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第二章什么是业务型HR部门
3.官吏的考课制度
汉代官吏的考核，以上计制度为主。三国时期，由于上计制度的不完善，促使统治者对建立健全官吏考核制度开始进一步探索。魏明帝时，令散骑常侍刘劭草拟考绩方案。刘劭奉诏，作都官考课法七十二条并说略一篇。据史书所载，刘劭的都官考课法大体上是在汉代京房的考功课吏法基础上所做的。但在朝议中，刘劭的都官考课法遭到非议，并未施行。散骑黄门侍郎杜恕对于考课制度的看法，在当时很具有代表性。他认为京房之法不可取，说：“语曰：‘世有乱人而无乱法’。若使法可专任，则唐虞可不须稷契之佐，殷周无贵尹吕之辅矣。今奏考功者，陈周汉之法为，缀京房之本旨，可谓明考课之要矣。”“焉有大臣守职辨课可以致雍熙者哉！”311晋武帝曾下诏加强官吏考课，并于泰始四年颁五条诏书于郡国。所谓五条诏书，实际是管理和考核官吏的五条标准。“一曰正身，二曰勤百姓，三曰抚孤寡，四曰敦本息末，五曰去人事。”接着又下诏令加强考课：“古者岁书群吏之能否，三年而诛赏之。诸令史前后，但简遣疏劣，而无有劝进，非黜陟之谓也。其条勤能有称尤异者，岁以为常。吾将议其功劳。”312另外，晋武帝还令河南尹杜预制订黜陟考课之法。杜预认为，对官吏的考课是必要的，然而制定考课的具体标准是不必要的。“简书愈繁，官方愈伪，法令滋章，巧饰弥多。”为此，杜预提出了定期进行官吏考核的设想。“夫宣尽物理，神而明之，存乎其人。去人而任法，则以伤理。今科举优劣，莫若委任达官，各考所统。在官一年以后，每岁言优者一人为上第，劣者一人为下第，因计偕以名闻。如此六载，主者总集采案，其六岁处优举者超用之，六岁处劣举者奏免之，其优多劣少者叙用之，劣多优少者左迁之。”313北魏孝文帝时，确立了官吏考绩的主管者和考绩期限，并将每次考绩和奖惩黜陟紧密结合起来，太和十八年（494年）下诏曰：“三载考绩，自古通经；三考黜陟，以彰能否。今若待三考然后黜陟，可黜者不足为迟，可进者大成赊缓。是以朕今三载一考，考即黜陟。欲令愚滞无妨于贤者，才能不壅于下位。各令当曹考其优劣，为三等。六品以下，尚书重问；五品以上，朕将亲与公卿论其善恶。上上者迁之，下下者黜之，中中者守其本任。”314宣武帝时，高阳王拓跋雍又上表建议，把对实职官员的考课改为对包括闲散官员在内的泛考。但北魏三年一考的考格，由于和黜陟结合得过于紧密，不久就出现了形式主义、例行公事的弊端。延昌二年（513年），崔鸿就说道：“窃见景明以来考格，三年成一考，一考转一阶。贵贱内外，万有馀人，自非犯罪，不问贤愚，莫不上中，才与不肖，比肩同转。”315西魏文帝时，宇文泰执政，令度支尚书苏绰作六条诏书，作为管理官吏以及考课官吏的标准。所谓六条诏书的内容是：其一曰先修心。“心者，一身之主，百行之本。心不清静，则思虑妄生。思虑妄生，则见理不明。见理不明，则是非谬乱。是非谬乱，则一身不能自治，安能治民也？是以治民之要，在清心而已。夫所谓清心者，非不贪货财之谓也，乃欲使心气清和，志意端静。心和志静，则邪僻之虑，无因而作。邪僻不作，则凡所思念，无不皆得至公之理。率至公之理以临其民，则彼下民孰不从化。”通过修心，达到理身的目的。再通过理身，达到理民治国的目的。“凡人君之身者，乃百姓之表，一国之的也。表不正，不可求直影；的不明，不可责射中。今君身不能自治，而望治百姓，是犹曲表而求直影也；君行不能自修，而欲百姓修行者，是犹无的而责射中也。故为人君者，必心如清水，形如白玉。躬行仁义，躬行孝悌，躬行忠信，躬行礼让，躬行廉平，躬行俭约，然后继之以无倦，加之以明察。行此八者，以训其民。”其二曰敦教化。“性无常守，随化而迁。化于敦朴者则质直，化于浇伪者则浮薄。”而战乱以后，“民不见德，唯兵革是闻；上无教化，唯刑罚是用”；“礼让弗兴，风俗未改”。“凡诸牧守令长，宜洗心革意，上承朝旨，下宣教化矣”。“教之以孝悌，使民慈爱；教之以仁顺，使民和睦；教之以礼义，使民敬让。慈爱则不遗其亲，和睦则无怨于人，敬让则不竞于物。三者既备，则王道成矣。”其三曰尽地利。衣食足才能知礼义，兴教化。“夫衣食所以足者，在于地利尽。地利所以尽者，由于劝课有方。主此教者，在乎牧守令长而已。民者冥也，智不自周，必待劝教，然后尽其力。诸州郡县，每至岁首，必戒敕部民，无问少长，但能操持农器者，皆令就田，垦发以时，勿失其所。及布种既讫，嘉苗须理，麦秋在野，蚕停于室，若此之时，皆宜少长悉力，男女并功，若援溺救火，寇盗之将至，然后可使农夫不废其业，蚕妇得就其功。”在劝课方法上，要繁简适当。“夫为政不欲过碎，碎则民烦；劝课亦不容太简，简则民怠。善为政者，必消息时宜而适烦简之中。”其四曰擢贤良。“上至帝王，下及郡国，置臣得贤则治，失贤则乱。”所以，守令应当把用人放在第一位。“今之选举者，当不限资荫，唯在得人。苟得其人，自可起厮养而为卿相，伊尹、傅说是也，而况州郡之职乎？苟非其人，则丹朱、商均虽帝王之胤，不能守百里之封，而况于公卿之胄乎？”“但能勤而审查，去虚取实，各得州郡之最而用之，则民无多少，皆足治矣。”“然善官人者，必先省其官，官省，则善人易充。善人易充，则事无不理。官烦，则必杂不善之人。杂不善之人，则政必有得失。故语曰：‘官省则事省，事省则民清；官烦则事烦，事烦则民浊。’清浊之由，在于官之烦省。”“凡求贤之路，自非一途。然所以得之审者，必由任而试之，考而察之。起于居家，至于乡党，访其所以，观其所由，则人道明矣，贤与不肖别矣。”其五曰恤狱讼。“赏罚得中，则恶止而善劝；赏罚不中，则民无措手足。民无措手足，则怨叛之心生。”地方长官在治狱方面，有三种情况：“精心悉意，推究事源。先之以五听，参之以证验，妙睹情状，穷鉴隐伏，使奸无所容，罪人必得。然后随事加刑，轻重皆当，赦过矜愚，得情勿喜。又能消息情理，斟酌礼律，无不曲尽人心，远明大教，使获罪者如归。此则善之上也。然宰守非一，不可人人皆有通识，推理求情，时或难尽。唯当率至公之心，去阿枉之志，务求曲直，念尽平当。听察之理，必穷所见，然后栲讯以法，不苛不暴，有疑则从轻，未审不妄罚，随事断理，狱无停滞。此亦其次。若乃不仁恕而肆其残暴，同民木石，专任捶楚。巧诈者虽事彰而获免，辞弱者乃无罪而被罚。有如此者，斯则下矣，非共治所寄。今之宰守，当勤于中科，而慕其上善。如在下条，则刑所不赦。”其六曰均赋役。“夫平均者，不舍豪强而征贫弱，不纵奸巧而困愚拙。此之谓均也。”“租税之时，虽有大式，至于斟酌贫富，差次先后，皆事起于正长，而系之于守令。若斟酌得所，则政和而民悦；若检理无方，则吏奸而民怨。”316苏绰所起草颁发的这六条诏书，总结了前代官吏管理的经验，对官吏的职责内容和考察标准进行了分析，具有一定的理论色彩，从而为隋唐完善官吏管理体制奠定了基础。
二、形象创新：从传统外观设计到时尚外观设计
我们使用了一辈子的门锁，每天都在使用门锁，为什么我们记不起门锁？看看我们使用门锁的外观设计，就是几百年了，还是那个老样子——锁的外观一成不变，没有任何美感，没有任何的设计元素，导致了我们日用门锁而无知其名。打破常规才能摸到创新的真谛。在这个形象至上的时代，我们不仅要有好的技术创新，更要有好的形象创新来支撑技术创新的展示。tenon采用国际比较流行与时尚的元素，摒弃了过往门厂配套锁小而不坚实的外观，尺寸与门大小形成比例，让锁安装在门上好看又协调；特别是在造型上，借鉴汽车、数码产品的时尚元素，重新改造有时尚外观，线条上不粗糙，全部是具有美感角度的呈现，用打造一件艺术品的理念来设计产品的外观，并且申请到外观专利。另外，根据中国人门的特点，以红调为主，打造出红古颜色系列，让门与锁形成完美的融合，让色彩与艺术走进家门。更难能可贵的是，根据色彩元素和个性需求客户对不同颜色的需求，增加了青古、香槟金、黄古、土豪金等外观颜色。
六、文案提炼秘笈文案提炼秘籍
我们知道了提炼卖点的方法，但有时总感觉缺点什么，那就是文案。文案不一定有卖点，但卖点一定由文案阐述出来。一件好的作品或爆品中，文案一定能解决以下4个问题：（1）找到客户未解决且想解决的痛点；（2）激发客户的购买欲望；（3）放大自己产品的优势；（4）刺激客户赶快行动。文案在很多教科书上有注解，包括百度都可能有解释，也经常有人认为文案就是一段文字或者随便写点文字。但事实如此吗？我们先看一个案例再引出正确答案，如图4-45所示。图4-45某产品文案我们再看图4-46和图4-47所示。图4-46某活动文案图4-47某产品文案不知道大家看了这些之后是否有点感觉？是否能总结出一些规律呢？接下来我给文案下一个标准的定义。正确的文案应该是：能让人产生画面感，激发客户或者粉丝的情感，且让人记住的文字。
（六）一级流程架构规划操作程序
1.设计一级流程架构由于大部分企业管理者没有流程架构规划经验，很难在听完一两场流程架构规划培训之后就能够有效开展一级流程架构规划工作，往往在听培训的时候感觉没有问题，真正到了规划时却无从下手。为了有效解决这个问题，建议先由公司流程规划执行组核心成员设计出一级流程架构规划建议稿，让各一级流程所有者或规划小组成员在这个建议稿的基础上，根据自己的理解与业务需求进行修改，而不是去新建。作一个建设者比较难，但做一个修改者相对容易一些。但在给建议稿的时候，一定要告诉流程所有者及其规划小组成员，公司流程规划执行组成员由于对各一级流程业务理解不深入甚至是一知半解，所以无法设计出真正满足业务需求的流程架构，但在流程架构规划方面，公司流程规划执行组成员是内部专家，能够设计出规范的、符合架构规划要求的一级流程架构。所以各一级流程架构规划小组需要借鉴的是流程规划的思路与方法，在业务逻辑上可借鉴意义不大，希望各一级流程所有者及规划小组尽管修改，甚至可以推倒重来。对于流程规划建议稿质量要求有两个方面：各一级流程架构规划建议稿首先要保证流程架构规划逻辑的清晰，能够直观地向流程所有者展现背后的管理思路；流程规划建议稿严格遵从流程规划方法与要求；在此基础上，如果建议稿能够通过对标，或者运用流程规划方法，对现有的流程架构进行相应的优化或完善，则更能够启发流程所有者在架构层面的思考。在流程规划业务逻辑方面，流程所有者及规划小组也需要获得借鉴与启发，所以，公司流程规划执行组需要将前期收集到的一级流程标杆架构提供给他们做参考，具体的标杆架构分析见前文所述。2.召开一级流程架构讲解会由各一级流程架构规划小组负责，按一级流程架构，分别召开一级流程架构专题研讨会，由一级流程架构规划建议稿负责人（公司流程规划执行组组长或外部顾问）来讲解架构建议稿，一级流程规划小组成员必须全员参加。流程架构讲解的关键点如下：（1）一级流程架构建议稿设计的理念与逻辑是什么？这种架构设计的好处是什么？这种架构设计存在什么问题？尤其是公司实际业务贴合方面；详细说明每一层级流程的含义，包含哪些内容。（2）对于标杆一级流程架构进行介绍，重点讲标杆架构规划的内在逻辑及值得公司借鉴的点。（3）一级流程规划小组如何在一级流程架构规划建议稿的基础上完成各一级流程架构规划，一级流程架构规划的要求是什么？完成讲解之后，需要安排一级流程架构规划组与架构讲解人作互动交流，可以采取问答的方式，目的是确保一级流程架构规划者充分理解一级流程架构规划建议稿，并理解一级流程架构规划的要求与方法。3.设计一级流程规划初稿由于架构规划对人的要求比较高，要有广阔的管理视野，有全局与战略高度，所以不能由各一级流程架构规划小组的操作层来负责，必须由企业一级流程所有者亲自操刀。否则一定没有办法保证架构的质量。建议一级流程所有者召开一级流程架构涉及的主要部门负责人会议，一起采取会议讨论的方式展开规划，重点讨论一级流程架构如何分解到二级，采取哪种逻辑或管理思路进行二级流程的切分，各二级流程的目的、内容及边界是什么，二级流程管理责任由谁承担（即确定二级流程所有者）。然后由二级流程所有者组织二级涉及相关部门人员进行研讨，将二级流程分解细化到三级、四级。完成之后交一级流程架构规划小组进行汇总，形成一级流程架构规划初稿。形成初稿之后由一级流程所有者进行审核，达成共识后报公司流程规划执行组。在此过程中，肯定会出现不同部门意见分歧点，先记录好，提交到一级流程架构规划评审会议上进行决策。4.一级流程架构评审（1）一级流程架构规范性评审各一级流程架构规划完成之后，公司流程规划执行组负责组织对各一级流程架构规划结果进行评审，从流程管理专业角度评审流程架构的质量，具体参照标准如表2-15所示。（2）一级流程架构业务评审评审会由公司流程规划执行组组长组织，公司总经理及各一级流程所有者（公司流程规划领导组）参与。评审程序为：各一级流程所有者简要说明所负责一级流程架构规划逻辑、内容、流程架构规划稿中需要决策的点；其他一级流程所有者进行讨论，公司流程规划小组组长给出决策参考建议；总经理进行决策。评审会之后，各一级流程规划组根据一级流程架构规划评审会决议，完善一级流程架构规划稿，报公司流程架构规划小组。最终的流程架构规划结果，一般需要以正式流程文件的形式发布，作为流程管理纲领性的文件。
理念一：“一对一会议”的概念、召开模式和频次
“一对一会议”是有特殊性、规定性的一对一交流。目前能够看到详细论述“一对一会议（one-on-onemeeting）”的唯一出处是在格鲁夫的《HighoutputManagement》（中文版译为《给经理人的第一课》）中，他对“一对一会议”的强调和论述让企业中经验丰富的经理人摸不着头脑。因为大部分经理人认为一对一不叫会议，而叫一对一沟通——例如，日常工作中自己和领导、自己和下属经常在一起，有事情就沟通一下。而且上班时间大家几乎都在一起，还要开什么一对一会议？需要说明一下“一对一会议”究竟是什么。“一对一会议”是指两个人一对一、面对面的互动交流。不同的是，之所以是会议而不是沟通，是指两人交流的时间最短也需要一个小时（1~1.5小时是最佳时间），而且不是闲聊。某企业中层说：“我经常和下属一对一开会呀！”当问他每次多长时间的时候，他说一般是15分钟左右。而“一对一会议”告诉我们，如果想要真正解决问题，至少要一个小时。该中层对此很不理解——他觉得和下属经常在一起开会，有些事如果需要一对一安排的话，有15分钟就能谈得很清楚了。另外，如果谈的时间一长他都不知说什么好了，两个人在一起大眼瞪小眼会很尴尬。实际上，如果你和自己的下属讨论一件重要工作，十几分钟就说完了，而且自己觉得已经把这个事项的缘由、必要性以及后面怎么做说清楚了，甚至言之凿凿地说下属一定完全听明白了。这时候如果把下属叫回来，多数情况下，你会发现下属对你交代的事项只是了解了一个大概，他（她）还有一些没有说出口的疑惑。对于下属而言，如果预期双方只有15分钟谈话的时间，下属只会说一些表层的想法或者问些简单的问题。只有当双方把时间期望值调高，谈话的节奏慢下来，甚至没什么话说的时候，下属才会调整心态，开始谈一些心里话或者问一些真正深入的问题（如果下属预期会议是一个小时以上，而且可以让他准备议题，他会提前准备好问题）。不用过分担心冷场，有时候冷场说明沟通氛围正在转换，这与人类的生理特点、心理特点都有关系。在会议时间之内，最好不要有其他工作打扰——可以找一个单独的空间，并将双方的手机调至静音。另外，“一对一会议”时间最好不要太长——如果超过一个半小时，人的注意力会分散、思考能力下降，效率随之降低。“一对一会议“有着独特的召开模式。“一对一会议”是下属的会议而不是上司的会议，一定要让下属来负责整个的会议议程——包括谈什么、怎么谈，让他来掌控全场，包括让下属准备会议地点，会议时间、会议材料、会议纲要等。这一点跟管理者平时的想法做法很不一样。这种独特的会议召开模式非常重要，很多管理者开会，都有掌控的欲望，习惯于自己才是主导者，由自己来引导话题、控制气氛。不过，在“一对一会议”上，管理者必须少说多听，让下属拥有这个会议，才有可能取得更好的效果——下属会更加深入思考、更加主动、更加愿意把他（她）的想法和工作中的问题告诉你。“一对一会议“有明确的对象和召开频次。现在许多企业采用扁平化的组织模式，管理幅度很大，一个人的直接下属能达到十几个人，甚至更多。这和我们从管理学书籍上学到的理论不太一样。管理学的经典教科书告诉我们，管理六到八个下属是比较恰当的——管理者的认知有限，管理下属的数量如果超过某一个限度，管理的效率就会大大降低——管理幅度不宜太大。但扁平化的组织模式又是怎么一回事？扁平化组织的理论源头来自于管理学大师德鲁克（PeterF.Drucker）。德鲁克认为“我们怎么去管下属”、“我们对下属负有怎样的管理职责”才真正决定了管理幅度的大小。如果经理人的首要任务不是“带人”，而是完成某个项目。或者下属的职业化程度非常高，不需要别人带。在这种情况下，就可以采用扁平化的组织模式进行管理——一个人管二十人、甚至管一百多人都没问题。扁平化管理的好处在于整个组织的层级减少，组织的反应速度随之加快。扁平化管理的劣势在于经理人和下属之间的联系频率降低、联系时间减少、培养人的难度增加。这也是今天的科技企业对“人才密度”概念更加关注的原因。美国的奈飞公司（Netflix）对外标榜只招“成年人”。什么是“成年人”呢？就是无需培养，在心智方面和在技能方面都非常成熟的人。招进来之后，不用培养，直接拿来用就好。美国通用电气公司（GE）也是一个例子。GE的前总裁杰克·韦尔奇是德鲁克的粉丝，他是大型企业中第一个使用扁平化组织模式的企业家。为了提高敏捷反应的速度，韦尔奇把GE原来五层的管理层级削减到三层（原来的五层分别是总公司、区域部Sector、事业集团Group，再到分部Division，最后再到工厂），他把其中的区域部和分部层级一刀砍掉——这样一来，在外部环境变化加快的情况之下，GE对市场的反应速度、对用户需求的反应速度得到大幅度提升，这是GE成为美国利润率最高的大型企业原因之一。所谓“带人”，是指经理人培养、教导、成就自己的下属、给下属赋能、提升下属各个方面的能力，让他成长起来。为此，管理者需要投入很多的时间在下属身上。我们可以计算一下，如果花在单个下属身上的时间是日常沟通再加上每周一次“一对一会议”，一名管理者能带六到八个人其实已经到极限了。“一对一会议”的召开频次与下属的成熟度密切相关，即某下属对手头的具体任务是否了解以及有多少经验，如果他（她）经验丰富，每月一次即可，但如果他（她）经验匮乏，则需要每周召开一次。同一个下属在不同岗位上有着不同的成熟度，具体运用需要存乎一心。表3：一对一会议安排一对一会议安排人员上司和下属，两个人环境安全、安静地场所、手机静音频次每周一次或双周一次，持续进行时长每次1~1.5小时，不低于1小时准备视议题情况而定议题议题有多样性，除“绩效目标”等固定议题外，其他议题由下属确定。话题不限于工作任务，还包括职业发展、能力提升和其他个人话题方式面对面沟通，双方自由发言。上司尽可能少说多听，采用教练式管理技术工具小本子：被考评人绩效表现备忘录跟进跟踪下属绩效表现，适时提出意见和建议
6.4 直营客户CRC内容
6.4直营客户CRC内容1.直营客户CRC内容目录 表6-1 直营客户CRC内容目录表  （1）   客户基本资料如表6-2所示。 表6-2 客户基本资料表 （2）产品目录（略）。（3）产品条码与报价单（略）。（4）地略图（如图6-6所示）。 图6-6 地略图 （5）直营业代周拜访路线如表6-3所示。 表6-3 直营业代周拜访路线  （6）门店资源投入一览表（如表6-4所示）。 表6-4 ××直营所资源投入一览表  （7）客户别销售管理表（如表6-5所示）。 表6-5 ××直营所客户别-销售额分析表                                                  单位：千元 （8）客户销售记录卡头-直营（如表6-6所示）。 表6-6 客户销售记录卡头-直营表 （9）直营客户店面管理表（如表6-7所示）。 表6-7 直营客户店面管理表 需要说明的是，在网络时代，云计算和智能手机的应用使我们掌控通路的能力更强大。关于CRC，广州名道营销顾问有限公司研发的BMS系统的应用，使我们能够通过网络或智能手机填写CRC，进而掌控通路。我们的客户可以通过手机下订单，并且在铺市的时候，连上小型打印机，现场把订单小票打印出来，而数据也已经同步上传给总部了。
第五章落下去——艰难的过程
设计成果不能挂在墙上，落地是转型变革真正的最后一公里，也是真正意义上的“转”，转型中会面临很多的挑战不仅仅是在方向上或方案上，更多是在执行中呈现出“转不动”的情况。企业数字化转型是企业自己的事情，如果说设计阶段还可以借助外部咨询公司等外力来进行思考和设计，那么设计成果落地都企业的转变，就是企业自己要去推动的事情，就像战略达成的赛道赛车赛手的关系，外部咨询公司是通过一个项目在一定时期进行助力“赛车改装“上，能不能更好的开到北京，需要赛手提升自己对“车辆结构和性能的熟悉”和“自身的体验要求”，这是外部咨询公司无非代替的，因此，我在很多转型项目中，都特别强调企业核心骨干成员的选拔、培训、参与转型咨询的全过程，他们是变革转型方案的共创者、是变革转型的燎原的星星之火，企业高层精力投入和内部专职业务骨干发挥作用是特别关键的，他们未来作为赛手才能更好驾驶赛车。
四、别让管理拖后腿
假如经营是皮，管理就是毛。皮之不存，毛将焉附？管理永远依托经营而存在。反过来说，管理也会制约经营的发展。企业如同一个人，光长骨头不长肉不行，光长肉不长骨头也不行。肉就是业务、就是经营，骨头就是管理。管理对经营反向制约作用体现在哪里？一般说来，越往企业高层，越偏重经营，越往企业基层，越偏重管理。通过层层转化，经营目标一步步，地转化为管理目标。管理抓得好，经营目标就有保障。管理对经营的支撑作用，就体现在这里。老百姓说：“家外有个钱耙子，家里有个钱匣子。”钱耙子是管搂钱的、挣钱的，可以比作经营；钱匣子是管花钱的、省钱的，可以比作管理。老百姓还说：“不怕耙子没有齿儿，就怕匣子没有底儿。”只谈经营，不谈管理，经营也将难以为继。《孙子兵法》：“凡战者，以正合，以奇胜。”管理要守正，经营要出奇。经营与管理的关系，如同刀刃与刀背的关系。经营是刀刃，管理是刀背，刀背厚实，刀砍东西才能更有力。有些问题貌似是管理问题，其实是经营问题。比如，企业内部纷争不断，管理混乱，人心不稳。从表现形式来看，这是一个管理问题。而就实质而言，它却很可能是一个经营问题。经营方向不调整，商业模式不改变，你管得越严，问题反而会越突出；调整经营方向，创新商业模式，业务拓展开以后，即便你不强调管理，管理的噪音也可能弱化，甚至会消失。很多老板容易犯的错误是，把经营问题归结为管理问题，试图通过强化管理来摆脱经营困境。层层分解经营指标，对员工非常苛刻，老是骂员工笨、无能。会打仗的将军不会抱怨士兵，会经营的老板不会抱怨员工。企业不是个体户集中营，高层的经营责任无法切割和分担。在经营框架低效的情况下，盲目给员工下达高额的工作任务，实质是转嫁经营责任。这都不是好现象。一般说来，订单、利润、资金属于经营问题，品质、成本、交期属于管理问题。产品好、业务不好，说明经营不足；业务好、效益不好，说明管理不足。产品好、业务好、效益好，既有效率又有效益的企业，才是好企业。
2.影响股权激励落地的因素
理想的股权激励方案，肯定兼顾短期激励与长期激励相结合，影响股权激励方案落地的因素，主要有以下三个大的方面。1.企业股权性质。国有企业，要避免国有资产流失的问题。采用业绩股票、延期支付、股票增值权、员工持股计划等激励模式适用。对于上市了的民营企业，可以采取股票期权和限制性股票两种主要的股票激励模式。而那些绝大多数的没有上市的民营企业，建议结合分红股激励和期股期权激励来进行。2.行业特性。判断因素：企业业绩对人力资本依附性是否较高，企业的成长性如何。如果企业对人力资本依附性较强，人均创造财富较多，激励对象包括管理层和核心业务技术骨干员工，要突出人力资本的价值。3.企业的发展阶段。成长期，采用超额利润分红、虚拟股份、在职分红股。成熟期，采用股票增值权、期权、期股。股权激励时要掌握宏观及行业趋势，选择合适的股权激励时机。适应市场环境的改变，抵御竞争对手冲击，才能保证股权激励计划的顺利推行，业绩也才会不断增长。公司的业绩指标与股权激励计划的行权标准密切相关。有效的激励计划，除了使用传统的财务指标，还应包含非财务指标，也可适当引用目前较为常用的平衡计分卡评价体系，全面考察员工素质。对于高管人员，主要考虑公司绩效，具体指标可定为每股收益、净利润等；对于中层管理人员，可采用部门绩效，比如以部门销售收入为考核指标；技术人员的职责是新产品或技术的研发，可尝试引入专利数量等指标。总之股权激励，要把握大势，踩准节拍；行权标准，不偏不倚；考核指标，系统全面。股权激励并不是单独成立的一个体系，必须结合公司人力资源体系，要结合薪酬、激励、员工职业发展、职位管理等体系，发挥价值。与股权激励有关的人力资源管理工作，主要包括下面几点：1.人才发展系统。通过有计划的设计搭建人才梯队，并对人才的发展给出方向、路径，提供必要的技术和资源的支持，提供学习成长的机会，以达到对人才的培育与牵引提升的目的。包括人才学习与发展、职业规划、继任者管理等。2.薪酬体系优化。要短期与长期相结合，采用股权激励与现金激励、精神激励、学习激励、竞争激励、危机激励等方式，使其相互弥补、相互作用。3.绩效考核系统。建立岗位职责体系、绩效考核系统等，对激励对象的工作起到考核、监督与约束的作用，从而通过绩效考核实现对激励对象可行权股份进行动态调整，为股权的分配提供量化的依据。中小企业员工持股计划的核心要素核心要素主要内容参加对象(定对象）员工持股计划的参加对象为公司所有签订劳动合同的员工，包括管理层人员资金来源（定来源）员工持股计划可以通过以下方式解决所需资金：（1）员工的合法薪酬；（2）法律、行政法规允许的其他方式股票来源（定来源）员工持股计划可以通过以下方式解决股票来源：（1）原股东转让；（2）公司增发：（3）股东自愿赠与；（4）法律、行政法规允许的其他方式持股期限（定期限）由中小企业根据自己的企业发展阶段，自行设置具体的持股期限，法律法规并没有相应的约束持股模式（定模式）原则上建议采用公司制或者有限合伙企业的模式持股，不建议采用信托计划、资管计划以及契约型基金等方式持股，但是股东人数特别多的情况再行考虑计划规模（定规模）原则上没有限制，由中小企业根据自己的股权结构，在充分考虑未来发展所需资金、保障公司控制权的前提下合理设置通过以上“六定”，企业的员工持股计划基本上能够确定方向与策略，下面就是具体的执行中的关键节点了。
第一节 百货店面临的问题与发展趋势
一、问题与挑战随着消费品内需市场的持续发展，传统国有百货企业大多完成了国有企业改革进程，摆脱了原有沉重的员工负担，强化了经营管理和卖场绩效管理；与此同时，民营股份制百货企业近几年纷纷崛起，以更加活跃的姿态开始连锁百货的扩张；外资百货企业则带来相对高端品牌定位和服务。这几股力量为百货业带来了长达10年的持续繁荣。但这种繁荣现象的背后也隐藏着深刻的危机。同质化程度高：品牌同质化程度越来越高，导致零售企业无特色、千店一面的现象愈发严重。除了品牌档次的高低之外，主流百货商场缺乏经营特色，导致市场上价格战愈演愈烈。品牌集中度低：中国百货行业品牌集中程度低，缺少老佛爷、乐天这样知名的百货业品牌。全国百货业前5强占整个百货业的销售比例只有6%，而这一比例在日本是41%，美国是48%，中国香港、新加坡达到了64%。品牌整体集中度低，就无法形成协同效应和品牌自营模式升级。网购分流：电子商务的兴起使得传统百货行业客户分流。据统计，2011年我国网购市场规模高达8000～9000亿元，同比增长75%以上，占国内社会消费品零售总额的3%～4%。据尼尔森发布的中国消费者信心指数显示，3/4的一线城市消费者表示将更多地选择网购。面对网购对传统百货的冲击预期将继续扩大的形势，很多百货业者并没有做出适应形势的改变。购物中心冲击：购物中心动辄超过20万平方米的规模优势是传统百货无法比拟的。餐饮、娱乐、休闲等业态超过30%，有的甚至超过50%，丰富的业态满足了城市居民吃喝玩乐购一站式消费。据招商证券的数据显示，2003年至2009年，中国购物中心的销售获得了3倍的增长，其在社会消费品总额的占比由0.3%提升至1%，显示出勃勃的生机。传统商圈中百货一家独大的地位将逐步被多功能、多业态的购物中心所动摇。缺乏个性化、体验式服务：当今的百货商场已不再仅仅是商品买卖的场所，而是经营消费者整个购买过程。然而中国百货业的服务存在随意性大，不细腻，缺乏体验式消费的问题。二、发展趋势随着市场竞争的加剧，百货店面临剧烈的业态分化、重新定位和经营方式创新的难关。（一）“特色化、主题化、品牌化”是百货店竞争的显著特点随着中国经济和城镇化的大发展，多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态的主要载体。传统大而全、小而全的综合百货店将越来越少，受其规模限制，百货店将不再经营包罗万象的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。近几年在百货商场出现的品牌集合店就是这一趋势的重要标志。（二）“连锁化、产业化、集约化”是百货店改造的主要内容百货连锁经营的核心是生产要素的集约管理和标准化配置，主要包括：品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理、选址定位标准以及结合本地条件的品牌化管理等。这有利于克服传统百货行业单店经营、孤军奋战、势单力薄的弊病，形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力，有利于优化供应商管理。有利于开发商业集团的指定品牌的定制商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转服务，极大降低了供应商商品分销的成本。一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。信息技术将带来供应链的极大变革，随着百货业连锁经营模式的导入，特别是消费者需求的多元化、个性化、高档化的趋势，百货零售商亟须建立自身的信息、补货、库存、资金分析系统，并与经销商（代理商）数据分析系统相衔接，构筑供货商、零售商协同型分销价值链体系。（三）“品牌化、信用化、知识化”是百货店发展的主要内容品牌管理不是“品牌输出”，而是一个企业核心竞争能力的建设过程。优秀的品牌是依靠长期积累、细节打造形成的。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是企业面临的长期任务。成功的品牌战略将使垄断品牌建立自己的商业信用和消费者信用，而高效的企业中央资金结算清算管理将成为百货企业的现金流处理中枢，在严格的银行授信下建立百货店的信用体系，才能成为供应商信任的品牌企业。业态创新和经营方式创新是百货店永远的生命力。百货店正在越来越多地兼收并蓄各种业态的优点和长处，并加以创新应用，形成自己的经营特色和竞争优势。传统百货店的体验营销升级，就是要按和上述三种趋势，以所服务区域的消费者价值最大化为导向，综合出具有企业特色的商业模式。
（二）微电网技术
微电网是由一些微型电源等分布式发电系统、储能系统和负荷构成，可同时提供电能和热能的独立网络。微电网既可以和公共电网并联运行，也可以单独运行。智能微电网调度和控制系统，使得光/电、热/冷、风/电、直/交流的能源交换能够在源-储-荷各环节少的分层有序梯级优化调度，实时监控新能源发电系统、储能系统和负载的电力参数等，达到能源利用效率最优。图1-2风/光/柴/储/市电互补解决方案
  
    
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