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二、战略的层次
企业战略、业务计划和业务活动之间是层层传递的关系，体现了战略的层次性。如图2-5所示。图2-5战略的层次公司战略：公司从事的业务领域。单一主业还是多元业务，它们之间的关系如何？公司战略决定公司的整体经营范围、资源配置、组织结构、人力资源和财务安排等。公司战略层面关注愿景、使命、战略目标/财务目标、产业/业务组合、投资配置和巨大新机会的洞察等。业务群战略：按产业或客户群或区域划分的事业群，关注业务组合、投资配置、相关业务的增长、创造并把握协同效应。业务单元战略：每个业务单元如何构建持续的竞争优势、如何开展竞争并赢得竞争，关注在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争，价值如何定位，以及相关业务的增长。职能战略：指研发、生产、营销、供应链、决策、财务、人力资源、组织流程、信息、资本经营等方面的职能，如何响应和支持公司战略、业务群战略和业务单元战略。
第十三讲：如何在客户内部建立同盟
接下来我们介绍用于分析客户采购组织的第三个模型：立场。如果客户中没有人帮你说话、指点迷津、通风报信，那么销售人员要想成功基本没戏。如何在客户中找到支持我们的人呢？对你有好感的人，可以成为我们的线人；可以成为我们教练和坚定支持者的人，是对友商不满或被其忽略的人或部门，或有一定的利益诉求，同时他们在客户组织内部有一定影响力，可能是业主某部门的某个人或者是设计师、总包、监理。有这样一个公式，采购影响力＝立场×影响力，如果得到董事长的支持，你还能不成功吗？有一个不大不小的项目，一家终端配电箱的企业通过关系找到分包负责电气项目的副经理，副经理愿意帮忙，并表示在以后的项目中也可以长期合作。果然，在这个项目中双方合作很顺利，关系也不断升温。后续有些合作但都是些小单子，销售人员认为最终还是要得到项目经理的支持，便直接找了项目经理，渐渐忽略了副经理，导致副经理不满，转而支持另一家公司，最终完全中断了合作。采购组织成员的立场按照支持程度不同可以分为：粉丝、不反对、中立、反对、死敌，如图4-3所示。所谓粉丝，其支持具有唯一性和排他性，坚定地支持我们并当众抵制友商。当然，粉丝更多的是暗中支持，每个人都有对自身环境的考量，当他感觉不是太安全的时候，出于自我保护不敢公开支持也是合理的；不反对者在态度上支持我方产品或方案，但他可能支持几个品牌；当然更多的是中立，态度上公事公办漠不关心，不偏向于任何一方，但完全的中立也不存在，他们往往是墙头草，是要争取的对象；同样，反对者在态度上不支持我方产品或方案，可能是对我们有些误解和不了解，只要真诚地沟通，也是可以争取的对象；而死敌坚定地支持友商，并有可能当众抵制我们的方案。图4-3采购组织成员的立场因此，建立同盟的策略是统一战线：巩固支持我们的力量，让他们成为我们的粉丝和铁杆支持者，争取摇摆不定的力量，例如：对待中立者和反对者，建立最广泛的同盟，孤立和削弱反对我们的力量，让死敌成为中立者，这也是一个胜利。其实，在项目中你很难搞定所有的人，有人支持你就一定有人反对你。有读者说，陆老师，我能不能做骑墙派，不找支持者，也不得罪谁。我说没有人支持你，九成会输，还有一成可能赢，例如：正在PK的双方势均力敌，都有比较硬的关系，业主感觉很为难，干脆都不选，选一个没背景的都不得罪。不过这样的概率很小。陆老师的建议是：形势不明朗时开始可以不表态，未来根据事态再做行动。既然死敌是我们项目成功的大敌，接下来介绍应对死敌的四种手段：（1）屏蔽策略：高层权力运作调离或屏蔽死敌。以下是支持者被友商屏蔽的案例：廖某是一家从事建筑紧固件公司的大客户总监，一家钢构公司是其最大的客户，主管的刘副总与廖总关系很铁。最近这家公司又要上新项目，刘副总第一时间把这个消息通知了廖总，说招标由他主持，这次还会用他们的产品。事情进展很顺利，一切都在按照计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的技术部王总工打来的电话。王总工说公司临时有急事，刘副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也由他来主持。廖总马上给刘副总打了个电话，刘副总在电话中显得很无奈，说新上任的总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就蒙了，没有刘副总的协助，投标的结果也是可以预料的。（2）绕过策略：绕过他意味着向上寻找权力比死敌更大、对死敌具有制约作用的人。曾经有个项目，副主任是我的支持者，但新来的主任与友商的代理商关系很密切，而且攻势很猛。我也知道无法搞定主任，但是通过副主任引荐，我直接找到主管院长，提出设备售后服务和保养需要，直接与供应商签合同最有利，同时在价格上还更透明。最终院长同意与供应商直接签合同，友商的代理商由于没有了动力，慢慢对项目也就不上心了。这个项目最后我们以较优惠的价格直接拿下，主任也就不好说什么了。（3）孤立策略：暗中发展死敌之外其他部门的人的关系，使其他部门的人都成为我们的支持者并与死敌唱反调。有些时候下属都支持某一品牌，领导就是想支持另一个品牌，也会因怕担责任而避嫌。（4）拉拢策略：死敌很难被转化为我们的支持者；他的亲属或朋友可能做着和我们相同的生意；他在友商公司可能持有股份；他与友商有着深厚的个人关系；死敌能成为中立者或者闭口不说话就不错了。总结：客户采购组织分析中，采购成员的立场按照支持程度不同可以分为：粉丝、不反对、中立、反对、死敌。要巩固支持我们的力量，争取摇摆不定的力量，建立最广泛的同盟，孤立和削弱反对我们的力量。
自序
为这一天，我准备了些什么范月明有一天，一位学员在培训结束后，走到我身边说：“范老师，要成为像你一样的实战培训师，要准备些什么？”那一刻，我仿佛瞬间回望了自己过往的人生，不禁心头酸楚，是呀！每个人为了相对好的今天的自己，要准备些什么呢？在医学院毕业后，我没有去医院，最主要是因为在2000年的时候，要进好一点的医院，没有社会背景，极为困难！当时，我拿着自己优异的成绩直接去找过一些医院的院长，但是人家基本上都只是翻一翻，然后摇摇头回绝。但人总要生存，当时我虽然是班上优秀的毕业生，但也只能在销售岗位谋得一职。不过，或许这也是歪打正着，从此，我步入了挖掘自我潜力的艰辛、充满挑战而又极富乐趣的领域。我在一线做了几年销售代表，觉得自己的专业知识没有派上太大的用处，于是开始朝产品经理方向发展。但面试时，因为没有足够的经验，思想也只是停留在“销售”层面，所以并没有冲刺成功。对我而言，当时最大的刺激是，自己对于营销与管理的知识不够了解，所以我开始学习工商管理的课程，并拿到了管理学学士学位。两年的学习时间，现在想起来都疑惑当初是“怎么熬过来的”。但这一学习经历使我在后来的成长道路上有了基础，对于领域内的一些问题看得更清楚，也更深入。为了能让自己的医学专业知识派上用场，同时又能与销售相关，我扎根于药店领域，将近十年的打拼让我才悟出一些道理。在零售药店的工作经历，是我人生最为踏实又非常投入的时光，我压根没有想过那些年的工作经历会成为我后来职业发展的最大财富。期间，我先是设定了通过执业药师考试的目标，每天上完班，我还得回家“啃书本”，这种日子坚持了几年，才通过了执业药师考试。稍微轻松一些后，我又开始把自己的精力融入工作中，因为发现门店的同事在专业技能方面确实比较弱，所以我非常注重给员工进行培训。记得在当区域经理的时候，为了提高一个离市区相对远一点片区员工的专业知识水平，我曾向公司借投影仪，在宿舍里面给员工进行培训。那纯粹是“自己找事做”，但是，这种努力还是对带动员工发挥了积极作用。之后我有机会成为培训经理（有些地方会把这个职务叫培训总监），专门做培训，或许也是与自己一直注重这一块有关，也或许是因为与自己的爱好相关，更或者是把自己内心的那种潜力调动出来了。卓越而全面的培训技能并不是一天炼成的，为了能做好培训，除了参加TTT培训，我还自学了很多书籍。同时，我一有空就对着镜子练习，在上百平方米的大培训室里面自己演练，这一些只有自己知道。当我们为了做好一件事而不断努力的时候，是非常孤独的，因为多数时候是没有人支持我们的，更多的时候，是我们自己内心的声音在激励自己，而这一点可能是许多成功者都有的经历与习惯。为了使培训生动化，我不断地搜寻最适合药店培训的现场互动游戏，并在成百上千的培训故事中找出几个最适合药店同事们听的，其间的阅读与整理工作量都非常大。而所有这一切，或许都与我们的习惯相关。在担任培训经理期间，每天上班的时间被我分成了几块，一块是必须高效地完成职务内的各项工作，一块是匀出时间来修炼自己，一块是要利用休息或是工作间息的时间进行创作。那段日子，我感觉自己每天都在奔跑，不是跟别人，而是跟自己比赛，我觉自己可以做得更好，但还没有，我必须要多付出些，否则，我可能没有机会！那将会是很可惜的事！为了能使PPT质量更高，我通过练习与思索，不断优化自己的制作技能，同时也使速度更快，很多以前我不会的操作都是在那个时候学会的。有时候，我也在想，或许正是因为有压力，所以，我们才能让自己做得更出色，而没有人要真正这样要求你，除了我们自己。至此，我积累了临床医学知识、药学知识，这些知识使我在面对专业课程时可以轻松应对；我积累的营销与管理知识，又为我分析与解决工作中同事或自己遇到的问题提供了“思想依据”；TTT课程与PPT制作的训练使我能更好胜任培训一职；多年一线的工作经历可以帮助我迅速识别他人的问题。有人说：“准备这些是否已经够了？”我想说：“还远不够！”也许我们每一个人看他人时，都只是看到某一个时点上的他，却没有想到，为了这一天，他准备了多久，付出了多少我们看不见的艰辛。我是一个穷孩子出身，没有家庭背景，也许很多人与我一样，这注定了我们要花比别人更多的精力与时间来累积人生成功的阅历。
（一）通过“协同”减少客户的“顾虑”
上文中的案例中，所说的都是“一对一”的减少客户的顾虑，在实际销售过程中，尤其是大客户销售，我们很可能是要“一对多”，甚至“多对多”地降低客户对风险的担忧。所谓的“一对多”，就是一个销售人员要面对客户的多个部门或者领导，而“多对多”是销售人员要和自己公司不同部门协同来面对客户。购买过程周期越长，涉及客户人员越多，对销售人员的协同能力要求就越高。这种内外部的协同对于销售人员是很大的挑战，但销售人员天生具备的双重角色——“在组织内部代表客户，在客户面前代表他所在的销售组织”又要求他必须把这个担子挑起来。在第一章我们已经探讨了“协同思维”，那么在具体过程中我们需要通过什么样的工具来达到这种“协同”呢？
船务组三定卡
三、6个实际应用的案例
（一）料箱自动提起省力装置装置示意图原理示意图在日常工作中，作业者搬运料箱时常常面临不便。例如，当作业者搬走第一个料箱后，第二个料箱便会处于较低位置，此时作业者需弯腰去拿取料箱中的物料，频繁的弯腰动作不仅增加了体力消耗，还会降低工作效率。​而料箱自动提起装置能有效解决这一问题。该装置主要由拉簧和两个定滑轮组构成。拉簧提供向上的拉力，定滑轮组则起到改变力的方向的作用。当第一个料箱被搬走后，在拉簧弹力的作用下，通过定滑轮组对第二个料箱施加向上的拉力，使其自动上升到便于作业者拿取的高度，无需作业者再弯腰操作，既减轻了作业者的劳动强度，又提高了工作效率。​为进一步优化作业流程，在原有料箱自动提起装置基础上，升级成可升降的托盘。该托盘利用物体重力与弹力平衡的原理，实现料箱自动上浮至基准位置。当作业者取走第一个料箱后，第二个料箱因失去上方压力，在下方拉簧弹力作用下，与托盘一同上升，填补第一个料箱的位置；待第二个料箱使用完毕，弹簧弹力再次发挥作用，推动第三个料箱上升至作业高度，如此循环往复。整个过程无需作业者频繁弯腰取料，极大减轻了劳动强度，显著提升了工作效率。​看似简易的装置，实则暗藏玄机，尤其是弹簧的设计至关重要。弹簧的弹力需经过精确计算，弹力过小无法托起料箱，弹力过大则可能导致料箱上升过猛，影响安全性和稳定性。只有通过严谨的力学计算与反复调试，才能确保装置稳定、高效运行。关于装置中关键的弹簧设计，包括如何选取合适的弹簧、确定弹性强度以及进行弹力计算等内容，在书中都有详细讲解（陈茹著作《精益生产方式图解版》）。止档装置改善前改善后在利用斜面搬运箱子的场景中，箱子下滑后紧密堆叠，导致搬运者抠取最上层箱子时，因上层箱子的压力而十分费力。止挡装置的出现有效解决了这一难题，它基于杠杆原理设计，看似简单，实际使用时却能大幅提升操作的省力程度。​当第一个箱子滑下时，其重力会下压杠杆，使杠杆向前倒下，同时带动后方的红色杠杆凸起，从而挡住正在下滑的第二个箱子，自动在两个箱子间形成间隔。这样一来，搬运者就能轻松取走第一个箱子。​在设计止挡装置时，有几个关键要点：一是箱子长度需与杠杆相关距离大致相等，箱子中心到第二个箱子的距离约为箱子长度的3/2；二是斜面角度设计要巧妙，第一个斜面角度必须大于第二个斜面角度，否则箱子无法顺利下滑；三是杠杆应安装在两个滑道中间位置，且箱子需设计凹槽，确保杠杆能准确卡入。关于这些设计参数和原理，在书中左上角都有详细讲解，若计算困难，也可通过实验获取结果。（1无人搬运台车装置示意图无人搬运台车是书中重点介绍的案例，它无需电源、马达或电机驱动，完全依靠机械原理实现送料与回料的自动过程。该装置源自日本，其设计精巧实用。​利用物品重力，驱动台车向前行走。物品重力促使齿轮、齿条带动台车前进，卸料后，由于弹簧弹力的作用用物品重力，驱动台车向前行走。驱动台车后退。当料箱放置在黄色托盘上，料箱的重力会使齿条向下移动，齿条带动齿轮转动，齿轮与链轮啮合，进而推动整个台车前进，完成送料。当料箱在目的地被取走后，弹簧的反作用力使齿轮齿条反向运动，链轮随之反向旋转，齿条上升，台车便自动返回。​这种无人搬运台车优势显著，无需马达，也无需铺设轨道，只要在平地即可运行，搭配高密度橡胶轮或合适的滑轮，能平稳行走5-10米。相比传统的人工搬运或使用马达、传送带等设备，它不仅节省人力和设备成本，还能实现自动化运输。掌握这套装置的原理和应用，对实际工作中的物料运输场景具有极大的帮助。在图示右上角，有一套极具巧思的对撞装置，其主要由撞杆、销子、薄叉以及旋转轴构成。原理示意图对撞装置通过巧妙的机械结构设计，实现物料的有序滑动。当撞杆触发动作，与装置其他部件相互配合，带动薄叉及旋转轴协同运作，促使物料顺利滑下；再次触发撞杆，装置又能以特定的运动逻辑，让物料从另一侧滑落。整个过程无需复杂的动力系统，仅依靠各部件间精密的结构配合与力学传递，便达成了高效的物料传输功能。两车对撞单个台车运作原理​该装置右侧初始放置物料。当台车启动前行时，装置上的弹簧由初始间距较大的状态逐渐被压缩，直至密实。在台车行进与弹簧压缩的过程中，物料被逐步送至前方。台车的前进依靠齿轮与齿条的相互配合带动，而卸料环节则是利用弹簧压缩后积蓄的弹力驱动，使相关部件反向旋转，实现台车向后移动卸料。​当两台台车相遇对撞时，右侧台车上装载物料的装置在碰撞瞬间，将物料轻松转移至左侧台车。与此同时，原本空置在左侧台车上的盒子，也会在对撞作用下转移到右侧台车。通过这样巧妙的设计，借助对撞产生的力量，高效完成了物料与空置容器的双向交换，整个过程无需复杂的动力系统，仅依靠机械结构与碰撞力便实现了物料的传输与容器的置换。（二）举升装置在日常工作中，工人或操作人员经常需要搬运盒子，单次搬运或许轻松，但如果每天搬运100盒，就会十分劳累。举升装置正是为解决这类问题而设计，只需将物料放置上去，装置便能自动完成举升动作。​举升装置主要由立柱、托盘、滑轮组构成。蓝色的立柱作为支撑结构，提供稳定的基础；橘黄色的盒子放置在托盘之上；粉色的滑轮组是实现举升功能的关键部件，它由上下各六个滑轮组成，共十二个滑轮与十二根绳子相互配合。​当人站在踏板上时，踏板会向下移动15厘米，随着踏板下压，滑轮组的结构发生变化，原本松弛的状态被打破，滑轮组开始运作，将放置在托盘上的料箱举起一定高度（设为y）。关于y的距离计算方式，下图有详细分析说明。当重物压下使踏板触地，即x=0时，滑轮组通过巧妙的力学传递，完成料箱的举升过程，极大减轻了人力搬运的负担。当人站在踏板上时，踏板会向下移动15厘米（即x=15厘米），随着踏板下压，滑轮组的结构发生变化，原本松弛的状态被打破，滑轮组开始运作，将放置在托盘上的料箱举起一定高度y。y=n×x，由于该滑轮组中n=12，所以y=12×15厘米=180厘米，这是该装置的最大提升高度。当然，实际应用中，也可根据需求，将料箱提升至1.6米、1.4米等合适高度。当料箱被举升到合适高度后，操作人员可轻松将其推到现场传送带上，无需费力将料箱高高搬起，大大降低了劳动强度。​此外，该装置的正常运作有一个重要条件：在举升时，人和踏板的总重量一定要大于12倍的重物与托盘的总重量。也就是说，人越重，施加给踏板的压力越大，装置就越能轻松、快速地将料箱举升起来。该装置由6个定滑轮和6个动滑轮组成，通过滑轮组传动实现省力效果：（三）无动力装置搬运举升装置改善前改善后现场工人需将箱子从六米远的地方搬到轨道上，工作很累。因此考虑设计一套装置来改善这一情况。改善后，工人将箱子放在踏板上，在推的过程中，踏板自动抬高。这是靠推力拉动棘轮机构，棘轮机构能使踏板一点点往高走，且棘轮具有止锁功能，防止快速下滑。装置两边是轮子，中间类似辘轳物理机构，推的时候会一点点缠绕，将重物抬高0.8-1米至工作台高度，可直接推到生产线上，省时省力。整个装置由连杆机构带动两个轮子（主动轮和棘轮）及一个舵轮，舵轮的作用是防止装置自动往下倒，当抬起把手，推着车往前走，下压时轮子停止。这些例子源于生活和现场，制作起来省时省力、成本低，深受工人欢迎，若想从事相关工作帮助他人，可尝试制作，多试验就能实现。（四）分拣装置改善前在装配场景中，低成本自动化适用于装配、加工及仓库管理等方面。有工人需从三个盒子里手工拿不同零件（如螺丝、螺母）到工位装配，每天操作费力且增加工时。为解决该问题，设计了一套装置：工人拿起拧紧枪去装配，装完后将枪放回装置的A处（蓝色墙板处）。当工人把枪塞在桶里并拨动灰色套筒时，装置的吸头会完成一次下降和抬起的过程，吸出三个不同螺母。此时工人用手一捋，三个螺母就会落在手上，无需再手工捡取。改善后这样一来，工人在放回枪的步骤中，既没有浪费动作，又能抬起三个不同螺母，完成“拿起枪拿螺母装配→放回枪时获取新螺母”的动作循环，省去了原本装完后放回枪再去捡螺母的环节。具体原理如下图所示：装置采用杠杆机构，当工人将拧紧枪放在右边并移动枪把手时，杠杆机构会带动探头上下运动。探头往下走时吸取螺母，往上走时将螺母吸起，此时工人用手一拿，就能拿起三个不同的螺母。
第二节 “262实证分析法”解决分析实效
五、企业健康管理，新型诊所获客突破
传统诊所的推广方式主要在线下，个体诊所没有市场推广人员，医生在推广上的想法不多。动脉网通过调研，总结了一些新型诊所常用的推广方式可以让诊所进行借鉴，如图3-13所示。图3-13新型诊所线下的推广方式1.居民区义诊传统的诊所吸引客流的活动，一般是诊所医生到小区附近摆点义诊，让小区居民熟悉自己，了解自己，这适合于新开店的时候。在诊所开办一定时间后，也可以通过定期免费测量血压、血糖的方式，吸引小区的老年慢病人群关注，吸纳为长期客户。2.儿科异业合作儿科诊所的市场推广形式是最丰富的，因为小孩集中，容易召集。常见的活动类型有，和幼儿园进行合作，做小小牙医的体验活动，让小朋友知道爱护牙齿，对诊所的儿童口腔项目进行推广。和月子中心、早教中心合作，推广诊所的品牌和产品。在诊所做免费儿保体验活动，让父母带小孩上门，了解诊所的实力。3.和商业保险经纪合作商业保险的客户对于大部分中高端新型诊所都是非常优质的客户源，通过商业保险经纪人进行推广，可以更快获得这部分客户。4.和大型企业合作，入驻企业医务室大型企业都有很强的医疗保健需求，诊所可以考虑通过承接企业的医疗保健需求，在企业内部做医疗服务，入驻企业，并在企业内部培养潜在的个人用户。5.以疫苗做抓手以HPV疫苗做抓手推广妇科诊所，以五联等二类疫苗做抓手推广儿科诊所。6.高端诊所开发外籍客户高端诊所的主要客户是外籍人士，通过和外籍人士集中的使馆、外资企业、国际学校、五星级酒店、银行、高端社区进行合作，开拓市场。在这些合作形式中，蛋壳研究院认为企业健康管理服务可以成为一个比较优秀的客户获取渠道。企业健康管理服务的好处是明显，因此在大型企业、500强企业中常常会需要这样的医疗服务。医院提供企业医疗服务的动力不足，普通诊所往往也会因为人手不足而无法提供这样的服务。新型诊所、连锁诊所提供类似服务更符合市场，在赚取服务收入的同时，培养一大批潜在客户。维世达开展的企业健康管理服务，也就是以企业医务室的形式展开。该服务是诊所派驻医务人员长期进驻企业中。通过帮助企业人力资源部门，针对企业员工及企业集体人群的健康危险因素进行全方位的医疗管理与服务。图3-14企业医务室对企业和诊所都是双赢第一，如图3-14所示，企业健康管理服务首先能有效地帮助企业降低总体医疗保健费用。美国的企业健康管理经验总结出这样的数据，即90%和10%。具体说就是90%的个人和企业通过健康管理后，医疗费用降到原来的10%；而10%的个人和企业未做健康管理，医疗费用比原来上升90%。原因很简单，实施了健康管理的企业，其员工的患病率、住院率明显降低，绝大部分的疾病风险都以各种方式被消灭在萌芽状态；即使万一患病，也会因为“三早”（早检查、早诊断、早治疗）而很快得到痊愈。因此，企业在员工医疗保健方面的支出总额明显下降。第二，企业健康管理能大大减少员工因患病或健康事假而带来的间接经济损失。由于实行了健康管理，企业员工不仅减少了自身患病的概率，其也会通过对家人生活方式等方面的积极影响而降低他们的患病可能性。这样，企业健康管理既减少了员工的病假工时，又减少了其为照顾家人的健康事假工时，从而大大减少了因此而给企业带来的间接经济损失。第三，企业健康管理还能成为一项吸引优秀员工的福利项目。企业的发展离不开高层企业家和优秀员工的加盟。在健康日益成为人们追求的重要目标之一的时代，企业的这项福利措施无疑会吸引许多既渴求事业成功也重视自身健康的优秀人才。这必将成为企业参与市场竞争的利器之一。第四，企业健康管理能显著提高员工的劳动生产率。做健康管理的企业，员工人均年产出总值会有效得到提高。一方面，实施健康管理的企业员工更能感受到企业对他们的关怀，更富有归属感和工作热情，这项福利更能吸引优秀的员工加盟企业，自然就会为企业注入更多的创新思路；另一方面，通过健康管理的实施，企业员工的身心更健康，精力更充沛，员工之间更加团结互助，而这能直接提高企业的劳动生产率。
第二节 异议防范和异议处理
有两种办法可以应对客户异议，一种是防范，另一种是处理。什么状况下可以减少或者避免客户的异议呢？举个例子，你去三甲医院看病，有没有对医生的诊断或开的药方提出异议呢？一般情况下，你对三甲医院的医生的水平是充分信任的。如果你对医生说：“我觉得你的诊断有问题，我肯定没有毛病，能不能让我看看你的执业资格证书？”“你开的药太贵了，能不能打折？”如果你真的这样对医生说，那就说明你的身体确实没病但脑子有病。而不太正规的医院或江湖医生一般对病人采取恐吓式的手段，“再晚来一步，你就没命了”，或者非常严肃地对你说“你有病，病得很重，能治好，得花钱”。提出一个问题，并把问题扩大化，并告诉你如果问题不解决，后果很严重。跟严重的后果相比，价格就不太重要了。第一种状况，病人对医院的专业性和能力没有异议，是因为病人相信医生的权威或三甲医院的品牌效应。第二种状况，病人也少有异议的原因是采取了类似策略性提问的沟通方式，以问题型提问揭示客户的隐含需求——“你有病”，以后果型提问使客户看到问题的严重性——“病得很重”，以针对性的解决方案满足客户的需求——“能治好”，最后江湖医生说“得花钱”的时候，病人已六神无主了，哪里还想得起价格异议。所谓异议防范就是用策略性提问的方法，以问题型提问发现客户的难题和不满；以后果型提问把问题放大再放大，使客户看到问题造成后果的严重性，增加你的产品或方案的价值；以价值型提问使客户自己解释得到的利益和好处，消除客户的对抗心理。当产品或方案的价值大于客户的付出成本的时候，客户产生价格异议的可能性就大大降低了。同样，针对能力异议，当销售人员采用策略性提问的时候，由于对客户所面临的共性问题有一个总体把握，同时销售人员作为顾问能帮助客户进行个性化的需求诊断，并且针对诊断结果提出解决方案以解决客户的问题，当客户依靠你的专业度而产生信任度，其对有关能力异议也相应地减少了（见异议防范和异议处理图③）。用策略性提问是应对客户异议最有效的方法，但是我们仍然会收到客户的各种异议，当产品同质化、客户需求也很明确、你提供的产品与客户的需求不相符、竞争对手有明显的优势，尤其是你只是提出问题而没有提醒客户问题的严重性的时候，需要使用应对客户异议的第二种方法——异议处理（见异议防范和异议处理图①和②）。异议防范和异议处理图销售顾问：“您现在使用的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦吗？”——问题型提问客户：“确实，窑炉停产维修是一个麻烦，尤其在生产高峰时，不过我们一般安排在市场的淡季进行维修保养。”——隐含需求销售顾问：“福斯贝尔陶瓷焊补技术可以在不停产的情况下进行窑炉维修。”——提供利益客户：“不错啊！需要多少钱？”销售顾问：“200万元。”客户：“200万元！有没有搞错，仅仅为了不停产的窑炉维修？我还是停产维修吧。”——价格异议点评：销售顾问确实指出了客户的问题——使用现有的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦，客户也表示认同。不过客户认为问题不严重，还没有到非解决不可的程度，不值得花这么多钱。因为销售顾问没有提醒客户问题的后果和严重性，过早提出了解决方案，所以，当客户觉得解决问题所花的成本大于停产维修造成的经济损失，客户一定会产生价格异议（见价值天平图1）。价值天平图1销售顾问：“您现在使用的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦吗？”——问题型提问客户：“会，必须停产维修，弄得我们手忙脚乱，真是一个让人头痛的问题，尤其在生产高峰时。”——隐含需求销售顾问：“现在使用的窑炉维修必须停产，有没有考虑对贵公司的经营有什么影响？”——后果型提问客户：“影响很大，我们粗粗计算过，窑炉停产一天企业就要损失××万元；还有客户合同无法履行的经济赔偿；还有些是无法计算的间接损失，有些重要客户由于拿不到货转到竞争对手那里了；企业信誉也受损了。”销售顾问：“看起来，解决这个问题对你们很重要吧？”——价值型提问客户：“是的，可以避免企业由于窑炉停产带来的经济损失。”——获得利益销售顾问：“能否为您介绍，我们提供的不停产窑炉维修解决方案是如何解决企业这些问题的。”——提供价值点评：销售顾问不但指出了客户使用现有的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦，同时也提醒客户这些麻烦的后果：窑炉停产一天企业就要损失××万元；客户合同无法履行的经济赔偿；重要客户流失；企业信誉受损；员工待工成本等。当停产维修造成的经济损失大大超过解决问题所花的费用，客户就不会产生异议，同时，“可以避免企业由于窑炉停产带来的经济损失”，这是由客户自己陈述的，因此客户产生价格异议的可能性就大大降低了（见价值天平图2）。价值天平图2
1、永远展示对人才的重视和善意
（1）视人才如宝石我有一个习惯，每面试一位候选人，必定把他的简历打印出来，面试时随时记录关键信息，面试完会在简历上方的空白处写上对候选人的评分（5分制）以及简要评语。然后，我会把这份简历放到一个文件夹里，一直保存下来（确保永不丢失），平时经常翻阅，想想以前面试过的人才，哪些人才还可以继续联系和使用。当翻看的时候，这些候选人的一张张面孔，以及当时沟通的情景还历历在目，倍感亲切。有好些入职的同事，都是我在翻阅以前的材料中，重新“捞回来”的；有些人虽然没有入职，但我和她们成了好朋友。这些人才，是我做人力资源工作的最为宝贵的财富。比如，我目前所在的公司有一位市场总监，就是前期我面试后，暂时没有合适的岗位，然后放到文件夹里的；但我一直对这个人念念不忘，他年轻而有才能，对行业研究分析非常透彻，构建市场化产品的能力极强，是难得一见的人才，我相信他一定可以给公司带来独特的价值。后来找到一个机会，我们有一个市场岗位开放出来，我马上推荐给了公司老板，老板一见就看上了，很快就发了offer，在没入职期间，就为公司带来了很好的项目合作机会。所以，对优秀的人才，要如同珍视宝石一样，要念念不忘。而念念不忘，必有回响。（2）主动“送上门”去与优秀人才沟通有一家企业集团的CEO，认为公司最重要的事情，第一是文化，第二就是人才。他有一个独特的做法，就是“送上门”去面试人才，也给人才“面试”自己的机会。他经常一天飞几个城市，去当地面试一些特别优秀的高端候选人，以诚意吸引他们加盟。他认为，对于那些屈指可数的稀缺人才而言，就如皇冠上的明珠，举世稀有，他们到哪里都会发光，但他们不一定会优先选择到你这里；所以，你就要做出特别的举动，呈现特别的善意，争取获得这个优先的“被选择权”。他还要求企业的招聘人员，不一定在公司里等待人才上门来面试，甚至可以“送上门”去面试，就是去候选人目前所在的公司去和他沟通。因为大部分优秀的候选人，现在还在某公司工作得很好，甚至也没时间来现场面试；你可以与对方沟通好，用访客的名义主动去其公司拜访，和他当面沟通，顺便考察该公司实际情况，可谓一举两得。有这种渴求人才的态度，并愿意为吸引人才投入资源，人才也会“惺惺相惜”的。雷军说过一句话：“你在面试牛人的时候，牛人也在面试你。找人肯定不是一件容易的事情，如果找不到人，其实只有一个原因，就是没有花足够的时间！”所以雷军建议，找人不是“三顾茅庐”，找人要“三十次顾茅庐”！只要有足够的决心，花足够的时间，就可以组成一个很好的团队。（3）人才的价值是在匹配中产生的人才与岗位的匹配，也许不是短时间、一次就达成的，而是可能需要付出很长的时间、多次匹配才能达成的。所以，永远不要对一次不匹配、暂时不匹配失去信心，机会永远都在，只要你用心，只要你念念不忘。有的领军人才，可能要跟踪好几年，才等来合适的机会；公司发展到一定阶段，有了合适的“梧桐树”，才把“金凤凰”引过来。在不合适的时间，把顶尖的人才吸引过来，没有合适的岗位与平台，是对人才的浪费，对企业和人才都可能是“一声叹息”。选择什么样的人才也至关重要，除了经验、能力等因素，价值观的匹配是至关重要的。我很欣赏我的前东家（一家创业型互联网企业）选择、高管的标准：“选对人，前期的选择比后期的考核、激励的“加持”更重要，要选择那些志同道合，有长期主义，并能相互补位、有解决问题心态的人，我们要创建的是一支队伍。”大约在十年前，我看了《秘密》一书，有幸相遇了“吸引力法则”，一直坚信并践行之。我相信我们与人才之间，也是遵循吸引力法则的，只要你发出的频率足够强，你会吸引来和你同频的人才。
第十八周：斜飞式
【拳法详解】1.左脚底往下踩，带动腰胯向右旋转，旋至不能再旋，右脚打开并外旋至135度，虚脚放于地面，双手不动。图5-59图5-602.左脚踩下，将重心平移至右脚心，随即右脚踩下以涌泉带动腰胯与身体向右旋转，同时双手展开，右手自然伸长向东北侧荡起，松肩垂肘，右手肘高不过肩，中指尖对鼻尖，掌心向内。左手落于大腿旁后，掌心朝后，再度调整落胯与松沉。图5-61图5-62【师父叮咛】斜飞式为太极五禽戏中鹿捷的动作，所谓捷就是快速，因此斜飞式的速度比其他三十六个式子都要来得稍快。你们要留意几个重点：第一，斜飞式定势的动作跨步较大，要特别留意右脚膝盖不能超过脚尖，免得久练伤膝。第二，右手中指对着鼻尖，不要过高也不要过低，垂肘也要确实到位，这跟炁机发动有关。第三，虽然斜飞式的腰胯一样必须维持相同高度，但右手斜荡而出时，要具备由下而上的气势跟感觉，有如鹿快速奔跑时其颈向前向上延伸的动态。这样当近身对敌之时，才能让斜飞式产生靠劲，而让对方跌扑离地飞奔而出。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟熊经功15分钟、预备式与斜飞式13次。2.倒撵猴后退100步，斜飞式定势3分钟。【本周心得】斜飞式的步伐跨得太大，所以我做起来时，开始有点摇晃很难稳定，后来慢慢收跨，当右手斜荡而出时，边落胯边右脚再更松沉，稳定度就越来越好了。但是，这个动作要能在末梢产生炁感，我觉得非常困难。动作幅度这么大，很难让周身形成整劲。而跨步过大的情况下，要能虚实分清，进而培育根劲，也并不容易。我需要再多练一阵子，才能对斜飞式有新的体会。
7. 管好研发特种部队
研发的部队，可以称得上是特种部队。如果你想当然的认为这些都是高素质的人才，应该好管理，那就大错特错了。他们都受过高等的教育，学历基本都在本科以上，还有很多大企业的研发人员最低学历是硕士；他们具备较强的专业性，完全不懂专业的人无法对他们进行管理；他们大多思维较为严谨，可却也会把这种严谨带到所有方面，有些小事也就免不了“矫情”；他们有很多都是专业方面高精尖的人才，因此也免不了恃才傲物。一代管理大师德鲁曾说，知识管理者是最难管理的。研发管理的确不好做。我们应该用什么方式来管好研发这个特种部队呢？常见的研发组织管理有三种方式：职能制管理、项目制管理、和矩阵制管理。职能制职能制是以各个职能科室进行直线管理。研究院根据研究需要下设药物信息、化学合成、药理、毒理、药物分析、药剂、注册等科室，每个科室设科室主任，对下属成员进行全面管理。这种方式的优点在于，由于是按照专业来划分的科室，各科室的专业性较强，有利于个科室专业人才的培养，而且只存在一个维度的管理，管理相对简单。但是按照专业来划分科室进行管理的也带来了一个缺点，就是这种组织体系的设计中很难进行项目的管控，对于项目的责权分配不清，出了问题，各科室为了维护自己的利益，容易进行相互推诿。因此这种职能制的组织管理方式多用于研究机构和一些事业性单位之中。项目制为解决项目中的责权分配问题，诞生了第二种研发组织管理方式，即项目制。项目制是以各个项目组进行直线管理。研究院根据项目的数量和工作量的大小下设适宜个数和人数的项目组，每个项目组设项目组长对项目组成员进行全面管理。一般来说，一个项目的工作由一个项目组来全部承接，因此这种方式的权责分配最为清晰。但是这种方式也有一些缺点，比如每个项目组可能都需要化学合成、药理、毒理、药剂、药物分析等方面的专业人才，而要做到满足每个项目组的全部要求需要较充足的资源来支撑，资源的共享程度较差。同时每个项目组都是一个利益共同体，项目组之间分割严重，不利于知识的共享。此外，由于各个项目组的项目经理需要对药品研发的全部流程进行管控，因此这对项目经理的跨专业要求非常高。项目制常见于一些研发的CRO公司和一些研发专业性有限的中小型企业。矩阵制以上两种方式，一个侧重于项目，一个侧重于专业科室，由于两种都只从一个维度进行了考虑，因此存在着一些无法避免的问题，矩阵式制的组织管理模式也因此应运而生。矩阵式制是将项目制和职能制有效结合的一种组织管理方式。分为项目组合职能科室两个维度进行双线管理，既根据专业的不同设置职能科室，又根据项目设置项目组。每个成员既归科室主任管，又归项目组管。根据主导管理方式的不同又分为强矩阵式和弱矩阵式两种方式。在强矩阵式的管理当中，以项目组的管理为主体，主导管理者为项目组长。也就是说每个成员的主导管理者都是项目组长，包括工作安排、进度考核、薪酬绩效都由项目组长管理，而不同专业性的项目组成员又分属于不同的专业科室，由科室主任进行专业的指导和业务能力的培养。形象的说，项目组长就像是班主任，而科室主任则更像是不同科目的老师。由于以项目组为管理主体，因此强矩阵式有利于项目运行效率的提升，有利于项目经理对项目进度和项目质量进行有效的控制；同时由于科室主任的存在，也有利于各个成员专业性的培养。但是没有一种方式是完美的，由于管理是双线的，会带来跨项目沟通的问题，项目与部门之间的沟通可能带来效率的降低。在弱矩阵式的管理当中，以职能科室的管理为主体，主导管理者为科室主任。也就是说，每个成员的主导管理者都是科室主任，包括职称晋级、薪酬考核都与科室主任来管理和决定，而每个成员由于承接的项目不同又分属于不同的项目组，共同完成项目的工作。在这种方式中，科室的成员是固定的，而项目组的组成更多是按照项目的特点和需要临时组成，说白了，就是每个科室出几个合适的人，大家合伙来做一个项目。甚至对于那些专业方面有特长和特殊技能的人，可以同时做2-3个项目，归属于2-3个项目组。在项目结束之后，项目组自动解散，又按照新项目的特点组成新的项目组。这种方式同样具备项目制和职能制的优点，尤其有利于培养专业人员的项目管理能力。但是缺点就在于，尽管大家是合作做事，但是由于成员的主导管理者是科室主任，因此在实际操作是项目经理对于项目中人员的调配和工作安排都需要与科室主任来协调，较难真正发挥作用，项目运行的效率不易控制。而且过多的内部沟通会带来系统的内耗问题，降低项目研发的效率。三种方式都各有优劣，至于企业到底应该选择何种方式，还要视企业研发系统的具体情况来定。由于管理都是人来完成，每个企业研发系统的人文环境对研发组织管理方式的选取和研发效率的影响也都需要企业来做考虑。研发人员都是高层次，高智商的知识管理者，管理他们的难度，相信企业家更有体会，这其中的管理艺术又岂是单靠组织管理方式的设定能做到的？我们能做到的，只能是尽可能地选取一种适合企业的研发组织管理体系，至于究竟如何对待这些“矫情”的读书人，还要靠每个研发管理者自己的本事。
  
    
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