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四、第三层觉知：流程文件标准的宣贯
（一）变革前：标准流程文件宣贯不到位：第三层觉知就是流程文件的宣贯。标准流程文件制定出来后不能只摆摆样子，只给大家看看，我们还要针对发现的问题点进行内容的补充。：发现的问题也是以后改进的一个标准，一个依据，而且可以把发现的问题上升到一个比较通用的层面上去。：对，针对这些问题点，我们会制定相关的标准，会做一些规定，并在这些内容补充的相关的流程文件里面。：总之，这一系列的动作都是为了制定相应的标准规定，是不是？：对，为后面的横向问责提供依据和来源。：制定一个标准体系，这一点就有别于很多企业的做法。很多企业拿出标准体系的时候往往都是一些管理者的思考。：对。就像这个案例里面开始讲的，大家在办公室里面开个会。：开个会就把标准就定出来了，或者拿以前某些管理人员或者老总到别的企业的一些文件来做现在企业的标准。：改个名字就变成自己的标准了。：联合检查的更大意义是我们把所有的问题尽可能广泛地排查到，这就是欧博做计划模式的一个概念，那就是排查，其实就是觉知。制定标准前要先把问题全面觉知，然后把那些关键的问题点，经常出现的问题点找出来，再针对问题制定相关规定和标准，去建立控制点。：标准是来源于问题而不是来源于思考。：问题从哪里来？问题从现场来。所以搞这种大联合的检查、排查实际上就是一种集体觉知，这还是欧博一贯的管理思想。：大家一起去看、去觉知。：对。不用想，去看。：关于流程文件标准的宣贯，变革前，企业的标准流程文件都是由人事行政或总经办自己写出来的，就像刚刚教授讲的，把同行业一些做得好的企业的标准流程文件拿回来，改个名字就变成自己的了，制定完后只在会议上面宣传一下，就说我们有这个文件了或者有这个流程了，然后这些流程文件就放在办公室，我们把它叫作“僵尸文件”。：就是“僵尸”。：对，不实施的，只是放在办公室里。第二，很多与员工相关的操作标准员工不清楚，导致很多员工违规了以后在对其纠责的时候，员工会说，我都不知道有这个标准，你都没告诉我要这样做，你凭什么检查我？所以，整体流程文件标准与执行是“两张皮”。：总之，标准已经制定出来了，在执行过程当中，我们要避免两种情况的出现。第一，要避免它成为一种“僵尸文件”。第二，要避免出现“两张皮”的现象。：对，不能只有制定标准人知道标准，而真正做的人，真正用标准的人却不知道。（二）变革后：流程文件的宣贯1.制订流程文件宣贯方案：流程文件宣贯方案如下文。流程文件宣贯方案1目的提升管理变革过程中各部文件的执行率，落实文件中规定的各项要求，使公司各部门人员更有效的运用文件。2宣贯背景近期稽核过程中，发现各部门对本部门控制卡要求宣贯不到位，个别管理人员对控制卡中的具体细节不清楚，被稽核时，有些动作不到位，没有完成，为了巩固管理变革阶段性成果，文件的宣贯势在必行。3学习辅导方式由引导人准备学习教案或者制作学习PPT，与学员一起学习、讲解、互动，力使学习氛围热烈、生动而有趣。四、学习纪律：参照会议管理制度，每次学习必须签到、点名，无故不参加学习，不请假的，按旷课处理；每堂课学习完毕后即进行考试，考试方式为闭卷考试（车间班组员工不用考试，但要每日宣读）。5学习奖惩1.无故不参加学习、不请假的，按旷课处理，旷课每次乐捐20元；2.参考人员考试第一名的奖励10元、成绩低于80分者，参考人乐捐5元并补考，低于80%人员考不及格引导人乐捐10元；参考人补考仍不达标的，全厂通报并乐捐10元，并再次补考，直至分数达标为止；3.引导人没有在规定时间内进行引导和宣贯的，乐捐30元/次。六、学员学习方式1.各学员在学习前对学习内容先预习，在课堂上学习时，由引导人讲解并提问。2.学员提出个人的看法和见解，简要说明该文件有哪些值得我们学习的地方？3.引导人授课时间为30分钟；4.闭卷考试（30分钟)七、学习计划8附则此次宣贯主要是促使各部门、车间对阶段管理的相关文件温故而知新，把我们的管理动作更具体、更细化，并通过相应的考试夯实管理动作、流程；本次方案中宣贯人员每次予以10元/次（车间宣贯每日每班组奖励5元），以示奖励，以上各项培训稽核中心进行监督检查。9本方案经批准后正式生效。会签：批准：这个方案主要明确了流程文件的学习方式，以及哪些人要学习流程文件，学习什么样的流程文件，什么时候有专门的培训等。：实际上，就学一个：你会被谁制约，你制约谁。因为我们的横向管控或者横向问责的总的指导思想就是，让每一个人的前后都有人管他，而不只是上面有人管他，是前前后后都有人管他。就像采购，前面有物控管，后面又有仓库管，他只能按时、保质保量的把他的事情做好。以前每个人就只是上面有人管，前前后后都没有人管。现在，我们每个人除了领导在管以外，你的前面有人管你，你的后面也有人管你。他管你什么？管你的事情。哪些事情由他们来管，前前后后都是谁来管，你要搞清楚。：对，你自己心里要有数。：这样就陷在人民群众的汪洋大海之中了，对不对？这是一个方面。第二个方面是每一个人都在管别人。你管别人什么？很多人特别是“员”字辈的人，你应该管别人什么呢？：像计划员、物控员、仓管员，这都是“员”字辈的管理者。：对。比如一个仓管员，他认为他的职责就是管好那些物料。现在我们让他意识到：你前面要去管采购，后面要去管车间。因为物料影响到车间，采购的物料又直接影响到你。等于你前面要管别人，后面也要管别人。每一个人前后都有人管了，每一个人又要管前又要管后。所以，横向管控把每一个员工都变得更加职能化、多样化了，我们必须通过这种学习、考试，让员工意识到自己职能的改变。：对，让他意识到自己更多的是一名管理者。：实际上这种学习也提升了员工的身份感，他的身份感应该比以前更强了，对吗？：对。以前他把他自己的那点事做好就行了，现在他还更多地担负起管理的职责了。：让他们的身份感变得更强，所以，我认为提高员工的身份感是提高责任心的有效手段，因为有身份才会有责任心。：这样的宣贯分成两个部分。第一个部分就是脱岗人员由流程、控制卡主导人负责进行宣贯并组织考试。文件宣贯的图片如图4-3所示。图4-3文件宣贯图片：图6-5中上图是大家在学习流程制度，下图就是学习完之后大家进行考试的照片，学习和考核的目的就是确保每一个人都理解教授讲的那句话：我到底制约别人什么，别人到底制约我什么。2.一线人员熟悉流程标准：针对员工不清楚流程标准的问题，我们就要求班长在每天的班前会上向一线工人宣读各相关执行动作控制卡等标准。员工每天都要开早会，今天这个员工上来读，明天那个员工上来读，读多了，大家的制约意识也增强了，对于制约别人什么，别人又制约自己什么，至少自己心里也有数了。图4-4是某班组进行流程宣贯的照片。图4-4某班组进行流程宣贯图片：图6-4中，前面的是班长，他正在向一线员工宣读相关控制卡内容。：这存在一个问题，很多企业的工人，可能字都不认识，名字都不会写。你做那么多文件，有那么多文字性的东西，他们不会抗拒吗？：对于员工来说，其实他所要了解的只是一些动作，只是每天自己手头上做的那些事情。：说到底，那些文字说的就是他们平时做的那些事。：对，就是他们所做的那些事。：并不是一些抽象的概念，而且不是所有的文件都要他去关心，他只关心与他相关的那一点就行了。：只关心自己这个工序的东西就行了，这样的话，员工其实并不难理解这些流程文件、控制卡等。：而且我们的文件内容也是来源于那些事，说到底都是围绕那些事制定的文件。所以文件的内容、文件的量对每个人来讲并不大，就像你每天应该知道自己要做什么事一样，这有什么难的?：对。所以，前面三层觉知为横向问责的推行打下了基础。如果没有前面这些东西，横向问责就没法推行起来。但要想很好推行横向问责，必须进行第四层、第五层觉知。
附：企业实践中的四类事业合伙人
从人员范围的角度来看，我们把事业合伙人的模式分成四种类型：（1）创始人模式。是狭义合伙人，特指企业的创始人股东，如小米、腾讯等。在小米，只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔，并且在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。这种模式很多公司比较常见，公司在初始期的时候，创始人就是合伙人，之后再逐步滚雪球似的壮大，这其中坚持的是宁缺毋滥原则。（2）企业精英模式。合伙人主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成，比如阿里巴巴、复星。复星的首批18位全球合伙人中，包括复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管等，把核心的高管层面几乎全都覆盖了。从其中可以看到，虽然说阿里巴巴要求的是在入职要达到一定年限、价值观认同等条件满足的情况下，才能进入合伙人队伍，可是它最早的几个业务板块的人员，入职不到一年也进入了合伙人队伍，可见它已逐步从创始人模式走向企业精英模式。（3）管理团队模式。这种模式的合伙人范围广泛，包括企业的中高层管理人员，最突出的代表就是万科。当然落到哪一层取决于目的——建立一支共担责任、共创价值的团队，还是赢得公司的控制。目的决定前后次序、优先次序，影响人员的范围。（4）全员合伙人模式。有些企业期望所有员工都要具有合伙人精神，打造全员合伙人文化，如在华为、乐视和小米，都在实行全员持股计划。乐视希望每一位员工都是股东，都是共同的创业者，给予员工最具“合伙人”精神的激励计划、最慷慨的激励额度。它的计划是在2016年12月份，把合伙人计划做一个全盘的新调整，小米同样实行全员持股计划，员工持股计划带来的效果是小米人具有很强的“合伙人”精神。
绩效管理的工具
“目标管理必须投注大量心力，并需要特殊工具。”所有的目标都是绩效目标，与企业的绩效息息相关，因此，评估企业目标达成与否的绩效管理成为每一家企业最重要的工作之一。绩效管理的鼻祖是杜邦模型。早在1903年，杜邦公司就开始用“投资报酬率”的方式来进行绩效考核。杜邦的财务主管布朗（DonaldsonBrown）发明了我们今天熟知的杜邦模型。后来布朗加入通用，协助前通用汽车公司总裁斯隆（AlfredP.Sloan,Jr）搭建通用的财务管理体系，为推行管理史上重要的“分权制”的诞生有极大的贡献。有意思的是，正是布朗而非斯隆邀请德鲁克对通用进行研究（斯隆就没打算请德鲁克，他觉得没有那个必要），真正开启了德鲁克企业研究之路。杜邦模型成为上个世纪最主流的绩效管理工具，直到1980年左右，绝大多数企业仍然在使用以财务指标为核心的绩效考评模式。1992年，《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》在哈佛商业评论上发表，它强调平衡企业绩效的各个方面，这意味着新的绩效管理时代的到来。当前，比较主流绩效管理工具/指标包括：-​ KPI(KeyPerformanceIndicator)：关键绩效指标-​ BSC（Balancedscorecard）：平衡计分卡-​ OKR（ObjectivesandKeyResults）：目标与关键成果法-​ PBC（PersonalBusinessCommitment）：个人业绩承诺-​ GS（GoalSetting）：工作目标设定-​ EVA（EconomicValueAdded）：经济增加值-​ ROE（ReturnonEquity）：净资产收益率-​ ……这几个工具并不是完全独立的，它们之间互有交叉。这些工具协助企业将目标拆解为各类指标和行动承诺，并给予每一级管理者反馈——企业经营究竟成效如何？每一部分的预定目标是否按计划完成？企业中KPI、GS、OKR、BSC四个工具用得较多，以下做一个简单介绍。-​ KPI的背后是帕累托法则，即二八法则，它强调抓住事物的主要矛盾，并且用指标量化的方式进行绩效管理。它面向的是结果，属于滞后性指标。-​ GS与KPI类似，它主要用于对难以量化的指标，如“优化营销体系功能”。同时，它需要将指标拆分为多个节点，并定义评价标准，以减少评估中的主观因素。-​ OKR是英特尔前总裁葛鲁夫（AndrewGrove）发明的，这是和德鲁克目标管理理论最贴合的绩效管理工具（葛鲁夫本人是德鲁克的粉丝，是目标管理方法的追随者）。OKR强调过程、强调自我控制，将绩效结果和绩效过程结合得比较好。-​ BSC由管理学者卡普兰（RobertKaplan）和诺顿（DavidNorton）发明，他们创造性地将四个维度的指标抽离出来，超越了传统的财务绩效反馈模式，基本上做到了四个平衡——战略管理和经营管理的平衡、财务指标和非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡、结果指标和动因指标的平衡。通过四个层面的20到25个指标来衡量企业战略的完成情况。在使用这些绩效管理工具的时候，我们需要明确绩效管理的几项原则：原则一：对下属要有真正的信任和授权。这也许意味着企业文化的转变。原则二：自下而上的目标制定。计划管理是自上而下的目标管控过程，而目标管理恰恰相反，需要自下而上进行目标制定过程。让下属对自己的工作真正负起责任来。原则三：用自我控制取代他人控制。强调每一个人要自我控制，而不是由他人管控。对于知识工作者来说，每个人都是在为自己工作，并以自身的贡献和成果对直接上级和整体企业负责。原则四：提供自我纠偏的机会。要给员工以反馈，绩效评估的信息应该直接反馈给员工，而不是上级管理者。有些上级管理者因为某种原因（不好意思反馈或不愿反馈）对绩效结果秘而不宣，这种做法非常糟糕，让员工无法做到自我纠偏。如果能第一时间将绩效结果反馈给员工，辅以适合的绩效沟通，就能激发员工最优的表现。我在一些企业担任长期管理顾问的角色，有时会为企业推行“三个一小时”的绩效管理模式，取得了一定的效果。所谓“三个一小时”，是指被考核人与直属上级管理者进行一对一面谈沟通的时间。即（以季度考核为例）：-​ 绩效目标制订——每季度沟通一小时（季度初）-​ 绩效过程辅导——每周沟通一小时（季度中）-​ 绩效结果反馈——每季度沟通一小时（季度末，评价结果出台后）通过持续的绩效辅导和绩效反馈，使上级和下级共同跟踪绩效结果。通过持续不断的沟通，双方共同努力确定目标、发现问题、解决问题，为管理者最终达成或超越预期的绩效目标夯实基础。
第一节 产品定位
10.4 工艺管理专题
第八节 药店多元化转型的“多与少”
离开对应的产品谈多元化，只能是空中楼阁，纸上谈兵。那么药店要转型多元化，究竟需要在产品上进行哪些调整呢？这应该是我们广大药店经营者们在起意转型多元化时必须首先要思考的问题。 到底什么才是药店的多元化？药店的多元化需要反思哪些问题？反思近期笔者在药店多元化转型的实践，在多元化转型中的品类管理方面，主要有以下感悟：药店转型多元化后，我们要打造什么样的商品结构呢？概括来说，就是三多一少，即：“多品类、多品种、多次推、少主推”。1、多品类。药店多元化，主要是针对药店传统顾客在健康相关方面的需要，扩大相关品类，从而形成更为多样的经营品类，在满足顾客更为多元化需要的同时，增加药店单位面积的产出。建议药店的多元化，主要以增加与健康相关的品类为主，随着顾客接受程度的提高，逐步向外延伸。如：医疗器械、药食两用中药材、药妆（祛痘、防冻、祛斑、防皮肤干裂、针对皮肤敏感人群专用护肤用品带有功效性的皮肤用品及带有较强去头皮屑功能的洗发用品等）、日化（日常洗发用品、护肤用品、日常洗涤用品）、生活便利品、功能性食品（减肥食品、无糖食品等）、婴幼孕专用食品及便利品等。总之，只要是现有顾客群和潜在顾客群需要、与药店专业形象不冲突的品类，都可以作为多元化药店经营的选择。2、多品种。从药品的角度来说，由于每个人身体素质千差万别，相同疾患的外在病症也会多种多样，加上在价值观、审美观上的不同，要满足药店人员针对顾客症状的细微差别推荐不同适用症状品种的需要，必须有足够多的品种来支持。同时，从非药品的销售来说，琳琅满目的商品，总是能够让挑剔的顾客找到适合自己的那一款。因此，在多元化转型的道路上，品种总量要多。3、少主推。按照功能主治的不同，参考每个产品的特点和顾客关注点，对应每个功能主治品种找到一个品种作为出现相关症状时的主要推荐品种。在确定功能主治时，尽量细化，例如治疗感冒的药品，可以分别确定一个西药感冒药主推品种、风寒感冒中成药主推品种、风热感冒中成药主推品种、体虚感冒中成药主推品种、暑热感冒中成药主推品种。同时，也要参考顾客群关注点的不同，例如皮肤瘙痒，可以针对低收入人群确定一个低价位的复方醋酸地塞*松乳膏作为主推；针对用药安全意识较强人群确定一个中成药——丹*酚软膏作为主推；针对既对用药安全比较关注，又对见效速度要求很高的人群、对价格不敏感人群，确定一个糠酸莫*松乳膏作为主推。在对这类顾客推荐完药品后，集中对高端人群推荐柠*片、枸*子、*糖等组合或葡*籽胶囊；中端人群主推*楂、甜*叶组合和维*素C。主推品种少，对于加快药店的多元化进程，主要有以下几点优势：A、便于门店人员熟悉品种。在多元化的进程中，最大的障碍是门店人员精力有限，对相对陌生的非药品熟悉程度不足，要有针对性地进行推荐，属于一件相对比较高难度的事情。如果能够将门店人员相对有限的精力投入到对少数主推品种的熟悉上，在由药品需求顾客向非药等商品推荐转换中，门店人员能够快速、准确地把握要领，从而在不影响药店“健康咨询专业形象”的基础上，扩大药店非药商品的销售。B、便于陈列。拉动非药销售的因素中，陈列占有比较大的比重，但要形成一个具有视觉冲击力的陈列，必须要一定的排面和量。如果主推品种较多，要形成大排面，占用资金较大，销售有限，影响资金周转，容易形成滞销品，乃至近效期商品。C、便于市场突破。非药品进入药店，对于药店的传统顾客来说，要接受一个新的品类，特别是与药品关联度相对较远的品类来说，有很大的心理障碍。如果先用少数主打品种进行市场突破，在潜移默化中打破顾客的心理障碍，则相对比较容易，等顾客接受该品类后，再大量推广该品类，则相对比较容易。4、多次主推。次主推是相对于主推品种而言的概念，主要是从毛利角度出发，针对满足顾客相对个性化的需要制定的。次主推品种数量较多，便于在主推品种介绍后，顾客在思考是否购买时自我选购时的考察对象。对次主推品种，门店人员可以不用非常熟悉，只需要知道主要特点即可。较多的次主推品种，可以实现较大的陈列面，让顾客有更多的机会选择到较高毛利的品种NewRo�9;s�方法2：在顾客被抢眼的药食同源商品吸引住时，店员详细介绍每种商品的功效、效果最好食用方式、方便度最佳食用方式、口感、最佳配伍及适应人群和注意事项等，对周边的“有心”人群产生“导购”效果。这样一方面通能充分展示店员的专业性，赢得顾客及门店其他未关注到药食同源商品顾客的专业信任；另一方面，方便不愿意透露自己疾病相关信息的顾客，更有针对性地挑选适合自己的商品。改善口感提高顾客兴趣在销售药食同源商品时，让购买者获得最佳的口感非常重要。以前面所述清肝明目的调理方案为例，这方案还有一定的降低血压的作用，可以推荐给高血压患者使用。但是，药食同源商品对此类疾病状况改善上的效果并不明显，而且需要一个长期的过程。而一般来说，高血压患者主要依靠药物治疗病患，药食同源并不是必要方案。此时，店员若能以口感作为切入点，就能增加患者长期服用药食同源商品的兴趣。比如，店员可以相应推荐顾客在药食同源方案中加入山楂，既可强化降低血压的效果，增强食用者对坚持食用的信心，又可以通过改善口感，让顾客有坚持食用的欲望。全员营销，温馨提示药食同源商品与药品等最大区别在于：顾客一旦形成药食同源商品的食用习惯，就会带动销售额的提升，形成稳定的客流，从而带动其他商品的销售，因此，门店中的药食同源商品应该形成“全员营销”。例如门店收银员，就可以参与其中，因为在顾客付账时，一句话提示可谓相当见效。购药时若有人推荐药食同源商品，顾客可能会不购买；然而如果在付款时时，收银员再次向其推荐相同的药食同源商品，顾客在大多数情况下，都会产生购买或了解的欲望。但需要注意的是，全员营销不等于喋喋不休的劝说，建议简单一句抓住要点的推荐即可。如患者购买了降血脂的药品，营业员或者收银员可以简单一句带过：“天气热了，请问是否需要带点荷*去？降血脂效果很好，价格实惠，只要××元，煮沸后自然凉，口感清冽、满口生精，非常不错，我就天天在喝。”绝对会让大热天来药店的人不自觉产生品尝一下的愿望。
（五）以月度为周期、分层召开经营分析会
1.以月度为周期召开经营分析会季度、半年度太长，周又太短，而每个自然月度本来就是财务上报表与数据统计的周期，因此，经营分析会一定要明确到月度，这样一年可以开12次经营分析会（部分可以与季度工作会、半年度工作会、年度工作会合并），相当于有12次经营检讨与回顾的机会，甚至相当于把一年（1次）的“长经营周期”变成了12个月（12次）的“短经营周期”，这是十分有价值的，更何况现在外部的周期越来越短。我们将其称之为“用短周期对抗短周期”。2.在每个月15日前集团和预算单元层面都要完成经营分析会的召开经营分析会一定要安排在月初召开，并且尽可能固定某一个具体时间（如遇休息日则可以调整），这样大家形成“时刻记忆”，都知道这个时间开，因此把每个月的这个时间点留出来，其他时间可以做其他工作。同时，经营分析会要层层举行，明确一个日期，也为从下至上开经营分析会留足时间，避免打乱仗，这也要求财务部门把数据如期统计完成。建议预算单元层面一般在每个月5日—10日召开，集团层面一般在每个月10日—15日召开。3.集团、预算单元、业务部门分层召开经营分析会很多企业的组织架构都可以分为“集团－预算单元－业务部门”三个层级，因此经营分析会也应当分层召开。一般是业务部门先开，然后是预算单元开，最后是集团开。因为业务部门只有先于预算单元开经营分析会，找到问题、制定出改善策略，业务部门负责人在参加预算单元的经营分析会时，才能针对预算单元分析出的问题提出对策。同样的道理，预算单元经营分析会先于集团开，预算单元负责人才能发现本单元经营过程中存在的问题及改善对策，才能在参加集团经营分析会时能有充分准备。4.每次经营分析会时长2~3小时经营分析会不是大杂烩，不能所有的事情都事无巨细地在经营分析会上讲，应该根据不同层级、整理不同的会议内容。没必要开太长时间，也不必所有的事情都在这上面讲，有些工作可以另行召开专项工作会议。要分析哪些招标，原则上都是依据各个层级的预算而来，在具体的分析中，与预算有偏差的不能放过，与预算一致的内容就可以快速带过。虽然经营分析会并没有一个标准时间，但是原则上不宜太长。一般来说，一个预算单元的经营分析会一般在1.5小时左右就足够了。比如美的现在3000多亿元的规模，大约10个事业部，经营分析会一般1~2天就能全部开完。5.财务部和经营管理部门全力组织经营分析会涉及大量的财务数据，经营分析也往往从这些数据展开。因此，组织经营分析会，是财务部门和经营管理部门每个月的重点工作：第一，运营管理部门每个月提前确定会议方案并下发通知。第二，财务部门编写预算执行分析数据并通报。第三，运营管理部门编写运营分析材料并通报。第四，运营管理部门撰写会议纪要并跟进会议决议执行情况。经营分析会资料最好以PPT形式展现，尽可能少文字、多图表，少语文、多数据，一目了然。
第五章 客户关系五个阶段，按对键、奏准音
十、流血上市
有些创始人签订的投资协议中有对赌条款，要求必须在某个时间点之前实现IPO。创始人为了不输掉对赌，不得不实现这一目标。如果选择的时机不好，或根本没有选择的余地，就有可能造成流血上市，创始人损失惨重。有的企业，上市的条件并不成熟，但迫于投资人的压力，不得不仓促上马。在上市时并没有危险，但在上市之后却股价暴跌，甚至濒临退市。小结：不同的创始人，对融资风险的处理方式不同。有些创始人，有过不好甚至恶劣的融资经历，或看过很多创始人被投资人算计的案例，所以谈融资色变，把投资人看成洪水猛兽；有些创始人，无知者无畏，根本看不到融资风险；还有些创始人，强势且气盛胆肥，看到了融资风险也不重视，认为那都是传说，不会发生在自己身上，即使发生了自己也有能力应对。从创始人的利益考虑，上述三种处理方式都不恰当。正确的做法是，既要高度重视，又不能草木皆兵。要以客观、清醒的态度，深入、细致、全面地分析融资中遇到的问题和可能的风险，然后拟定相应的策略予以应对。只有这样，才能充分利用融资之利，才能有效规避融资之弊。
6.流程度量指标
流程是某段业务的集成，流程运作的好坏会直接影响这段业务的实际效果，因此对业务的指标评价会反映流程的运作绩效，这也是考核流程责任人的重要指标。
第4章 谈谈绩效管理
四级文件××-04-098计数GRR
计数GRR分析报告补充：kappa大于0.75表示有很好的一致如果Ppk大于1，则将测量系统与过程进行比较如果Ppk小于1，则将测量系统与公差进行比较编号：××-04-098/A0样本：对于产品控制的情况下，当测量结果与决定准则是确定“符合或不符合某特性的规范”（如：100%检验或抽样）时，样品（或标准）必须被选择，但不需要包括整个过程范围。测量系统的评估是以特性公差为基础（如对公差的%GRR）在过程研究情况下，当测量结果与决定准则是确定“过程稳定性、方向以及是否符合自然的过程变差”（如：SPC、过程控制、能力及过程改进）时，在整个作业过程范围的样本可获得性变得非常重要。当评估一测量系统对过程控制的适用性（如：对过程变差的%GRR）时，推荐采用过程变差的独立估计法（过程能力研究）
  
    
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