我调节能力；组织环境层面，如果个人与组织环境层面的需求没有很好地统一的话，外派任务失败的可能性就更大。同样，外派任务成功也是由多因素促成的：（1）个人层面，非常重要的一点就是要有合适的性格。外派人员需要偏外向的性格，能够与当地人较好沟通，更重要的是无论外向或是内向，性格要具有一定的开放性、融合性，愿意去学习、去改变、去提高。除了性格原因外，还有一个重要因素是以往的跨文化经历，如果招聘的外派人员具备以往海外留学经验，那么在受到海外文化冲击时候，他的可预示性就比较高，再次受到跨文化冲击的可能性就比较小。到底哪些特质或素质直接导致这个人成为一个理想的外派人员，基于冰山理论，除了关注冰山上的一小部分，更需要深刻了解冰山下的部分，因为知识技能是浅层的影响因素，而其个性特质、动机、价值观等在很大程度上决定其遇到挑战和问题时候是否有能力战胜挑战。比如具有较强的抗压能力、应变能力，能够迅速调整自己，整合现有资源去解决新的问题。（2组织环境层面，主要看当地是否已形成比较成熟的外派人员工作、生活的环境，以及是否已形成一个外派人员相互认同、交往与支持的“圈子”。比如华为，大部分国家的中方外派人员都达到几十人到几百人，而且集中居住在一个小区或附近小区，而且是属于当地的“富人区”，上下班有班车，工作日一起在食堂就餐，周末经常串门聚餐或者结伴出行。即使是工作日晚上或周末加班开会，由于在同一个小区，背个电脑、换一个宿舍就可以马上把会开起来。华为也鼓励员工带家属“随军”，以便更好的平衡员工的工作和生活，让员工更安心的工作，而且专门有伙食补助（除了员工，家属也有，员工每天15美金；家属每天7.5美金，按人数计算）。另外，有些企业采取一个很好的做法，就是配备了帮助外派人员适应与融入海外环境的导师（Mentor），在关键时候可以提供必要帮助。在组织层面还有一个重要因素，就是外派人员的职业规划，这里要关注三点：外派的预计时长；外派最终时长（绝对不会超过的）；外派后的回国安置计划。特别是外派后的回国安置计划，如果做不到位的话，是很容易流失优秀的外派人员的。如果在外派之前可以明确外派任务结束之后回到母公司可能安排的职位，不仅可以提高外派人员的积极性，也可以在最大程度上降低流失率；或者可以把未来的安置计划写到员工的外派协议书里，对外派人员就多了一层心理保障。总体来说，促使外派任务完成的因素，既包括个人层面原因，如以往具有海外旅游、跨文化留学或工作经历，对文化冲击已有一定的接受度，对外部环境变化比较容易进行预测；另外，性格特质比较柔和、开放，能够接受新的事物，愿意学习新的事物，与新的人员进行交流接触等，这些因素对于外派任务的成功是至关重要的。企业在组织、环境层面再加大扶持力度，外派成功的概率就会更加大。另外，企业在信息系统层面，多采用技术化的方式增加母、子公司之间的连接，如Oracle、SAP等全球化人力资源管理软件，通过大数据统计和分析把全球化数据进行整合，进行归纳分析，如什么样的国家、什么样的职位、什么样的任务适合外派什么样的人才，这对于进行人员筛选比较具有指导性。
1-4 专业导向 VS 多元导向
企业家和资本家，由于谋生所依的本事不同，因此他们信奉的理念也不一样。企业家的成功往往基于专业化理念，资本家的成功往往得益于多元化理念。企业家靠自己的知识、经验、精力、资源赚钱，在一个隔行如隔山的高度分工的社会里，他们必须有自己的主营业务。你可以暂时做好全部事情，也可以永远做好一件事情，但是你休想天狗吞日，永远做好全部事情。因此，专一、专心、专注是企业家走向成功所必须具备的素质。一个企业要是什么都做的话，往往意味着什么也做不好。其中最大的短板往往不是资金和资源，而是企业家有限的精力。漫长的学习曲线，是任何一家企业都难以承受的成本。伟大是时间熬出来的。一个茶杯熬三年，不过是个易耗品；熬三百年就成了古董，熬上三千年就成了国宝。同样道理，世界上的伟大企业和著名品牌也都是时间熬出来的。你的产品在市场上卖三年，那不过是个普通品牌；可是连续卖它三十年就熬成了著名品牌；要是三百年后它仍旧在卖，那就铸成了金字招牌。如果三百年来市场上一直都能看到你的产品，你的企业就自然成为伟大的企业。熬三百年，凭什么？凭的就是企业家滴水穿石的执着，这就是我们今天所推崇的工匠精神。资本家是靠钱来赚钱的，那么钱是靠什么生钱呢？答案是时间和速度。资金周转的速度越快，所创造的价值就越大。为了让资金高速周转，必须让它时刻保持高度的流动性，最好的办法就是多元化的投资策略。所有资本运营的教科书都在反复阐述一个投资理念，就是千万别把鸡蛋放进同一个篮子。这是防范风险的基本原则，任何一个篮子的鸡蛋摔碎了，都不会导致全军覆没。投资中最常见的风险就是资金被集中凝固在某一个项目中，那么怎样才能避免这种情况发生呢？最好的办法，就是把资金错开时间和领域分别投在不同的项目中。俗话说，东方不亮西方亮，失掉西域有东隅，总有部分资金可以周转回来，谁知道那片云彩会下雨？企业家和资本家，由于所从事行业的特点而造就了截然不同的行业个性。企业家刚，资本家柔；企业家执着，资本家圆滑；企业家专一，资本家花心；企业家单钩钓鱼，资本家漫天撒网；企业家创业是赌上身家性命，孤注一掷，资本家投资是手握六方筹码，四面下注；企业家擅长集中兵力打歼灭战，资本家擅长化整为零打游击战；企业家被称为战略投资者，而资本家被称为财务投资者。
二、建章立制习惯
企业发展壮大，组织发展工作日趋繁杂，问题也层出不穷，这就要求我们在做工作时要善于区分个性问题与共性问题、一般问题与倾向性问题，养成用制度机制来规范工作流程、解决问题的好习惯。在开展工作和处理问题时，就不会出现标准不一、流程杂乱、效率低下的问题；在建章立制的过程中，组织发展工作的科学化、正规化、标准化水平也会不断提升。
一、控销的特点和常见问题
1.控销是对销售过程的管理药品的整个生命周期的前端从研发到临床试验到上市推广，从成长到成熟，这几个阶段是推广普及，也就是解决“销”的问题。当到达成熟期之后，销售会出现众多问题，这个时候就需要解决销售管理的问题。好比高峰期的时候，交警需要解决道路拥堵的问题，有序管理是客观需求。进入成熟后期的产品，竞争压力极大，必然产生无序竞争，渠道混乱，最终退市。2.控销的发源地是基层市场十多年前，医院市场竞争加剧，当时，有人喊出第三终端是蓝海。确实是蓝海，当时基层终端最大的特点就是信息不对称，这个时候大量的企业涌入，都抱着对开垦荒地的收获期待。一旦供求关系打破，价格战在所难免，一切将化为泡影，对利润的追逐将止步于此。最早预判这种形势并做了价格和渠道管控的就是葵花，一位高人提出“控销”概念，并通过维护产品流通的价值链，画好轨道，不再开放渠道。销售得到有效控制，获得基层市场的广泛认知，并引来一大批的追随者。3.控销的传统手法：五大法宝（1）当家产品带路。常规的控销手法中，每个控销部门都缺不了一个黄金单品。这个产品就是大哥，带了一帮能形成关联组合的小弟，或者是按照产品适应症交集分类，这就是一个产品组。（2）广告不能停。持续的广告投入虽然耗费巨大，但是以广告带动百姓认知，通过持续的广告轰炸带来企业品牌的认知。正是这种传播，若干的控销大佬都成了著名的央视品牌，直接晋级百姓熟知和重复购买的行列，也助于门店促销和推荐。（3）终端动销持续。控销有一个特点就是终端维护，不仅压货，还有动销协作。除了空军广告的辅助，少不了地面人员的人海作战，各种驻店促销，一句话卖点培训、海报手册、买赠促销、店员带金，终端助销活动持续不断。（4）三级承包。从省总到地总到县总，三级人员对市场进行“承包到户”，一方面做市场的主人，拿出高促销、高费用全力投入去培养客户；另一方面促销形式五花八门，各显神通。我亲眼见到他们的活动有：砸金蛋中金条、欧洲七日游、村医进清华、“进货八万八，奥迪开回家”……非常简单的拼业绩，业绩决定收入、决定地位，可以直接升级。这种模式极大地催发了业务员的工作激情，以疯狂的手法不断刷新销售额，可以叫作“控销火红的年代”。（5）低成本产品。控销产品大多数属于普药，价格较低，市场竞争非常充分，只有这些产品才能保证各级利益的前提下，提高终端零售价。当然，也需要考虑地域经济情况，能否承接足够高的零售定价。经常有人调侃：如今做控销的太多了，事物发展到了高潮，终究是要落幕的，再说了，如果50%的企业在基层都做控销了，控销就没有实际意义了，还不如省下人力、物力，放到物流渠道上。此外，消费者认知水平不断提高，信息不对称的弱项已经弥补，市场投机的方式越来越少。​ 大量产品贴牌，在品牌商标的掩盖下谋求更高利润，经常被客户质疑。​ 产品线划分太细，某些公司部门纷杂，人力资源浪费严重，大量兼职。​ 部分产品定价过高，超过当地百姓的可接受范围，典型的投机主义，争利丢量。​ 产品组的总体利润不足，县总兼职情况普遍，新兴品牌崛起，终端拦截普遍。​ 操作规范僵化，省总、地总随县总频繁走访，引起县总的不安和不满，人员流动非常大。政策严控，营改增让县总的走票费用增加，收入减少。
（一）投资未来，切忌急于求成
保健酒行业的发展趋势是不容怀疑的，但也不是一蹴而就，马上就能够立竿见影的。　　我认识的一个职业经理人是广东一家保健酒企业的负责人，按照公司的产销分离原则，当时他只负责生产方面的事情，销售方面由专业的销售公司负责。他看到销售公司在市场推进方面比较缓慢就给老板洋洋洒洒写了一封信，信中极力描述了当地保健酒市场容量如何大？竞争品牌如何大刀阔斧地推进市场已经远远超越了他们的品牌等事实并提出了自己的设想。老板一高兴就按照他的想法将当地的保健酒市场交给他操作，让他生产、销售一把抓。　　这老兄也是不负众望，第一年通过白酒操作压货的模式将前任好不容易清理干净的市场一股脑全部塞满，市场也取得了近30%的增长，与行业速度同步。做销售的人都知道，这压货的游戏一两次还可以，持续进行就不灵了，尤其是保健酒，不但有保质期的规定，即使在保质期内也会因时间较长出现沉淀而导致销售受阻。　　结果大家都猜到了，第二年一开局，受第一年压货的影响，市场价格体系下滑，库存增加，市场重新回到了原点，再度陷入行业的“被增长”境地，企业日子的艰难可想而知。不能说我的这位同事出发点就是要故意搞砸市场，他可能也是想企业得到快速发展而操之过急。只是身为行业中人如果不能清晰自身的定位，明白企业在行业中的地位和市场情况依靠“精神胜利法”最终得到的也只能是阿Q式的“精神自慰”而已！　　因此，经销商如果一旦选择保健酒行业作为自己经营的方向，只要您选择的不是劲酒这样的龙头企业，就一定要坚定打持久战的决心，把自己的经营当做未来的支柱运作才会有功成名就的一天，任何企图借助短平快在保健酒行业捞一把的经销商其最终结局就是“花钱买了一把”教训。
  
    
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