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10.厂区安全消防逃生图
【作用】明确厂区所有消防逃生路线，方便紧急情况人员快速疏散。【范围】厂区所有楼层逃生通道。【标准】位置：张贴在楼梯入口。材料：雪弗板、PP背胶纸。尺寸：50cm×100cm。颜色：自定义。【注意事项】张贴在楼梯入口，让人一上楼梯就能看到逃生路线图。【管理标准】明确管理人，定期清洁卫生，保证标识效果。
一、​ 本月工作回顾
本月的工作回顾首先是对本月的销售业绩、销售完成率及来访客户情况分析进行图表阐述，一般为了便于观看，采取合适的图表形式进行展示，并进行概括总结。上个月的销售总额、销售套数类别数量目标任务（万元）销售面积（m2）销售套数（套）销售金额（万元）销售完成率上月各业态销售套数及金额业态销售面积（m2）销售套数（套）销售金额（万元）高层洋房别墅合计到访客户分析：X月到访客户总计XXXX组，成交客户以XX区为主，认知途径以XX为主。以图表分析近三个月客户上访量的走势、成交客户的区域占比认知渠道来访客户来访占比成交客户成交占比转化率自然来访老带新员工推荐拓客安居客房天下中介全民营销其次是对本月各个板块的工作进行汇报，主要是针对策划板块、销售板块及渠道板块三个板块所作的工作进行概述。(1)​ 策划板块：策划的推广线、销售线、微信线、活动线、现场线、渠道线、市场线等各个线条分别做了哪些动作？本月的推广主题是什么？铺设了哪些推广渠道？做了哪些活动？是否有更新案场包装？正在进行的工作进展如何？营销费用使用情况等，都可以体现在月报中，让领导直观的看到本月的具体工作执行情况。(2)​ 销售板块：阐述本月的总销售额、销售套数、签约额及汇款额，对本月的销售完成率进行综述，并分别对团队销售人员的业绩进行统计排名，让领导可以直观看到团队成员销售情况，另外需要阐述本月为了达成销售目标做了哪些实质性的动作，比如销售做了哪些培训、销售的激励政策是怎样的、销售管理制度等。(3)​ 渠道板块：阐述本月渠道的出勤情况、拓客作战地图，渠道到访成交数量、渠道管理制度、奖惩制度等。总的来讲，在进行本月工作回顾的时候，需要做到“3+1”原则：即汇报真实具体，有数据支撑、明确汇报目的、详略得当，抓住重点并且要以结果导向着手汇报，汇报的内容简明扼要。
第六节　年度经营计划汇编及实施
年度经营计划和预算编制完成后，是否就一定能取得预期效果？答案未必！前期的策划只是解决了“预”的问题，具体的落实行动同样左右年度经营计划及预算执行的最终结果。如何高效执行既定规划和安排，从而将企业纳入一个可知可控的稳健运营轨道呢？
二、招聘
招聘大于培训。招聘是口，需要饮食均衡，管住嘴。当我们工作十年以后，去面试一个二十岁的应届毕业生，大致能看得见这个年轻人在接下来的工作中会有什么样的表现。这让我们可以回想起十年前被面试的时候，在面试官的眼里，何尝不是洞若观火。做企业的难处就在于，我们能否站在一个更高的高度看到整个市场的结构，以及这个市场的变化趋势是什么。招聘应该是十分理性的决策过程，却往往被感性左右了。在专才面前应该宽容的时候，往往看见了人的小短处，埋没了人的大长处；在全才面前应该严苛的时候，往往又看见了人的长处，忘记了短处的严重性。知之者不如好之者，好之者不如乐之者，一个人对一个岗位表现出来的热情是十分可贵的。执行者是应用型人才：执行业务+带领团队执行业务。管理者是思考型人才：思考业务+驱动团队思考业务。不要刁难面试者，要去挖掘他们的闪光点是什么，不要因为他们的语言笨拙而忽视他们的内在价值，对于八面玲珑而能力和态度一般的人，务必要保持警惕。所有人员都需要随时随地帮助企业找人，如果对品牌足够自信，遇见合适的人就去询问、挖掘。招聘是团队建设的第一步，要会观人的气象，因为招聘大于管理。对于许多重要而具体的工作，比如产品设计、品牌文化等，需要培养、锻炼核心负责人员的技术和能力，也要承认天赋的重要性。后天的训练能够提升一个人的工作表现，而天赋则是天花板。一个人的天赋包括能的地方，也包括不能的地方。一般来说，对一项事物发自内心的深度热爱是有关于天赋最重要的证明，天赋的本质是激情，还有决心和勇气。天赋是激发热情和坚持的最原始动力，努力过后，才知道天赋是多么重要，这可能不是一句笑话。有一件事情是确定的，那就是一个人的热情和坚持，会大大地弥补天赋的不足。
一、设计参数
1、建筑物结构安全等级：二级；结构重要性系数1.0。2、建筑耐火分类等级：二类；火灾危险性类别：丙类生产厂房。3、地基基础设计等级：丙级；建筑物抗震设防烈度：6度。4、主体设计基准期50年；设计使用年限为50年。5、建筑抗震设防类别：丙类。
第三节 电影院开发的选址问题
如今的电影院，已不再是传统的经营模式，电影院与购物、娱乐、休闲形成了一个完整的商业配套。中国电影市场已全面升值，电影院也开始面临升值、升级。电影院与其他业态的商家一起作为购物中心的投资方、承租方与运营方，它们的开发选址工作有着很多的共通性、一致性。今天，笔者将这几年对电影院开发选址实战经验的思考与大家分享，希望可以给大家一些借鉴与参考，并请提出意见。1.商家开发选址的重要性商家选址的重要性表现在以下几个方面：（1）商家选址是一项长期性投资。相对于其他因素来说,选址具有长期性和固定性。一个商家店铺的投资数额较大且时期较长，关系着店铺的发展前途。商家的店址不管是租赁还是购买，一经确定，就需要大量的资金投入，营建店铺。当外部环境发生变化时，它不可以像人、财物等经营要素可以作相应调整。只有深入调查，周密考虑，妥善规划，才能做出较好的商家选址。也就是说，商家店铺选址好,企业可以长期受益；选得不好，企业则面临亏损或失败。例如，笔者从事的电影院业态，一般盈利店项目的投资是1000~2000万人民币/店，旗舰店项目是3000~5000万人民币/店。这只是开店时的一次投资，不包括开业后的装修改造投资与设备更新的二次投资。另外，影院公司与开发商一般是以场地租赁的方式进行合作的，租期为15~20年。（2）商家选址一旦确定便成为店铺经营目标和经营策略制定的重要依据。不同的地区在社会地理环境、人口交通状况、市政规划等方面都有自己有别于其他地区的特征，他们分别制约着其所在地区的店铺顾客来源、特点和店铺经营的商品、价格、促进销售活动的选择。如在一个商圈（或一个城市）内确定了一个电影院项目，那么在有效半径内的商圈内，一般就不会设置第二家电影院了。（3）商家选址是影响店铺经济效益的一个重要因素。店址选择得当，就意味着其享有优越的“地利”优势。在同行业商店之中，如果在规模相当、商品构成、经营服务水平基本相同的情况下，则会有较大优势。（4）商家选址必须贯彻便利顾客的原则。它首先以便利顾客为首要原则，以节省顾客时间、费用角度出发，最大限度满足顾客的需要，否则会失去顾客的信赖、支持，店铺也就失去存在的基础。如，有便利的地铁交通、便利的充足的停车场、项目的易达性好、项目的可视性好等。2.电影院开发选址的复杂性与专业性购物中心的不同商业业态的商家选址工作基本上是相通的、一致的。不同的商业业态、商业品牌有着不同的选址要求与工程条件，并因结合商家自身的投资发展计划与城市战略布局而不同。对于许多其他业态，一般在购物中心项目主体完成后（项目施工竣工后）再洽谈就可以。而对于电影院的选址，要求在项目商业规划时、项目还没有工程动工（或动工的初期）时，影院公司就要与开发商进行接洽。电影院的开发选址有着其特有的复杂性与专业性。原因：（1）电影院的工程条件比较特殊与复杂。电影院的层高相当于普通商业的两个楼层的高度（9米或10米以上），如果一个影院项目设置了IMAX影厅，IMAX厅的层高则要达到15米以上（相当于3个普通商业的层高）。电影院是购物中心的主力店，所需求的面积较大，一个电影院所需的面积一般为单层面积4000平方米以上（有的甚至达到1万平方米）。（2）影院的结构、楼板承重、消防方面等工程技术要求比较特殊与复杂。如，楼板承重，许多其他商家达到300千克/平方米即可，而电影院要求在650千克/平方米（含影厅阶梯的自重）。如果有4D影厅的承重要达到1000千克/平方米以上。另外，电影院是一种客流聚集型的业态，在消防方面有着更多的要求。3.项目的考量与分析我们电影院在开发选址时，一般会看重以下几个要素：（1）城市的可进入性。这一点是开店选址要素中最具战略性的要素，它包括城市的级别、文化历史背景、GDP、近三年当地电影院票房市场情况、人口数量与结构、恩格尔系数、可支配收入等。（2）购物中心的位置，即项目周边商圈情况。看这个项目商圈的特点如何，交通、客流的动线，是否有地铁规划，周边3公里之内的人口量是多少，周边是否有大学，商圈的商业成熟度及有哪些主力品牌的进驻，项目周边竞争影院（以及潜在的未开业的影院项目）情况等。（3）购物中心项目情况。包括定位、商业体量、业态组合、主力店招商情况以及未来市场的发展潜力，相对周边其他项目它有哪些亮点、差异化等。（4）物业工程条件。包括影院的面积、所在楼层、层高、工程结构、水电、客流动线等是否符合要求。对于一个项目的商圈和项目进行考量的时候，与开发商进行前期的设计对接。结合开发商对本项目的想法，以及给影院的位置、面积及工程条件，我们会对这个项目进行评判，会设计出适合的影院规模，并根据商圈与项目特点而选择性地把IMAX厅、4D厅、情侣厅、VIP厅等特效厅加入进去。（5）开发商的品质。包括开发商的实力及口碑、成功项目经历、管理团队等。（6）合理的租金。租金是开发商最主要的收入来源，也是商家最主要的营业成本之一，因此符合市场规律的合理租金是商家选址重要的考核要素。如果开发商对电影院业态的租金有过高的要求，或一些影院的非理性竞争而导致本项目的租金过高，并它超过了行业正常投资回报规律的数额，则放弃这个项目。4.开发选址的趋势（1）今天的电影院是设置在购物中心内的现代时尚的多厅影院。之前的影院选址一般都是在一线、二线城市的中心区域，现在一线、二线城市的中心区域的市场空白点已经比较少了，下一步逐步向一线、二线城市的周边区域和三线、四线城市来进行扩张，这是必然面临的一个趋势。例如，北京的中心区域现在很难再有电影院选址的空白点，这让电影院的选址和开业已经到达了昌平、大兴、怀柔、密云、房山等区域。（2）之前影院选址都是在城市的中心成熟商圈，现在电影院已经开始大步进入社区商业（社区的购物中心）。北京清河的华润五彩城北京清河的华润五彩城项目，是以周边家庭生活居民为主的一家购物中心。它所在的上清区域周边有居民30万人以上，包括在上地工作的IT白领、西三旗的大学老师、部队家属，消费人群众多，他们有着很强的消费力和有很强的电影文化消费需求。另外，项目时尚的定位，20万平方米的商业体量，业态组合丰富。在2007年时笔者就与开发商洽谈本项目，当时周边没有一家成规模的星级影城。现在80后、90后，宅男宅女非常多，他们喜欢个性的休闲的生活方式，喜欢互联网，喜欢网购，喜欢在家门口看电影。在家门口看电影，这样就会大大减少观众去电影院看电影的时间成本、精力成本，还节省了交通、停车等成本。在社区的电影院，它的客群主要是周边的社区居民，这样也有利于影院会员的管理，增加观众了对影院的忠诚度和回头率，有利于运营的稳定性。该项目自开业后影院运营情况很好。5.开发选址存在的问题（1）项目多。有的城市的商业项目数量过大，远远大于了城市发展与商圈发展的需求。购物中心项目在开发阶段过量，表现在短期内集中放量，这远远超过了市场的需求。按照规律，一个城市的新商圈需要有一定时间的市场培育期，因为居民消费能力的增加与消费习惯的成熟是需要一定时间培育的。同时，对于每一种业态的商家有它自己的投资开店计划与发展步伐，而商业项目一定时间内的过多只能让商家有选择性地进行投资开店。例如，天津目前约有16个在建的购物中心项目，面积达245万平方米；沈阳市中心区域在建的综合体项目超过40个；成都已开工建设的商业综合体数量高达104个，未来5年将入市1000万平方米。商业项目一定时间内的过量会造成一些项目面临“招商难”的困境，同时也增加了商家选址评估时的复杂性。（2）定位不对，规划失当。项目的定位过高或过低都不合理，这将损害开发商的利益和商家的正常运营。有的商业项目没有从项目所在的城市消费水平、文化特点、商圈特点与受众人群特点出发，力求宣传项目的价值，人为地提高项目的定位。也有的开发商强调品牌，认为品牌越知名越好，而没有考虑当地的消费水平，并且通过给品牌商家大量的装修补贴而急于邀请这些品牌店来“充门面”。事实证明，很多有过高装修补贴的项目往往没有做好。另外，有的地方把商业街规划成八车道的主干道，40~80米宽，“宽街无闹市”，这样的商业街很难火。比如，在一个城市的新区位置（离城市的主商圈距离很远）有一个购物中心项目，未来几年内该区域的发展规划也不是很乐观，目前周边只有稀稀落落的几个已入住和在建的民居楼及工业区，周边整体的消费能力也不高，项目定位是批发市场和建材市场，开发商认为电影院业态可以为项目带来客流而设置了电影院业态。但由于电影院是一种大众娱乐性的聚众业态，有这种商圈特点和项目定位的项目，它不适合设置电影院业态。（3）建筑设计不适合商家的要求。由于许多商业地产开发商是由住宅开发商转型而来的，商业地产的开发沿袭了住宅的开发模式，等建筑建好了再去招商，最终由于规划与建筑结构不符合进驻商家的经营要求，而导致“招商难”。一些项目的定位是商业，建筑设计只注重了项目外观设计与客流动线设计，忽视了商业的使用者——商家的实际使用需求，造成这类物业较难用于商业，所以招商很难。若等项目建好了就很难更改了。例如，电影院是定制性的业态，它的层高、承重、荷载、水电、消防等都有着特殊的要求。因此，一个项目在商业规划的阶段，开发商就要与影院公司在工程结构及影院布局方面进行接洽、探讨和确认，并深入洽谈双方合作的细节，将电影院定制到购物中心项目里面。（4）影院的租金不断增高，重复城市化。现代多厅影院是设置在购物中心里，影院与开发商是场地租赁的合作关系，这几年的租金上涨得很快，加大了影院运营成本。有的开发商对电影院的租金期望值很高，加上影院行业竞争中的个别影院非理性的投资方式，以致个别影院项目的租金水平过高，这已不适合影院行业正常的投资回报特点了，从而增加影院公司的经营压力，甚至难以维持经营。（重复）这不仅关系到这个影院是否可以长久的稳定运营，也关系到这个购物中心在未来有更换影院品牌的风险，这将极大的降低这个购物中心的品牌形象与管理能力。因此，我们需要开发商心态的调整、影院公司的理性投资。
三、三种市场定位及竞争力要求
确定了目标客户群，我们需要在行业中给自己定位。根据企业的实力和竞争力优势，我们一般把企业定位为三类，分别是“领头羊”、跟随者和补充者，我们先从价格、品质、客户响应、创新、交付能力这几个方面来分析，企业在实际应用的时候可以根据自身所处的行业类型调整对比衡量的指标。（一）领头羊“领头羊”其实就是行业中的头部品牌，这类企业通常实力很强，在创新、品质、客户响应、交付能力这几个方面的竞争力优势明显，能够快速吸引大量客户群，特别是高端客户群，因为高端客户群特别关注企业在行业中的定位，希望自己消费的产品品质好，知名度高，可以凸显自己的价值。由此带来一个结果，就是“领头羊”的价格优势就被弱化了，甚至有可能转化为劣势。“领头羊”的优劣势分析如图3-6所示。图3-6“领头羊”优劣势分析如果企业想让产品保持优良的品质，就必须花费大量的资源和精力做研发工作，前期需要承担很多风险，而研发不能保证一定成功，却需要持续不断的投入，最终这些巨额的研发成本会分摊到每一件产品上，提高产品的售价。如果企业想实现良好的客户响应，就要在品牌的影响力上下功夫，企业家要思考这个问题：如何让客户认识我，接受我？在让客户认识并接受品牌的过程中，企业需要投入大量资金，在电视上打广告，或者是通过网络平台进行传播，扩大品牌影响力。如果企业还想提高服务品质，让客户购买产品没有后顾之忧，就需要投入大量资金建立管理系统，由此带来的结果是“领头羊”虽然在品质、品牌、创新和客户响应这几个方面都有着明显的竞争力优势，但是在价格上却处于弱势，这就是“领头羊”的竞争力组合。而在很多行业，如果我们问消费者：“你认为这个行业最大的品牌是什么？”消费者一定会脱口而出，比如在方便面行业，你首先想到的会是“康师傅”，提到火锅店，你首先想到的一定是“海底捞”。行业“领头羊”在一定程度上代表着这个行业最优秀的品牌，提到这个行业，消费者会首先想到这个品牌。
一、学会提问，了解客户的想法和需求
探寻聆听是在与人交流的过程中不可或缺的手段。我们可以通过问题了解对方的想法，同时也通过聆听去理解对方真正要传递的意思。在医药代表与客户的沟通中，探寻聆听同样占据着重要的位置。在拜访过程中经常会出现一种状况，你努力呈现着产品的专业知识，却发现医生一点兴趣都没有，你会觉得很挫败，于是得出结论，这个客户对产品没兴趣。真的是这样吗？显然不是，到底出了什么问题，导致客户不感兴趣？每个人都有这样的经验，当有人向你灌输一个理论或产品的时候，不会让你真去听。只有你真的需要了解其中的内容时，你才会努力去学习、聆听。所以，真正的问题出在客户是不是真的需要了解你要传递的东西，或者说他是不是有兴趣了解你要传递的东西。那么，客户的想法到底是什么？他的需求到底是什么？这一切都要通过探询去了解，要问问题。提问似乎每个人都会，其实问题分成两大类：①开放式问题：这是一类可以获取很多答案的问题。这类问题的特点是，可以有任何答案，或者说很多的答案。通常，这类问题是为了收集更多的信息。比如你喜欢什么？这是一个很开放的问题，可能的答案非常多，没有什么限制。②封闭式问题：这种问题有三种可能性。​ 回答“是”或“否”的问题。日常生活中，经常会用到的“你吃了吗”，这种问题就属于这一类，因为答案只可能有两种，吃了和没吃，这就是封闭式问题的一种情况。​ 选择答案的问题。就像做选择题，“你喜欢这本书还是喜欢那本书？”你只能在备选答案里做选择，经常遇到的决策问题也属于这一类。​ 回答具体数值的问题。比如我们经常会在拜访的过程中问到的“今天门诊你看了多少病人”，这就是一个封闭式的问题，因为答案是一个具体的数值。封闭式问题可以确认一个问题，也可以锁定一个需求。同样，封闭式问题也可以锚定一个谈话方向。封闭式问题得到的信息比较少，但是会比较准确。在实际拜访中，我们其实是比较喜欢使用封闭式问题的，因为如果问题选择合适，使用封闭式问题会使谈话比较简单。比如：代表：你今天看了多少病人？医生：一上午看了40个。代表：那××类的（与你的产品相关的患者）病人多吗？医生：挺多的。代表：他们在选择药物的时候是关注快速起效（产品的特点）还是关注安全性？医生：他们更关注快速起效。代表：其实我们的产品就是这样的……这是看上去比较顺畅的一场拜访对谈，如果每一个谈话都是这样的该有多好。在这个对谈里，医药代表大量地使用了封闭式问题，如果医生真的是这样回答的，我们就可以顺理成章地推荐我们的产品了。但是，这种对话最担心的就是出现超出预期的答案。因为封闭式问题还有50%的可能性是回答另一种选择。比如当你问医生某类患者多吗？医生如果回答不多，该如何继续下面的对话呢？或者你问他们关注快速起效还是安全性？医生如果回答安全性，这个特点如果不是你的产品的卖点，你又该怎么办呢？
一、增加终端数量
渠道存在问题一：分销率严重不足。中国330个地级市、2800个县（市）、近5万个乡镇，但绝大部分厂家的经销商数量严重不足，即分销率严重不足，市场没有有效覆盖，不是厂家的产品不好，而是农民没地方可买，想买但买不着。农资厂家所合作的经销商数量太少，众多市场处于空白区。应对之策：增加分销率、增加经销商数量、增加零售终端数量。每个厂家都需要好好盘点一下自己拥有多少个一级经销商、多少个零售终端，并且需要的是“夫妻式”的经销商，不要“一夜情式”的经销商。太多厂家根本没有建立这一数据库，也不知道有多少个终端。娃哈哈一级经销商数量超过5000个，有10万个二级分销商、300万个终端。我们知道众多种、药、肥厂家运作了多个品牌，但还要增加经销商的数量。不管快消品还是农资产品，本质是一样的。渠道建设的首要任务就是渠道数量最大化，“让有卖产品的地方都要自己的品牌”。
第一节 探索型提问
探索型提问方式首先介绍策略性提问的第一种类型——探索型提问。什么是探索型提问？就是收集有关客户运作及业务现状的背景信息，当然也包括客户个人背景信息。探索型提问可以是开发式的，比如你们现在使用的是什么类型的设备?此次设备升级改造的主要原因是什么呢？也可以是封闭式的，比如目前这些设备运行了多少年了？张总，看你对业务这么熟悉，你在这个企业待了很久了吧？但是提问不是漫无目的，要有一定的逻辑，你的提问一定是奔着某个目的去的，或者要为接下来的问题埋下伏笔。所以，这类提问要事先准备，撇去不必要的背景信息，要提问与最终成交密切相关的问题。比如“你们现在使用的是什么类型的设备?”其实背后的动机是：从客户正在使用类型或品牌的机器，可以大致了解这个客户的购买能力及和你公司产品的定位是否相符，如果你够专业，再问下目前这些设备运行了多少年？你能大致知道这些设备会有什么问题出现，为未来突出产品优势埋下伏笔。“此次设备升级改造的主要原因是什么呢？”这个问题非常棒，其实就是要顺藤摸瓜，看看客户需求背后真正要解决的问题是什么？当客户需求非常明确，但你的产品又不能契合客户需求的时候，重新回到需求的原点——隐含需求，看看客户提出的明显需求或采购标准是否合理、能否解决目前的问题？如果不能解决或者不能完全解决，可以通过说服客户标准重构寻找机会。需要注意的是，问探索型问题需要小心，客户完全有可能不回答你，因为客户觉得这种问题对你有价值，对他没有什么好处，我凭什么要告诉你，倒有点像被审问的感觉。因此，探索型询问要注意三点：一是建立关系，消除客户的戒心，让客户愿意跟你交流；二是不要问太多：问太多容易引起客户反感，很明显的信息可从其他途径得到；三是提问不要太直接以免使客户不快，比如“这件事情你能不能做主”，应该说“假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门的审核？”斯贝尔是一家技术领先的窑炉耐火材料热维修和维护的公司，其技术服务的最大卖点是窑炉的维修会在不停产的情况下进行，可以避免客户因窑炉维修停产而造成的经济损失。这么好的产品销售状况好不好呢？非常不好，一开始销售人员拜访客户，首先抛出了他们的撒手锏——不停产的窑炉维修技术，客户眼睛一亮，销售人员仔仔细细的把他们的方案优势介绍一遍，客户问价格。销售人员报了一个价格，客户倒退三步说算了，还是停产维修吧！问题出在哪里？说得太多，没有有效的提问。最终斯贝尔销售人员在介绍产品以前以探索型提问、问题型提问、后果型提问、价值型提问、确认型提问与客户进行沟通，大大提高了销售拜访的成功率。下面是斯贝尔有关探索型提问：（1）贵公司有多少个窑炉正在使用呢？（2）使用什么类型的窑炉？使用多长时间了？（3）目前哪家供应商为你们提供维修服务呢？（4）每年的维修预算是多少呢？（5）更短的维修周期是你们考虑的主要因素吗？（6）对于像此次这样的采购，以前你们是怎么做决策的呢？
第八章 复合（立体）渠道模式
第十二章联想还在联想“并购+低成本”成就电脑领先
1983年，在加拿大国家研究院做了两年访问研究员后，倪光南决定回国。目睹了中国在计算机产业上与西方国家的巨大差距，他心急如焚，寝食难安。20世纪60年代，中国的计算机水平并不落后，当时只有美国、英国、苏联、法国和中国这几个大国能自主设计制造计算机。1961年，刚刚进入中国科学院计算技术研究所工作的倪光南，就参与了中国第一台电子管计算机的设计。这也是中国自行设计的第一台大型通用数字电子计算机。可是，在晶体管问世之后，计算机也很快就进入了芯片时代。计算机以指数级的速度更新换代，而当时的中国与西方世界隔绝，国产计算机的性能已经与西方国家有了天差地别的差距，几乎是要从零开始重新起步。在国外的工作经历，让倪光南对西方高技术企业有了认识，同时也熟悉了当时世界最先进的微处理器和C语言技术。他决心将联想式汉字输入成果做成一台实用的汉字微机联想式汉字输入系统，利用上下文的关联由计算机辅助汉字输入。，为此自己掏出几千加元买了够研制几台汉字微机样机的关键器材带回国。不到一年时间，他主导的“LX80联想式汉字图形微型机系统”就正式推出，首创在汉字输入中应用联想功能。随后，为了将科研成果产业化，倪光南应柳传志等人邀请加入了中国科学院计算技术研究所公司，这家公司就是如今全球第一电脑大厂联想集团的前身。倪光南接受邀请时提了三个条件：不做官、不接受采访、不出席宴请，他想把时间和精力都集中在研发上。倪光南开发的联想汉卡在头三年就为公司创造了上千万元的利润，联想集团的“联想”二字也是从联想汉卡而来。倪光南还主持开发了联想系列微机，确立了联想公司延续至今的核心业务。1994年，倪光南被遴选为中国工程院首批院士。可是，科学家出身的倪光南个性过于耿直，对于公司的一些问题有不同的看法。比如当时流行管理层持股，联想也贷款借给高管用于持股，这样的操作可以提高管理层的积极性，可也有国有资产流失的嫌疑。于是倪光南就举报了这件事，但中科院调查结论是“没有发现个人有违法违纪问题”。今天的倪光南也认为他当年“也许应该灵活些……但我做人有原则，原则有时候很难灵活，因为我不知道该怎么掌握，这可能是我这个年纪的知识分子的缺陷”。此外，关于联想的发展战略，倪光南和柳传志也意见不同。两人分别主张走“技工贸”和“贸工技”路线，前者注重研发技术，后者重点推销产品。1988年以来，联想自主研发了5个专用集成电路(ASIC)芯片并成功地应用于汉卡、微机和汉字激光打印机。倪光南还与复旦大学和长江计算机公司达成合作意向，准备在上海成立大规模集成电路设计中心。同时，中国通信产业方兴未艾，倪光南主导的程控交换机事业部已成为联想集团第二大部，仅次于杨元庆领导的微机部，并计划升格为子公司。然而，身为企业家的柳传志认为倪光南做的项目太多，联想的能力跟不上，技术无法变成钱。特别是研究芯片投入巨大，企业承受不了这样巨大的风险。倪柳矛盾激化，曾经生死相依的朋友最终不得不分道扬镳。1995年6月30日上午，联想集团六层会议室，56岁的倪光南被解除了总工程师和董事的职务。柳传志在随后的发言中声泪俱下。倪光南则镇定自若，他说：“在任何一个岗位上都不会忘记这样一个大目标(科教兴国)，而内心感到全心全意为了这样一个大目标工作，永远是最幸福的人。”离开联想的倪光南加入了方舟科技。他没有领取方舟科技的薪酬，也拒绝了股份，只要了战略市场部副总裁的职务，然后利用自己的威望和政府打交道，为方舟争取到关键的资源：包括“方舟3号”获得政府补贴1500余万元作为研发经费；政府下的几万台内嵌方舟芯片的网络计算机网络计算机由服务器来集中进行数据的处理和存储，其电脑终端对操作系统和芯片的要求较低，从而能够绕过Wintel联盟。网络计算机有点类似于云计算，只不过后者有较大弹性、更强调分享并更具规模效应。订单；为方舟芯片开发配套软件的8000余万元政府补贴。可是，捞够钱了的方舟创始人李德磊却说不干就不干了。他赶走了倪光南，中断方舟芯片的研发进程，一边说没钱做芯片，一边却投了3000万元去建方舟大厦，还声称：“中国真正赚钱的不是高科技，而是房地产。”即使被人利用和驱逐，倪光南仍然不改初心，全身心地为整个中国信息产业及国家自主创新奔走呼吁、摇旗呐喊。比如软件和集成电路产业降低增值税率，基于Linux发展自主操作系统，政府采购必须支持国产软件……特别是中国要发展自主操作系统和中央处理器，他认为这不仅关系到国家信息安全，也关系到电脑产业持续发展的问题。他一直有个梦想，中国能够用自主研发的芯片加Linux操作系统，来替代微软与英特尔联盟对个人电脑市场的垄断。联想解聘倪光南后，即宣布永久废除“总工程师”一职，并将倪光南力推的芯片、交换机等项目悉数下马。在柳传志决定选择“贸工技”商业模式的那一刻，联想就已经奠定了此后的发展道路。2004年12月，联想宣布，以12.5亿美元收购IBM的个人电脑部门。这成为联想发展历史上的一个关键转折点。当时，联想营业额仅为30亿美元，全球个人电脑销售额排名在10名以外。而曾经击败苹果电脑的蓝色巨人IBM，其个人电脑营业额高达130亿美元。不过，联想的年利润有2亿多美元，IBM则相反，其个人电脑业务在被收购之前已产生了2亿多美元的亏损。个人电脑刚问世的年代，IBM的业务重心仍在企业级的商用电脑，对技术含量低且前景不明朗的个人电脑并不太重视，而且还迫于政府反垄断的压力要将业务开放。没想到随着互联网的普及，电脑成为普通家庭的必备商品，这个市场一下子发展起来了。为了同微软竞争，技术实力强大的IBM推出了连比尔·盖茨都宣称是“90年代最好的操作系统”的OS/2，但无力挑战已建好生态壁垒的视窗系统，而且其他电脑厂商还视IBM为竞争对手，不愿意采用OS/2系统。结果，曾经是计算机代名词的IBM，眼睁睁地看着自己在个人电脑领域沦为亏损的组装商，Wintel联盟则飞奔在阳光灿烂的大道上。对IBM来说已经成为包袱的个人电脑业务，在联想眼中仍然是奇货可居的宝贝。这场“蛇吞象”的新闻震惊了整个信息产业界，也引发了业界对“联想能否消化得了”的质疑。联想对IBM个人电脑部门的整合也确实不顺利，文化冲突、高管离职等问题让联想焦头烂额。这项收购所付出的巨额资金，让联想在随后的5年内背负较大的财务压力，业绩也持续下滑。到2009年初，联想已出现了近亿美元的亏损。毋庸置疑，巨大的收购风险让联想如履薄冰，连已卸去董事长一职的柳传志也不得不重出江湖，再扛大旗。联想把海外运营和开发部门逐步迁回中国，采用中国的高效率管理和服务平台，极大降低了成本和费用，终于不再亏损。2011年，联想的营业额达到216亿美元，在全球个人电脑市场排名第二。其中，ThinkPad系列占到中国笔记本电脑市场份额的1/3，北美地区渗透率也从5%上升至8%。ThinkPad从一个在IBM手上亏损的品牌被联想运作成为净利率1%～2%的盈利部门。并购IBM的个人电脑业务让联想尝到了甜头，发现这是一条迅速做大的捷径。自己去搞研发和建品牌多辛苦啊，哪有并购来得轻松？方舟芯片的惨败似乎也证明了倪光南要做芯片的决定是错误的。联想的并购战略绝对不能说是错的。一方面，不管哪个产业，其发展路径一定会从市场竞争阶段走向垄断竞争阶段。在这个过程中，规模优势决定了大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米，最终市场上仅会剩下少数几个玩家。已经发展成熟了的个人电脑产业，正是到了应该大规模并购的阶段。另一方面，由于人力等成本的提高，发达国家会将中游的制造环节向发展中国家转移，对下游的营销环节，则视自己的竞争优势做有选择性的保留，比如IBM把电脑品牌ThinkPad一块甩卖了，而苹果电脑的iMac则至今长盛不衰。至于产业上游的研发和核心零配件环节，发达国家往往会牢牢控制在手中。联想抓住机会，在个人电脑产业走向成熟之际全球扫货。2011年1月，联想斥资约1.75亿美元与日本电气合资，联想持股51%。联想在日本个人电脑的市场份额一举上升到25%，超越富士通、东芝而攀升至第一位。6月，联想以约3.4亿美元收购德国消费电子厂商MedionAG37%的股份，随后又通过进一步收购成为控股股东。这项收购给联想增加了约20亿美元的营收，并使其在德国的市场占有率扩大一倍达到14%。2012年9月，联想以大约1.5亿美元收购巴西最大消费电子产品制造商之一的CCE，又增加了8亿美元营收。联想在亚洲、欧洲和拉丁美洲的核心市场都完成了布局。2013年，联想终于击败惠普，登上全球个人电脑市场第一的位置。然而，惠普此后又一度超越联想。怎么办？是的，你猜对了，联想连续收购日本电气剩余持有股份的90%和富士通51%的股份，将其在日本个人电脑市场的份额提高到40%。2019年第一财季，联想的个人电脑销量以25%的市场份额位居全球第一，相当于全球每卖出4台个人电脑，就有一台隶属于联想旗下品牌。看似业绩漂亮，但联想的市场地位相当脆弱。联想成为行业霸主不过是通过全球并购获得市场，再凭借中国制造的低成本优势获得规模效益，并未拥有核心关键技术。包括联想在内的全世界个人电脑，“芯”与“魂”都被Wintel联盟绝对垄断。在Wintel之外，只有苹果的操作系统和超威半导体的处理器还能生存，但苹果和超威半导体也是美国企业，而且也都实现了与英特尔或微软的兼容。也就是说，联想的命脉是被美国给牢牢捏在手里的。2018年，微软和英特尔的利润分别是166亿美元和211亿美元，而联想仅有可怜的6亿美元，从这个简单的比较中，我们就能知道谁才是真正的老大。
  
    
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