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26 铁骑力士：铮铮百日踏遍川渝

一、三足鼎立的川渝饲料市场中国是传统的畜牧业大国，养殖业作为畜牧业的重要分支，对中国畜牧业的发展起着重要的推动作用。在人们对肉类产品需求不断上升的背景下，饲料行业作为养殖业的“给养队伍”，必然随着养殖业的发展而茁壮成长。但不可避免，日益茁壮的市场必然带来激烈的市场竞争。川渝是我国的饲料大省，其饲料生产企业近1200家，这些企业盘踞在自己的地盘上，伺机而动，相互厮杀，都想从巨大的市场蛋糕中分得一杯羹。在这上千家的企业中，正大、新希望、双胞胎三家最为突出。正大，中国饲料十大品牌之一，是养殖户心目中的“高档货”，其产品稳定性首屈一指。新希望，20世纪80年代开始起家的第一代民营企业，品牌基础好，影响力大。占据四川新津的地利，自然有其他品牌惊羡的“群众基础”。双胞胎，虽然总部位于江西，但其独有的产品特点及经销商捆绑方式使之快速红遍大江南北。在三足鼎立之下，铁骑力士——一家总部位于四川绵阳，创建于1992年，全国建有51家分(子)公司，员工5000余人的高科技企业集团，自然逃脱不了这场规模浩大的战争。二、竞争格局：乡镇级市场激烈“厮杀”作为铁骑力士集团的合作伙伴，项目组通过近一个月的市场调研，对川渝饲料市场的整体状况及养殖户的购买行为进行了深入了解与分析，以希帮助其实现破局。就饲料产品而言，竞争主要集中在三、四级市场，其渠道已经下沉到乡镇一级，更有部分竞争厂家已将触角伸到了村级代销点。这些厂家在区域中表现状况呈现“一山有四季、十里不同天”景象。某个镇上正大饲料的市场占有率遥遥领先，但相隔不远的地方，新希望的市场份额又独占鳌头，市场“碎片化”现象十分严重。就养殖户而言，其采购行为的一个典型特点是：非专业人员的专业化购买，即养殖户在购买饲料时，并不具备专业化的水平分辨产品的好坏，购买行为受外界的影响非常大。尤其是养殖量较小的养殖户，习惯上紧跟规模养殖户，完全依葫芦画瓢。在这种情况下，如何在一个乡镇市场中迅速上量、快速突破，是项目组面临的巨大挑战。在与铁骑力士高层及销售团队充分碰撞的基础上，“市场攻坚五连环”新鲜出炉。三、百日攻坚第一环：做调研市场攻坚五连环是将一个区域市场开发划分为紧密相连、环环相扣的五个环节，在一个较短的时期内（通常为100天），确保市场快速突破的方法。为了实现预定的目标和任务，我们从其销售团队中抽调部分精英，“组建铁骑力士攻坚队”，展开百日攻坚大战。在整个川渝，市场的碎片化是其主要特征，因此，做好市场调研工作是攻坚工作开展的第一要务。在攻坚队队长的带领下，攻坚团队成员进驻乡镇市场，对乡镇的整体市场状况进行深入地了解，得出以下结果：在产品维度方面，各厂家的产品趋于同质化，养殖户在短时间内无法对产品质量的好坏做出评判。在渠道层面，一个乡镇上大大小小的饲料经销商数目多达十几家，经营的品牌差异非常大。但真正突围的经销商只有3家，其余仍处于迷茫阶段。在促销的角度，主要是以买赠为主，变化也仅体现在赠送的礼品上。在养殖户方面，村级市场中养殖户的规模大小差异性大，养殖规模从几头到百头以上不等，养殖户的分布也相对分散。在养殖户购买饲料的决策方面，以感性购买为主，农村市场中负责养殖的主要是女性，其本身感性色彩较浓；而由于养殖户本身的不专业性，致使在选择和购买饲料时，没有固定参考的标准分辨饲料的好坏，仅仅追随养殖规模大的养殖户的步伐购买饲料。从某种意义上讲，规模养殖户是“意见领袖”，对养殖户的购买行为起决定性作用。在对整体市场了解清楚之后，我们同铁骑力士团队一起制定了明确的市场开发计划。首先，需要在诸多经销商中选择一家“门当户对”的经销商，作为我们村镇市场开发的落脚点，而经销商的选择不以短期内实现的销售额作为标准，关键是经销商要有强烈的市场欲望和不怕辛苦的“拓荒者”精神；其次，明确乡镇中5个养殖基础相对较好的村落，作为村级立足点，并以这5个村落为中心进行片区划分，并明确责任人，一周时间内，对所辖片区的养殖户进行第一轮的扫荡，对于一些规模养殖户进行登记，明确在短时间最可能产生购买行为的养殖户。时值6月，骄阳似火，但铁骑力士“兄弟伙”毫不在意，炎炎烈日主动请战，工作推进一帆风顺。一周后，我们终于迎来了可喜结果。四、百日攻坚第二环：定目标目标就是方向，根据养殖情况汇总的结果，项目组做出决定，先从5个养殖基础较好的村中建立一批“示范户”（“示范户”是指在养殖户中，养殖规模相对较大，养殖结果或行为言语对周围其他养殖户具有一定辐射影响作用的群体）。这些示范户是推动其他养殖户购买的“意见领袖”，对我们工作的顺利进行和突破起至关重要的作用。除此之外，另一关键问题是如何用好示范户，使其真正对周围养殖户形成辐射。面对这一问题，项目组决定，通过会议营销的形式展开。会议转化率也成为会议营销质量高低的一个衡量标准。最终，我们明确了市场攻坚的三大目标：第一，在村中建立示范户数量至少5家；第二，在村中召开会议的场次至少5家；第三，每场会议的成功转化率都要保持在50%以上。这就是传说中的“555”模式。五、百日攻坚第三环：树信心树信心，本质是建立示范户，通过建立示范户：首先，树立小规模养殖户的信心，使其知道他们的“意见领袖”都已经使用了铁骑力士饲料。其次，树立经销商的信心，要让经销商看到，我们初步的市场开拓是卓有成效的，让经销商看到希望，才可能完全配合我们的工作推进。最后，树立我们攻坚队成员的信心，示范户的建立，是百日攻坚成功的第一步，是其成功路上的里程碑，如此，我们的攻坚动员才可能更热情地投入到市场中。示范户建立说来容易，做起来并不轻松。经过项目组与铁骑力士攻坚团队的充分研讨，一致通过了建立示范户的方法，称之为“称猪算账做实证”，即通过阶段性的使用铁骑力士饲料，对本批次饲喂铁骑力士饲料的生猪，进行使用前及使用后的体重增长对比，并计算出其料肉比（每长一斤肉需要的饲喂量）。如此，就有充分的数据能够说明铁骑力士饲料的好处，这些示范户就顺理成章的变成了我们的“传播宣传员”。为了确保“称猪算账做实证”的成功，结合铁骑力士以前操作的情况，我们做了提炼与总结。项目组充分利用晚上的时间，对做实证的操作细节及关键点进行紧急培训，尽可能的提高实证户实验的成功率，对于可能出现的情况，做了充分的假设及对策。之后，我们的攻坚队员开始了为期半个月的示范户攻坚行动——称猪算账做实证。由于前期的充分准备及在实证过程中与示范户的充分沟通，最终效果非常好，成功率高达95%。示范户不仅对铁骑力士饲料产品非常认可，对铁骑力士攻坚队成员的敬业精神亦是高度赞赏（铁骑力士兄弟伙深入到养殖户家中，给出很多养殖改进建议，甚至亲自动手示范饲喂方法与技巧）。六、百日攻坚第四环：广造势广造势，本质上是利用前期建立的示范户，辅以经销商门头、墙体、横幅、宣传海报、区域实证报、活动促销信息等传播手段，通过技术讲座、坝坝会（四川的俗称，本质上都是会议营销方式）的形式将一些散户集中在一起，通过示范户带头开会的形式将其集中解决，渲染市场气氛，实现对铁骑力士产品地购买。建好示范户是成功的一半，但想在100天的时间里实现市场的快速突破，示范户的传播推广尤为重要，会议组织的周密性也非常关键。项目组坚持与客户一起作战，由我们组织牵引，在紧锣密鼓中抽出1天时间专门对会议组织问题进行了研讨。最终，我们把整个会议划分为三个部分，既会前、会中、会后，对于每一阶段都明确指出了其关键点。会前：会议开始前三天，一定要对参会人员进行登门拜访，并递送参会请帖。会议开始前一天，对参会的示范户进行游说，引导其在会上发言，讲使用铁骑力士饲料的好处。更重要的是，要提前暗示这些示范户，在会上直接订购饲料。在这个环节中，为了调动示范户的积极性，凡是会上定料的示范户都给予一定的政策支持。这些都布置好以后，我们感觉还不够，在政策允许的范围内，我们又对前五名定料的示范户，根据其定料的先后顺序，设置了不同的奖项，刺激这些示范户在会上定料的积极性。会中：会议中的控制也是很关键的环节。针对这一环节，我们做出了明确的工作子项目，责任人及时间，时间细化到分钟，在备注中进行详细说明。比如，参会养殖户早上9:00进场，进场同时，音乐响起，轻缓的，持续时间5分钟等。对会议中的技术讲座风格及主持人的风格，每环节如何连贯与过度都一一界定明确。会后：对没有定料的养殖户进行拜访，趁热打铁，了解会中没有定料的原因，进行第二轮的开发及转化。对于已经定料的养殖户及示范户，同样要进行回访，了解饲料的使用状况，更重要的是要给养殖户以心理上的安抚，体现铁骑力士集团的服务精神，进一步深化与养殖户的关系。经过会前、会中、会后的操作，该乡镇销售情况迅速升温，其新开发的经销商销量从零做起，两个月不到的时间里，其月销售额突破了37万元，成为在该镇上首屈一指的经销商，项目组和铁骑力士团队的心情愉悦之状态溢于言表。七、百日攻坚第五环：常总结广造势结束后，项目组就离开了一线市场，临走之前，我们给攻坚团队成员留下一道作业，那就是对做调研、定目标、树信心、广造势四个环节中的每一个环节进行会议总结，有问题的环节在执行过程中继续改进。如做调研环节是不是获得了准确的信息？目标制定的是否合理？示范户是否能够真正建立并稳固？示范户的宣传推广工作是不是做得到位？每个关键点是不是还有提升的空间？如此，才真正完成了一个市场开发的PDCA循环。后来，铁骑力士已经将“百日攻坚五连环“上升到公司层面，在川渝八大战区做推广，效果可想而知！在那段陪同铁骑力士“兄弟伙”一线作战的日子里，虽然很苦，但苦中有乐。我们欣喜地看到，我们的付出让客户得到了回报，这也是咨询人一直追求的人生价值。

虚拟直播如何让现实埋单

网络直播如雨后春笋一般遍地开花，以YY为首的直播平台大受追捧，不禁让人遐想，凭什么弄一间卧室、一个话筒、一台电脑，靠着说说话、聊聊天、唱唱歌，就能让人送礼物，让成千上万的人消费？到底他们的消费动力在哪里？是什么在虚拟与现实之间做了恰如其分的转化，让他们具有商业价值？带着各种疑问，笔者开始去体验各种直播平台，寻找自己喜欢的主播。从我心理讲，我先充88元玩玩，偶尔也送一点小花花，这样的我出发了。然而，很快我的88元没有了，过几天我喜欢上了一名主播，她说话的口气、风格、举手投足的气质我都很喜欢，后来我又充了100元，没想到的是一晚上就花掉了，还是谨慎花费的。当我还想再充费时，我把YY果断的删除了，因为我发现自己有充值几千元的冲动，已经进入了他们构建的世界——一个虚拟与现实转换的边疆。理性的思考告诉我：那个世界，我只能远观，不能亵玩焉！或许看到这里，你想知道到底发生了什么，列位看官，听我道来，我是如何被埋单的？（1）旁观者阶段：开始时自己认为花钱的人都有病，为了虚荣，为了讨人欢心，送点虚拟的礼品，都是活在套子中的人，肯定是不务正业，没有事情闲着的富二代干的事情.我是一个有正常职业、有理性思考的人，我再喜欢也就是跟看电视一样，不花钱，花钱也就是玩玩意思一下，等于缴有线电视费用。当你遇上一名你喜欢的主播，能够与她从情感上产生共鸣，你觉得人家辛苦的直播，坚持展示自己的才艺，真的不容易，关键是你还从中收获了快乐，只免费的花朵、打卡、点心就显得太不尽情意了，于是乎你开始了消费旅程。（2）看电影阶段：一部好的电影一定能够激起观众的同感，电影中的某个角色一定能够与你产生某种情感的共鸣，你受到启发，颇有感悟，并收获喜怒哀乐，所有的情感和情绪被调动起来，这个阶段的你感觉自己还是理性的。我喜欢这位主播说话，聊天、唱歌就像是演电影，我愿意为她花费一张电影票钱，观看她120分钟的演出。我送出的花，送出的礼物，送出的66、520都是一张电影票，为的是自己的心理平衡，不然觉得天天来看人家的表演，不给钱实在不合适，也看不下去，感觉像做贼一样。这个阶段会产生意想不到的收获，就是主播的回馈与感动，并且能够在10000多人的线上频繁的听见主播对你的感谢，并且给你上会员、卡黄马，等等。你感觉到一丝丝的满足和光荣。（3）小粉丝阶段：不知不觉你成了主播的一位小粉丝，你开通了“珍爱团”，愿意为她每个月花费1元钱，也会不经意的想起她该直播了，你要快点把手头的事情做完，然后去“看电影”。实际上这时你不只是看电影这么简单了，你的情感已经被捆绑，你会发现主播什么时候有困难，当所有人都没有出手送礼物时，当主播说了好几次大家把礼物走一走，都半个小时没有看见礼物了时，你会感觉一丝痛感，你会鄙视那些来“看电影”不给钱的人。这时你出手了，你想自己带领一下，牵引一下，就送几个，不要让主播太尴尬。你并没有钱，但是本着能帮多少帮多少的心态送上了你真诚的礼物，同时，听到主播对你的感谢，你感觉自己做的十分正确。你就觉得，有点Y币应该帮助一下，出于怜爱，出于引领，出于尽微薄之力的心理，刷上一点点，这时候主播会很感动，你很欣慰，心想自己做了好事情，帮助一位弱者解围了一个尴尬的场面。（4）当大哥阶段：很多时候YY平台会设置一些任务，要求主播完成，完成后有更多的提成，更好的推荐，等等，还会设计一些特别的礼物。大部分的主播都会遇到困难，完不成任务，很着急，很委屈。10000多人在线，每个人10元钱就能完成所有的任务，而往往多很多人不出手。主播很着急，还有几分钟时间就到了，这时候突然有位大哥出手刷了几组1314，在最后的几分钟之内，主播任务完成了，过关了，全场嗨爆，主播十分激动，全场情绪完全共鸣，惊讶惊喜惊呆，感觉不可能的事情做到了。这时候你完全溶入其中，所有人开始刷一毛钱的礼物，占满整个屏幕，这是你发现，你不是一个人在战斗，你们是一个团队。（5）荣誉体阶段：当你经历了这样一场嗨爆的过程，你自动成为团队中的一员，而团队的任务就是帮助主播完成任务，就是送礼物。每次劲爆的音乐响起，你就有刷礼物的冲动，你不满足于刷几块钱，你想象着刷几组1314，或是能够放飞一个“气球”（价值1500元），得到全场的赞许，得到主播的倾慕。而这些也不是做不到的事情，并不是遥不可及，你起码拥有了一时的能够独占鳌头的机会，你可以把握，你能够把握，你应该去把握一次，哪怕只有一次！OK，到此为止，虚拟彻底征服了现实，变成你中有我，我中有你。（6）编导演阶段：没有实力的可以找好时机编导演一场小电影，有实力的可以编导演一场震撼的好莱坞大片，主角是你自己，主播和在线人员都是配角，你的道具是飞机、气球、游艇、1314、520，等等。让主播、在线的人员都纷纷侧目，你成为那时那刻的主角，充分的实现自我，展现自我，你才是真正的王者。或许所有的虚拟游戏、虚拟互动都是走的这个路线，让人沉浸其中，为虚拟埋单，实际是每个人满足自己需求的一个过程而已。最后，你感觉自己主宰了虚拟的场面，你PK、你秒榜、你竞赛，都是在支配这个虚拟的社区。你社交，你演节目，有快乐，有悲伤，有恩仇，一切都是那么的真实，你觉得他或她是你生活的一部分，是你的一种生活方式。实际上你是YY平台，是主播世界的一个小插曲而已，正如主播说的一句话：“关上电脑谁认识谁啊”。对于生活在当下的我们来说，认知到自己的角色和位置，才能理性的对待周围的一切。到底谁为谁埋单，在于你的心在哪里？（注：本文仅从个人消费角度解读直播平台，至于财团式的商业运作，在此未做涉及。）熊亚柱，国际职业在线联盟TTT认证培训师，联纵智达咨询集团培训总监、高级培训师，多家企业机构特聘高级顾问。熊亚柱深入研究终端营业力提升之道，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，帮助学员实现快速成长，使数十万学员受益，为百余家企业提供服务。著有《手把手帮建材家居导购业绩倍增：成为顶尖的门店店员》《手把手教你做顶尖企业内训师：TTT培训师宝典》等。

开发市场的处军与相敌之法

行军篇，是战术动作，是对组织的外部约束，涉及到地形的影响、敌人的制约、内部管理的约束。在营销上的应用，可以理解为市场的开发与维护。针对具体的市场，每个老板都经历过这样的情景：销售人员出差回来描述某个市场状况，竞品的产品复购率非常不错，顾客对产品满意度很高，终端陈列面大，给终端利润高，终端店积极配合做生动化，促销力度也非常大等。貌似这个市场是铁板一块，己方产品根本没有生存空间，实则竞品的总体份额并不高，己方的产品经销商进货在不断增加。这就是局部市场竞品的“态势”给己方造成的压力，要想找到突破口，必须透过现象看本质。“行军篇”重在讲处军、相敌，处军是讲择地而驻扎宿营，先立于不败之地；相敌讲了三十二个方法，从细节判断敌军的真实状况。有人说这32个方法，已经不适应现代战争，但它为我们提供了几个方面观察角度和判断真相的方法，洞察市场真相，看都竞品的“势”，也可以参照这些方法或思路。从两个方面来体悟“行军篇”的营销之用。一、处军之立于不败之地进入一个市场，最重要的是先活下来，找到自己生存的空间，可以从渠道上找，也可以从区域上找。某啤酒在日照市场，城区被青岛啤酒等大品牌完全垄断，买店的买店，广宣更是猛烈刺激着人们的视觉、听觉，生动化一个比一个好，但这个品牌订单却在不断增长，它的生存和发展的市场在哪里？实地走访后发现，聚焦在海边旅游区，这个区域是大品牌忽略的区域，而销售人员发现了这个空档后，放弃主城区的投入，将所有的投入聚焦在海边旅游区，陈列、宣传、生动化都做到最好，成为这个“小区域”的第一品牌，形成了小范围自己的“势”。其实，每一个市场都有这样的空间，只是看你能否发现，是否有这样的资源和能力。某新上市的功能饮料，在河南市场聚焦在高速公路服务器和加油站这些特通渠道，两年的时间做到七千万。关于市场的划分，相对比较复杂，有空间的、有渠道的、有线上的、有圈子的等，但不同行业、不同品类，可以研究市场对市场进行定义，为销售人员进入市场找机会点作参考。“行军篇”讲处军，阐述了15中地形，这是一种作为军事家对战场的划分，值得我们思考和体悟。孙子在该篇首先讲了四种驻扎、宿营的地形，以及宿营时的注意事项，即山地、水地、盐碱地、平地四种地形。又定义了“六害之地”和“五险之地”。六害之地，即绝涧、天井、天牢、天罗、天陷、天隙之地，这是六种极端地形，要引诱敌“近之”，而我则“远之”，迫使敌“背之”，而我则“迎之”，这样对我而言，才能充分利用地形，占地之利，远地之害；五险之地，即险阻、潢井、蒹葭、山林、蘙荟之地，是五种容易藏奸细的地方，要仔细搜索。这种细致的处军作业方法，值得营销将领学习，思考如何把市场、渠道进行这样的组合与划分。二、相敌洞察市场真相孙子在该篇提出了“相敌三十二法”，通过战场上各种征候，分析判断敌情，判断真相。这三十二种相敌之法，一种是从现象上，将其分为九类观察、判断敌情的方法，即“看敌阵地”、“看草木”、“看鸟禽”、“看飞尘”、“看敌出动”、“看敌使者语言”、“看敌粮草”、“看敌军政”、“看敌不清”。另一种是从方法角度，将其分为六类观察、判断敌情方法，即一利用“诡道、虚实”的方法进行判断；二通过“动静之理”来察敌情态势；三基于“诈立、兵形”的方法来分析和判断；四从体能上判断敌之虚实；五从将领的言行举止上判断“将帅之心，三军之气”；六判断和防止敌人用诈的方法。饮料的资深从业者，多可以通过铺货情况、时间节点、生产日期判断出该产品在该市场的大致销量。营销上，除了观察法，还要结合数据进行分析，销售人员的日常作业，要不断收集数据，总部可以通过数据对市场做出初步判断；进入市场要用排查法，对市场进行数据统计，掌握各个终端价格带、利润、销量等数据，结合观察法，对市场进行判断。基于“行军篇”的处军相敌模型，每一个企业都可以依据自己的定位、产品特点设计相应模型，为销售人员提供工具。

当了回破案的侦探

面对诱惑，心志薄弱之人常常会做出临时起意的不规之举，对HR而言，劳心永远是先于劳力的第一要务，职场HR，玩的就是“心计”。从某种意义上说，城府比城池更重要。员工冲突在公司里频繁发生，当然，绝大多数都是鸡毛蒜皮的琐事，这些琐事对企业来说在所难免。可有一次，车间里出了大事，还差点惊动了当地警方。装配车间采用流水线操作的管理模式，意味着整条流水线的作息时间必须是一致的，否则，开线就会受人员欠缺的影响，直至运转不起来出现“趴线”的状况。上午下班铃一响，二楼装配车间的员工都跑到一楼食堂就餐，因为公司的作息时间是统一的，下班时间一到，工友们都会争先恐后地排队购餐。为公平公正起见，公司规定每人每餐只能打一盘，不能代打。这样一来，秩序是规范了，可是大家都希望尽早吃到新鲜热乎的饭菜，于是，每次下班去食堂的路上都会看到跑步前进的场面。食堂承包商单师傅曾经向我反映：装配车间这帮小青年来食堂速度快得没法说，就餐速度也是“一流”的。殊不知，这帮热情奔放的小伙子回到车间还有一个节目，就是用手机上网、发微信。这不，已经有不少员工三五成群地围桌（工作台）一起玩了。“呀！我的手机呢？”坐在流水线左线第五排的装配工小宝发现自己工位上的价值逾五千元的苹果手机不翼而飞。小宝一下子惊慌失措起来，要知道为了买这部苹果手机，小宝省吃俭用积攒了两个多月的工资，想到宝贝疙瘩说不见就不见了，小宝的心像针刺一样难受。小宝这么一叫，左邻右座工位上的员工全都围了上来，有替他惋惜的，也有主动帮小宝寻找的。当大家因为小宝丢手机的事而众说纷纭乱成一锅粥时，上班铃声响了，车间流水线线长大卫踱进车间，小宝像看到救星似的马上向大卫报案。听说小宝把五千多元的手机丢失了，大卫也有点紧张了，感觉这是大事，作为车间综合事务的第一责任人，自己有不可推卸的管理责任。大卫定了一下神，把小宝叫到现场办公室，经过询问，基本上把整个事件的来龙去脉搞清楚了，他让小宝先回到工位上干活，自己在空白纸上用水笔比划着。小宝前后左右的工友都被大卫列入了“嫌疑人”范畴，但是这些线索还不足以说明问题，因为中午休息一小时，找到最后去吃午饭和最先到达流水线现场人是破获手机失窃案的关键。但是上午下班后，大家是一起去食堂的，更何况车间线长大卫当时也在车间殿后，事件应该是在午餐后发生的。破案的思路是有了，于是，大卫第一步是把全车间的人员重新排队摸底，逐个叫到现场办公室谈话，看会不会出现自动“自首”的主儿。全车间23人，仅凭口供找出“作案之手”无疑是大海捞针。整整一个下午，大卫都沉思在小宝丢失手机的情节回顾中，五千多元的手机失窃已经是很大的事情了，如果今天没有结果，以后查起来就更麻烦了，好在现在车间没有一个员工请假，嫌疑人应该还在车间里。会不会是工友搞恶作剧把手机藏到某个旮旯里了呢？于是，大卫把流水线车间里外查了个遍，但一无所获。当大卫绞尽脑汁之际，突然想到了视频监控器。大卫来到我的办公室，在说明事由后，我会同大卫把中午午休一小时这个时间段的监控录像进行慢镜头回放。目标终于锁定，但是遗憾的是有三个嫌疑对象，唯一可以确定的是真正的偷儿一定混在其中，嫌疑对象基本固定，为手机物归原主提供了契机。大卫再接再厉，以再需了解情况为由，把视频显示中的阿杰、阿军、阿峰三人重新叫到车间现场办公室谈话，为防备相互串词，大卫一个一个地盘问，可阿杰、阿军、阿峰三人依然是一副事不关己的模样，矢口否认自己参与此事。时间分分秒秒过去了，倘若在下午五点下班前还没有明确结果，手机失窃事件要水落石出就更难了。大卫来到我的办公室，我赶忙迎上去咨询事件进展情况。大卫一屁股瘫坐在我旁边的沙发上，边皱眉头边叹息：“人可以确定是他们三个之一，现在三个人都不承认！”稍顷，大卫望着我若有所思道：“岑老师，我看还是这样吧，既然他们都不肯承认，我们就干脆报警好了，让派出所的人审他们，看他们招还是不招？”大卫的话也不是没有道理，但我想，一部五千多元的苹果手机，已经够得上刑事立案标准了，但是这样一来，案子是破了，可那个拿手机的始作俑者也麻烦缠身了。出于挽救和帮助这个因一念之差而犯错的员工，我计上心来，并与大卫探讨。我的措施是在车间公告栏上写一个声明，告知公司已经通过视频监控器锁定“目标对象”，限手机拿用的当事人在下班时把手机放到大卫的抽屉里（抽屉不上锁），自动上缴者，公司不予处罚。否则，明天公司将报警，后果自负！我还让大卫在公示栏的下面写上备注：该手机价值超过五千元，已达邢事案件立案标准！同时，我让大卫下班时在车间里暂时回避一下，以免让管理者发现带来不好的影响。果不其然，下班后10分钟，大卫兴冲冲地跑到我的办公室，大声嚷嚷道：“岑老师，手机真的回来了！”

第一章［1］彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2008.[2]杨柳.经济转型期员工积极性实证分析[D].西南财经大学,2002.[3]权炳钧.新形势下调动基层央行员工积极性的思考[J].青海金融,2007(9):49~50.[4]魏方.调动员工积极性重在“调”心[J].胜利油田党校学报,2011(3):94~95.[5]张秋娟.“四心”调动青年员工积极性[J].中国石化,2011（7）:80~81.[6]陈庆玲.构建优秀企业文化提高沟通效率[J].当代经济,2007(9):35~36.[7]马艳丽.构建企业员工职业发展平台的实践与思考[J].科技创新导报,2012(27).[8]肖炳烜.基于组织协同的战略实施整合模型[J].生态经济,2010(8).第二章[1]郝文杰.中国企业可不可以“阿米巴”[J].HR经理人,2011(4).[2]王建坤.解秘“阿米巴经营”[J].信息网络,2008(5).[3]杨志平.儒家式人力资源管理思想探索[J].人才资源开发,2009(6).[4]三矢裕,谷武幸,加护野忠男,曹岫云.创造高收益的阿米巴模式[M].刘建英，译.东方出版社,2010.[5]王军亭,黄瑞芬.海尔SBU经营机制探讨[J].企业活力,2008(4).[6][12]稻盛和夫.阿米巴经营[M].陈忠，译.中国大百科全书出版社.2009.[7]吴宇,鲁灵敏.技术人才激励法宝[J].管理@人,2006（1）.[8]程海涛.阿里巴巴：正确的做事[J].首席人才官,2010(1).[9]刘晓曼.民生银行薪酬激励机制有效性研究[D].中南大学,2010.[10]董文标.民生银行的商业化改革[J].中国金融,2012（19）.[11]尹晓磊.人本主义与理性主义的融合——阿米巴经营、理念哲学与京瓷企业文化特征[J].日本学论坛，2003(2).[12]杨丽君,陈维政.“安利”激励机制的剖析[J].价格月刊,2006（6）.[13]稻盛和夫.如何划分阿米巴[EB/OL].凤凰网财经频道,2010-10-9.http://finance.ifeng.com/leadership/dszj/20101009/2687979.shtml.[14]海尔大学.OEC管理手册,2001.[15]百度社会招聘.了解百度[EB/OL].http://hr.baidu.com/static/brand.html.[16]阿里巴巴.关于阿里巴巴[EB/OL].http://page.china.alibaba.com/shtml/about/ali_group3.shtml.[17]海底捞火锅.海底捞公司介绍[EB/OL]http://www.haidilao.com/index.php?m=content&c=index&a=lists&catid=65.第三章[1]朱青松，陈维政.员工与组织的价值观实现度匹配及其作用的实证研究[J].管理学报.2009(5):629~634.[2]曾湘泉,主编.劳动经济学[M].复旦大学出版社,2005.[3]郝文杰.中国企业可不可以“阿米巴”——模拟事业部制组织结构的思考[J].HR经理人,2011(4).[4]《中国企业家》官方博客.年度管理话题：该不该让听见炮火的人决策？[EB/OL].2009-12-04.http://news.chinaunix.net/blog/2009/1204/127613.shtml.[5]李家龙,李家齐.对自我管理现实意义的探索[J].经济师,2009(1).[6]肖余春.自我管理团队及其在企业中的应用[J].中国管理科学,2001(6).第四章[1]朱青松，陈维政.员工与组织的价值观实现度匹配及其作用的实证研究[J].管理学报.2009(5).[2]候惠夫.经营哲学创造的奇迹[J].管理学家,2008(12).[3]史璞.和谐管理与人心演变规律研究[J].经济经纬12007(5).[4]赵曙明，杜鹏程,主编.《德鲁克管理思想解读》[M].机械工业出版社,2009.[5]罗伯特·海勒.《彼得·德鲁克》[M].崔权醴,张军学，译.中国社会科学出版社，2002.[6]苗莉.打造企业命运共同体[EB/OL].2010-7-10.http://www.pfda.com.cn/news/10dmf/rep_06_miaoli.html.[7]百度文库.企业实施阿米巴经营，需解决“哲学共有”难题[EB/OL].2012-3-8.http://wenku.baidu.com/view/646c6e4afe4733687e21aa7c.html.[8]钟放.伦理学视角下的稻盛和夫经营哲学[J].广东社会科学.2008(2):87~91.第五章［1］彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2008.[2]中国经营网.海尔集团张瑞敏：颠覆理念催生新模式[EB/OL].2010-8-13.http://www.cb.com.cn/1634427/20100813/143307.html[3]仇勇.张瑞敏到底在想什么[J].环球企业家,2010(8).[4]三矢裕,谷武幸,加护野忠男,曹岫云.创造高收益的阿米巴模式[M].刘建英，译.东方出版社,2010.[5]海尔集团公司.以自主经营体为基础的人单合一管理[N].学习时报,2011年10-31.[6]稻盛和夫.阿米巴经营[M].陈忠，译.中国大百科全书出版社.2009.第六章［1］彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2008.[2]张东.全面薪酬模型的发展[J].职业时空.2009(8):149~150.[3]赵永乐,王慧.基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立[J].东南大学学报.2007(1)：52~55.第七章[1]杨国安.组织能力的"杨三角":企业持续成功的秘诀[M].机械工业出版社,2010.[2]李唯哲.战略执行体系建设研究[J].现代商贸工业.2011(21).[3]北京智鼎管理咨询有限公司.用“PDP”塑造合格管理者[EB/OL].http://www.zhiding.com.cn/wenji2.asp?id=398&tid=1.[4]陈胜捷.企业战略组织能力的提升浅析[J].上海丝绸,2012(1).[5]百度文库.组织发展和绩效改善策划[E/BOL].2011-7-25.http://wenku.baidu.com/view/0d36c4600b1c59eef8c7b41b.html.

（三）系统思考，成就结果

有些单位的投诉处理机制是分阶段各负其责，如规定接待人员的职责主要是接待、根据反映的问题进行分派；处理是相关部门的职能；对结果的追踪调查则是另外的部门。这种分工可以提高处理效率、实施有效监督。但它不是单纯的分工负责。其中有一条主线，即系统思考，应是各部门处理投诉时遵守的基本原则。在接待受理阶段，我们不能只想到将投诉顺利地推送至下一环节应采取的措施和方法，更要有系统意识，为后续处理乃至整个处理打下基础，做出铺垫。首因效应提示我们，此阶段应担负起后续处理框架构建的职能，因此，第一步的接待受理人员，并不是无足轻重，只是受理那么简单。它是全程的开始，是构筑投诉者心理期待的关键。系统思考的要求是使投诉者感到：问题解决的期望；所有人都会认真地对待；公司视投诉为珍宝；公司重视你提出的任何意见等。应考虑到投诉处理的目的不仅仅是解决现在的“麻烦”，更是希望通过有效处理投诉，挽回客户对企业的信任，使企业的口碑得到良好的维护，将“投诉客”转变为“回头客”，化“危机”为“契机”。接待受理投诉阶段是投诉者的感受阶段，它是通过接待人员的行为、语言等简单表现使投诉者感觉、想象良好的后续处理情景。此效果，是对接待受理人员提出的极高要求，也是卓越客诉的标准。

1.远离大企业的核心市场，从小众市场切入

不管是从竞争角度还是资源角度而言，中小企业都要远离大企业的核心市场和渠道。中小企业没有第二次机会，不能与大企业硬碰硬。中小企业应该从大企业不重视或者不屑去做的小众市场起步，慢慢地建立起自己的根据地，稳步发展，切记不要过早地打草惊蛇，否则很容易成为大企业的试验田。火锅行业有两个案例很能说明这一原则。一家是聚焦在郑州的巴奴毛肚火锅，聚焦毛肚，聚焦郑州，全部以直营店的模式发展，精耕细作，已经成为餐饮领域的标杆企业。要知道，巴奴之前在全国各地的加盟商有100余家，后来逐步砍掉，收回来发展，现在已经形成一定的品牌势能，这时再走出去就和之前完全不一样了。2018年，巴奴毛肚火锅进军北京，在朝阳区悠唐购物广场开了一家门店，生意非常火爆。另一家是聚焦在镇江的佬土鹅肠火锅，也是一样的发展逻辑。聚焦鹅肠，聚焦镇江，直营店有30余家，家家排队，也有很多外地的吃货，乘坐飞机而来就为了吃一顿鹅肠火锅。这就是从小众市场起步稳步发展的力量。

【话题】海外并购中应注意哪些问题

“观察”比“调查”更重要

调查也害人，因为以为只要调查了，结论就理直气壮了。其实未必，在现实的营销中，很多错误的营销决策就是建立在“科学”的调查基础上。厚厚的调研报告、翔实的数据、坚定的结论，让我们不敢怀疑与质疑。但文字性的东西，始终很难描绘出现实的真实，有些形象和真相，始终只可意会不可言传。一个好的营销者，不但注重调查，更注重观察。没有建立在观察基础之上的调查都是扯淡，都是忽悠，观察比调查更重要。1 观察不同产品的陈列位；2 观察消费者的购买表情；3 观察消费者的购买品种；4 观察消费者的购买品牌；5 观察消费者的购买数量；6 观察消费者的购买组合；7 观察消费者的购买时间；8 观察消费者的购买语言；9 观察消费者的购买心理；10 观察消费者的购买用途；11 观察消费者的消费场景；12 观察消费者的消费体验。

第一节深度分销的死亡真相

第一节深度分销的死亡真相深度分销在目前已经成为精耕细作的代名词。很多厂家在向往并导入这种“精耕”模式时，往往陷入“精耕不精”的迷局：人多了，业绩却没有长；标准多了，管理却下来了；精耕了却不能细作，丰产了却未必丰收……这到底是什么原因？一、企业层面：打桩不牢当前，很多专家或企业在抱怨深度分销系统，如果有人说“深度分销没有问题”，可能有人马上扔“板砖”。但是，手持相同拳谱的一对同门师兄，决斗时依然能分胜负，是何原因呢？内功不同！对企业而言，“内功”不见得多么高深，或许只是马步打桩的基本功。事实上，正是一些常见的一线“小问题”，才是企业普遍视为“头痛而又无奈”的共性难题。（1）效率不高。一个区域有上百家的空白终端，业代在拜访中会不断受到“闭门羹”打击，四处碰壁，无处下手，看着任务压力越来越重，却只能望洋兴叹。在一个新进入的区域，缺乏企业品牌或渠道拉动力的托底，仅靠基层业代支撑市场，只能是以头撞墙。（2）腻烦心理严重。由于对终端的拜访频率通常是一周一次，业代的拜访动作重复、枯燥，且日复一日、年复一年。在缺乏激情的情况下，业代只是例行公事、应付工作，不仅无法快速提升业绩，拜访的积极性和自信心也会受到打击。尤其是成熟市场，当业代几乎遇不到对手时，工作机械单调，疏于战事，新品推广不及时。（3）猫捉老鼠。在日常工作中，业代为应付检查，通常都具有一定的“捉迷藏”、“反侦探”本领，甚至造假表假单、虚报数字等。新主管与老业代搭班子，或者主管不称职，是造成此类现象的关键。（4）虚假繁荣。在一些分支机构，早会严格、口号响亮、表单整齐、数据漂亮、主管信誓旦旦……好一片管理严格、执行到位的繁荣景象。而深入一线后你才会发现，这里竞品猖獗、造假成风，甚至连铺货率都是假的。这种现象常见于总部“稽核工事”浮漂、销量考核第一的企业。（5）费用失控。对于实现通路精耕的企业，一般都采用“促销分离”的手段。终端促销一般由企业执行，而且费用年年增高却不见份额年年长进。这是依赖线路、弱化渠道，单纯靠线路做市场的结果。（6）孤军深入。分支机构与经销商配合不力，促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能及时兑付，就是配送不到位。企业与经销商互相指责，矛盾逐步升级，反目为仇。（7）主劳臣逸。厂家逐步削弱了经销商的功能，厂家对定单过分依赖，开始陷入“定单”泥潭当中无法自拔。（8）基层人员走马观花。“耕而不精”的时间长了，随着业绩的滑落，业代再也找不到拜访的信心和兴趣了，于是纷纷跳槽。而企业归罪于“这一批业代的素质太差”，于是拆东墙补西墙，一边要招“更有素质”的业代，导致薪资成本、培训成本大增；一边是基层管理干部不稳定，导致系统执行不连贯。最后，两处豁口逐渐形成恶性循环。二、主管层面：“一将无能，累死千军”一个合格的线路主管不仅要会“打仗”，更要会“带兵”，否则就会出现“一将无能，累死千军”的惨剧。分支机构作为企业营销管理的支点，能否拥有一批合格的线路主管，是企业精耕战略落地的保障。（1）空降型主管。这在很多企业的前线都能看到，今天还是王主管，明天就换成了李主管，管理上风格各异，管理自然不连续。而且，很多企业的主管依赖“空降”，这部分人带来其他企业文化的同时，也扰乱了本企业的自身管理文化。分支机构不大，却是“多国”部队。（2）销量型主管。线路管理体现的是过程管理，而企业在考核上侧重销量导向。主管为了完成销量，必然侧重与销量有关的市场动作，最典型的就是在渠道上“压货、压货、再压货”。而业代在线路上的很多动作是与销量没有直接关系的，所以这样的动作不干也罢！主管长时间不关注，线路溃不成军。（3）报表型主管。每天或每周主管都要向上级汇报各项数据，比如开户数、铺货率等。主管认为这是上头下派的工作，而不是为己所用的工具。比如，他从不把铺货率变化作为依据来分析市场，就像一个不会看“地图”的连长，摸黑打仗，指挥全凭感觉。要完成精确推广本品、精准打击竞品的目标，只能是异想天开。（4）感觉型主管。有着60%的整体铺货率，却只有不足20%的市场份额，这在一些区域市场是很典型的例子。本来是推一个中档新品，结果把产品大多铺进了鸡毛店、杂货铺，如同把茅台铺进路边小餐馆，自然不能产生销量！渠道布局决定着产品流转的效率。很多市场主管在产品推进过程中，往往是跟着感觉走，产品铺到哪些渠道不得而知，结果是产品放到过期，市场久攻不下。（5）懦弱型主管。产品秩序的保障程度，往往与主管的性格强度成正比。一个敢于管理的主管，不会对混乱的价格秩序坐视不管，也不会墨守成规、一成不变。产品价格秩序是产品生命力和通路利润的基本保障，而产品在渠道中的流向决定了价格秩序的稳定程度。唯一配送是有效保证手段，即一个终端对应的送货商只能是一个。（6）政绩型主管。政绩型主管的特点在于：管线路而不管市场，管领导而不管兵。一旦领导来了，主管忙着设“埋伏圈”，尽力把大员引到事先准备好的线路中去，花团锦簇，一团和气，风光无限。（7）幻想型主管。很多线路主管都是埋头于“案头作业”，每天在办公室召开早会、统计报表、电话沟通等。这些彻头彻尾的办公室“白领”，他们绞尽脑汁想出的“绝妙”促销方案看上去漂亮，结果却是一无用处。上述现象林林总总，在很多企业的一线都能找到对号入座者，正是这些“绵羊型”的主管，造成即使企业拥有一帮“狮子”般的业代，也只能落荒而逃。一条线路跑了三个月，店主还不知道业代的名字，由此可判断这个业代的拜访效率一定不高。因此，线路主管在巡检时只需问一声：“老板，知道我们业务员名字吗？”员工永远不做希望的，只做考核的！一旦把客情列入考核点，业代就会千方百计地让店主记住自己的名字。三、业代层面：无效拜访知多少一个包，几张表，一摞POP，每天按照固定区域对目标终端逐一拜访……这是每天穿梭在城市大街小巷线路业代的共同形象。他们就是推行深度分销企业的“神经末梢”，承载着企业终端作战的战略意图。而这些“神经末梢”普遍正在做着什么事情呢？多数是重复着“抄电表”的工作：到店内打个招呼，转一圈就走，甚至骑着车在店门口喊一声“老板要货吗”，听到“不要货”的回答后，立马走人。如果企业陷入了精耕泥潭，那么一定是这些“神经末梢”出了问题。（一）业代造假每天的表单作业是线路人员的基本功。他们每天在外流动作业，很容易出现不填表、乱填表甚至假单假表现象。一旦表单不实，整个线路管理将出现“千里之堤毁于表格”的恶果！假单假表的几个常见现象：（1）拜访时间造假。拜访时间是保证业代线路作业质量的根本，拜访时间必须是一店一填。很多业代在拜访完线路之后或利用午饭时间乱填一气，线路手册这架“摄像机”就如同处于关机状态，成了一个昂贵的摆设。（2）定单达成造假。业代为了完成主管下达的推进指标而造假定单。比如定单上反映达成新品开店一家，定单传到经销商那里，送货时却发现终端拒绝要货：老板不在，手头没钱……出现此类“废定单”，主管往往一笑而过，甚至定单是否达成配送也一概不知，业绩统计表上却反映出该业代新品达成一家。于是，更多的业代开始钻空子，这边敷衍了事，那边享受生活。（3）库存统计造假。终端库存统计的作用在于分析本品和竞品的产品状态，及时获取终端流速信息，并辅助制订终端产出数量等基础资料。当然，它又是一个比较麻烦、需要耐心的动作，比如到了一个便利店，一种商品有多个品种和多个竞品同时存在，货架上、货架下甚至桌子底下也堆满了产品。很多业代精于此道，眼睛一扫，凭感觉出个数字，填上完事。此外还有理货动作造假、客诉处理造假等，不一而足。在很多企业，这些“造假”行为往往是一种风气，主管等基层人员大多“熟视无睹”，却很容易成为系统坏死的根源。别无他法，只有“斩不赦”的军规，才能防患于未然。（二）客情缺失业代的所有终端动作都是以客情为基础的，没有客情做后盾，业代将会举步维艰。比如，一个新业代到店内理货，结果被店主赶了出来：“我又不认识你，你在我店里搬来搬去，想干吗？”终端客情的推进是一个渐进过程，也是有标准可以衡量的。第一阶段：无话可说。业代细声细气地自我介绍之后，看到老板头也不抬地“哦”了一声，再也无话可说。第二阶段：只说官话。很多业代把“话术”背得滚瓜烂熟，看到老板就连发射出。一番“狂哄乱炸”之后，老板迷茫地问：“您想买点什么？”第三阶段：正常沟通。与终端只是简单的业务关系，市场搞活动了，告诉老板一声；终端缺货了，老板说一声。大部分企业里所谓的“成熟业代”，正是处于这个阶段。第四阶段：无话不说。一个高水平的业代能够在短时间内获得店主的信任，业绩自然会突飞猛进，而这种信任的结果就是超出业务范围，彼此之间能够以朋相待。处于这个阶段的业代，企业很难强求。在终端客情推进中，企业只需把握两点：（1）师傅领进“破冰”门：企业为业代做出标准的拜访流程，建立一线话术数据库，对于店主的各种应答进行预答，并组织业代模拟演练，熟练掌握。（2）重点考核店主能否叫出业代的名字。由于各厂家的业代都在走马观花地拜访，大多店主只能模糊地说出哪个厂家、哪个产品，甚至用产品名来叫业务员的名字。一条线路跑了三个月，店主还不知道业代的名字，这个业代的拜访效率一定不高。线路主管在巡检时只需问一声：“老板，知道我们业务员名字吗？”员工永远不做希望的，只做考核的！一旦把客情列入考核点，业代就会千方百计地让店主记住自己的名字。比如：“老板，我是××厂家的业务员，我叫伊小虎，伊拉克的伊，您要记不住，就叫我‘伊拉克老虎’吧！“店主哈哈大笑，从此记住。（三）动口不动手当前企业的竞争已经转向终端争夺的白热化，销量与网点数量有着正比关系。生动化执行是终端作战能力的一个表现，也是业代的一项基本功。一个合格的线路业代必须经历“三泡”阶段：嘴上起泡，脚上起泡，更要手上起泡（生动化执行和理货动作）。企业对终端的掌控能力，不取决于有多少人在拜访终端，而取决于拜访质量的达成、生动化的执行。总部（办事处）要制订详细的生动化执行细则，指导业代按照标准推进，并跟进标准达成进行检核打分，并与业代的绩效挂钩。把竞品赶下货架，就能把竞品赶出市场。如何保持本品在终端的竞争力，基本动作就是业代扎实的理货动作，让自己的产品从竞品的海洋中“跳”出来，并尽可能地对竞品形成压制。在执行这项工作时，要注意生动化原则：让自己的产品被看得到、买得到、听得到，让对手的产品看不到、买不到、听不到，从而让自己的产品被消费者“想得到”。总之，企业在深度分销上“摔跟头”的原因，大多是关注战略，不关注一线执行。事实上，深度分销的得失大多不在其本身，而在于企业的基础管理，这是一个从量变到质变的过程。打造出有战斗力的作战单元，企业才能避免陷入“耕而不精”甚至“伪精耕”的陷阱。

1.中国政治制度史的研究对象与研究内容

要弄清政治制度史研究什么，首先应弄清什么是政治制度；说不清政治制度的涵义，政治制度史的研究对象和内容势必会出现混乱。而要弄清什么是政治制度，又首先应弄清什么是政治；说不清政治的涵义，自然也就无从弄清什么是政治制度。什么是政治？这个问题似乎很简单，但实际上并不清楚。人们对政治的认识五花八门，大体上可以归纳为以下两类观点：第一类观点从国家角度认识政治，认为政治就是国家活动，且主要是国家统治机构的活动。这种认识不仅根深蒂固，而且源远流长。古希腊的亚里士多德就认为，政治就是研究当时构成国家单位的城邦政府。这种观点一直为大部分人所接受。马克思主义也倾向于这一类观点，认为国家是政治的核心。列宁曾指出：“政治中最本质的东西即国家政权机构”1。不过，马克思主义倾向于从国家角度研究政治但不是把政治局限于国家活动，而是强调上层建筑与经济基础的辩证关系，强调经济对政治的决定作用，这一点同传统政治学中关于政治的阐释有着根本不同。第二类观点从社会角度和人类角度认识政治，认为政治就是社会和人类的权力关系。这种观点诞生于欧洲的启蒙思想，经过资产阶级革命得以巩固和发展，在近现代西方政治学界影响较大。这类观点是以人民主权说取代国家主权说的产物。应当说，这种观点摒弃了历史笼罩在国家身上的神秘光环，更切合近代以来的政治发展实际。在中国理论界，由于左倾思潮的干扰和影响，导致人们长期以来以一种十分狭隘的观点来理解政治，即把政治看作是单纯的阶级斗争，忽略政治在国家与社会中的非阶级、非斗争的一面，忽略公共事务、社会事务中的政治，而且把阶级斗争，特别是古代的阶级斗争过分简单化、教条化，用两大阶级对抗取代复杂的阶级关系，忽略了不同历史时期的各个阶级多形态并存以及各个阶级的内部阶层、集团分化。这一偏向，使人们对政治史的认识一直存在着较大偏差，而且使政治制度史的研究步履维艰，进展缓慢。什么是政治，是一个完全应该展开而且必须展开并加以深入探讨的学术问题，对这个问题有不同看法是正常的。但是，如果对政治一无所知而在那里奢谈政治制度研究，无论对理论工作（包括政治制度史研究），还是对实际工作（包括政治体制改革），都是一种悲剧。我们认为，政治与经济相关但并不完全取决于经济，它独立于经济之上，突出表现为各种社会关系之间的权力夺取、维持和运用，在不同的历史时期有不同的内涵。政治制度是政治的载体和规则，它体现政治的组织、形式和程序。它的核心是国家政权的结构关系及其运转方式。弄清了这一点，我们才有可能准确掌握中国政治制度史的研究对象。确定了研究对象，才有可能恰当划分和界定研究内容。中国政治制度史是介于历史学、政治学之间的一个边缘学科，但从性质上讲，它是从属于政治学的。政治学确定着它的价值取向，历史学限定着它的研究方法和工具。它的研究对象与研究内容，必须反映政治和政治制度的历史发展进程。从这一角度来看，中国政治制度史的研究对象与研究内容包括以下方面：第一，研究政治首脑和政治领袖的有关制度如先秦时期的贵族君主制，秦朝至清朝的皇帝制，辛亥革命后的总统制和内阁制，等等，以及君主、政治首脑的选拔、培养、产生方式，君主、政治首脑的法律地位和实际地位，君主和政治首脑的更迭规则，君主和政治首脑的行为规范，君主和政治首脑的权力及其运用方式，对君主和首脑权力的制约，等等。第二，研究国家政体形态与政体机制政体即国家政权的组织形式，包括国家机构的设置与相互关系，如宰相制、三公九卿制、三省六部制，以及皇权与相权的关系，中外朝的形成及其关系，监察机构和行政机构的关系，国家机构的运转程序、规则与惯例，等等。第三，研究国家政权的层级结构和层级权力关系包括中央与地方关系的各个方面，如分封制、郡县制、行省制，以及中央政府与地方政府的关系，中央与地方的相互制约，中央的派出机构及其权力范围，权力的集中与分散及其相互转化，等等。第四，研究政治行为制度包括政策的制定和政策的执行两个方面，如政治决策的方式、程序，顾问咨询谏议机构在政治决策中的功能与地位，谏议、朝议、上书、颁诏等各种制度，各种公文的运转、处理执行制度，等等。第五，研究官僚制度包括官吏的选拔、任用、考核、奖惩、黜陟*（读音chùzhì，人才的进退，官吏的升降）制度，官吏的等级、爵位、待遇制度，等等。由于中国历史典籍丰富，有关政治制度史的资料浩如烟海，所以极易把政治制度史搞成无所不包的拼盘结构。例如，不少政治制度史专著，不仅收录了宫室陵寝制度、司法制度，而且收录了军事制度、赋役制度、文化教育制度。笔者认为，这些制度，虽然都同政治制度有关，有些关系还相当密切，但不宜作为政治制度史的组成部分。因为这些制度不是政治制度的主体，而是政治制度的从属。如宫室陵寝制度，是政治首脑制度的物化形式，它从属于君主或皇帝制度，只能看作是政治首脑制度的一个分支；再如司法制度，是裁判权的运用，而且属于法学研究的对象，在政治上则只属于政治行为制度的辅佐。至于军事制度、赋役制度和文化教育制度，不但都有专门学科研究，而且只在政治上起保障作用，不占主体位置。研究政治制度史，应当揭示政治发展的历史脉络和内在机制。相关制度虽然能对政治制度起补充和说明作用，但涉及过多，反而会冲淡揭示政治行为内在机制和发展趋势的主题。

22.三种客户类型的应对策略

根据需求冰山理论，不同客户对其自身需求的了解程度是不同的，首先是处于冰山上部的显性需求阶段：客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确，例如：客户邀请投标、固定订单，我们称之为订单客户；客户认为自己知道需要什么，有初步采购标准,例如：客户项目已立项，询价初步接触供应商，我们称之为现实客户。其次是冰山中部的隐性需求阶段：客户对自身的需求不清楚，但知道自己有问题或对现状不满，由于某种原因他们找不到解决的办法，我们称之为潜在客户。例如：有一天一个客户来买一套礼服，如果他能非常清楚地告诉营业员他要的颜色、款式、价格等，他就是我们说的订单客户；但他不确定、犹豫、不知道要买哪一款时，他就是现实客户，营业员必须问客户在什么场合参加什么活动，从而有针对性地为客户介绍；当然，客户深层需求有可能是想见某个暗恋对象，一般他不会跟你说。（1）订单客户应对策略：对于订单客户你会遇到三种情况：一是你能满足客户的显性需求而其他供应商无法满足，恭喜你，你太幸运了（其实往往这种幸运也不是偶然的）；二是你和所有供应商都能满足客户的显性需求，我们碰到的大部分是这种状况，通常的做法就是拼价格，怎么办呢？销售人员：赵经理，您对印刷设备有哪些要求？赵经理：除了质量好以外，主要就是操作简单。销售人员：您说的操作简单具体是指什么？赵经理：一定要中文界面。销售人员：赵经理对操作这么关注有什么特殊原因？赵经理：我们的员工学历都不高，所以操作上越简单越好，否则大家用不好，只会说我们没买好，我们这儿人多嘴杂，领导不了解情况还以为我们工作不得力……销售人员：理解，赵经理，针对您刚才说的这种情况，除了中文界面，我们还可以提供岗位操作培训，如果有必要，工程师还可以驻厂指导，您觉得这个方案可以吗？赵经理：可以。销售人员：另外还可以就岗位培训和指导做一个需求调研，听一下生产和技术部门的意见，您觉得这对您会有帮助吗？赵经理：那太好了，员工就没法抱怨了。请注意，销售人员并没有简单地满足客户需求，而是通过挖掘隐性需求和深层需求，提出差异化的解决方案（操作培训、驻厂指导、需求调研），提供附加价值与竞争对手拉开距离，同时避免了价格竞争。当然还有第三种情况，你确实无法满足客户的采购标准，例如：超低的价格、苛刻的付款条件，更糟糕的是竞争对手做了手脚，他们可以满足客户的显性需求而你无法满足，那这种客户放弃也罢！（2）现实客户应对策略：与订单客户不同，现实客户有初步采购标准，但没有坚定的想法，当不能满足其显性需求的时候，通过了解客户的隐性需求（工况条件、存在的问题和要实现的目标等）来引导客户的显性需求，使其显性需求接近你的产品优势。例如：客户要买进口的润滑油，因为国产的润滑油经常造成客户设备停机，通过了解，销售人员发现设备停机是客户使用了劣质的产品，同时不懂得设备如何正确保养维护，如果能解决导致客户设备停机的这些因素，客户会不会接受国产润滑油呢？也可以设法直接引导客户的显性需求，请看以下案例：客户：柳工、三一、徐工都是一线品牌，质量都符合我的要求，关键就看谁的价格、付款条件有优势。销售人员：王老板，您说的质量具体指的是什么？客户：只要能干活，不趴窝就行。（初步采购标准）销售人员：其实一台挖掘机至少要使用7～8年，购买成本当然要考虑，但油耗和维修保养费用也是一笔不小的开支啊！再说，万一您以后不想干了，不同挖掘机二手车残值差别是相当大的，您说是吗？客户：也对，那你详细说说。（3）潜在客户应对策略：潜在客户只是知道自己有问题，或提出显性需求时，由于其专业水平所限，难以准确地表达出来，你需要帮他梳理显性需求，使其显性需求接近你的产品优势。请看以下案例：销售顾问：张经理，你们每年的销售计划是如何制定的？客户：基本上根据上一年度的销售情况，结合公司的增长幅度要求制定当年的销售计划，但也就是一个大致的估计。销售顾问：在制定销售计划时你感觉有困难吗？客户：最头痛的是缺乏数据分析，尤其是每个单品的销售计划都是拍脑袋定出的，根本是一个大致的估计。我在为每个地区分解销售目标时也没有说服依据，变成了与分公司经理讨价还价的过程。销售顾问：那销售计划不准确会导致什么后果？客户：我们常常听到生产部门抱怨，由于我们的销售计划不准确，造成部分原材料积压，还有一些原材料短缺，出现生产线停工待料的状况。销售顾问：对你的销售又有什么影响？客户：影响太大了，现在正是销售旺季，由于缺货，经销商把我的电话都快打爆了，这个月的销售目标完不成，看样子销售奖金也泡汤了。销售顾问：你对通过销售数据库来分析和预测客户未来的购买倾向并使你的销售计划准确性提高的管理软件有兴趣吗？客户：有吗？这正是我所需要的管理工具。

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