热门：快消品零售营销老板
第四节试产前准备阶段
一、输入资料输入资料就是二阶段的输出，这里就不再赘述了。二、输出资料1包装标准主要是明确包装标准，具体就是要求包成什么样子，如用什么外箱、用什么胶袋、要不要用泡沫等，包装员进行包装时要注意参见具体作业指导书，详细参见表1-4-1。2产品/过程质量体系评审产品审核实际在样品测试阶段就做了，这里只要填写产品审核记录和报告即可。因为过程审核要在第四个阶段进行，要求有过程审核记录、评分。因此，在这个阶段只能出过程审核计划。详细参见表1-4-2产品审核计划、表1-4-3产品审核检验规程、表1-4-4产品审核记录表、表1-4-5产品审核评价报告。很多企业在前期没有做产品过程审核，到了量产的时候才做，这样也是可以的。因为前期的制样与试产本身就是同一个产品审核和过程审核的过程。3试产过程流程图试产过程流程图指从来料到出货的整个过程，同时注意一定要把检验搬运动作放进流程图。参见表1-4-6过程流程图。4.场地平面布置图场地平面图指从来料到出货的个物流图，通过这个图可以评价车间的布局是否科学，是否存在大量搬运动作。参见图1-4-1车间场地平面图。表1-4-1包装指示书表1-4-2年度产品审核计划表1-4-3产品审核检验规程表1-4-4产品审核记录表表1-4-5产品审核评价报告反馈意见附表表1-4-6过程流程图图1-4-1车间场地平面图5特性矩阵图特性矩阵图主要是针对特殊特性来进行分析的，纵向是特殊特性，横向是工序。通过这张图来找到生产工艺PMEA要分析的失效模式，这张图是PFMEA的主要输入。参见表1-4-7特性矩阵图。6PFMEAPFMEA主要的输入内容包括：一阶段的产品保证计划、二阶段的产品测试和试验报告、三阶段的特性矩阵图和工艺流程图，以及以往的经验教训。PFMEA有两个前提假设：一是假设产品设计没有问题，二是假设前面工序和材料没有问题。不影响产品特性的工序一般不做失效分析，如抽检动作和设置成型参数动作。参见表1-4-8PFMEA。7试生产控制计划试产控制计划只控制试产过程，与PFMEA保持一致，同时识别出的失效模式与失效原因一定要有控制方法，如PFMEA中识别出的原材料水分多是失效模式，在控制计划中，原材料部分就要进行水分检测。再如烘干工序识别出料发黄，失效原因是设备异常，在控制计划中就要对设备的温度进行校正。参见表1-4-9试产控制计划。8过程指导书过程指导书包括作业指导书和检验规范两部分。作业指导要求所有工序要有作业SOP，每个工序要细化作业动作、异常处理、模具治具、材料及注意事项。检验规范要求明确检验项目、抽样计划、接受准则、检验仪器、判定标准等。作业SOP的输入是以往经验、PFMEA、控制计划、控制计划中的控制手段必须在SOP中细化。比如设备温度校正在控制计划中的要求，在SOP中也要更加细化，必须明确什么时候什么人用什么方法去校正温度，明确什么叫异常，否则SOP是不合格的。参见表1-4-10作业指导书。9MSA计划MSA计划的输入是控制计划，原则上对控制计划上使用的仪器都要进行校正，并作MSA分析，其中计量MSA是GRR等五性分析，计数MSA是大样法分析。GRR%一般要求≤10%，NDC≥5。计数MSA一般要求有效性%≥90%，漏检率≤2%，错检率≤5%.参见表1-4-11MSA分析计划。10初始过程能力计划初始过程研究主要是评价试产的过程能力是否达到1.67的水平，这里因为过程不稳定，因此只能算PPK，量产时先用控制图找控制线，算CPK。如果计算PPK至少需要30个以上的数据，那么计算CPK则至少100个以上的数据。由于CPK和PPK都要针对特殊特性来进行分析，因此可以采用以点带面的手法，不需要对所有特性都作SPC分析。参见表1-4-11过程能力统计计划。11包装作业规范包装规范指包装作业指导书，是明确包装具体要求的一份指导文件，强调的是包装过程，而包括标准则强调包装结果。包装指导书要明确包装工具、包装流程、注意事项等。如果包装是流水线的模式，那么每个工序都要包装SOP。参见表1-4-13包装作业指导书。12管理者支持管理者支持主要是阶段评审会议，评审本阶段工作完成情况、存在的问题及改善方案，进而确定是否可进入下阶段。参见表1-4-14阶段评审报告。表1-4-7产品过程特殊特性矩阵图表1-4-8注塑PFMEA（潜在失效模式及后果分析）表1-4-9注塑控制计划表1-4-10作业指导书表1-4-11MSA分析计划表1-4-12SPC计划表1-4-12包装作业指导书表1-4-13阶段评审报告三、惠州某汽车配件公司三阶段案例讲解3.2.第三阶段主要表格清单工艺流程图图1-4-2包装仕样书表1-4-1场地平面图图1-4-1特性矩阵图表1-4-7PFMEA表1-4-8试产控制计划表1-4-9成型参数表表1-3-20SPC计划表1-4-12MSA计划表1-4-11包装指导书表1-4-12BOM表1-4-14检验SIP表1-4-15阶段评审表1-4-13表1-4-14BOM表1-4-15检验SIP四、三阶段易犯的典型错误1.MSA计划没有覆盖到所有测量系统，如外观测量系统。再者就是测量系统分析只分析GRR，没有考虑到测量系统有其他误差，如偏倚、再现性误差。2FMEA识别出的失效模式没有在作业指导书中明确如何控制，如烘料系统设定温度与实际温度有差异，但在作业指导书没有明确温度点检验要求。3检验指导书针对特殊特性没有用特定符号标示，检验指导书的AQL不是C=0。4FMEA失效模式识别不全，如胶料要求颗粒大小均匀，但失效模式中则没有识别到。5.工艺流程图没有识别不良的具体处理流程，如不良是要求返工，还是直接报废。
三、EAP项目的实施流程
（一）心理能力诊断与信息升级通过大量测评访谈进行企业基本心理状况数据收集。（二）关键问题分析，制定EAP策略问题分层归类。质性编码分析。（三）制定EAP解决方案，包含5个方面组织层面：负责组织文化建设、员工职业发展计划。团队及部门层面：负责管理沟通方式调整。个体层面：应对策略培训、团体互助咨询、个体心理咨询。另外，EAP有专业的基础课程，包括职业心理健康、挫折应对能力、心理危机的预防与干预、情绪控制与压力管理、时间管理、经营健康的生活方式、营造和谐的夫妻关系等。（四）制定实施计划我们企业文化工作者在实际参与工作的过程中，为了利于项目宣传、推进，经常要使用一些主题工程进行推广，例如“四心”工程。1.知心行动真实了解所有员工的心理特点与需求，科学评估员工的心理健康现状与问题，全面了解管理特点，了解影响员工心理健康的内外因素（包括组织管理、家庭与社会环境、客户关系等），为后续子项目的针对性、实效性打下良好的基础。知心行动主要通过测评展开，包括四大模块11项内容：2.安心行动从招聘、培训、组织环境、管理和心态调整五个环节入手，通过招聘测评的实施、人岗匹配的设计、体验式的培训辅导、适宜工作环境氛围的营造、心态的调整以及建立离职预防干预系统，来确保员工安心工作，提高员工对企业的忠诚度和对工作的责任心，降低员工流失率。安心因素调查可以通过数据分析和访谈进行。包括离职率、离职员工工龄、离职原因、职位等。对管理者、年龄较长的员工进行深入访谈，对离职员工进行电话访谈。通过知心行动、安心因素调查，我们将离职影响因素进行分类，并明确处理理念，为具体实施行动指明方向。在安心行动中，可以根据不同团队的特征，应用前面讲到的一些基本课程。课程：不安心因素包括职业倦怠、职业生涯发展等。辅导目的：帮助员工调整对工作的预期、缓解压力、调适情绪。培训工具：心情晴雨表。员工借此正确认识和调节负性情绪、增进对企业的感情。课程：挫折应对能力、心理危机的预防与干预、情绪控制与压力管理、时间管理等。辅导目的：帮助新员工更快更好地适应新的工作和生活，提高应对困难的信心。培训工具：特别拍卖会。员工借此增强自信和团队归属感。课程：员工离职倾向判断方法和处理技巧。员工情绪管理的方法和技巧。员工压力管理培训。员工职业生涯辅导培训。辅导目的：旨在通过为班组长传授一些基本的心理学常识和成功沟通案例，提高班组长对员工安心管理的实际操作能力，从而提升员工的安心程度。为使培训课程更有针对性，我们可以建立“安心预测检验系统”，帮助员工了解自我心理特点，正确把握自己在生活、学习、工作的成长发展。3.健心行动帮助所有员工全面提高心理素质，从而提高心理健康水平，减少个人工作失误，提高工作绩效，从而提升企业的服务品质和形象，增强团队凝聚力。健心行动以互动轮训和个体心灵辅导为主。“与心灵对话专题培训”，专家通过音画意向对话技术，帮助员工挖掘自身深层次的心理动力资源，更好地认识自我、增强自我意识能量。在轮训过程中不断优化课程内容，并针对不同岗位的班组进行局部调整。心理辅导：员工通过系统预约专家，以私密专家咨询辅导的方式展开，企业不参与其过程，保护个人隐私。4.传心行动帮助员工进一步提高服务质量和客户满意度。传心行动以案例学习、方法推广为主。定期推出适合推广学习的榜样人物、标准方法，既表彰榜样人物，又总结优秀经验。随着互联网技术的发展，很多关于EAP的交流、咨询事务都可以通过网络完成。如在BBS中开辟心理服务专区，建设“阳光心灵”微信频道等。
第七章 “偷师”学管事
导读
用横向思维洞悉人性弱点感谢您阅读本书，当您翻开书页，就意味着您已经打开了这本全球唯一专注于营销战术的营销谋略书。这是一本全新的商业兵法书籍，它拥有太多稀奇古怪的营销招数，足以影响你对传统营销理论的固有认知。本书介绍了28个匪夷所思的营销怪招，涉及商业竞争的方方面面，大部分招数甚至可以直接运用到企业的营销中。可以说，如果将其放置于江湖武林，它将是一本足以使你号令天下、一统江湖的葵花宝典。2700多年前的一部《孙子兵法》，让我们在一场又一场惨烈的战争中见识到了智慧的力量，后人每每提及战争必然会想到《孙子兵法》，甚至还有人将其运用到商战中。这不仅说明了这部兵法的实用之处，同时还体现出一个引人深思的问题，那就是我们总是习惯性地聚焦于如何“运用”它，却鲜少有人通过破局和创新来超越它。同样，在中国的营销界，人们总是习惯性地套用由美国西北大学菲利普·科特勒教授撰写的《营销管理》，以及里斯、特劳特提出的定位观点等营销理论，却始终没有人想过如何超越菲利普·科特勒和特劳特们。这就导致不少专业的营销策划公司和定位策划专家，开始向中国企业贩卖营销理论、实战技能和定位理论。有人说，理论是后人对实践的归纳总结，基本上已经形成了一种固有的模式，我们只要将其运用得更加熟练就行了。但是叛逆的沈坤出现了。我同样是接受国外先进的营销理论影响并在营销实战中成长起来的营销人,不同的是，我并不满足于运用经验，我喜欢冒险的探索。因为市场营销是一种应对未来的谋略和行为，既然是应对未来，那么过往的理论由于时代的限制就必然会有缺陷。学生时代，对诗歌和哲学的广泛阅读和深入思考，逐步影响了我对世界和人生的看法，尤其是一些涉及某种心理学范畴的内容，更使我对人的生命及社会的发展有了不一样的体悟，随后由于职业的关系，我逐渐把这种体悟引入营销思考中。这就是我研究横向思维创新的开始，也是我突破营销经验窠臼、进行自我思维破局的关键。思维就是人的意识和潜意识过程，它统帅人的灵魂，人的一切行为都是受思维支配的。我们现在运用的是古希腊圣贤们于2400年前创立的逻辑思维，这是一种非常高效的思考模式，它的特征就是依赖经验和数据进行分析，但是它的效能只对过去或者已经存在的事物产生作用，在应对未来方面有着很大的局限性。我在营销策划的实践中发现，消费者的消费行为是受自己的大脑思维影响的，所以我在设计策略的时候，总是先思考消费者在购买这类产品时会如何思考、思维的轨迹又是如何运行的、我要用什么样的策略才能影响到他们、我要怎么做才能让他们不顾一切地想要拥有产品和服务？这个思考在一定程度上就涉及了未来式的横向思维。社会规范的影响也好，价格锚定的支配也罢，消费者的购买行为都会被一种强大的理由左右，而这个理由是不是足够强大，则是由营销策略设计者的思维高度和宽度所决定的。因此，本书所涉及的营销招数几乎都是我站在一个营销谋略者的角度，在充分了解消费者的消费思维过程之后做出的一个个应对性策略。我之所以把这本书与《孙子兵法》相提并论，并不是我不自量力，而是横向思考的结果。孙武有孙武的伟大，我也有我的长处，他对战争应对炉火纯青，我对营销如数家珍，这就是“术业有专攻”的意义所在，也是两者无法比拟的原因。本书28个营销招数都建立在对人性的把握及对消费者思维过程的控制上，用读者的话来说，就是读起来特别过瘾。因为它没有任何说教，也不谈丝毫的理论。我只是把每个招数的意义、作用、使用方法和案例样板一一拆解开来，让读者能够轻松看懂并学以致用。
第二篇 重新思考客户
我们已经看到，在产品策略上，由于互联网思维的作用，产品从形态到制作都在发生巨大的改变。如果你拘泥于产品，可能你还是无法理解为什么改变会在现在发生。要知道，互联网连接的不是设备，而是人。人与人之间更容易“互联”和交换信息，才让这些改变成为可能。因此，以互联网思维看待今天的企业，第一关注点并非产品，而是人，是人构成了企业、客户、合作伙伴、员工，甚至他们的身份界限也在变模糊。一个初创企业的掌门人很可能也是一名粉丝、超级发烧友、投资人、制造商、推荐人、评测者、用户……这些过去看起来截然不同的角色，现在可以在同一个社区成员之间自由转换，让他们能超越传统的买卖关系，建立起更紧密的合作关系。无论是迅速传播的口碑，还是令人咋舌的市场业绩，还是强大的滚动增长能力，甚至是改变整个行业的游戏规则，背后都是一群用新的思维、新的方式组织起来的人。对于成长于互联网时代的“新世代”，他们天然地善于合作、渴望关注、热爱分享。他们和“互联网企业”之间的高契合度常常让自己先人一步找到商机，现在，初创企业的“明星创始人”的平均年龄比过去低了很多。正当其他人惊讶于不合常规的“肄业生”们怎么玩转创意和科技的时候，他们只是把企业与客户也看成某种社交方式而已。即使是曾经快速成长、被寄予厚望的“明星企业”，也很难确保未来。持续性成为检验一个想法、一个应用、一个初创公司的重要指标。现在，人们的兴趣容易被“聚拢”，也容易转移。在本章中，我们不仅会看到“现象级”的“超级社区”的诞生，也会看到很多走在前面，也“死”在前面的“先烈”；我们不仅关心哪些特征、指标能够更好地帮助我们发现社区，还关注什么机制能起到维护社区、支撑社区的作用。对传统企业来说，这个过程最困难的“角色转换”可能是放弃“以产品为中心”的思维方式。在“互联网思维”成为热词的时候，很多传统企业的管理者在听完讲座或看完介绍文章后，认为并不存在“互联网思维”，无论是把“产品做到极致”还是“提供超出期望的产品”，都好像只是对“物美价廉”这个通行的畅销法则进行再包装和新表达。问题在于这些表达中仍然有“产品”两个字。想象一下，如果不存在任何产品，你会用什么发现同类？从某种角度来说，产品只是社区的一个“副产品”。这句话并非是一句“玩概念”的“绕口令”，它还是对企业——这个组织的再定义。如果不放弃以产品为中心的观念，就很难理解为什么有的企业在配套环节极不完善的时候仍然有成长机会？看起来有潜力的某些初创企业的道路为什么会越走越窄？为什么有的企业敢于以“零利润”推出产品，要抓住的重点到底是什么？为什么有时候“开放原则”可以在“通用平台”的基础上衍生出蓬勃发展的“生态应用圈”，有时候“开放平台”却不能激起波澜？为什么某些活跃社区只是小小地改动一点规则就全面崩溃了？为什么曾经活跃的社区也会消亡？要理解这些，我们需要忘记产品，重新思考客户，重新思考构成企业、客户、平台背后的人。
第三节上市流程
科创板企业发行上市由交易所审核，并在证监会进行注册。在审核过程中可由科技创新咨询委员会给予意见。上市流程如图2-1所示。图2-1上市流程图
无愧于天地鬼神
以上是对“考诸三王而不缪”多说了几句。再往下看，“建诸天地而不悖”，这说明儒家的这一套东西，不仅是放到社会、人事上面来体会，而且还要放到天地之间、放到大自然的运行中来体现。人类的文化，也一定要合乎天地的节拍，不能悖离天地之道。什么是天地之道？“一阴一阳之谓道”嘛，不能悖离了天地阴阳变化的规律。我们现在提出一套人文制度，能够上合天道吗？难，这个要求太高了，不是圣人的话，提不出这样的方案来。但是，我们现在学的就是圣人的东西，学的就是圣人之道啊！中华文化的最高理念，就是天人合一嘛。《易经》中说：“夫大人者，与天地合其德，与日月合其明”，只有这样的东西才能永恒、长久，这就是“建诸天地而不悖”。中国上古文化的开端在哪里？就在《易经》里嘛，它堪称是中华文化的总源头。那么，《易经》又是从哪来的呢？看了《系辞》就知道，是伏羲氏王天下的时候，仰观天象，俯察地理，中通人事，始创八卦。老祖宗通过观测天文、地理，掌握了自然规律，并把这个规律应用在社会人事之间。这就是我们中华文化的源头，它绝对不是凭空产生的，是“建诸天地而不悖”的。“质诸鬼神而无疑”，这又是讲什么呢？过去打卦、占卜这些，都是祈求鬼神给自己指点。我们现代人学习《易经》的时候要注意，凡是讲到鬼神的时候，不要像过去的人一样，认为有个鬼神在我们之外，啊，这里有个吊死鬼，那里有个鸡脚神，好怕怕啊！不要作诸如此类的妄想。我一再说，要把鬼神看成是我们精神里的东西，是我们精神的不同侧面。其实，前人也早有暗示，比如“疑神疑鬼”、“心中有鬼”之类的说法。当然，这只是暗示，鉴于社会普遍的风俗民情，并没有明确说破。我在研学儒家经典的时候就发现，凡是出现的有关“鬼神”方面的字眼，把它放到我们的精神中来，当成我们精神中一阴一阳的不同侧面来解释，都非常通达、通透，而且立意更高、更本质。我们精神中阴性的东西，都可以称为鬼嘛！都说人的心中有鬼，为什么说有鬼？因为人心中有阴暗的、晦暗的、不可以拿出来给别人看的东西，这个就是我们精神里的鬼，是属于阴性的。我们精神中的神是什么？古人说“聪明正直，死而为神”，我们精神中光明、正直的一面，大公无私的一面，愿意拿出来给大家看、跟大家分享的一面，这些精神中积极的、健康的、阳性的一面，就是神。所以，把鬼神的观念放在我们的精神当中来，就会有豁然开朗的感觉。这里说“质诸鬼神而无疑”，就是把君子之道的这一整套东西，放到我们的精神当中，让它跟我们精神的特点和运行规律来比较。通过我们自己的精神去验证、打量和追问，看看它到底合不合乎人的精神的运行规律？如果是鼓励精神当中阳性的一面，比如光明正大、乐善好施、提倡公平公正、提倡人性尊严的，这就是符合阳性的一面。如果是刺激精神中纯粹欲望的东西、阴暗的东西，比如现在流行很多诲淫诲盗的娱乐方式，混淆是非黑白，那就跟精神中阴性的一面一拍即合，我们就要慎重对待，不要让这些阴性的鬼东西抬头。我们看，现在从西方流传过来很多令人不知所措的思潮、运动，比如所谓的“性解放运动”、“同性恋运动”、“嬉皮士运动”等等，我们不是要戴上有色眼镜来看待这些潮流，而是要理智地分析，看它符不符合我们精神中阳性的一面？如果不符合，是鼓励贪心的、鼓励自私的、鼓励欲望的，就要抛弃掉。
第三节4个业务型HR部门实践案例
在明确角色和指导思想后，我们需要对业务型HR组织中的各个角色的具体工作内容有更深的了解，这样才能更完整地了解业务型HR。我将选择几家有代表性的业务型HR组织架构举例说明业务型HR组织的角色、分工和相互关系。这些HR组织代表了中国较先进的HR组织架构，也是业务型HR组织架构的参考范例。当了解这些架构后，我们可以思考哪些可以参考和借鉴。这里我强调的是借鉴不是复制，照搬的意义也不大，甚至适得其反。【案例一】头牌互联网公司A公司HR组织架构是典型的三支柱管理模式，角色分为业务伙伴BP、专家CoE和共享服务中心。三支柱对这家互联网公司的发展起到非常重要的作用，有些经验可以借鉴，如图2-5所示。图2-5A公司HR组织架构（1）​ 他们把BP叫作政委，取自电视剧《亮剑》里的政委赵刚的形象，并结合了中国军队里的政委角色，将这个政委角色的定位作为参考放到了企业的HR团队中。政委的角色突出了对业务的洞察，重心放在组织文化与员工的思想工作。（2）​ 日常工作中，BP必须超过一半的时间跟业务人员待一起，陪伴业务人员见客户、讨论方案和解决客户问题等，永远都从业务视角给出解决的建议。政委对负责的业务单位的HR工作结果负责，包括招聘、培养、人才盘点、人才任用和保留，以及组织设计组织发展等工作。（3）​ 因为BP的角色很重，任务也很重，作为互联网公司，在组织建设、人才管理和干部领导力建设上，需要有一套有效的管理手段和工具。比如韦斯伯德的六个盒子已经在企业的组织诊断和建设方面形成了自己的最有成效的方法，成为业内的最佳实践，如此也成为公司在组织发展方面的核心竞争力之一。公司在文化方面建立和强化了软性的价值观约束员工的行为，关键是将这些软性文化根植在人力资源管理制度和流程的方方面面。除了约束员工的行为，点点滴滴的渗透给企业员工还包括离职的员工带来了非常具体的正向的影响。比如每年公司纪念日都会热情邀请离职员工回娘家聚会，这些小投入对提高公司影响力和吸引更多优秀人才产生了非常积极的影响。（4）​ 组织建设、文化建设和人才领导力建设的体系建设和完善，少不了专家的设计和落地指导等工作。为了设计符合公司文化和业务特点的工具和方案，公司在专业方面的投入是非常大的。公司大力引进一些世界500强最有经验的HR高管和专家，同时会同外部咨询机构深度配合。公司愿意花钱去跟外部机构一起共创一个还不成熟或者市场上还没有的管理模型或者工具，这也是需要远见和勇气的。（5）​ 简化管理手段和表达方式，比如BP归纳出的“管理者的四场仗”，帮助管理者打造高绩效团队，在内部搭建一个有特色落地的干部管理体系，需要管理者做好战略、业务、组织、人才这些点的逻辑梳理。第一仗——“一表人财，总结过去”：系统性文化价值观评估、绩效评估、能力评估；第二仗——“360评估，活在当下”：帮助员工全方位地识别当下优势与不足；第三仗——“排兵布阵，定下目标”：理清战略方向、了解业务重点、达成KPI共识；第四仗——“晋升大戏，展望未来”：如何通过晋升帮助每一名员工了解自己（高纬度评估），给予提升建议。在执行中给予管理者具体的工具方法，并指导他们实施和落实。（6）​ 为了方便政委和专家团队把大部分时间花在重要的事情上，共享服务中心担当着将大部分事务性工作承接下去的角色。一方面为他们节省了精力；另一方面共享中心的概念已经被赋予了更高的分析和管理角色。共享服务的工作除了薪酬、员工服务、培训管理和派遣等后勤工作外，在校招、社招、干部管理、领导力建设、总部HR赋能，包括文化和组织赋能等方面大都实现了共享服务、共享知识、共享经验。简单来说，所有的共享服务大大解放了政委的时间和精力，同时把HR作为一个紧密团结的团队，政委需要什么，其他团队就提供什么服务和支持。（7）​ 各事业部的HR政委直接向CPO汇报，不向业务总经理汇报，HR政委在业务部门的HR管理方面有独立的决策权。这样的好处是，HR在组织架构上得到与业务同等的权力，同时因为HR的绩效和晋升不是地方高管评价，所以地方HR政委在HR事情上的决策比较客观，能约束地方管理者的管理行为。不利的一面可能是政委需要对业务非常了解，有能力建立信任关系，否则会给双方的配合带来不利影响。（8）​ HR三支柱的管理者都向CPO（ChiefPeopleOfficer）汇报，对于HR管理有利，同时使组织内的知识共享和推动变革更容易。因为组织庞大，业务多样和复杂，每个月政委都需要到总部学习和回炉，需要在文化、组织和公司管理方面保持同步，这样的学习和交流对HR团队建设也是非常有利的。互联网公司的变化在中国是以月计，并且互联网有着敏捷甚至短视的特性，如何在快速变化中寻找和固化这些管理经验和方法，特别是文化不被稀释或者走偏，以不变应万变，对组织提出了非常大的挑战。【案例二】一家外资500强大型高科技制造集团，以下叫B公司，业务稳定增长的制造企业，图2-6是它的HR组织架构。公司从2012年开始转型，从效果来看，HR对业务的帮助非常明显，比转型前有较大的提升：BP剥离50%行政事务性工作，SSC的总体效能每年提升10%并持续提升五年，整体HR人效在转型完成当年实现30%以上提升。图2-6B公司HR组织架构这家公司也是典型的三支柱管理模式，总部的HR负责人只负责专家和共享服务中心的管理，地方的BP向地方的业务总经理汇报，总部的HR负责人对地方的BP没有绩效和晋升的管理及决策的权力，属于典型的弱管控。这里有些地方值得思考和借鉴：（1）​ 由于各业务单位在营收方面相对独立，BP向地方汇报的好处是，可以及时响应业务需求并及时提供方案或者服务。（2）​ 因为BP大部分日常工作被集团内部的CoE和SSC分担，所以BP可以将更多的时间花在业务和管理者身上。（3）​ 因为CoE和SSC同属一个老板，所以在集团大的管控政策和流程上可以统一制定、发布和培训，对BP的辅导和服务也可以保证一致性，质量上也会有保证。（4）​ 转型5年后，由于每年的降本增效，SSC的人服比和服务体验逐年提高，对整个组织的贡献也明显提高了，这与当年的高质量转型有重要关系。（5）​ 由于地方BP不向总部CHO汇报，为了加强对地方业务高管的管控，CHO增加了一项地方高管的职业发展的管理和晋升的建议权。在一定程度上，加强了CHO对地方BP的间接影响力。（6）​ 2019年，SSC逐渐从HR体系剥离出去，同财务，IT、法务等组成新的全球服务中心，CHO对HR的实际管控权被大大削弱。大共享将给各业务单位提供打包的共享服务产品，如此走上了内部市场化的道路。这个案例可以看出，三支柱并不是一成不变的，在促进业务增长的前提下，三支柱相关的工作不会消失，但SSC被逐渐外包出去变成了公共产品，CoE也可能被逐步外包出去，也会成为公共的产品，这两类工作将面对市场化的竞争，做得不好可能被淘汰。另外，也给SSC和CoE提供了竞争平台，近水楼台先得月，只要能够放下身段，创新产品提高交付能力和质量，也是一个非常大的机遇。在与这家公司的SSC负责人沟通的时候，我建议他可以在SSC内部成立项目和学习小组，提炼转型的经验并将它上升为对外的咨询产品和外包服务。这样可以对外服务，产生新的业务机会。【案例三】以产品为中心的技术加客户体验的S公司，财务状况优秀，HR可供调配的资源比较多。图2-7是它的HR组织架构。图2-7S公司HR组织架构这家公司的前台服务除了核心的战略组织和人才工作外，会直接承接业务提出的很多服务型工作，比如社保和户口管理等。前提是工作不分大小，哪怕是交社保，只要是业务部门认为重要的就尽量满足。后台主要是由HR专家组成，为前台提供专业的产品和服务，确保前台可以及时高效地服务业务部门。这样的HR组织有不少地方值得我们思考和借鉴：（1）​ 作为高科技公司，公司有个iHR系统为员工提供便捷的自我管理、福利的自我管理平台，比如商业保险申请，员工入/离职和培训登记等的员工及管理者的自助服务等，这个平台大大降低了HR的行政性工作。（2）​ 对专业性要求比较高且量比较大的事务性工作，比如招聘、员工服务和算薪等工作，公司将大部分不涉及核心内容的工作外包。鼓励专业的外包公司深度参与公司的内部运作，以便提供许多增值服务，甚至提供方案设计、过程监控和数据分析服务，这样又可以节约后台专业人员的时间、精力。（3）​ 前后台向一个人汇报，这样的设置对于快速响应客户问题和需求是非常好的尝试。面对客户时，HR的工作不是按照自己的标准去评估轻重缓急，重要性和紧急性的评判完全由客户来定。（4）​ 自助服务对于HR工作而言是那么重要，因为大部分HR日常工作，如果员工或者管理者可以自己解决，那么超过80%的日常HR工作将不复存在。当然，这跟员工和管理者的素质和意识有很大关系，需要长期的培养和建设。（5）​ 除去自助服务工作、前后台的工作外，外包工作是非常标准化的工作，并且可以和财务、IT、法务等其他服务共享，并产生规模和协同效益，这对于整个集团的风险和成本控制是有好处的。【案例四】大型高科技H公司，2018年做了HR组织架构调整，将传统的总部三支柱架构调整为图2-8的HR架构。图2-8H公司HR架构调整前的HR在总部，SSC提供集团共享服务，将大部分的行政事务性工作集中处理，实现了降本增效，但客户体验不高；CoE提供集团政策和项目方案，但流程长且复杂，离业务太远，政策和方案需要在专业管控和落地方面寻找平衡很难，所以业务不满意；BP是放在事业部，但需要向总部HR负责人汇报，BP们需要考虑总部HR的需求，所以在服务业务端方面受到不少牵制。这样的组织架构造成HR的效率低、流程复杂、对接业务的口多且拔河效应明显，很多干部官僚、人浮于事。所以，高层感到问题严重，才有了HR改革的决定。调整的目的是让听得见炮火的人做决策，具体可以归结为以下几点：（1）公司设有人力资源管理委员会，为最高HR战略和决策机构，BP是前台，与业务配合、理解业务需求并要求其尽责和出结果。其他基本都是后台支持BP的工作，包括干部部、大学和SSC或者其他CoE团队。（2）执行过程中，事业部BP将业务需求转化为HR需求，迅速整合各领域专家的经验，形成解决方案。也就是说，BP根据业务需求，向COE要政策，向SSC要标准化产品，向各个领域要顾问专家和方案。（3）BP聚焦：通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案。（4）干部管理成立并由总裁亲自领导，体现了公司对干部管理的重视，实施参考了三权分立的管理原则，规则制定、实施和监督由三个委员会参与，这样可以避免球员又是裁判员，误判和滥用职权。虽然会牺牲一些效率，但确保了执行的效果和速度，当然在决策的规则和流程上做简化。比如干部的晋升规则中明确需要达到一定的培训课时且完成学习评估，才有资格晋升，而大学在学习上的检查和效果监督对干部晋升是一票否决。因此，可以让晋升与学习成长结合，同时又赋予大学参与决策的权力，对大学的专业和管理要求也提高了。（5）弱化了总部人力资源部门的权力，新组织更多地体现了HR在服务支持和监督反馈两个方面。一方面让业务的BP和CoE从庞杂的事务性工作中解脱出来；另一方面在专业和横向打通方面事业部CoE从集团CoE那里获得专业的指导和建议。（6）事业部BP把主要精力用于理解业务需求，通过提供及时专业的HR解决方案，帮助业务达成目标。对专业要求不是特别高的问题，事业部BP和CoE基本可以解决，需要集团支持的时候再将集团CoE纳入项目小组，突击解决问题。从以上四家企业的HR组织架构和服务的模式，可以看出这几家公司基本上以客户和业务为中心，都是业务型HR部门管理模式。业务型HR部门建设的逻辑是：首先，先明确贴近业务的HR，可以把它叫作BP业务伙伴或者其他名字；其次，将事务性工作分离出来，根据组织的大小，到一定规模的可以通过内包或者外包的形式由专门的团队完成，以效率和成本为考量重点，这个团队可以叫作共享服务团队SSC或者其他名字；最后，随着组织管理对专业性的提高，在BP专业能力达不到的情况下再成立HR专家团队CoE，为BP和SSC提供战略、组织、人才和机制建设方面的系统搭建和专业方案的专家团队。这三个角色组合在一起就体现了战略、专业和效率一体化的有力结合。这样就完成了业务型HR部门的核心角色和工作分工、定位。无论这个组织叫三支柱模式还是两支柱模式，或者其他类型的创新HR组织架构，只要HR的组织设计和执行是以业务为中心，能够高效和专业地提供业务支持，对达成业务战略有直接有效的帮助，都可以叫作业务型HR部门。在这样的原则指导下，业务型HR基本包括面对业务的业务型HR、提供专业方案的专业型HR及后台的执行和交付的事务型HR。如图2-9所示。图2-9业务型HR分类鉴于目前这三类角色同尤里齐的三支柱是一致的，我们就以BP（面对业务的HR）、CoE（HR专家)和SSC（事务型HR）来定义业务型HR的三个主要角色，把这三个角色组合叫作业务型HR部门。系统地设计、搭建和落地这三个角色并实现有机配合，我们把这个过程叫作业务型HR部门建设。
一、经销商“坐批”模式的弊端
“坐批”模式就是完全依赖批发市场做生意，是经销商最为传统的商业模式，在中国市场经济已经发展了四十多年的今天，移动互联网已经大行其道，原本不应该还要来讨论“坐批”模式，但是笔者考虑到现阶段在调味品行业，仍然存在不少采用“坐批”模式的经销商。于是，在此将“坐批”模式的弊端做一简要分析。1.不了解终端销售状况坐在批发市场里等生意的经销商，根本就不了解一线终端的销售状况，他们不知道某些畅销的产品为什么卖得好，也不知道是哪些消费者在买这些产品，甚至不知道来进货的客户处在什么商圈，是通过什么方式做生意的。在某些“坐批”商记录进货的本子里，只有粗略的地点、车牌号、客户姓氏及手机号码，他们没有意识，也没有意愿去多了解一下客户的经营情况，对未来也没有太多的考虑，只是被动地接受者批发市场给他们带来的一切，无论好还是坏。2.不能主动拓展市场采用“坐批”模式的经销商，本质上就是“守株待兔”的机会主义者，批发市场就是那一株大树，到批发市场进货的商家就是“兔子”，“坐批”商就守候在自己的档口内，等待兔子自己撞上门来，至于生意多少就要看有多少只撞树的“兔子”了。“坐批”商是不会主动拓展市场的，对他们来说又辛苦又要多投钱，还不如就坐在家里等生意上门，岂不快哉？但是其他人不会这样想——厂家不会这样想，想做强的经销商不会这样想，为了争夺更多消费者的零售商更不会这样想，虽然要耗费更多的资源和精力，但能获得更多机会，于是“坐批”商的生意就被这些人不断蚕食，直至最终被淘汰。3.破坏产品价格体系“坐批”商最敏感的就是价格，这是他们多年生意所锻炼出来的核心技能，就像那些菜市场的小贩一样，一斤白菜0.9元、一斤胡萝卜1.4元，消费者买了一斤三两白菜和一斤七两胡萝卜，眼皮都不眨一下就能从口中报出一串准确的数字，“坐批”商也同样具有这种核心能力。正因为他们对价格极其敏感，反而成了产品价格体系的破坏者，因为他们头脑里本来就没有什么做市场和做品牌的概念，心里只对进价高低有感觉，但凡能够找到价格更低的货源，只要运费不贵，无论如何都要吃下，然后同样也以低于本地市场的价格出手，能赚多少是多少，拼得就是速度。这就是生意人的贸易思维，做一单赚一单，但是在他们手上绝不可能将市场和品牌做好，未来的路也越走越窄。4.无法掌控业务过程由于上述三种原因，使得“坐批”商根本就不可能和上游厂家和下游客户建立长久的合作关系。当然，熟人是有的，但要建立密切的深度合作根本不可能。所以，“坐批”商在生意过程中无法掌控合作的过程，因为大家都是一手交钱一手交货，只要钱货两清就各不相干，谁又肯听谁的呢？现在大家应该很清楚，与商业伙伴之间缺乏深度合作关系，对业务过程无法掌控，即便在短期内赚到一些钱，从长远来看是不可能有大发展的。
学习曲线的定义
“学习曲线”，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。20世纪30年代美国康奈尔大学的莱特（T.P.Wright）博士首先在航空科学期刊上提出了学习曲线。波音公司发现，每一架飞机的工时消耗在前一架飞机制造完后都会有所下降，而且还是以一个可预测的比例下降，从生产第一架飞机开始，累计产量每增加一倍，工时下降约20%。工人逐渐学会了怎样更快地工作，更少误操作及最大程度地减少浪费，直到他们达到最大的生产率为止，这就是知识学习的掌握的直接结果。由此他们得出如下普遍认识：（1）完成一项作业或某种产品的工时消耗，随着生产重复程度提高而逐渐减少。（2）单台（件）产品工时消耗按一定递减率（学习率）随累计产量增加而降低，呈指数函数关系。（3）产品工时消耗的递减率（学习率）与产品的结构、制造过程机械化、自动化程度及企业的生产组织技术相联系，各种产品都有其特定的学习递减率，因而也各有其特定的学习曲线。
4.1 全球视野
4.1.1医美整形界的“大众点评”——RealSelf在线医美社区（RealSelf）成立于2006年，创始人是汤姆·塞利（TomSeery），办公地点位于美国西雅图。作为一家医美分享社区网站，RealSelf的网站内容包括：各类型手术介绍及受用户欢迎度排名、用户体验长评、不同领域专业医生介绍及推荐、医美基础知识科普等医美相关信息。获取RealSelf网站账户后，用户可以写长评细述自己的医美手术经历（可选择附上术前术后对比照片）并发表，就手术技术细节、机构、主刀医师、费用、效果、副作用等各个方面作介绍，有疑虑的用户还可以向医生提问或直接与中意的医生取得联系。美国知名科技博客BusinessInsider将其比作Yelp（编者注：美国最大点评网站）与脸书（Facebook）的混合体。汤姆认为，医疗领域是典型的“信息不透明”领域之一，尤其是在用户体验方面，消费者在做医疗相关选择时几乎无从获知患者声音。而隆鼻、隆胸、抽脂等都不是小手术，且往往价格高昂，不应在缺少信息的状况下草率、盲目地做决定。在这个领域，消费者平均决策时间为一至两年。潜在消费者希望能和有过类似经验的人作交流，而已经有过类似经验的人通常也有与他人分享医美经历的意愿。RealSelf所做的就是提供这样一个平台，将潜在消费者、现有消费者和医生机构三者相连。RealSelf的功能如下：用户如对某项医美手术有兴趣，可登录RealSelf网站，浏览热门手术类型，浏览其他用户发布的长评和实拍照片，提出问题，等待解答，寻找并发现中意的医生，前往医生个人网站做进一步咨询和沟通。除常见医美手术外，RealSelf涉及的手术类型还包括皮肤科、牙科、激光近视矫正手术（LASIK）等。创始人及创立背景介绍：汤姆·塞利（TomSeery），曾供职全球最大的网络旅游公司（Expedia）汤姆·塞利为RealSelf创始人，任公司CEO，早年于康涅狄格学院取得学士学位，并分别于华盛顿大学和德雷赛尔大学取得硕士学位。汤姆在消费品线上销售端拥有近十年的从业经验。在组建RealSelf之前，他就职于Expedia。在那期间，汤姆主导发布了一系列以消费者为中心的外延服务和产品。供职Expedia之前，汤姆曾为VacationSpot.com（编者注：一家线上度假租房搜索引擎）启动了联属营销项目，并担任UnisysCorporation（编者注：一家位于美国宾夕法尼亚州的全球科技信息公司）一些大型项目的项目经理。说到RealSelf的创建灵感，这还要追溯到一份宣传册。数年以前，汤姆的妻子做完spa回家时拿了一本关于激光手术的宣传册。她当时有意选择一家可靠的医美机构做一个很小的激光手术，却发现没什么获取信息的咨询渠道。这一场景让汤姆觉得似曾相识：在Expedia出现以前，人们对于旅行的选择也是这样，常常因掌握信息不足而拿不定主意。在网络信息获取渠道与分享平台方面，旅行业有Expedia，房地产业有Zillow，医疗业有CastlightHealth等。汤姆不止一次在医美领域碰到信息不透明这个问题，也一直在寻找解决问题的切入口。那时汤姆正任职于Expedia，那段经历让他懂得用户贡献对于网站发展的重要性。有了初步想法之后，他决定将这一想法和他的从业经验相结合。他对TripAdvisor（编者注：已被Expedia收购。）的发展模式评价颇高。汤姆认为，这是一种了不起的以内容为支柱的网站运营模式。其中最吸引他的地方在于，这些内容的贡献者并不是专业编辑，而是由普通人组成的网络社区。比起国内受众更为熟悉的Facebook和LinkedIn，他其实更推崇TripAdvisor的发展模式，因为后者的模型设计是以消费者分享为核心，同时融合金融交易。2006年，汤姆终于将这一模式引入了医美领域。他自掏腰包10万美元创建了一个模型，一年后正式上线。他的首次调研显示，41%的美国民众会使用网络搜索医疗相关信息。这一数字目前已增长到61%以上。 图4-1RealSelf融资状况2007年4月，天使轮融资75万美元；2008年6月，A轮融资融得120万美元。创业界的一句经典名言是：“瞄准一个以信息不透明为盈利点的行业，让它变得透明。这便是初创公司的机会所在。”RealSelf的创立显然符合了这条经典准则。据RealSelf的公开数据显示，公司2015年年度收益达1990万美元，三年累计增长333%。截至2016年11月，RealSelf共有雇员135名。公司计划在2017年继续扩员33%，名额主要分散在医生支持端及产品开发团队，目的是帮助用户快速获取决策所需信息，缩短用户平均决策耗时。在公司创立初期，RealSelf的主要推广方式是谷歌（Google）的AdSense（编者注：Google公司推出的互联网广告服务）。现如今，谷歌搜索依然是RealSelf新增用户的主要来源。RealSelf曾在SEO（编者注：搜索引擎优化）方面投入大量精力，但后来还是决定将注意力集中在网站内容的提供。据汤姆解释，这样的调整是主要是考虑到网络用户使用谷歌搜索医美相关信息时，真实有用且具有高相关性的内容会先于静态文章和无趣的博文出现。因此，动脉网发现，每当RealSelf网站用户或合作医生在RealSelf网站发布了有价值的信息，谷歌的相关搜索结果中来自RealSelf的内容出现的频率就提高一分。而在RealSelf，这样的信息每天都会新增几千条。用户体验流程：按手术类型建立社区，供用户自由分享交流。下面以“鼻整形术”为例，来展示RealSelf的用户体验流程。在网站首页的“热门手术”功能区点击进入“鼻整形术”社区。进入后你会看到有关鼻整形术的资料分类，其中包括：用户长评，术前术后照片，问答，视频，论坛，公共教育资源，费用等。该页面附有“查看附近的医生”这一功能模块。图4-2RealSelf网站“鼻整形术”社区在“用户长评”功能模块，你可以查看其他用户发布的经历分享和对本次手术经历的综合评价。发布者会标明手术价格、地理位置等具体手术信息，RealSelf会附上主刀医师的联络窗口。医师无权移除用户长评。发布者有权向网站提出申请，要求移除自己发布的长评。其他用户如对某篇长评产生真实性的质疑，也可向网站管理人员提出核证申请。图4-3RealSelf网站“用户长评”功能模块在“术前术后照片”功能模块浏览照片时，你可以设置性别、年龄、手术诉求等筛选条件，对显示结果进行细分，快速找到对你最有帮助的照片信息。 图4-4RealSelf网站“术前术后照片”功能模块在此特别值得一提的是“公共教育”模块。用户可以在该模块浏览有关“鼻整形术”的知识普及帖，消除常见误区，充分掌握信息，确保做出明智的医美选择。图4-5RealSelf网站“公共教育”功能模块在赋权用户的同时，RealSelf还为用户提供全方位的安全建议和指导，包括如何保护隐私、如何处理照片、如何隐藏个人重要信息、网站各个功能模块的最佳浏览顺序和使用技巧、心理问题的自我诊断及救助办法等等，以确保用户获得安全优质的使用体验。用户鼓励策略：授予RealFriends奖章及附送福利。为提升用户参与度，并嘉奖优质活跃用户，RealSelf从大方分享亲身经历并为社区其他成员提供热情帮助的积极用户中选出各项表现最为突出的，并将其认定为RealFriends，以这种方式向他/她们表达感谢。目前，RealFriends奖励制度只在RealSelf的5个社区试行，且评选范围只限于美国居民。图4-6RealSelf网站的RealFriends介绍页面RealFriends的附送福利包括：1.获得RF奖章一枚；2.收到一份来自RealSelf的礼物；3.有机会预先体验网站新特性并给出试用意见。网站开发团队在对产品进行调试时会参考这些意见对有关功能设计作出相应调整和修改；4.有机会在RealSelf官方博客分享你的重塑自信之旅；5.有机会受邀参加由RealSelf组织的社交媒体活动。RealSelf医师推广产品服务：PRO和Dr.Spotlight在介绍RealSelf提供的医师推广产品前，请先看几条RealSelf网站的最新流量数据：1.2017年访客数达6千万；2.每年由RealSelf引流至医师主页的访客数达180万；3.网站提供的专业医师和专家回答数累计达1百万条；4.每年新增患者咨询数40万条；5.据调查，每三个消费者当中会有两个在通过RealSelf联系上医生后的28天内预定咨询或手术。上述数据表明，对于医美从业医生来说，RealSelf是一个十分值得尝试的推广平台。图4-7RealSelf最新数据除向医生开放免费账户外，RealSelf还提供不同种类的医生推广产品和服务，以帮助合作医生优化个人资料展示效果，提升曝光度和访问量，吸引潜在消费者，扩大业内影响力和经济收益。在医生推广强度和推荐优先级方面，RealSelf的医生账户分以下三个等级：初级：免费账户。中级：PRO。高级：Dr.Spotlight。不同级别账户对应的服务如图所示：图4-8RealSelf不同级别账户对应的服务据RealSelf的几位合作医生反映，RealSelf的“口口相传”效应为医生带来的客户量是仅凭其个人网站推广或其他形式的线上广告所无法实现的。此外，RealSelf引流来的客户通常在联络医生前就已经做了大量的信息收集工作。他们常常是有备而来，对许多专业知识和行业状况都有了一定了解。消费者带着一定的专业素养和对医生的信赖慕名而来，许多医生表示，与这样的客户合作让他们感到更加愉快。RealSelf合作医生彼得·卡皮兹（PeterCapizziz）在RealSelf的投入与回报情况。投入：DrSpotlight五级+每天回答两个问题+每月发布两张照片。回报：平均每500美元的支出可对应1万6千美元的回报。RealSelf引流来的用户有85%转化成了手术消费者。优质医生认证和嘉奖策略：RealSelf TopDoctor（编者注：顶级医生）RealSelf可以说是做到了“明码标价”，一切信息公开透明，这意味着医美消费者在“购物”前就已经掌握了大量信息，理论上可以轻轻松松做到货比三家，占据主动权。这也正是RealSelf的理念和目标，即赋权消费者。RealSelf的用户长评不全是正面的。有某些案例中，分享者甚至会直白地建议其他社区用户不要去做某项手术，或不要选择某家机构。RealSelf习惯将自己定位作一家传媒企业，这种自我定位多多少少可以反映出这家公司的运作理念和功能本质。为了表彰与RealSelf理念相合且在患者互动与专业水准方面表现突出的优秀医师，RealSelf每年会选出几位RealSelfTopDoctor。这些医生始终认真投入，积极回答用户提问。他们鼓励患者不受影响不带偏见地发布公允评价和看法，即使这些评价是负面的。该等级的评定与医师参与度有关，无需申请，符合条件者自动纳入评选范围；Dr.Spotlight等医生推广产品不影响最佳医师评比。总体来讲，RealSelfTopDoctor的授予率不超过10%。根据参与度和专业表现的不同，RealSelf的医生账户分为以下四个等级：1.普通会员开通了RealSelf医生端个人账户，在RealSelf问答论坛回答过一条用户提问后账户自动激活。视为普通会员。2.高级会员有较多RealSelf用户写长评对该医生给予正面评价；建立了一定的职业信誉和个人品牌；回答用户提问达50条以上。3.RealSelf最佳医师参评条件：回答用户提问超过75条；每三个月新增十条（或以上）回答；3篇正面用户长评；回答过的问题收到的点赞数超过1；4.RealSelf100RealSelf医生社区顶级会员。该奖项获得者在专注度、参与度、投入、对用户提问给出的回答的质量和认真度及用户反馈方面都堪称业界楷模。积极承担企业社会责任：RealSelf Fellowship基金资助项目。随着公司发展规模的壮大，RealSelf不断探索开发新服务与新性能。2016年10月，公司首度发布了一项新性能，该性能支持合作医生或医疗机构在RealSelf网站内搭建自己的主页，增加客户可获取的信息量，创造更加透明的信息环境，帮助用户做选择。此外，RealSelf在专注提升用户体验的同时，也不忘积极履行社会责任。为帮助欠发达地区的民众享受到优质医疗资源，公司设立了一项基金，即RealSelf Fellowship，以资助那些自愿前往医疗落后地区为有需要的人群提供烧伤、唇腭裂等修复手术或康复训练等服务的医生。RealSelf Fellowship每笔资助金额为7500美元，每年12月启动评选程序。图4-9MathesonA.Harris医生马瑟森·哈里斯（MathesonA.Harris）医生，来自美国犹他州盐湖城，2017年RealSelfFellowship项目受资助者之一，将于2017年8月27日随CharityVision和LDSCharities两大慈善机构前往海地莱凯参加人道主义援助。专为医生提供的学习提升平台：RealSelf UniversityRealSelf University是RealSelf为合作医生提供的多项服务之一。为提升医生用户的使用体验、扩大医师品牌、帮助医生洞察消费者动向和行业趋势，RealSelf不定期举办在线专题课程和网络研讨会，供感兴趣的医生在线注册参加。医生还可订阅RealSelf University新开课程提醒邮件，以便及时获知课程预告等信息。图4-10RealSelfUniversity在线课程与网络研讨会主题时间预告RealSelf app：随时随地获取医美信息目前，RealSelf app仅提供ios版本。除兼容网站功能外，RealSelf app还支持：1.个性化配置。用户可以根据个人兴趣和需求对RealSelf app进行个性选择与设置，以获取定制化的使用体验；2.收藏中意的手术、产品及医生资源；3.及时获取与收藏内容相关的手术话题更新；4.记事本功能。保存浏览过的照片、用户长评等内容，以方便再次浏览。图4-11RealSelfapp界面优势：“推荐/不推荐”评估体系是最大特色与其他同类网站相比，RealSelf的一大特色是其独有的评估体系，即为每一篇用户长评贴上“推荐”或“不推荐”的标签，它可以体现该手术的实现程度，是用户作选择时的重要参考。举例来说，假如有65%的用户“推荐”肉毒杆菌注射手术，而丰唇手术的用户推荐率只有49%，那么有意实施丰唇手术的用户可能就会犹豫，并重新慎重思考这是不是一个明智的选择。相比其他同类网站，汤姆介绍，消费者在面对医美手术选择的时候其实带着两方面的需求：效果和情感。其他同类网站偏重从临床与专业角度关注并尽量满足“效果”这一方面的需求，即开门见山地给出解决方案，结果往往是忽略了消费者情感方面的诉求。其实，医美手术的广大潜在消费者当中有很多都在寻求认可和安心；他们需要知道，自己会有这样那样的需求与担忧是完全合乎情理的。汤姆认为，正是这一点将RealSelf与其他同类网站区分开来，因为RealSelf在关注“效果”需求的同时也在意用户的情感诉求。这也是RealSelf的核心所在。为提升影响力和竞争力，RealSelf和美国许多大型医疗机构都建立了合作，如美国整形外科医师协会（AmericanSocietyofPlasticSurgeons）、美国美容整形外科医师协会（AmericanSocietyforAestheticPlasticSurgery）及美国皮肤外科学会（AmericanSocietyforDermatologicSurgery）。关于建立合作的重要性，汤姆这样解释：“我们在合作医师的个人资料中注明他们的专业资质认证机构；反过来，这些机构也很愿意将RealSelf作为潜在消费者的可靠引流来源推荐给他们的成员。这样一来，这些医师在社交媒体等网络空间的曝光率和知名度就会提升，面对消费者时也会更加具有竞争力。”图4-12RealSelf受到美国各大医美权威机构的广泛认可成功了，接下来如何？作为一个“从小就有创业精神，试过建立除草业务、路边售卖自制柠檬水以及沿街叫卖“收藏品”——棒球队卡片”的冒险家，汤姆曾为初创公司提出几点建议，在这里与各位分享。1.在创业前，先问自己如下问题：你所做的事能够为用户解决实际问题吗？你主打的产品或服务是否能够填补某一市场的现有空缺或不足？你有可持续的盈利模型吗？有可操作的商业计划吗？2.找到这些问题的答案之后，你需要：（1）测试并证实上述假设。创建模型，运行一年。别一开始就想着赚钱。（2）充分利用资本。每一家创业公司都需要一个起跑的阶段。眼光要长远，不要只做月度或季度计划。（3）认可并接受制约你的因素。要明白制约因素其实是“机会”的一种伪装形式。发挥你的创造力，努力解决问题。谨慎思考。明确什么是重要的而什么不是。要明白不是每一个障碍都可以用金钱解决。（4）组建初始团队时，挑选人才要谨慎。慢慢扩大团队规模，不要一蹴而就。从一个精简的、能力强的、充满动力和热情、与你拥有同样理念和抱负的核心团队开始。确保团队内的每个成员都明确自己的分工和在团队内扮演的角色。作为领导者，确保你自己明确每个人的分工。（5）从那些认可你的愿景和眼光（不只是认可你的业务能力）的投资者处寻求资金支持，热衷于赚快钱的人往往很早就会搞垮公司。
二、实战技巧模拟演练
我们知道，一线招商团队最终拼的还是实战技巧，在掌握了基础的企业、产品、招商知识体系以后，第二阶段就是实战技巧模拟演练。实战技巧模拟演练一般分为两个组，一组是成熟的老业务员，另一组是业务新人，销售总监担任组长。老业务员担任模拟的经销商老板角色，业务新人担任招商人员角色，销售总监最后考评。具体方法：（1）设立不同的角色：老业务员、经理分别扮演不同的经销商角色，经销商分为终端型、流通型、团购型、年轻创业型、资深江湖型、专家型、中小型经销商、大商、超级经销商、品类不同型等，根据这些经销商类型的关注点和谈判方式有意进行“刁难式”谈判来和新的招商人员进行交流模拟演练，锻炼其应变能力，最后由老业务员、经理进行点评，指出优势和不足，再进行有针对性的学习，这种方法很有效。（2）分组PK演练。可以分成几个组，“老带新”，老的招商经理培训自己组的新人，然后分组模拟PK，销售总监作为裁判，最终定胜负。对优秀的团队给予奖励，对很差的团队给予考核，增强大家的团队作战精神。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载