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（三）数字化转型要先抓人，后抓事
组织的改变是强有力的改变。所有企业都在喊客户致上，可有多少在组织架构上做出了大刀阔斧的调整？数字化转型亦是如此，企业喊着数字化很重要，却让从属于行政部下面的IT部门推动这个工作。员工看到负责维护电脑和网管的部门来推动一个变革，自然不会重视。因此，传统快消品企业要想实现数字化转型必须是“一把手工程”，数字化人才组织转型的首要条件是至上而下，获得最高管理层的支持。也就是企业“一把手”要深刻认知到数字化转型不是选择题，是目前必经之路，是企业全部人员集体的一种蜕变和升华，要明确目标，坚定信念，这样在转型之中遇到的挫折才不会偏离目标。要有明确的数字化转型框架，并为框架添加组织架构，最后优先上专业人才。现在的情况是，对于数字化人才的定义非常广泛且多元。目前仍然缺乏一套标准的人才培养、供应、输送和评估体系以适应社会发展的需求，企业首要之事就是根据企业当前最迫切需要数字化赋能的事情结合企业现状培养相匹配的人才。面临的挑战主要有：​ 数字行业从业人员水平参差不齐，合格的数字化人才紧缺，其次一些新兴的数字化人才因受传统就业观念的影响，择业时或会放弃，所以无论是内部培养还是外部招聘都有很大的压力。​ 数字化知识和科技更新迭代太快，人才技能发展计划赶不上变化，所以技能提升体系要不断完善，这不是一个类似于人事部门组织可以做到的，需要全部门配合。​ 数字领域尤其是数字营销从业人员流动性较高，知识资产无法积淀，所以专业人才的“情感”+“面包”要给到位。​ 对于阻碍数字化转型的力量，越快清除越好。在推动数字化变革时，肯定会有大量消极推动变革的中高层经理被革职。如果把员工按照业绩表现高低和文化认同高低分成四个象限，最危险的就是高业绩表现和低文化认同的员工，他们是蚕食企业大厦的白蚁。领导一定要尽早识别出这些人并敢于让他们离开。写在最后：快消品行业企业数字化转型是业务、组织、运作流程和IT技术的统一协调改变，因此需要充分协调全部相关资源，才能保证转型有效落地。不是搭几套IT系统，也不是炒作几个新的概念，而是利用数字化技术战略调整、业务重塑，是居安思危，是可持续发展的前提，是企业自我提升的动力，是蜕变化蝶的过程。就像方刚老师朋友圈里的一句话：目前数字化转型正在轰轰烈烈地进行，不是渐进式改变，而是覆盖式的替换！有数字化武装护体，有互联网巨头平台数据赋能开挂……商业的本质就是信息不对称，因为数字化，我比你看得更清、更快、更远……已经看清你的底牌，你却还不知道我在哪儿？这游戏注定没法玩……
四、怎样开展服务？
推进园区产业运营服务实质上就是搭建园区公共服务平台及开展服务项目，在笔者的前部书中已经重点探讨了公共服务平台的搭建思路与方法，此处不再赘言。须要强调的是建设公共服务平台的效益问题，因为公共服务平台应该是社会效益与经济效益兼顾，园区公共平台的产业运营服务项目应该逐渐从公益性走向适度经营性和合理盈利。而且产业运营服务是构建、完善产业地产经营模式的核心内容，是产业地产商实施内生经营发展的必由之路。园区公共服务平台建设无外乎自行搭台、联合搭台和借人之台等三种方式。​ 自行搭台——自主推进运营服务须注重回报园区自行搭建公共服务平台并开展运营服务，是以自我组建专业运营服务团队为主导，这对团队人员的专业素养要求很高，且这个平台、这个团队通常是开展某一项或个别项目的运营服务，不可能涉猎所有，现实中也不存在那么全面的通才和无所不能的运营服务团队。既然投入较多的人力、精力、财力开展产业运营服务，那么就要寻求相应的投资回报与产出效应，不可能长期不计成本。所以基于长期经营战略，针对园区企业构成和重点客户的需求，开展针对性、营利性的运营服务是根本，这样才具有获取投入与产出的基础及可行性。上海张江高科多年来拓展园区产业运营模式，从一个单纯的产业地产“房东”角色，向“科技地产+产业投资”逐渐转型，通过10余年的创业投资、产业投资，成就了张江高科的“房东+股东”模式，同时以股东身份，吸引区外企业进入张江，实现“股东引房东”。几年前华夏幸福在产发集团的统领之下，构划大产业运营服务体系，相继投资设立了定位于全球孵化的太库孵化器，并购了苏州火炬孵化管理公司以推进从长三角到全国的创业孵化业务和园区运营业务，其产品与服务定位以及业务区域定位颇具特色。“圆才”是苏州工业园区人力资源开发有限公司旗下专业的市场化人力资源服务品牌，提供集市场招聘、网络招聘、猎头招聘、人才派遣、人事代理、人才培训、人才测评、人力资源指数发布、人力资源管理咨询等在内的全方位专业人力资源服务。依托国家级开发区的区域经济发展优势和十余年经营发展积累的良好口碑与资源，以及极富活力的高素质人力资源服务团队，“圆才”正赢得更多客户的信赖，并逐步形成立足苏州，覆盖长三角，辐射全国的服务网络。图苏州工业园﹒圆才“智汇营”培训经理沙龙​ 联合搭台——引入中介服务须完善中介机制产业运营服务中的很多内容都是知识复合、经验复合的专业性业务，搭建园区公共平台、开展运营服务完全依靠园区自身能力是不现实的，通常是园区自行搭台与联合搭台相互补充、相互支撑。所谓联合搭台就是园区与社会中介机构共同搭建公共服务平台，引入专业公司团队开展外包型、联合型的产业运营服务。这是当下各个园区运营通常采用的方式。既然园区敞开大门，引入外来机构进入园区开展运营服务，那么园区理应获得相应的平台经营回报，从中介服务机构的获利中分得一杯羹。因此，构建完善园区的中介服务体系，摸索可行的中介经营服务方式，是十分必要而迫切的。一些园区在探索尝试“中介服务机构阶段考核淘汰制”“中介公司入股式合作”等模式，推进联合搭台的产业运营服务。图中小企业服务集成商猪八戒网与园区达成合作​ 借人之台——借助区域社会服务须强调效果借助它人的平台为园区企业提供服务，这种运营服务方式大多诞生于社会化服务、市场化服务比较完善的区域，例如高新区（或自主创新区）、经开区和保税区（或自贸区），这些地区非传统行政区划，是基于产业而建设的产业功能区，天生自带产业集群性质和产业服务功能，在区域政府/管委会的协调推进下，巧借区域较为成熟的公共服务职能，让入园企业享受区域政府/管委会及外围专业团队提供相对丰富且延展的运营服务，是颇为取巧的做法。这一过程中，园区必须关注运营服务效果，选择性地参加区域产业运营活动，尽可能让企业有所收获，而不能只走过场、草草了之。园区要心中有数，这种运营服务的方式往往突出了园区社会效益，相对淡化了园区运营的经济效益。不容置疑，无论是长远发展的需要，还是短期市场竞争的需要，产业园区建设中都必须开展以产业运营为驱动的复合运营服务。这当中，园区产业运营服务必须有的放矢、循迹而动，如果搞不清“运营什么”“服务于谁”这样的基础问题、关键问题，就盲目推进产业运营服务，那好似“驴唇对马嘴”，对不上点、做不到位、搞不定事，这样的运营没意义、没未来，我们做不来。
第五节 事业单元的组织模式——业务没膨胀，但组织已膨胀
放权涉及管控体系，另外，还牵涉到事业单元的组织模式。比如，用事业部的模式，超事业部的模式，还是子集团的模式？在二次创业转型期间，一个常见的现象是业务还没有膨胀，但组织已经庞大，人浮于事，文牍盛行，相互制造工作。企业必须根据业务的发展情况，不断演进组织，而不是为了放权，一上来就是事业部，加机构，结果就出现了上述诸多现象。以下是几种事业状态，不同的事业单元应该采取不同的组织模式：孵化项目：对于一个方向不错，但业务增长的路径和盈利模式仍然在探索和积累的时期的项目，尽管可以设立一个公司，但可作为总部的一个项目进行管理，主要配置业务人员。当然，对于已明确要快速突破的战略性新业务，可以充分配置人员，特别赋予充分的人事、财务权限，促进新业务的快速突破。直管企业：是集团成熟运作的一个事业单元，但目前业务种类、区域等比较单一，且没有明确的扩张路径，公司不需要再增加一个层级，如“事业部”，直接隶属集团管理。“类”事业部：由于集团下属企业成员和经营运作不够成熟，但业务还没有进入一个明确的扩张通道，可以由一个集团领导负责管理、协调与决策，但不需配置其他相关职能部门，实质上，这不是事业部，故称之为“类事业部”。“微”事业部：业务种类、区域等已比较复杂，可以形成事业部的事业单元，但由于仍然没有明确进入快速扩张通道，可以设置事业部的模式，有利责任承担和经营突破，但是事业部的部门设置主要为业务管理部门，如技术、市场等，避免组织过度膨胀。事业部：业务种类、区域等已比较复杂，可以形成事业部的事业单元，且已明确进入快速扩张通道，配置充分的力量，快速推进工作。   笔者用如图8-12来表示这几种情况： 图8-12事业状态图 因此，组织是一个演进过程，要根据不同的情况采取不同的模式，不然，业务没膨胀，组织已膨胀。总结来说，管理体制的核心是要解决集分权问题。而企业在成长期进行管理建设，往往出现“一放就乱，一收就死”的现象，这首先是人的问题，尤其是下属领军团队的成熟度问题，同时，管控体系的建设需要理解“在路上”这一特征，企业并不是已经形成了成熟运作管控体系的新状态，因此在这一时期，进行管控工作最关键的是管控的建设——“一起做”。要真正形成管控体系，必须形成条线组织，并且抓住主线工作。但我们的工作往往效果不佳不是概念和方法有问题，而是运用概念和方法的最后一公里出了问题——要么没有做透，要么没有理解本质。管控体系形成后，就有了权责的分工与协同，但经常出现内部协同比外部还难的现象，要解决这个问题，必须明确“为谁用枪（权）”的理念——权力驱动还是市场驱动，经营第一还是制度第一。管理系统的建设本质是要进行管理复制，由管几个人可以延伸到管理几万人。在通过管理系统建设进行系统复制的同时，不能忽略了“团队复制”，即通过形成共同目标、立场、原则的团队层层分解与承担责任，实现管理延伸。而团队复制的关键是要形成“块状班子”，“块状班子”的形成关键在于议事规则。最后，需要注意有效利用委员会，让权力智慧化，不仅仅是团队复制，而是复制更智慧化的团队。最后是领军团队的事业单元采取何种组织模式，这里需要关注的是根据情况进行演进，不然就出现了业务没膨胀，组织已膨胀的现象。
三、以牺牲质量为代价赶进度
我在广州一家测绘仪器企业，曾经和公司的总经理交流，他说他们公司的产品需要快速上市，需要在广大的客户现场反复验证。稍后和公司的服务人员进行交流，告诉我：客户评价我们公司的产品说，“你们公司产品质量不怎么着，但只是价格便宜，在一些小工程工地上采购你们的产品，在大型工程上，我们还是采购国外的产品。”“相信结果，不相信过程管理决定产品的质量”，这是中国企业新产品开发的一个通病。“我只想要结果，我不管过程。”这也是一些企业领导人的口头禅。但岂不知，“过程决定结果”。有好的过程，得出好结果的可能性大大增加。而且，我们把这个好的过程写成程序文件，这个成功的过程就可以被复制，就是我们说的“复制成功”。几年前，IBM咨询顾问组对华为公司在质量管理上面给出的结论是：华为应采取一套质量方针。华为在当前的环境下对速度的要求总是以牺牲质量为代价的。如IBM顾问组发现，在161个项目中只有20个通过了最终客户验收。
“70分人才”
 “70分人才”企业的长久成功绝不是依靠明星团队，“70分人才”才是企业大厦的中坚力量，他们才是管理的重心。松下电器集团建立之初，人才主要来源于三井集团、住友集团、三菱集团等大企业的流失员工。这些人往往都不是原企业的关键员工。没有特别强的个人能力与个人品牌，充其量就是个“70分员工”。但是松下幸之助对这些70分左右的中上等人才极为倚重。他认为松下事业得以迅速成长，这些次级人才发挥了最主要的作用，松下帝国是他们一手建立起来的。曾经有人这样分析“70分员工”的独特优势：第一，他们一般很容易融入团队。    那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融入团队。 “70分人才”就不一样，他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务，所以，能够很好地融入团队。第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。俗话说：“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才独孤求败，全靠自我约束寻找前进动力的时候，“70分人才”正以“顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，进而努力去达到顶峰。就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。第二位的选手就不一样，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，发力超越他们。第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合那也不适合，即使把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同，他们认为能够取得今天的成绩，与主管和公司的培养和器重是分不开的。于是，他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有些中型民营企业老板，在招聘的时候，故意放弃名牌大学的毕业生而选择普通大学的毕业生。不断利用平庸员工的这些优势，奇迹往往因此而创造。
一、会议上明确追踪事项
不管是月会、周会、晨会，营管部都要介入销售部门的会议。在会议上详细记录销售部对销售人员的工作安排，确认清楚每项工作事项的关键追踪动作、时间节点。举例：7日回款15万元的目标分解到行为：（1）提前追踪1个月前提报的促销活动，超市总部采购已经下达到门店：1日-5日。（2）各店促销人员盘点库存（或电脑系统拉出）：6日。（3）预估销量：6日。（4）制定好活动安排分计划：临促、赠品、堆头投放计划等。（5）制定订单：6日。（6）与门店促销人员沟通订单，将库存、活动安排计划、预估销量信息发给促销人员，安排其与门店沟通下单；6日。（7）追踪各门店反馈信息：6日。（8）门店有异议者亲自电话沟通或现场沟通，确保下单。6日、7日。（9）将订单期的分单品预估销量下发市场部及店内促销人员，分解到每天销量。（10）每天追踪市场部临时促销人员、物料到位，检查销售数量。（11）每天追踪物流部门货品和赠品到位，确保货品、赠品足够。（12）每天安排确保堆头及时陈列促销品，确保货架及堆头及时满陈列。（13）每天安排确保价签、促销告知海报、爆炸卡、围挡（立牌）到位，陈列在堆头上。营管部详细记录下来，交由销售经理和销售人员签字确认。
一、新产品培养的重要作用
这里说的新产品培养，是市场产品搭配结构链条的环节之一，主要是做市场产品组合培养，不仅限于新产品培养，也可能是已经进入市场上有一段时间，销售但一直没有畅销起来的产品，或者市场销售额贡献很少的产品。对这些产品进行组合搭配、分阶段培养：一是为了夯实市场产品结构基础；二是为销售随时增量做好准备。产品搭配结构是否合理，以及在各个时间段的节奏把控是否实时，都直接关系到耕耘市场的稳定。比如各个时间段都有产品可卖，业务上才不会出问题，企业的收入才不会出现过山车似的忽高忽低。
二、操作方法
（一）当前企业“漫文化落地”六大问题1.不想用做一个手册、内刊，设计师堆砌文字、图片，照着某某大企业做的样本复制，看着不错，员工拔河、领导开会、歌咏比赛、生产场景等图片反映了企业员工的精神面貌。完成任务万事大吉，从来没想过变花样，因为太冒险。2.不敢用用漫画表现是不是有点娱乐化、低龄化，与企业背景、形象不符合？同行业，如某某公司就不用这种形式，这是很多主管者的疑虑。3.不屑用企业文化做得再好都是摆设，企业主要抓管理、生产，领导也没特别要求。4.千篇一律没意思大公司模仿国外公司，小公司模仿大公司。从漫画的形式、内容上，放之四海皆准。安全理念，画一个安全帽、放大镜，管它是食品企业还是电力企业。5.生搬硬套没创意从漫画表现手法上看，都偏重于写实性的漫画，因为不需要费脑子。现在“老干体”大范围存在，老干体是当代诗词书画创作中风格独特、影响深远的一种体式。顾名思义，这类诗词书画如同老干部的做人和讲话风格一样，观点陈腐、套话连篇、毫无生气。所以，企业文化落地要做出点新鲜的东西，很多企业的文化理念都有“创新”这一条，在规则框架内创新，我想这是任何一位企业决策者都不排斥的、都希望看到的。6.不愿花钱没费用这或许也是问题的关键。企业可以花几十万元搞一套文化体系，花几万元设计一本宣传手册，可真要让他们拿些钱专门做一批漫画，对不起，没这个预算。在企业的要求下，设计师复制一些别人的漫画穿插在手册中，应付了事。结果，企业文化落地没有创新、亮点。（二）实施方法1.“漫文化落地”实施内容（1）企业品牌故事。以漫画的形式讲述企业品牌。我见过一些百年老字号企业的品牌故事漫画，浅显易懂，描述了企业的奋斗史，颇具文化底蕴，十分契合品牌形象。在形式上可以分为四格漫画、多格漫画、连载故事等。（2）文化吉祥物。文化吉祥物可以结合文化主题专门设计，它是一个能代表企业精神的图腾、卡通吉祥物，也可以是企业文化建设专属的卡通吉祥物，让人能记住并联想到主题、传播语、理念体系，影响行为规范。（3）企业文化理念体系。理念体系中的安全理念、廉洁理念、环保理念，甚至愿景、使命、价值观都可以通过漫画的形式表达。有的企业安全理念能形成一系列的安全漫画去向员工灌输、传播。（4）企业行为规范。员工的行为规范更适合漫画表达，而不是通常的罗列图片、素材。（5）企业广告。在广告中，尤其是平面广告中穿插漫画，传播效果更好。2.如何以漫画形式助力企业文化提升工作，打造文化亮点提前规划：结合企业文化建设的内涵，提前梳理出需要用漫画表现的内容和主题。争取领导支持：领导不喜欢，想得再好也没用。需要向领导宣贯，正因为领导很忙，所以领导也需要娱乐。选择好的专业的漫画师：不选择最便宜的，不选择最贵的，但一定要选择最对的。量身定制：企业文化部门主管需要提前定制计划、确定主题，可以参考其他企业的作品但必须具有本企业特色。（三）应用场景“漫文化落地”可以在以下实施载体运用：（1）企业VI体系中的文化吉祥物。（2）文化手册。（3）企业广告。（4）海报。（5）标语。（6）产品包装及相关物料。（7）企业宣传栏。（8）企业内刊。（9）微信等新媒体。（10）企业网站。
盲目崇拜带来的灾难
我们现代人也有很多“畏敬而辟焉”。想当年文化大革命的时候，对领袖人物的盲目崇拜可谓到了极点，在全国全民族搞造神运动，全民族集体疯狂。在那个时候，工人不上班，上街去游行武斗；农民不下田，田里面是“宁长社会主义的草，不长资本主义的苗”；学生不上课，到处搞大串联，全国到处乱跑；还有初中一毕业，就上山下乡去锻炼……结果，中国整整一代人被毁掉了，这一代人的文化传承被截断了。如果在“文革”期间，人们能够理智地面对自己所畏敬的对象，那又会是一个什么结果呢？可惜在整个民族中极少有人会理智地面对。我们的冯老师当年也上山下乡啊，但他那时去农村就没有去修地球，就没去到处玩、到处斗，而是认认真真地学习《庄子》、背《菜根谭》、学习儒释道的经典，一有空闲就跑去找海灯法师、本光法师这些老和尚、老先生，向他们学习传统文化。冯老师当时虽然年轻，但思维就非常清晰，没有被全民所畏敬的人所左右。每一个人都是人，即使你是最高领袖，也不见得句句话都是真理。所以，每一个人都要用自己的脑袋好好想一想，用自己的理智去分析、去评判，对就是对，不对就是不对。在我们有所畏敬的时候，就要警惕，不要因为畏敬而出现偏差。二十世纪中国有这样的事情，西方同样也有这样的事情，像二战时期的德国、意大利，也是大搞个人崇拜，最终发动了战争，给世界带来了巨大灾难。从《大学》里面我们就可以看到，儒家经典是反对个人崇拜、反对权威崇拜的，更反对搞造神运动。以前宋儒说的“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”，这是建立在对人与人之间“位”的理性认识之上的。怎样处理好上下级关系？当然是下级服从上级，要以上级的意志为中心来做。因为这是“位”的要求，明摆着下级不听上级的，这个事就办不好，社会就会乱套，这是君为臣纲。父为子纲，当然也是这样，儿子不能造老子的反，晚辈要听长辈的话，即使长辈说的想的有什么不妥，你也要用善巧方便去处理，不能硬碰硬。夫为妻纲，丈夫和妻子，以丈夫为中心。从男女不同的生理、心理上看，这也是有道理的。即使现在提倡男女平等这么久了，但在绝大多数家里面，男人还是主心骨，没有办法平等。中国文化正是因为对社会秩序有这样的认识，才会提出“纲常”观念，并不是让我们去盲目崇拜，盲目去树立权威。但不幸的是，孔夫子以后的一些徒子徒孙们把这个最反对权威的人也绑上了神台，把孔夫子也树成了神。这也是“畏敬而辟焉”，与儒家的核心思想就背道而驰了，离儒家的真正精神，离孔夫子的学问就会越来越远。
一、小众化消费时代
“回归市场”究竟要回到什么样的市场？“大众化市场”是唯一的市场形态吗？当下市场形态的特征是什么？“公款消费”真造就或毁掉了市场吗？到目前为止，大多数餐饮业者都没有认真地探讨过这些涉及市场经济核心和本质的问题。事实上，消费市场己进入小众化市场时代！世界变了，正如托马斯•弗里德曼所惊呼的那样：“在我们睡大觉的时候，世界变了……”世界真的在悄悄地发生着变化，变得似乎熟悉，又不大看得懂，充满了与过去完全不同的机会与挑战——从推销时代，进入营销时代；从过剩经济，变为丰饶经济；从大众市场，进入小众市场；从一个点子就能救活一家企业，到系统营销，这一切来得似乎很突然。不同的经济时代决定了不同的消费时代特征，这些消费特征是：短缺经济时代(即供不应求时代)、过剩经济时代(即大众化消费时代)和丰饶经济时代(即小众化消费和个人消费时代)。显然，今天我们己经步入丰饶经济时代，进入了以小众化消费和个人消费为特征的市场。作为高速发展与高度市场化的餐饮业来讲，可以说丰饶经济时代的小众化消费和个人消费时代已成为消费市场的特征，个人消费时代也许还谈不上，但小众化消费时代却是恰逢其时。只需看看央视的春节联欢晚会等境遇，就该知道所言非虚了！ 央视的春节联欢晚会已经举办了30年，尽管这是绝大多数中国人除夕夜必看的节目，但是大家对这个节目的满意度却越来越低，是节目质量不好，还是内容太陈旧，或者是形式落伍？都不是，是消费时代变了，观众结构变了，我们所面对的消费阶段已经从早期的大众化消费阶段转变为今天的小众化消费阶段，所以无论央视如何努力，都无法用同一个产品来满足不同小众的需求。小众化时代一个最显著的特征就是提供产品或服务的企业(或机构)要改变思想，即从“为人民服务”转变到“为部分人服务”。只要思想转变了，很多问题就迎刃而解了。实行了很多年的黄金周也是同样的问题，我们人为地而非按市场规律迫使大家在同一个时间段休假，导致供求关系的极度不平衡。用一个形象的比喻就是：黄金周就像一个人一样，一年52周，只有三周可以吃顿饱饭，吃得风光，吃得有面子，甚至是吃到接近撑死的状态，而另外的49周内却要饿着，忍受吃不饱的煎熬。之所以出现这个问题，一方面是计划经济年代形成的“一刀切”办事方法；另一方面就是很多人没有意识到市场环境的变化，仍然认为我们处于大众化消费时代，没有认识到中国已经进入多元化的小众化消费时代。 那么，丰饶经济时代有什么特征？到目前为止,很多人没有认真探讨过，也没有清醒地认识，结果出现了一些认识上的错位。一方面，大量的中产阶级消费者已经进入丰饶经济时代，对小众化产品有旺盛的需求；另一方面，提供产品或服务的企业却停留在过剩经济时代，即满足大众化消费的阶段，盈利模式尚未完成从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，更不用说迎接个人化消费时代的到来了。其实，为何会出现高端餐饮形态以井喷式发展？虽然有着一窝峰不理性一面，但不可否认，正是小众化消费时代到的市场反应。因此，笔者个人一直不赞同不假思索一味地“去高端化”的做法，道理很简单，它不符合市场规律！同时，“公款消费”远没有达到可以独撑市场的规模，餐饮业当下的困境有着更深沉的原因！例如，大多数餐饮业者凭借对市场的敏锐抓住了机会，但却仍然用大众化消费时代的思维方式，并没有实现从经营机会到经营能力的转变，从经营产品到经营品牌的转变和从经营个体到经营组织的转变，当下一片“转型大众化市场”的“强音”就是明证！在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始显现出来了，因为大家用的招数是一样的，唯一的决胜办法就是拼“体力”，看谁能坚持到最后。因此，要认清环境。我们今天已步入小众化消费时代，再用“大众化消费时代”经营思维将难以走出困局。那么中产阶层的消费心理、消费模式和过去的温饱层消费者有着哪些本质的区别？具体说来有以下几点：第一，独立思考，理性消费。这意味着他们不会轻易地被忽悠，不会轻易相信宣传或者过度推销，他们凭着自己的头脑做出理性判断。他们不再人云亦云，跟风模仿，而是走自己的路，有自己独到的见解，不是看到别人买什么，自己也跟着去买什么，而是寻找彰显自己个人品味的产品。第二，从追求价格到追求价值。这就是中产阶层为什么不买便宜车，不买便宜手表，不买便宜衣服的原因。因为中产阶层最关注的是价值，一个产品值不值、品质好不好、服务好不好，能给客户带来什么感觉和体验，都会成为衡量一个产品价值的标准，这种完整产品的概念会逐渐深入人心。第三，注重品位，注重搭配。也就是人们常说的小资情调，做什么东西都要讲究品位，与环境和谐。一个天天挤公交车的人拿着万元的手包，一个穿着千元衣服的人却系着爱马仕腰带，一个西装革履的人却穿着廉价的白袜子，一个浑身上下都是名牌的人却在公共场合大声喧哗，这些都是没有品位、不懂得搭配的具体表现。不是说收入低的人就没有资格消费，而是说不管消费什么都要搭配好，上下一致，内外和谐。要知道，品位不是短时间内可以培养起来的，需要修炼，需要培训，需要观察。
11.1设备TPM管理基础
11.1.1TPM管理定义TPM是英文TotalProductiveMaintenance的缩略语，中文译名叫全员生产性维护，又译为全员生产保全。Total：全员；Productive：生产；Maintenance：维护。它是以提高设备综合效率为目标、以全系统的预防维修为过程、以全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM有以下四个方面的含义：①以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标，实现设备的综合管理效率，即OEE的持续改进。②从改变意识到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费发生的体系，最终构成“零灾害、零不良、零故障、零浪费”的体系。③从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门。④从最高领导到一线操作人员，全员参与。11.1.2TPM管理起源1950年前后的美国，最初称事后保全（BM），经过预防保全（PM）、改良保全（CM）、保全预防(MP)、生产保全(PM)的变迁。20世纪50年代，美国的制造工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响产品品质和生产效率的进一步提高。为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结和优化。表11-1TPM管理起源表序号阶段主要内容1BM事后保全BreakdownMaintenance1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法是在设备出现故障后再维护2CM改良保全CorrectiveMaintenance1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要查找薄弱部位并对其改良3PM预防保全PreventiveMaintenance1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法4MP保全预防MaintenancePrevention1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备，维护从设计、制作、安装开始5PM生产保全ProductiveMaintenance1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案，即TPM的前身PM11.1.3TPM两大基石与八大支柱TPM管理活动包含两大基石（彻底的5S活动、重复性的小组活动）、八大支柱（重点改善、自主维护、专业维护、教育培训、初期管理、品质保全、事务改善、环境安全），最终实现零化目标（零灾害、零不良、零故障、零浪费）。人员的体制改善：转换全员对设备管理的思考方式；熟练掌握设备保全功能和技术。现场的体制改善：设备管理效率化，彻底贯彻现场5S活动，消除设备的六大损失。企业的体制改善：实现TPM管理的四个零目标，创造生机勃勃的工作现场。图11-1TPM8大支柱表11-2TPM管理的八大支柱支柱目的主要内容自主维护​ 我的设备我负责​ 基本条件的维持(清扫、注油、点检)​ 培养完全掌控设备的操作者​ 根据自主保全七步骤内容展开活动​ 每个步骤需诊断合格后升级​ 按步骤制定具体实施内容（活动一览表、诊断标准、活动计划样本等）并培训专业维护通过日常保全、定期保全、改良保全及预知保全提高设备效率提高依据专业保全的步骤模式展开活动，包含设备等级管理、故障等级管理体系、设备维护记录管理体系、设备效率管理指标体系、自主保全支援活动、改良保全活动、保全情报电算化、保全预算管理、设备备件管理、设备保全标准化、保全计划及施工管理、工具管理润滑管理、动力管理、预知管理等重点改善不合理改善及浪费改善​ 不合理（发生源、困难部位、缺陷）改善​ 潜在的不合理事项及浪费改善​ 品质保全改善​ 层叠式团队建设方案及改善课题推进初期管理新购买设备的合理MP设计收集MP数据、MP设计基准，建立从设备采购开始到正常使用期间按阶段别的调试体系、初期油品管理等教育培训TPM意识培养及保全技术提高​ TPM推进方法培训​ 维护技术培训​ 依据OPL的基础知识、故障案例、不良案例、改善案例等培训品质保证保证无品质不良的设备条件设定及管理​ 以工程条件设定活动的重点推进保证工程条件管理的稳定及工程品质的稳定​ 以减少不良浪费的小集团活动达成不良零化​ 以品质保全分析的模式推进小组改善活动事务效率办公效率及环境改善办公室5S，文件管理、TPM相关的公司内部标准制定等安全环境无灾害、无公害与安全、环境相关的一系列改善活动11.1.4设备全寿命周期的TPM管理为了达成设备的有效生产率最高及费用管理最低，TPM管理活动需展开设备全寿命周期的管理模式。图11-2设备全寿命周期管理图
七、不可忘记：消费者是鲜活的个体
一定要把千千万万的消费者归拢成一个大大的神通，把消费者当成一个有机体看，默认消费者对整个市场的供给结构是有完整性认知的，剩下的就是你的品牌不怯于任何对比。所有以“流量”为核心的运营思路，其内里都没有把消费者当活物看。能够把消费者当鲜活的人看待，是非常重要的意识，更是非常重要的能力。任何消费者没有体感认知的操作，都不是最本质的东西，都是无济于事的。任何钻研平台漏洞的思路，都无异于饮鸩止渴。把消费者群体碾碎了当作无脑的单细胞生物看，只能说学问太浅了。消费者是鲜活的，零售卖家当以赤诚、鲜活、饱满、聪慧、温和、散发香气的商业姿态侍之。
  
    
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