热门：快消品零售营销老板
（一）工装之旅
所谓工装，就是生产零件所需要的辅助装置，不同的零件需要不同的工装。当开始一个新项目的时候，供应商首先要提交的是没有工装的手工样件，等工装做成以后再提交用工装做成的样件。在前期供应商需要花钱和时间在工装上，工装的成败决定了一个项目的成败，而且一般德系的主机厂是会为新的工装出钱的，也就是说，新的工装的所有权是归主机厂的，所以一般德系的主机厂就比较重视对工装的制造进度。一般的主机厂还专门设有工具工程师（toolingengineer）这个职位来管理供应商的工装问题，并随时到现场去检查工装的实际情况，这样能随时掌控工装的问题，以便为项目的成功保驾护航。虽然这个供应商所生产的产品只是几只空调管，但是由于外形不一样，需要几十种工装和检验的夹具，所以需要几个月才能完成加工，也是一个非常消耗时间的事情。因为时间紧、任务急，又是新的供应商，所以工装的问题特别受主机厂的关注。在多次的小组会议以后，供应商终于通知我们，工装已经基本搞定，所以我们决定去现场考察一番。那时已经到了12月份，供应商地处东北，一般的室外温度已经达到了零下的10度，而且已经下雪了，从飞机上下来看到的是白茫茫的一片——北国风光，万里雪飘。（说到这个话题，气候对工业生产的影响还是很大的，北方基本是半年以上在零下的寒冷天气，而且劳动条件又不太好，车间里一般也没有暖气，人的活动意愿和活动的范围，真的是很小的。来到位于郊区的供应商的工厂，首先和项目小组进行小组会议，主要是讲述和汇报各自项目的进展情况、所存在的问题，以及解决方案，然后就谈到了这次访问的正题——工装的进展情况。由于工装现在还在加工工厂里，所以供应商特地给我们派了一辆车，我们就去了工装加工的现场。由于东北是老工业基地，那些工装制造商主要是一些小微企业，又位于开发区的比较大的工厂，也有靠近农村的乡镇企业。这些企业一般规模不大，设备也都是一些旧的，图纸也基本是人工绘制的，不过还是有些专业能力比较强的老专家在现场把关，所以工装的加工还是得到保证的。我们也去过田头，走过乡间，走访不同的工厂，就是希望能看到那些工装的生产状态。这些工厂普遍质量意识不强，生产环境不好，都是在赶任务的情况下做出来的，总的质量水平一般。与我一起去考察的还有一位从德国来的同事，公司普遍比较关注现场第一手的资料，而不只是听别人的汇报，总是希望能够下到现场去看到实实在在的东西，去现场发现问题，找到解决问题的办法。德国人的这种理念和日本人基本上是一致的。日本的工程师基本上是不会坐在办公室里，只管画画图纸的，必须到现场去进行实际的操作，他们认为只有在现场，才能知道真实的情况。当然，这也跟西方教育鼓励亲自动手有关。而东方的教育却是偏书本教育，不管中学教育还是大学教育，理论是好的，但是一旦到动手就难了，所以这可能也是以后需要改进的地方。就是由于我们去现场，去了仓库，并且拍下了工装的真实照片，并且把照片放进了报告中，100件工装中，56件完成，44件进行中。预计一月内完成，这样才能让项目更有说服力，也是对将来的一种保证，现场的作用真的很重要。1.形成会议纪要虽然只是一次小小的出差，但是也让我明白很多道理，也明白了德国的工业为什么能够如此成功，从小处见到大的地方，也许这就是工业文明的力量。我们也应该学习这种实事求是的做事原则，少些投机取巧，这样才能把我们的事情做得更好。最后的会议纪要，即出差报告如图9-1所示。图9-1出差报告这次出差以后，我的供应商状态报告（见图9-2）是这样写的，也是有关下一步的计划。这部分内容是：图9-2供应商状态报告2.记录工装的状态工装的状态如图9-3所示。图9-3工装的状态工装制造时间表如表9-1所示。表9-1某公司工装制造时间表No.Name（名称）Time（时间）1弯曲工装6~8个星期（weeks）2XX工装4~6个星期（weeks）3XX工装4~6个星期（weeks）4XX工装4~6个星期（weeks）5XX工装4~6个星期（weeks）6夹具5~9个星期（weeks）7其他工装2~9个星期（weeks）工装状态表如表9-2所示。表9-2某公司工装状态表所以到了12月30日，一切就绪，工装也完成检验。工装制作结束输出图如图9-4所示。图9-4工装制作结束输出图工装和模具验收表如表9-3所示。表9-3某公司工装和模具验收表
第二节社群运营管理D-TE-MR模型
第一节 药企转型可能存在的风险因素
第一节药企转型可能存在的风险因素药企进行转型升级，存在很多的风险因素，而这些风险因素可能导致药企转型升级失败。所以，药企进行转型升级，必须充分认识转型带来的风险，提前把控风险，及早做出应对措施，才可以保证转型升级在稳健的前提下获得成功。药企升级转型要系统运行，全员参与，逐步推进，循序渐进，千万不要搞大变革式的转型。很多管理专家或者咨询公司愿意搞变革，但笔者是比较反对的。笔者以前刚开始做管理咨询的时候，也经常动辄提变革，什么组织变革、营销变革，后来经历了几个失败案例后就不再提了，不是自我揭丑，而是经历过失败后的自我总结。变革是什么？是改变本质，是彻底废旧立新。药企根本不需要什么变革，而是需要优化，需要升级，这就要循序渐进，逐步图之。那些搞激进变革的企业基本没有好结果，麦肯锡当年对实达的案例就是血的教训。本来转型就存在很多不确定的风险，再去搞激进的变革，就是自掘坟墓。另外，药企转型不是孤立存在的，而是与战略一同制订。新的战略规划其实整体就是转型规划，转型的很多内容是渗透入了战略规划中。在第一章我们已经总结了8类药企难以转型成功，本节则主要梳理一下药企转型升级可能存在的风险，以期帮助药企在转型过程中尽早的知道和认识风险的存在。一、经验主义风险目前医药行业很盛行经验主义。“我过去就是这样做成功的，你们现在要提升业绩，就应该这么做。”经常听药企高管们带着自豪的语气说这话，而现在，面对新的政策环境、新的市场环境、新的竞争环境，既往的经验也许还有些许的借鉴价值，但更多的是要考虑新情况、新变化，尤其是药企转型升级。对药企来说，做新的发展，不能依靠老经验，否则就会让转型失败。因既往经验导致药企转型失败的案例非常多，这一点是药企管理层和决策层必须要注意的。因为即便转型方案没有问题，但执行过程中，按照经验主义执行，也一样会导致转型失败。二、决策风险面临转型机会或者转型点，决策层怎样选择新的发展方向？怎样能够做出正确的转型决策？决策对了，就有了正确的转型。决策错了，以后基本注定失败。转型方向选择的决策，任用关键转型人才的决策，投入资源的决策，改变组织的决策，等等，都存在主观因素。因为有时候的确缺少客观的决策依据，如决策机制不健全，主观因素如决策者的能力不足、受情绪、成见影响导致判断失误。随着决策机制的不断发展与完善，客观因素在决策风险中所占的比例将越来越小，而主观方面因素将越来越重要。三、战略转型方案制订不完善不专业的风险转型方案的制订对药企来说是非常重要的，俗话说：“开始对了，以后就对了。”制订转型方案一定要经过详尽的调研分析，找出很多关键因素，进行充分讨论。尤其在互联网+的格局下和新的医药政策环境下，怎样让药企进入快速发展的轨道，具有较强竞争力，更需要仔细地思考求证。很多药企把转型战略方案全部交给咨询公司做，这是极端错误的。因为一般的咨询公司，尤其是综合性咨询公司，与对医药行业深刻的理解存在巨大的差距。他们不清楚药企处于哪个阶段，也无法在纷乱的医药行业调整期为药企指明真正的发展方向。更离谱的是，咨询公司的项目人员中一个医药行业从业人员都没有，指望这些外行给药企做转型战略方案，基本是找死。所以，如果找咨询公司做战略转型方案，就要考察项目组成员的履历。实在不行，就要为项目组配置擅长研究政策、擅长转型的医药行业专业人士。战略转型方案一定要做的专业，做的完善，这是转型成功的关键。四、管理的风险药企战略转型会涉及方方面面，尤其是管理方面。转型需要更为精细的管理，因而各种管理制度和流程都是转型必须的。尤其是涉及部门的管理，就应该更为仔细和慎重。管理不到位，转型就基本失败。五、财务风险药企应本着有多少钱做多少事情的原则，不要总是想一飞冲天。所以，药企要考虑好现有财务的承受能力，未来融资渠道的构建和拓宽，融资机会的把控。而且，运行过程中也要时刻监控资金风险，不要转型步骤过大导致资金链吃紧甚至断裂。在财务上，要监控到位，不要在转型期出现大量的财务漏洞，让一些人员有机可乘。六、资源短缺和资源配置错误风险资源是药企转型非常关键的因素，资源不到位会严重拖延转型的进程。比如资金资源，药企在发现并进入谈判的并购标的后，如果缺少足够的并购资金则难以完成对转型非常关键的并购标的收购，或者在转型期内，由于转型导致运营资金吃紧，让药企全员对转型产生疑虑。比如人才资源，新进入的领域需要更为专业的人才介入，但药企并没有找到合适的人才，从而延误转型进程。比如市场资源，药企没有在规定时间内获得足够的市场资源导致业绩受到影响。或者现有的资源不能合理分配到需要的领域，都可能导致转型出现问题。七、人才风险人才是药企转型的关键。很多药企转型基本上还是依靠原来的团队，没有根据转型需要引进新的人才队伍。虽然经过培训和学习，原有的团队会有新的认识，但积习难改，原有的队伍大多数还是会按照原来的经验思维从事转型工作，这就给转型带来风险。同时，进入新领域，如果人才不能及时到位，或者即使及时到位，但没有发挥应该有的作用，或者药企本身没有给这些人才一定的决策权限和管理权限，都会影响转型的结果。八、政策风险政策风险是药企进行转型必须要考虑的。现在的国家医药行业政策频出，而且政出多门。有些政策稳定性不够，出现了国家相关部门和地方打架的情形。比如国家卫计委一再强调坚决反对医疗机构二次议价，而二次议价却在全国开花。有些相对稳定的政策也要考虑风险。比如医药电商的发展，现在为止国家还没出台网售处方药政策，这让很多医药电商平台非常难受和尴尬。所以，一定要充分研究医药行业的相关政策，以及医药行业未来的政策走势，因为医药行业的国家大方向是可以预判的。九、组织调整风险药企要进行转型，就会根据转型战略的要求制订新的适合的组织结构，这就涉及组织结构的调整。组织结构调整前提是组织结构要设置合理，有较好的公司治理结构，如果公司的治理结构形同虚设，或者过于激进，没有良好的运行机制，就可能导致组织结构调整失败。有些药企转型期的组织设计不科学，权责分配不合理，而内部可能还存在机构重叠、职能交叉，甚至职能缺失问题，就会导致转型工作无法落实到位，组织运营效率低下。还有一种情况是，新的组织对重要的老员工安置岗位不合适。重要岗位的老员工就会聚集形成反对药企转型的力量。十、合作风险药企转型离不开外部资源的整合，尤其是外部合作平台上很多的合作伙伴。这些合作伙伴可能是药企转型的关键外部资源，可以为药企提供人才、提供生产、提供市场。如果药企转型损害到这些合作客户，他们就会形成外部抵制药企转型的力量。所以，要综合考虑合作客户的利益，避免出现抵制或者经营业绩受损的情况。比如，有些药企转型期需要优化合作客户结构，减少一些合作客户的数量，但由于优化过程过于激进，导致销售额快速下降，或者应收账款急剧增加，这都是风险。如何避免这些风险就需要在制订和执行转型战略方案时考虑好。十一、市场风险药企转型可能有一些新的产品、新的经营策略，但由于事前考虑不周，市场不接受这些新的产品或者新的经营策略，或者接受度不高，就会导致药企转型受阻。比如某药企进行的产品组合策略，对药店采用品牌产品搭配销售的策略，但遭到药店客户的联合抵制，因为搭配的产品质次价高，很难从药店销售出去。比如一些药企采用控销策略，对合作客户限价限量、现金结算、零容忍窜货，导致很多合作客户抵制，甚至转与药企的竞争对手合作。十二、平台对接风险现在有很多外部合作平台，比如医药电商平台。BAT都在构建自己的医药电商平台，有B2B、B2C、O2O等模式。现在很多药企仅仅知道在这些平台注册登录和简单使用，没有任何外部推广策略，导致平台利用率低下。或者，药企无法对接一些医疗结构的采购平台，无法对接合作客户的商业平台等。这些都需要药企重构自身的平台系统，使利用平台效率最大化。 
3.普通餐饮的冲击与活跃
对普通餐饮的定期冲击是建立普通餐饮日常服务机制和保持持续活跃的动力，如表7-3所示。表7-3普通餐饮的冲击与活跃
1.1企业的两种极端状态
（一）联销体的运作思路
通过打造核心烟酒店终端，挖掘其背后的团购资源，并协助销售团购产品，从而实现区域内部小型团购的拓展，实现核心消费群体的启动，巩固大型客户，最终使区域内核心终端发挥最大优势的团购功能。
（二）成交型客服
这种客服不管是在技能还是心态上都会比普通客服高出一筹，因为她们懂得自己在做的事不是一份简单的工作，而是日常生活的一部分。这部分人几乎将生活也融入到了工作当中，把工作、把客服当作一种享受，或者说是提升自己的一个手段。她们不但在和客户沟通上有方法，也在处理客户退换货及投诉上很有一套。举个例子，客户因为买错或者是某种原因看错了宝贝，客户想要退货或者换货，成交型客服处理的结果可能是既让客户接受了事实，又让客户购买了其他他想要的产品，另外又增加了客户和公司的感情，或者是和她的私人感情。这么一来一去大家可以看下差别到底是多少。另外，成交型客服不但懂得宝贝的各种属性和特性，她还懂得客户的购物心理，能摸透客户为什么买、喜欢怎样的风格。当客户下单不付款时懂得怎么去催付既不得罪客户又能做好销售。
做好减法：要啤酒不要泡沫
（一）产业链的减法营销主要是指供应链、物流和技术研发等。比如，产业链优化并不等于产业链一体化或者产业链延伸，如中国的乳业、养猪都出现了供应源头的危机（三聚氰胺、瘦肉精事件），但大规模地以公司养殖代替“基地+农户”的养殖供应模式，并不可行。在三鹿、双汇事件之后，媒体包括企业都开始向外传递“控制上游”的声音与姿态，这种“加法营销”实际既不可行、又非解决正道的方法，竟然甚嚣尘上，不禁令人为产业与企业的未来担忧：蒙牛在“三聚氰胺门”后建立“现代牧业”并成功上市，但是，蒙牛的自有奶源供应份额仍然不足15%，双汇的自有养猪供应份额更是不足5%，蒙牛、双汇有能力从一个大规模的产品制造商发展为巨无霸的养殖商吗？我们认为这个方向不仅不可能，而且危险，这种大规模的延伸，将使企业风险难以估量地放大。显然，加法营销的产业链优化，不是正确的道路，减法营销即将有限资源投入关键价值链环节之中的产业链优化，才是正道。（二）渠道的减法营销渠道对于销量与赢利都有着显著的影响，传统的渠道减法是剔除高投入、低产出的分销商、终端等，我们认为在当前中国渠道结构正发生大规模变化的背景下，企业的渠道减法需要从以下两个方面去考量。第一，要用战略思维地思考线下渠道与电子商务线上渠道的组合、结构与份额比例。这实际意味着要利用电子商务渠道对传统渠道进行结构性的改造，比如将经销商变成物流商的条件已经成熟、建立全国化大物流平台的条件也已经成熟，这将大规模压缩渠道层级，并进一步强化企业品牌对消费者的影响力。第二，发展“系统化销售”体系，即将企业的销售模式从业务员驱动转化为“系统驱动”，这是对依赖基层销售人员的传统销售作业模式的革命。对于大企业，你可以想象一下，如果企业50%的销售订单不需要配置相应的业务代表（销售主管）也能实现，对于企业意味着什么。根据我们的测算，系统化销售即将50%的订单由呼叫中心完成，并由销售系统自动传递到物流、财务，可以减少40%以上的基层销售人员、总分销成本降低30%、销售赢利增加50%（按同等销售额计算）。（三）赢利结构的减法营销这是对市场份额“含金量”的优化。市场份额是一种投资，是需要花钱才能买回来的。我们强调通胀期企业的基本战略是扩大市场份额，并不是要企业盲目追求市场份额，而增加市场份额这个加法营销战略，更加需要优化市场份额结构这一减法营销武器的配合使用。赢利结构的减法营销操作的要点是，将市场份额与企业内部的业务结构、收入结构、毛利结构、费用结构和净利润结构五个结构进行关联性分析，找出哪些业务是市场份额的核心？哪些收入与业务结构是正相关？各产品毛利与收入结构是否匹配？哪些费用与收入及市场份额是正相关？净利润结构里，哪些产品、净收入（直接收入减去直接费用）对赢利贡献最大？将以上数据建立数学模型后，就可以分析出哪些业务、产品、费用是应该花的，哪些是需要进行优化的。建立上述赢利结构优化系统，对企业价值巨大，它意味着，当企业参与市场竞争时，不仅可以知道对手的底牌，而且知道即将出什么牌，这种打法比盲目看自己的销量，不明就里地投入费用或不分青红皂白就减少费用，要实用有效得多。我们可以看到减法营销对赢利模式的创新，具有战略上与运营上的重要作用。实际上，赢利模式的创新，是决定企业在经营“全价值链”环节的整体能力高过同行企业的根本，也是企业“终极”竞争力之本。对于做强核心主业（企业的有机增长），减法营销的价值巨大；对于在主业里增强赢利能力，减法营销更有“妙手回春”的效能。
15.3.1为什么说中国企业在美投资被“特别关照”了
对美国企业的兼并活动影响最大就是反垄断类法律，即反托拉斯法。（1）1890年颁布的《谢尔曼法》。《谢尔曼法》是美国国会通过的第一部反垄断法律。主要内容是禁止垄断协议和独占行为。其中有两个关键的条款：一是任何以托拉斯或其他方式限制州际贸易或对外贸易的合同、联合或共谋为非法；二是任何垄断者或企图垄断者，与他人联合或共谋垄断州际或与外国的贸易或商业之任何一部分者，均被视为犯罪。（2）1914年颁布的《联邦贸易委员会法》。1914年的《联邦贸易委员会法》授权建立联邦贸易委员会，作为负责执行各项反托拉斯法律的行政机构。其职责范围包括：搜集和编纂情报资料、对商业组织和商业活动进行调查、对不正当的商业活动发布命令阻止不公平竞争。（3）《克莱顿反托拉斯法》。1914年，美国国会制定了第二部重要的反垄断法律——《克莱顿反托拉斯法》。该法的主要内容是限制集中、合并等行为，并明确了价格歧视、独家交易、会严重削弱竞争的并购活动等不允许的做法。（4）《塞勒-凯弗维尔反兼并法》。1950年美国国会于1950年通过了《塞勒-凯弗维尔反兼并法》（Celler-KefauverAntimergerAct），对《克莱顿反托拉斯法》的第七条进行了修正，增加了关于取得财产的规定。该规定禁止任何公司购买其他公司的股票或资产，增加了关于取得财产的规定。如果任何公司购买其他公司股票或者资产的行为有可能导致竞争的大幅度削弱或产生垄断，则该行为应被禁止。（5）《哈特-斯科特-罗迪诺反托拉斯改进法》。1976年，美国国会又通过了《哈特-斯科特-罗迪诺反托拉斯改进法》（Hart-Scott-RodinoAntitrustImprovementAct），该法规定：大型企业的合并必须在合并之前向联邦委员会或司法部反垄断局申报批准。1980年《反托拉斯程序修订法》（AntitrustProceduralImprovementsActof1980）把反垄断的对象从对公司并购行为的适用扩展到一些未经注册的社团，如总销售额超过5亿美元的合伙企业，或一些出于企业责任方面的考虑没有进行注册登记的“合营企业”。根据美国这一系列反垄断法，一旦企业被裁定有垄断嫌疑，将可能面临罚款、监禁、赔偿、民事制裁、强制解散、分离等多种惩罚。罚款的数额很高，一旦企业被认定违犯反垄断法，就要被判罚三倍于损害数额的罚金。
第三章携程渠道营销策略
移动互联网和信息技术的飞速发展，将营销带入丰富多彩及线上线下交融的新时代。在消费者拥有话语权的今天，消费者个性化需求正在变为营销的关键节点，倒逼企业在流量入口投入更多的资源才可能获取更多的订单。酒店行业的属性决定了酒店营销“短、平、快”的特征。无论线上还是线下，酒店营销路径都比较“短”，严重依赖渠道注定了酒店营销比较“平”，产品不可储存的属性决定了酒店营销必须要“快”。流量入口的多选择性决定了酒店营销方法的多样性，大有方兴未艾层出不穷之势。
4.跟“无”打交道的关键是觉知
佛家说的“无常”，我理解的意思是：“无”是一个常态，无是永恒的，有是短暂的。看到的一切都是短暂的。鲜花是有，但它是短暂的；房子是有，也是短暂的。“无常”并不是否定那个“常”，而是告诉你这个世界上有一个“无”存在，而且这个“无”是永恒的。所以，人这辈子注定要天天跟“无”打交道。如果你不懂得跟“无”打交道，这一生会很痛苦。 “无”是一个存在，所以，跟“无”打交道，一定要在行的过程中保持觉。这里的重点是组织觉知，不仅仅是个人觉知。欧博稽核部是我们欧博管理全国几十个项目、一百多号老师的管理部门，它所做的一切就是保持觉。我们深知，跟“无”打交道最重要的一个方式不是奖罚，不是控制，也不是指挥，而是觉知，是随时了解那个人、那件事到了哪个地步，了解以后怎么办。了解以后就曝光。首先，在我面前曝光，让我知道真相；其次，让大家知道真相。这就是欧博的管理艺术。做管理我们寄希望于制度，寄希望于奖罚，都是在“有”上做文章，这些肯定要，但我们更要懂得在“无”上做文章。《金刚经》说：一切贤圣皆以无为法而有差别，意思是：真正的高人在“无”上显功夫。在“无”上用力，最重要的是觉。觉的要害在哪里？就是走一步看一步，看到问题马上处理。欧博不相信谁一开始就能拿出一个好得不得了的方案，然后，大家按方案办事，管理问题就解决了。不要抱有这种幻想，这样十有八九要吃亏的。要一层一层保持觉知，看到问题觉知问题，看到问题马上解决问题，反应速度要快，要快速响应、频繁调整。觉知力强从哪里来？从单纯来。带队伍需要单纯。老板要单纯，要一心一意地办企业；老板周围的人要单纯，要一心一意地为企业做事；员工要单纯，要一心一意地把事情做好。你单纯，才能影响周围的人，才能让大家变单纯，大家的觉知能力才能提高。不只是你一个人要觉知，还要让大家都觉知。说企业里没有觉知是假的，但大都是个人觉知。比如，有些事情，厂长知道但不告诉老板，车间主任知道但其他部门不知道，生产部门知道但业务部门不知道……就是做不到组织觉知。所以，组织觉知的重点不在觉知，而在组织。什么叫组织觉知？组织觉知就是信息共享。生产部门要知道采购部门的物料什么时候回来，计划部门要知道生产部门正在做什么，业务部门要知道生产部门做的东西什么时候能做出来……所以，打造组织觉知，首先靠PMC（计划部）。PMC部门是信息共享的核心部门，它通过订单评审表、交期分解表、主计划表、周计划表、日计划表、物料排查表、生产进度表等把企业的整个生产运作情况清晰地展示出来。就像铁路部门有一个大屏幕，车在什么位置、什么时间到站，都是清清楚楚的。稽核部门也是组织觉知的关键部门，它把企业的执行情况全面展现出来了。企业定的制度谁没有执行、什么原因没有执行、没有执行的是哪些事，都通过稽核部门反映出来。稽核部门的工具是什么呢？就是稽核日报表、稽核简报、案例分析会、稽核周报表。为什么很多企业的组织觉知很差？因为没有这些表单，没有这些会议，或者这些表单不真实，会议走形式，所以，问题总是没有办法解决。除了PMC部门、稽核部门是组织觉知，品质攻关的动作就是对品质问题的组织觉知。通过组织觉知，真实的情况可以反映给老板。我经常说：“老板做管理靠觉知，不是靠控制。”因为老板控制每一个细节，就意味着下面的事情都要老板表态了，这样就完全干扰了下属的运作。老板要保持了解情况，而不是随时插手。如果问题严重，就一定要出手。一般情况是让所有人看到你在看就行了，就像教练一样，运动员在球场上打球，教练一直在看，他比运动员看得还清楚。教练怎么做，老板就应该怎么做。老板经常会在这个地方犯错误，他要么离场，要么上场；要么就当甩手掌柜，诸事不管；要么就冲锋陷阵，什么事都插手，冲得不耐烦，就又做回甩手掌柜。这都不对。 教练既不能离场又不能上场，只能偶尔叫暂停，暂停次数还得有限制。踢球的时候，如果一直暂停，裁判就会判你输了。教练主要在什么地方用力呢？觉知！你得觉知整体的态势，得快速调整人员和改变战术来应对瞬息万变的球场状况。这一切都需要教练有超强的觉知力，比自己上场踢球重要一百倍。老板也一样，既不能离场，又不能上场，在那个地方干吗？保持觉知，利用全局观帮大家解决问题。
第三节 如何取得经营突破
一般企业的理想追求是可持续增长。要想取得可持续增长必须取得经营上的突破。经营上的突破必须遵循以下三条规律：一是由简单到复杂；二是由局部到全部；三是由单一到多元。由简单到复杂产品线的布局遵循由简单到复杂规律。A企业和B企业都生产医疗器械产品，他们差不多是同一时间创立的，并且同处一个城市。创业初期，A企业的研发水平要高于B企业，A企业老板就是搞研发出身，A企业技术力量很强。但十几年后，B企业成为一家上市企业，销售收入高达几十亿，而A企业的销售收入没有过亿。A企业老板想不通：B企业要技术没技术，产品质量也不行，怎么会发展这么快？原来，A企业和B企业选择的经营模式不同。A企业自以为研发水平高，以为客户解决疑难杂症为荣，只要客户提出什么要求，他们都满足，A企业的产品线非常庞杂，一名大学毕业生在生产计划部门待三个月，都搞不清楚产品种类和物料。反观B企业，他们在刚刚创业的时候，就主推一款产品，集中优质资源先做大一款产品的规模，使其销售收入达到几亿元。然后再逐步丰富产品线，但必须追求单款产品过亿。这就是A企业和B企业的不同。美国著名企业史专家钱德勒研究了美国的一些大企业历史，发现一个规律：绝大多数大企业，都是先从追求数量上突破，先迅速做大某款产品。产品线由简单到复杂，主要通过数量来衡量。如果某款产品在市场上增长放缓，则新产品立马要跟上。这就是所谓从简单到复杂。从区域到全部在市场的地理布局上，遵循从区域到全部的路径。接着上面所述，当一家企业某款产品已经做到很大的规模，这家企业一般应该把资源聚焦到某个区域来突破，争取做这个区域市场的第一名。然后从这几个区域向全国或全球市场突破。有一家中低档白酒企业遵循这个思路发展得很不错。这家企业先用某一款产品聚焦在某个市场，投入优势资源进行突破，同时总结模式，培养队伍进行复制，很快在区域市场形成一定席卷之势。这种思路与深度分销理论相似，追求区域市场第一战略。而另一些企业一进入市场，就以全国市场为目的，分散宝贵的资源，形成相对优势市场，市场根基不稳固。上面那个A企业就犯了这个毛病，所以十多年始终做不大。从单一到多元1.相关多元化企业扩张的方式遵循从单一到多元的过程。绝大多数企业就是过不了这一关，从而由盛到衰走上不归路。多元化必须遵循一定逻辑，否则风险比较大。规律一：“以客户为中心的多元化”的风险，要小于“以技术为核心的多元化”的风险。企业的发展应遵循这个路径：从生产一种产品，到以客户为中心提供系统化服务。例如，本章前面讲到的iPone苹果手机，就是以消费者为中心提供通讯、娱乐、生活等一体化服务。例如，有一家环保企业，它围绕客户提供除尘、脱硫和治水的系统化解决方案，也在市场中取得不错的发展。还有一家企业的核心能力是冶炼技术，这家企业以冶炼技术为核心构建多元化（注意：是冶炼技术，而不是客户），这个多元化又扩展出不同的产品，因此客户也不同（因为客户处于不同行业），进而不同的产品有不同的特色，不同行业的客户具有不同的特点。这种模式对营销人员的要求非常高，市场营销一直是这种模式的难点。现实中，这种模式风险比较大。规律二：“基于价值链多元化”的风险，要小于“不相关多元化”的风险。基于价值链的多元化，其实还是以客户为核心。例如，一些饲料企业，企业建立从种禽、育苗、禽舍、饲料、屠宰、成品到担保公司的全价值链。这种价值链的本质还是以养殖户为核心的全价值链经营模式，通过终端销售驱动整个价值链。2.不相关多元化2007年前后，我曾经以此问题请教了一位国内著名企业家。我说：“为何中国现在仍然有很多企业上项目、做决策时基本没有什么科学调查，盲目上项目、盲目多元化，但有时候好像也能挣到钱？”他说：“这还是说明中国经济不发达，竞争不激烈。不需要专业化工作，不需要专业能力也能赚钱。经济景气的时候，你看不出来，那时的区别是挣多挣少问题。一旦经济不景气，没有核心能力而盲目上的项目肯定出问题。”事实证明，这位企业家说得非常正确。其实，我也观察过一些多元化企业的来源。刚刚改革开放的时候，市场到处是机会，钱比较好挣，多元化就是机会导向。但几十年以后，很多企业仍然进行不相关的多元化。对此我的观察如下：某老板创办的某家企业发展不错，成了当地的知名人士。当地政府或为了吸引投资或为表彰他所做出的社会贡献，会主动把一些资源或机会交给这家企业。老板一般不会放过这个资源和机会，高兴地“接纳”。于是开始多元化之旅，但是很快苦日子就到了。当然也有一些企业的多元化做得不错。比如，中国的复星集团，它的发展特点就是通过资本运作收购目标企业，同时非常注重招揽行业领军人物来经营。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载