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第六节 如何管理成熟期的市场
经过企业和企业营销人员的付出与努力，成熟市场犹如进入收获期的田园挂满成熟的果实，如何确保成熟市场的果实颗粒归仓和成果的最大化是企业及企业营销人员面临的主要课题。现实中，企业或企业营销人员的两种做法导致成熟市场出现不应有的结果：一是对成熟市场缺乏管理意识，经过诸多投入和努力却由于管理不到位致使成果没有收获或没有最大化收获，导致企业资源的流失与浪费；二是管理过度，一味压榨成熟市场果实而忽略了成熟市场的可持续性发展，干预了市场正常的发展进程，导致市场成熟之日就是进入衰退之时。如何破解成熟市场的管理难题？我们认为：成熟市场需要全方位、立体化的管理。一、管理成熟市场的产品进入成熟市场时期，产品往往由于销售旺盛而致使企业对产品的管理不知所措，企业出于对产品“一管就死，一放就乱”的尴尬境地，无奈中似乎只有坐视衰退期的到来。而我们认为，对成熟期产品的管理是大有可为之处的：一是树立“一个中心，多个基本点”的管理理念。保持主导产品单品销量“一个中心”的同时，做好产品群“多个基本点”的四面突围。通过释放主导产品的市场能量，实现市场能见度、占有率和通路存货量的最大化，并进一步提高通路成员推介本品的积极性；利用成熟的通路体系和企业在消费群中的影响力，加大企业产品结构和产品组合的力度，利用产品群的力量实现消费群体的最大化，同时也为延缓主导产品衰老和保持产品的可持续性打好“提前量”。二是建立成熟市场的产品更新换代机制。更新就是要不断对成熟市场的主导产品进行整合，通过增加产品新功能、新用途或者提高产品自身的附加值，让成熟市场主导产品的“魅力”不断强化，防止其衰老才能做到成熟市场的生命力和稳定性。某种意义上来说，成熟市场的衰退是从其主导产品的衰退和下滑开始的。换代就是要不断地推出更高层面的产品，为更多、更高的消费群体服务。推动成熟市场产品的升级，为成熟市场的“第二春”做准备。但企业如果不从经营角度看待此问题，甚至拿不出果断的措施，照样会一事无成。因为，成熟市场的产品升级是在企业营销团队和经销商无意识、无认识的状态下进行的，改变这种无意识、无认识状态本身就是一个艰苦的过程，这个过程很可能会导致企业坐失良机。相反，如果企业对市场的生命周期有足够的认识和规划，做好提前准备，成熟市场推动产品换代具有得天独厚的资源与条件。成功与否关键看企业的认识与行动。成熟市场的产品更新可以基于产品组合的策略，即取得成熟市场产品的横向发展，在不同层面的产品上不断地出现“老树新枝”；产品的换代也可以基于产品升级的策略，即取得成熟市场产品的纵向延伸，不断地为成熟市场产品的发展拓展新的生存空间。二、管理成熟市场的渠道成熟市场的明显特征就是，随着产品利润逐步降低，对原有的渠道开始日渐丧失兴趣并呈萎缩趋势，而产品渠道创新却止步不前、无以为继。因此，对成熟市场渠道的管理也就包含着“使原有渠道维护并升级，使渠道创新并跟进”两方面的实质。通过渠道维护和升级，使成熟市场的渠道宽度和深度最大化，以实现产品流量的最大化。渠道不是永恒的，成熟市场的渠道因为销量的放大使诸多的渠道疾患潜伏下来，而隐患会不时显现，所以，维护渠道，把问题解决在萌芽状态，才能够使企业处于主动的地位。同时，也只有不断的渠道升级，使企业能够立足于成熟市场的现有主导产品，在此基础上取得技术与成本的突破，让分销商获得更多的利润空间，并通过深度分销加快产品的流动动力，做到企业产品市场能量聚集的最大化，这本身既是渠道升级也是企业能力的升级。通过渠道创新，为企业打造一个崭新的渠道模式。成熟市场的渠道创新对于企业本身已经十分有限了，不过，“他山之石，可以攻玉”，我们不妨换个思路，借用其他产品或行业的渠道模式，另辟蹊径。一是通过“借船出海”，借用其他竞品成功的渠道模式，因地制宜地模仿跟进，为我所用，但切忌盲目模仿而忘却自我，要以“来源于竞品而高于竞品”的标准创新渠道；二是通过“借鸡生蛋”，借用其他行业的渠道模式加以改造，以达到渠道创新和市场延展的目的，如可口可乐与第九城市、肯德鸡与腾迅的合作，前者就是借后者进入网吧渠道，而后者则借用了前者的品牌优势，形成了互补的效果。三、管理成熟市场的客户成熟市场是指市场运行周期的成熟而并不是渠道成员的完全成熟，客户对企业的期待以及企业对客户的要求并没有随着产品的生命周期成熟戛然而止，客户管理是自始至终的永恒话题，成熟市场的客户不但要管理而且是必须管理。在销量达到顶峰的市场成熟期，管理客户的宗旨在于老客户的维系和新客户的开发，其基本原则是：老客户因势利导，新客户因地制宜。老客户因为熟悉企业营销模式，轻车熟路，所以可以轻松驾驭并应对成熟期市场的到来，但是，同样还是因为过于熟悉，更容易滋生居功自傲的自满情绪，对厂方成熟期的跟进措施不以为然。因此，管理老客户应该以潜移默化的信息疏导为主，以战时强制措施为辅，把工作做在平时，使客户始终和厂家保持信息协调的一致性，同时爬坡，以实现从成长期向成熟期的平稳过渡，而不是对客户不管不问或者指令式的朝令夕改，强制于人，两种极端都会产生消极抵制情绪，导致成熟市场过早的衰竭。新客户是企业新陈代谢的再生力量，即使在成熟期，新客户的开发仍不能懈怠，因为新客户带来的是新市场，而新市场是产品新的周期运行的开始，从导入到成长再到成熟，企业面对是新市场问题的解决和老市场问题在新市场的规避，对客户的管理从另一个层面讲更多的是对客户的服务，即通过服务，使新客户和企业保持营销理念的始终如一。值得一提的是，企业对客户的管理终究还是服务于成熟市场的最终需求，而在成熟期，在管理客户的同时，提高现有消费群消费量和消费频率也要并举，成熟市场只有靠消费群体的拉动才能实现销量产出的最大化和持续性，从而源头实现销量的最大化。所以，企业在成熟期进行客户管理仍然必须集中资源聚焦消费，针对并围绕消费者开展工作，通过管理客户达到满足市场需求，提高销量和利润的终极目标。四、管理成熟市场的顽症市场之所以成熟得以市场秩序的前期规范，而成熟市场能够持续多久却决定于市场的后期管理，而且，相对于前期空白市场的制度管理，后期管理更注重执行管理。这种执行管理首先是市场费用的控制。成熟市场实现利润的最大化的前提是压缩市场费用的开支。控制或杜绝对成熟市场的整体性费用投入，成熟市场已经具备自动自发地运转能力。对成熟市场的某些薄弱环节做出投入，既是一种运作性的完善也是推动成熟市场可持续性的策略；减少对市场短期的“催肥式”的投入，只对成熟市场作长期的维护性支持。因为支持成熟市场短期内上销量，无异于对成熟市场进行“大放血”，追求成熟市场短期或一时的销量相当于“自杀式”运作。
李冰冰代言小刀：王牌组合绿色出行
小刀广告片拍摄阵容可谓豪华：由谢佩伦机构组织，邀请国际一流制作人加盟，平面拍摄由国内顶级摄影师陈曼掌镜，广告片邀请英籍国际著名导演Rage，中国台湾副导演Alice、马来西亚摄像师李志平、制片金科等国际班底。王牌对王牌，李冰冰代言小刀，是一次契合，更是一种爆发，是名副其实的“王炸”组合。
6.4全国轰动：一针捅破天
立体连接营销模式，认知即交易，交易即关系，关系降低认知门槛，形成了一个相互强化的正循环。起关键作用的是认知模式，认知信息来源主要有两种：一种是个体体验，体验认知强度高，但认知效率低；另一种是传播，传播效率高，但认知强度低。当然，基于体验的传播可以两者兼备，既有认知强度，也有认知效率。传播按照传播载体又分为两种：口碑和媒体。口碑基于关系的传播，认知强度高；媒体传播效率高。轰动策略，一定是基于传播效率。传播效率，一定基于媒体。引爆，即一针捅破天决定是否引爆有两个指标：一是引爆周期；二是引爆的传播量。引爆，本身就是时间概念，即短期内的爆发式传播。一般来说，引爆大致有三阶段：第一阶段，1~2天内在特定受众人群传播量剧增，达到特定的传播数量级，比如千万级；第二阶段，因为传播量剧增，引发跨界传播，达到数千万级或亿级；第三阶段，引发二次传播，即媒体对现象级传播的讨论。既然是引爆，一定在短时间内迅速达到流量顶峰。即集体围观，瞬间击穿。这与传播大众媒体的持续传播逻辑不同。第一阶段：如果是内容裂变引爆，时间是1~2天；如果是由传播宽度带来的引爆，可以放宽至一周左右。传播量的要求是，进入特定目标受众的状况，引发第二轮传播。第二阶段：如果说第一阶段的受众是特定目标人群，那么第二阶段就有很多“看热闹的”，即集体围观。看热闹即跨界，只要形成传播跨界，那么一定进入了大众传播的头部。小众引爆，可能只有第一阶段。大众引爆，一定有第二阶段。只要有第二阶段，一定有第三阶段。即专家学者把引爆作为案例分析，从而加深对传播的认知。无论是大众媒体学还是自媒体，一定会追踪热点，只要进入传播头部，就会有人进行“追踪报道”和“深度解读”，从而进入第三阶段传播。轰动式传播，除了短周期外，还要求传播超越一定的传播门槛。当然，引爆的传播门槛是变化的，不同行业也有很大差别。所以，要及时把握传播门槛的变化，找到进入头部的传播量。一针捅破天，这是轰动式传播的基本原则。要么不做，要么快速引爆。这就是自媒体传播的尖峰原理，把所有传播力量集中在短时间内爆发。让轰动可控大众媒体的传播是可控的，大众媒体的收视率、阅读率事先是知道的。自媒体时代的传播，很多人认为不可控，特别是打造超级IP，有很大的偶然性。然而，企业要的不是偶然，而是必然。那么，传播引爆的必然性是什么？就是短期传播密度。在社会化媒体传播公式“传播密度=传播宽度×裂变速度×传播次数”中，传播宽度是可控的，传播次数也是可控的，内容裂变速度最难控制。以往，传播宽度往往是媒体投放量决定的。这种做法已经很传统了，传播效果往往差强人意。在立体连接模式中，线下、社群和网络空间，最有控制力的是线下渠道和终端。整合营销传播（IMC）的提出者舒尔茨说：“所有接触点都是传播点。”传统线下企业的深度分销体系，恰恰可以做到“让渠道的所有接触点都成为传播点”。传统企业应用立体连接营销模式，其弱项是内容生产，其优点就是传播宽度足够大。根据传播引爆的传播量主要贡献，我们可以分为两大类轰动模式：“超级话题”和“传播矩阵”。
17.6绩效报表
项目绩效KPI达成情况汇总分析报告如表17-19所示。表17-19项目绩效KPI达成情况汇总分析报告编号项目名称绩效指标X绩效指标Y绩效指标Z目标实际目标实际目标实际考核结果如表17-20所示。表17-20考核结果等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误40%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误10%
七、成功案例
成功案例清单
第二节自我批判机制
目标通过持续开展自我批判，发现个人、部门和企业在思想、行为或机制上的问题与不足，及时改进，从而实现个人和组织的持续进步。
6落地执行
所有的沟通也好，推动也好，最终都需要将落实到执行上。只有执行到位，制定的方案才有意义。对于仓库而言，最主要的就是对计划的监督，涉及的协同部门的推动进度、完成情况、完成的质量，都要一一监督到位。在执行中有一个要点是需要注意的，就是在落地执行中也是有配合的。作为推动者的仓储管理人员，要在其中起到节奏把控和协调拉通的作用。各部门的落实计划，要有推动者掌握，确保执行无误。
（二）首次归因思维法和运营手法
首次归因和末次归因的思维考虑切入点正好相反，末次归因的核心因子在用户操作的最后一次，而首次归因的因子在用户操作的最前一步，此思维方法同样适用于项目的分支线内。   随着社交电商的崛起，分享裂变的玩法风靡。在做新零售业务时，我们用到了“微助力”的玩法，玩法链路基本和社交电商中的规则保持一致，用户通过进入页面分享给N个人，N个人成功助力之后，主人态用户可以获得一张大额优惠券，帮忙助力的N个用户同样可以获得一些小额奖励。不难发现，整个过程的核心目的是拉取更多的用户，满足主人态用户的奖励需求，而这个需求释放最核心的一步就是第一步，即“裂变分享”。在数据呈现上，我们会用裂变分享后的“传播系数”来衡量该玩法的有效性，假设活动投入10万资源有效UV，活动结束后总实际UV达到30万，则传播系数为30万/10万=3。为此，我们不断去迭代打磨产品功能、分享机制、奖励机制等，都是为首次归因的“传播系数”负责，尽一切可能放大传播的可能性。​ 主动发起传播：主人态用户需要主动发起传播，需要在第一步感动用户，有利可图、利益刺激、情感触动、热点共鸣、生动好奇等，紧密关联以上几个心理动机设置玩法的分享机制。​ 好友关系链价值赋能：熟人关系链的传播壁垒势必小于生人关系链，也会减少很多CAC成本。同时，新零售行业又有配送范围限制，因此我们最终把传播场景和密度锁定在小区群、办公室群、同学群。这时候，文案引导、玩法设置、奖励设置都尽可能贴近以上几个场景。​ 客人态响应接受：微信群的聊天环境相对复杂混乱，为了目标用户可以有效触达和跳转，我们在活动发起后，都会安排一些舆论水军引导，营造活动助力的社群氛围。需要优化整个分享卡片的内容信息，提取关键信息包装，减少无效信息传播，点击后的文案标题、活动图片、奖励内容曝光，奖励发放规则。 首次归因的核心在于第一步的触动！精准且有效地引导用户去操作第一步，并且不断迭代打磨把该门槛降到最低，由低到高走完这个流程。
（四）流程激励的关键角色
流程激励的关键角色包括：一级流程所有者、二级流程所有者、三、四级流程所有者、流程变革项目团队、流程所有者支撑团队、对流程绩效有关键影响的岗位。其中，对流程绩效有关键影响的岗位由流程所有者负责识别。
四、流程与流程型组织
“流程变革的目标是流程化组织建设”的理念被华为公司大力推广之后，已经被奉为金科玉律，甚至于还有人把流程与流程型组织的关系简单地划上等号，不得不说这个理解多少有些偏面，有必要在此做一个澄清。首先，流程不能简单地等同于流程型组织，这从流程的定义与流程型组织的定义已经可以很明显地区隔开来了。流程的本质是组织创造、交付价值的机制，而流程型组织是一种组织设计方式，两者的交集是流程型组织必须以流程为基础，是流程决定组织而非组织决定流程。没有计划采用流程型组织设计方式的公司能不能推行流程呢？当然是可以的，流程是价值创造的机制，解决“人治”向“法治”的转变问题；在纵向控制的组织中，客户价值的创造依然离不开流程，只是流程在公司的管理体系中没有占据主导地位而已。其次，流程型组织是流程变革的目标，这也不等于说一旦在公司内推行流程管理，公司就马上要调整为流程型组织。一方面，条件不成熟，无法实现；另一方面，并非每种类型的公司都适合组织设计理论严格定义的流程型组织，需要根据结构变量和权变因素综合考虑。最后，流程型组织要“神似”而非“形似”。关于流程型组织，组织设计理论中有严格的定义，通常认为这是对流程型组织“形态”的严格定义，是狭义的流程型组织；华为公司在给流程型组织定义的时候另辟蹊径，通过权、责、利的分配与流程关联起来形成了另类的流程型组织，靠“流程”而非“个人”来支撑公司运营，通常认为这是流程型组织的“灵魂”，是广义的流程型组织。我们在推动流程建设，推动流程型组织转型升级的时候，应该关注的是本质而非是形态，即要“神似”而非“形似”，只要公司的主要运营手段依靠的是流程，那么形态各异也无妨，非严格的流程型组织也不影响它的实际效用。
1.泸州老窖集团的华北野心
2014年，对《微酒》团队的每一名成员而言，是奔跑于行业中的一年。我们为您带来了来自一线市场，来自企业内部的绝密调查……1.泸州老窖集团的华北野心作者：《微酒》导读：自2013年8月27日，泸州老窖集团投资超过10亿元，与石家庄桥西糖烟酒股份有限公司（以下简称桥西）共同投资的河北鹿泉白酒项目基地正式奠基以来，泸州老窖集团在华北市场想做什么？它的核心竞争力又在哪里？它能够在华北市场掀起多大的风浪？一系列问题备受业内人士关注。一、华北变局不论是行业繁荣期还是行业整体下行期，河北市场因其处于京津地区，与山东省、河南省、陕西省、内蒙古自治区和辽宁省相邻，一直以来都被许多外来品牌锁定为实现全国化目标的重点市场。落户河北进而围攻京津这个庞大的白酒消费市场，是很多外来品牌进入京津冀市场的主要可选策略。不过，从2013年开始，华北市场被拖进了一场急速变局之中。继之前四川沱牌舍得股份有限公司在河北建厂之后，五粮液集团永不分梨酒业有限公司在邯郸成立，并在2014年火速更新产品，老酒装新瓶，新品“郸酒”上市。在2013年同样布局河北市场的还有泸州老窖集团，其集生产、仓储、物流、博览和体验为一体的综合性示范基地，直指华北地区最大的白酒罐装基地。一切的布局都是为了肥沃的华北大地。以河北市场为例，区域名酒方面，衡水老白干地位稳固，每年都呈现增长态势，2013年销售收入接近40亿元，是当之无愧的河北王。板城烧锅酒在被丰联酒业控股有限公司收购后，一直处于调整阶段。丛台酒在邯郸市场获得了不错的增长，但也仍然局限在河北范围之内。山庄老酒一直以来稳定在8亿元左右，主要集中在冀北市场。全国性名酒方面，泸州老窖系列酒、茅台酒、五粮液在这个市场表现突出。据河北经销商介绍，以泸州老窖为例，2013年，仅保定、唐山市场的销售额就达10多亿元。而郎酒、洋河等品牌在这个市场上均有一定份额，但多数集中在点状市场上。北京和天津市场一直以来都是外地酒的天堂，本地品牌牛栏山强势发力低端市场，而天津市场更是为洋河、青酒和皖酒这些品牌均贡献了过亿元的销售额。京津冀板块巨大的市场空间和并未形成完全封闭阵营的华北市场，给急寻销量增长点的全国性名酒企业注入了巨量的兴奋剂。其中，泸州老窖集团被认为具有极大的可能性。二、泸州老窖集团的华北力量泸州老窖集团在华北的图谋如下。其一，成本控制的商业意图。在泸州老窖集团轻资产的战略规划中，将机械化、标准化的项目外包或者前移是既定战略，其目的正是通过外包降低运营成本，提升企业效率和利润。河北鹿泉白酒项目基地具有仓储、物流、灌装等功能，基地建成后可以极大降低产品成本，从而帮助泸州老窖中低价位产品更快、更迅速，也更有针对性地进入河北市场，乃至华北市场，强化泸州老窖系列产品对华北市场的渗透力，其成本控制的商业意图非常明显。而与桥西合作，更是为成本的降低提供了空间。其二，与桥西的合作。桥西，是泸州老窖集团博大酒业营销公司最大的品牌运营商之一。泸州老窖系列产品在华北市场较强的品牌力及市场影响力都与桥西和乾坤福商贸有限公司这些企业多年来的市场运作密不可分。作为河北最大的商贸企业，桥西已经非常清楚如何运作泸州老窖中低价位系列产品，加上河北鹿泉白酒项目基地成本优势的显现，新产品在市场上将拥有极强的市场号召力，最终合作效果很可能实现上游（厂家）释放产能、中游（大商）释放规模、下游（终端和消费者）获取利益的三方共赢。这不仅将稳固泸州老窖与桥西的合作基础，还直接有利于泸州老窖通过桥西进行区域内的渠道渗透，而这将为泸州老窖集团未来持续导入产品、占有市场提供有力的保证。其三，泸州老窖系列产品市场基础稳健。一个新品的导入在目前的行业背景下并不容易，但是，泸州老窖系列产品在华北市场上已经拥有了较强的品牌影响力。有品牌作为背书，加上较强的品牌影响力，泸州老窖相比其他全国性名酒更易在华北市场扎根。三、泸州老窖的面临的挑战但是，对于泸州老窖来讲，即使想不惜血本拿下华北市场也并非那么容易的事情，面临的挑战依然不少。第一，来自区域名酒企业的挑战。2013年以来，在行业变局环境下，区域名酒企业纷纷选择了回归本土市场，衡水老白干也不例外。据经销商介绍，衡水老白干不断加强对大众酒事业部的扶持力度，特别强调在河北各个县市通过多品系、多渠道构建万村千镇的天网工程，其目的正是强化衡水老白干在河北市场的根基。2013年以来，衡水老白干大众酒事业部已经导入了多个品系的中低端产品，产品定价从十几元到一百多元不等，通过在一个市场不同分销商导入不同产品，实现渠道的占领和市场氛围的营造。显然，细化到县一级市场的运作体现了衡水老白干力图在一定程度上将渠道封闭的意图。衡水老白干年轻的销售团队通过双品牌运作，牢牢占据了河北省省会石家庄市场。十八酒坊品牌在100元以上价位获得了超过20亿元的销售额，牢固树立了在主流政商务消费价位的优势。用桥西对抗衡水老白干，用经销商队伍对抗厂家队伍，这场仗不好打。在北京和天津市场，外地品牌都纷纷瓜分了一定的市场份额，但牛栏山在北京市场也并不弱势，二锅头的亚品类优势明显。泸州老窖用大众浓香对抗二锅头的京味文化，这场仗，难度也不小。第二，来自香型的挑战。在河北鹿泉白酒项目基地出品的产品中，除了浓香型外，也将包括清香型、兼香型，这一点对于业内人士来讲存在较大的争议。有行业人士认为，这是泸州老窖的优势之一，而《微酒》则认为，虽然这显示了泸州老窖的野心，但是，要想较快获得市场认知需要时间。虽然华北是清香型白酒接受度极高的市场，但是，泸州老窖给予消费者的认知均是浓香型白酒，而在华北市场清香型白酒中占据重要地位的是衡水老白干。市场告诉我们，要想改变消费者习惯性认知不是一件容易的事情。多种香型多方出击，很容易造成得不偿失的结果。第三，来自模式的挑战。世界上，两大商业主体的合作从来都是充满矛盾的，泸州老窖与桥西的合作也不例外。如果单纯以任何一方为市场操作主体，合作的意义就不大。成功的商业创业史告诉我们，没有任何退路的商业往往是获得成功必不可少的内生动力。在这一点上，对于泸州老窖而言，桥西是一个区域市场的一个经销商；对于桥西而言，泸州老窖是很多合作品牌中的一个。未来如何，对双方都极具考验。两家非常成功的公司，既然双方能够进行如此深度的合作，那么我们有理由相信双方也都考虑了这个问题。第四，既有优势能否充分利用的挑战。泸州系产品在很多区域的成功模式是多系列产品，广泛开发汇量，主推国窖、特曲、头曲、二曲系列。对应地，在市场有很多合作经销商，各自发挥自己的优势。泸州老窖选择与桥西进行合作，那在其他地方的优势能够充分发挥吗？比如强势的保定市场最易获得成功，但像乾坤福商贸有限公司这些公司，是欢迎还是拒绝？泸州老窖集团是一个在商业模式创新上充满活力的公司，它领先于行业，创立了很多领先的模式，如柒泉模式、博大模式、开发区模式等，包括本文谈论的基地合作模式，没有一个不给行业打开了一个更大的视野。商业的创新是世界范围内最具活力的创新，这一点在泸州老窖集团身上体现得淋漓尽致，我们期待酒业的新模式获得成功。
二、获得KPI的方法
（一）平移和分拆什么叫平移法？例如，一家公司的董事会给总经理制订考核销售收入指标，总经理把他的销售收入指标直接给了销售经理，其他人没有承担，这种方式叫平移。什么叫分拆法？例如，董事会考核集团总裁的利润指标为一亿元净利润，集团总裁就要将这个指标分拆给十个事业部总经理。（二）关键成功要素分解法1.鱼骨图当我们进行成功要素分解时，可以用鱼骨图来表示，如图9-4所示。 图9-4鱼骨图 鱼头是结果（或者问题），导致结果（或者问题）的很多原因可以通过鱼骨头的方式形象地表示出来。人们发现，在分析实体企业的质量、成本、安全、交货期等一些重要问题时，从“人-机-料-法-环”五个方面分析会更系统、更全面。于是，在实体企业分析成本、质量、安全等问题使用鱼骨图的时候，总是会出现“人-机-料-法-环”，成为企业常用的分析工具。这个工具是一个通用的分析工具，可以用在很多方面，包括提炼绩效考核指标。例如，获取利润是正常企业的最重要的绩效考核指标，把利润这个指标分解，就可以使用鱼骨图这个工具。我们先思考，影响利润的成功因素有哪些？我们可以用两种思路来分析：思路一，要素分解。用鱼骨图的方式进行分解，鱼头是利润，是要的结果，导致利润高或者低的因素每一个都用一根鱼骨表示，这样鱼骨图就画出来了，指标就分解出来了。一家公司获取利润主要靠每一个部门的共同努力来实现，要想获取利润，产品设计必须要好，生产要高效，采购要合理，储运和交付及售后也都影响利润。思路二，利润分解。利润=销售收入－材料成本－制造费用－管理费用－销售费用－财务费用－税收分析这个公式中的每一项就可以分解出各个部门的考核指标，例如，销售收入受哪些部门的影响，这些部门的考核指标中就有销售收入这个指标，以此类推，就可以从各个部门把指标分解出来。然后，各个部门内部再展开分解，根据部门内部各个岗位的职责，由上级同下级一起讨论、提炼各个岗位的考核指标。虽然跟分拆思路不一样，但是最后的结果应该是一样的。鱼骨图的经典分解产生之后，人们发现在解决一些实体企业的成本、质量和交货期等问题的时候，从五个方面来考虑会更加完整，就是鱼骨图的5M，即实体经济、质量问题、成本问题、交货期问题和安全问题。以质量问题为例，质量问题可能是人的问题，也可能是机械、原料、方法的问题，这几个方面都可以在鱼骨头中得以体现。但是像员工流失率这样的指标，就不能从人、机、料、法、环五个方面来分析，同样的，投资、金融、股票也不行。所以，要界定鱼骨图的使用范围。2.头脑风暴法头脑风暴法的过程如表9-1所示： 表9-1头脑风暴法的过程1.一个主持人兼记录2.所有参与者清楚地理解主题3.风暴过程Ø      一个特定问题，不能跑题Ø      不忽视任何微弱的声音Ø      不评价、批评任何建议Ø      限定时间，及时终止讨论4.整理、评价  第一，在头脑风暴法的过程当中，要针对一个特定话题，不能跑题。比如关于改善交货期这个问题的头脑风暴，在包括设计人员、采购人员、仓储人员、销售人员、客户和供货商等在内的15个人讨论的时候，主持人不能忽略任何一个微弱的声音，不管谁发言都要记录下来。第二，不要评价，更不能批评任何一个提建议者，即使他说得很荒唐。头脑风暴就是要提倡非常规的方法、创新性思考，找到一种创造性解决问题的方法，一般参与的人数是十几个人，限定终止时间，以半个小时为宜，头脑风暴完之后进行整理评价。
  
    
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