热门：快消品零售营销老板
4.避锋芒抱团跟随
每家连锁药店之所以能生存发展，都是因为有其特有的经营方法，D城的X连锁药店便是这样一家连锁药店。X连锁药店采取的是跟随策略，从形象到标识都是模仿知名连锁企业的，这有点像明星的模仿者，但是这又何尝不是一种生存智慧呢？先来看一下X连锁的弱势：(1)没有属地优势。X连锁药店由外地人创办，创办人只是源于自己想创业，但在当地并没有良好的公共关系，一切都靠自己打拼，这也与外来务工者很相像。(2)处在摸索过程中。X连锁药店可以说是在夹缝中求生存，一是好的店址已被早些年开的连锁店占有，二是药店密集度也较高。对于X连锁药店来说，要想发展真的不容易。(3)人员不稳定。因为既不是知名企业，可以用自身品牌来留人，又没有太多钱来留人，因此，企业内部员工的流动较大。但是，就是在这样的条件下，X连锁药店仍在D城占有一席之地，而且还受到了业界的关注，那X连锁药店有哪些优势呢？(1)模仿也是一种智慧。X连锁从招牌到店内员工的服装颜色、从商品定位到引进商品的品种都采取了跟随国内知名连锁药店的策略。对于顾客来说，他们可能会误以为X连锁药店也是知名连锁企业，因此，会自然而然地产生信任感，而这对于X连锁药店来说，无疑是一种机会。(2)不断尝试。因为好店址不多，X连锁药店采取了不断尝试开店的方法。因为如果不动，不开店，更难生存，而在不断尝试中可以找到机会，有些店开出来，经营一段时间不好，则当机立断关店。这样的不断努力探索，虽然成本也不小，但是的确也能找到自己的生存空间。(3)避其锋芒。X连锁药店也尽量避开市中心各大连锁店激烈竞争之地，而是选择在郊区与景点发展，这也为自己找到了一条出路。(4)门店连成片。可能大多数中小连锁药店都会采取这样的办法，就是虽然总的门店数不多，可能就十几家，但是门店之间连成片，而不是散得很开。这样相互之间有个照应，抱成团，力量就会倍增，而且配送起来也方便。可见，连锁药店各有各的特色，各有各的门路，当然，也各有各的难处。正是因为这些连锁药店在定位上的不同，所以构成了药店世界里的万千姿态，而且这种相互影响与借鉴的力量能推动行业更好向前发展。
关键词七：资本力量
短短数年之间，资本影响力已遍及几乎所有企业：既有民营企业，也有国有企业；既有行业龙头，也有新创企业；既有传统行业，也有新兴行业。而资本影响也有两类结局：既有成功案例，也有失败镜鉴。确实，资本离中国企业从来没有这么近。今天，海外风险投资基金、私募股权基金、收购重组基金都已进入国内，摩根士丹利、凯雷、高盛、华平、软银等投资机构被越来越多的国内企业熟悉。以君联、鼎晖等为代表的本土投资机构和以柳传志、田溯宁等为代表的“创业家—企业家—投资家”式人物的出现及其良好表现预示着本土资本力量的兴起。几乎每一家高速成长的明星企业都能看到投资机构的身影。更为重要的是，这一切才仅仅是开始。对于中小企业而言，今天的融资环境较数年前无疑得到了很大改善，但随之而来的问题不仅没有减少反而更加复杂。面对强势的资本力量，企业有必要在三个问题上深入思考并形成自己的独立判断。第一，以平和心态正视资本力量资本已经成为企业成长不可或缺的重要力量，以国内外各类投资基金为主的直接投资将扮演越来越重要的角色。对于多数企业，尽管今天仍以传统的间接融资方式为主，但对新的各类直接融资方式不可不察，因为趋势发展的速度往往要快于我们的预期。既不必迷信于明星背后的“资本神话”，更不应漠视、回避资本时代的到来。第二，在同资本力量的合作与博弈中努力争取主动资本是一把双刃剑，企业同资本的博弈贯穿于资本从进入到退出的全过程，特别是体现在企业估值、赢利预测、资本退出方式、企业保全机制等关键问题上。企业如何在合作与博弈中争取主动，面临不小挑战，既需要理性也需要灵活，既需要实力也需要技巧，特别是需要领导人的战略远见与权衡艺术。第三，防止陷入融资误区一是，应当置于企业整体战略格局中判断融资需求及其利弊得失，避免为融资而融资；二是，在融资方式、融资对象、融资时机、融资额度、融资分期组合等方面进行反复权衡和精心筹划；三是，协调资本短期利益与企业长期利益的客观矛盾，避免因资本进入而丧失对企业发展的话语权和控制力，避免在资本力量主导下被迫走上违背规律的扩张和增长道路，避免因损伤企业持续发展能力而出现当资本获利退出后企业元气大伤、无力增长的后遗症。这已不是误区，而是陷阱了。多数企业的“资本”这一课才刚刚开始，或者还尚未开始，但要想赢得未来就必须在这一课上拿一个漂亮分数。好在，走在前面的先行者正在逐渐多起来，可供学习的成功经验和借鉴的失败教训正在逐渐多起来。
二、史学思维对管理研究的贡献
管理研究在科学和人文的挤压中得到发展，而史学思维属于人文范畴。人文思维和科学思维，有同有异。再进一步，即便在人文领域，稍有学术浸淫就不难发现，人文在古代融为一体，而在现代细分的文史哲各科，思维也有相应差别。史学思维的特点是：不是从假设出发，而是从史料出发。所以，史学思维具有鲜明的特色，出于历史的不可复制本质，这种特色主要表现为对逻辑实证主义的排斥和对证伪主义的接纳。同哲学培养人的下意识理性、文学唤醒人的下意识激情相比，史学培养的是人的下意识经验。所以，具有史学基础的人，往往以经验主义奠基；而具有哲学基础的人，往往以理性主义开道；文学素养较高的人，则以情感和直觉垫底。在传统的文史哲领域，文以想象力见长，史以占证据见长，哲以搭架构见长。在对传统典籍《道德经》的研读中，可以充分看出这种差异。从事文学研究者，往往喜欢《庄子》胜过《老子》，在潜意识里把文辞和想象力放在结构之上。而从事史学研究者，则往往注重老子对古今成败存亡的总结归纳，在潜意识里把历史大势放在辩证思维之上。从事哲学研究者，则往往更为热衷老子的有对之学和强弱转化之术，在潜意识里把不可言的终极之道放在可言之事之上。不同的人读《道德经》，会读出不同的味道。哲学读法会被它高度抽象且富有辩证思想的文句所折服，史学读法则会被它洞见历史且对兴衰大势的明察秋毫所吸引。近代严复看到了从史学角度读《道德经》与哲学角度的不同，他从老子曾经是周王室史官这一事实出发。点评《道德经》时说：“吾尝谓老子为柱下史，又享高年，故其得道，全由历史之术。读执古御今二语，益信。”14严复所说的执古御今二语，即“执古之道，以御今之有，能知古始，是谓道纪”（《道德经》第十四章）。这两句，可以看作对古今成败存亡、祸福强弱的法则性总结，它的本质是史学的。在近代以前，文史哲不分家，使其共性掩盖了内在的差异。正是在这一意义上，马克思曾经说过：“我们仅仅知道一门唯一的科学，即历史科学。”15所以，史学在一定程度上可以反映出人文的共性。但在古代和中世纪，西方和中国的学术走向还是有微妙的差别。希腊之后的西方学术，由哲学统领而走向神学；春秋之后的中国学术，由史学统领而走向治术。管理学在近代诞生，欧美管理学的出现，直接源于大机器工业和贸易立国的需要。所以，欧美的管理研究，是从成本和效率切入的，即便对人的重视，也具有工具色彩，研究方式和路径具有浓厚的工程特点。这种倾向，即便是在强调人本、重视文化的研究者那里也很明显。如果我们回到传统的人文思想角度看史学，暂且先不管文史哲的内部分化，那么，史学思维对管理研究的贡献，恰恰是经验和理性、科学和人文二者的互相制衡。从遗传学角度看，动物只有生物性遗传，而人类有社会性遗传。解释生物性遗传靠科学，解释社会性遗传靠人文。而历史学的研究在人文领域具有代表性，它所表现的是社会性遗传。管理研究靠科学和人文两翼，两翼即对立又统一。注意，这种对立统一不同于某些公式化的表述，它是指相对而成的挤兑，是一种互相牵引、互相矫正、互相制衡的张力，而不是简单的互相依存和互相转化。或许，科学与人文的缠绕挤压，正是社会遗传的双螺旋结构。在中国传统的表达中，所谓“塞翁失马”的祸福转化，没有相互挤兑的含义，而“矛盾互击”的竞争压力，才是激发研究的对立状态。管理研究的科学方面是必要的，没有科学，没有理性计算，就没有管理。但如果仅仅发展其科学方面，就有可能走偏。现代管理学具有实证取代思辨、知识取代意识、科学取代哲学的倾向。而史学思维，恰恰可以矫正工程思维的还原论倾向，回到事物的整体论本质；可以矫正科学方法的线性思维倾向，尽力反映事物的多维性和复杂性；可以矫正理性判断中的决定论倾向，揭示事物发展演变的不确定性。如果没有科学的一面，那么，所谓管理研究，不是走向神学，就是走向权术。但如果没有人文的一面，所谓管理研究，就会虚置人性，乃至忽略社会。从目前的发展趋势看，管理研究有从实证到循证的变化迹象16。循证不排除实证，而且同历史紧密相关。历史研究中的孤证不立、多重证据等方法，可以帮助我们有效遏制实证之失。从知识角度看，波兰尼把知识分为显性和隐性两大类。显性知识（ExplicitKnowledge）可表述，属于格式化的符号系统。隐性知识（TacitKnowledge），可体验领悟，属于非格式化的意念系统。凡是科学知识，必定是显性的；凡是人文知识，则在显性中包含隐性，其价值由隐性知识决定。史学思维可以在发现和体验管理的隐性知识方面起到重要作用。隐性知识在技术层面为“秘诀”，在认知层面为心智。借用麦克利兰的“冰山模型”一词17，我们不难看到，在管理知识中，科学部分（尤其是技术）在水面上，可考核衡量；人文部分在水面下，不可衡量；最核心部分在无意识层次，当事人自己都难以觉察。按照野中郁次郎的观点，创新来自于隐性知识和显性知识之间的转化。野中描述为SECI模型：群体化（Socialization）→外显化（Externalization）→联结化（Combination）→内隐化（Internalization）18。史学思维发掘隐性知识，科学实证考察显性知识。科学和人文的平衡与对接，不但决定着管理水平，而且直接影响创新能力。在理念层面，科学可以做到search，而史学则反推科学，要求其进一步做到research；在实践层面，科学可以做到view，而史学则反推科学要求其进一步做到review。以武林小说为例，金庸笔下的诸多高手，对少林七十二绝技趋之若鹜，然而武术之强和佛性之善在练功过程中不可避免会此消彼长，修炼不当则反受其害。史学的意义，恰似《天龙八部》中的扫地僧，在《无相劫指谱》旁边放一部《法华经》，在《般若掌法》旁边放一部《杂阿含经》，以佛法的慈善之念，化解武功的杀生戾气。单纯从武术的技能角度看，这种善念修行丝毫无助于功力的提升，而从武术的愿景角度看，这种善念修行正是武学的根本所在。史学思维对管理研究的意义，可以仿此类推19。也正是马奇所说的：“为了更好地在行动中发现目标、助长有趣目标的发展，我们显然需要了解一下明智的愚蠢。我们现在所做的许许多多的蠢事当中，哪些可以带来有吸引力的价值观结果？”（同前，第51页）为了明白“明智的愚蠢”，可以继续以马奇的话回应史学无用的话题：“学术知识不能用来解决具体环境下的具体问题，除非生搬硬套，但是，在新的或者不断变化的环境下，当管理者面临意外问题或者未知问题的时候，学术知识的作用就会凸显出来。学术知识提供的是问题的思考框架，而不是解决对策。”（同前，第13页）另外还要指出，关于管理学普适性与特殊性的争论，关于管理的普遍规律和地方情境的争论，在一定程度上，都是过去学界曾经争论过多次的长期话题。在这些争论中，科学派与人文派有过多次交锋。民国早期“新青年”和“学衡派”之争（以胡适和梅光迪为代表），科学派与玄学派之争（以丁文江和张君劢为代表），都值得从学术角度认真回顾反思，为今天的管理研究提供参照。即便在今日已经有了学科细分的知识框架下，由宏观的人文与科学的张力，到分科的史学经验、哲学建构和文学激情，对管理研究无不带有类似于史学传统的平衡效应。
一、战略在先，并购在后
企业在开展并购前，应当基于产业环境和自身的长期战略规划，确定适合的并购战略和清晰的并购路线。通俗地说，就是企业“找对象”之前，先对意中人要有明确的要求与标准。企业要清楚地知道为什么并购及并购什么样的企业，如果要完善自身产品线建设，那么什么样的新产品才是最适合的？如果是要进入新的业务领域，那么哪些领域最具吸引力，并购什么样的标的企业最容易切入？漫无目的和盲目的并购不仅耗费企业大量的精力，还会造成不可挽回的资源浪费。
导读
管理就是尊重人性，定好规则我是1973年生人，在政府部门短期任职后，到华为公司工作了五年，之后开始从事企业管理咨询工作，迄今已有十四年时间。这个特殊的职业让我可以接触到数量巨大的各行各业、各种性质的企业，更有机会直接面对企业管理中形形色色的实际问题。我发现，实际上存在两种意义上的管理。一种是运筹学意义上的管理。一个足球队，足球教练不同的排兵布阵、不同的战术运用，其战斗力和成绩可以有很大差别。其中，寻找最优的战术与阵形组合方式的努力，就属于这个层面。另一种是人性学意义上的管理。有人群的地方，就会有人和人之间的互动，而有人和人之间的互动，就有博弈。一个优秀的足球教练，不仅是要管好训练和比赛，还要能管好更衣室（球队内部合作）。球员间的实际团队合作表现就属于这个层面。运筹学意义上的管理最优，往往并非现实性管理最优。这就像理论上“两点之间线段最短”（运筹学意义上的），但现实中因为山丘湖河（人性学意义上的）的存在，使得两点之间的最短途径并不是直线。事实上，随便找一个企业做样本分析，我们会发现：因为人性因素导致的管理问题，远远多于运筹不当导致的管理问题。为什么三个和尚就没水吃？不是力气不够，是因为博弈，谁都不想吃亏，甚至还都想沾点便宜。如何破解这个困局呢？如果庙里有个凌驾于三个和尚之上的方丈，依靠方丈的权威和思想教育工作，应该能让三个和尚把水弄回来，但这肯定不是一个最好的办法。最好的办法是什么呢？制定游戏规则。比如，三个和尚一人值日一天，轮流提水，可以解决这个问题；两人一组抬水，每三天一个轮回，也可以解决这个问题。这个故事启示我：规则可以影响博弈，把无序变为有序。进而，我开始研读博弈论的相关书籍。一边读，一边和自己经历过的企业管理实践，乃至日常生活中的一些现象进行比对、分析。我发现，学术性的博弈论主要是站在博弈者视角研究博弈策略，而实际管理工作中则是站在“游戏组委会”立场。也就是说，当企业的“游戏规则”改变时，各方的博弈策略也一定会跟随做出调整，以保证自身利益最大化。由此我认定一个道理：管理的本质是要掌控博弈，而规则可以影响博弈结果，所以管理者的最有效“大杀器”就是制定规则。如何制定规则，让管理实现“运筹学”和“人性学”两个维度上的最优？您正在阅读的这本书，就是我近十年里，对这个问题思考的结果。本书的主体部分，第一章到第十章，考察分析了企业实际运作中，包括客户导向、战略管理、布局管理、组织管理、流程管理、IT应用、绩效考核，产品开发、供应链管理等各个方面，就其中各环节中诸多具体而实际问题进行了探讨，并给出了如何通过制定规则，尊重引导企业中的人性因素，让管理切实有效、真正落地的方法与逻辑。书中涉及到的不少的企业案例、经验和教训，都是我自己的亲身实践。同时，我还借用了古今中外历史、政治、文化的很多事例，这当然有增加可读性的考虑，但更因为这些事例映射出了与“规则”相关的本质，对企业管理者的实践会有所启发。本书的最后一章——第十一章，可以看作全书的一个理论思考总结。笔者试以特有视角解析并重构了“规则”这一概念，认为规则的实质是“势”，人们的行为必须“据势而为”；接着，深入分析了“规则”影响“博弈”的核心机理，归纳总结了用博弈思想设计规则的基本要点。自2010年开始，我就断断续续完成了的本书的部分内容，但散珠无链，因为工作繁忙，一直没有时间完善成书。2016年春节后，在博瑞森张本心老师和李俊丽老师鼓励下，终于狠下心逼迫自己完成了剩余工作。经过半年的写作，终于完稿，感觉如释重负。最后，还感谢在本书写作过程中，给予我支持和鼓励的各位朋友！
三、胜任特征的应用
《岗位说明书》中的“任职资格”，通常由三部分组成：基准特征、显性特征与隐性特征，统称为胜任特征。招聘过程中，三部分特征的应用各不相同。（一）基准特征基准特征包括“学历”与“经验与经历”两项内容。基准特征的应用主要体现在招聘的筛选简历环节。通过筛选所招聘岗位的学习形式、学历层次、工作经验等情况的最低标准，借助专业网站的操作系统，可初筛出符合基准特征的简历。（二）显性特征显性特征包括“知识”与“技能”两项内容。企业对应聘者的初试，尤其是人力资源部与应聘者的第一次面试环节，可围绕显性特征部分做重点沟通（如表3-2所示），选出符合企业岗位胜任条件的、能够进入复试的候选人，在隐性特征面试中做进一步的筛选。表3-2显性特征应用汇总（三）隐性特征隐性特征是企业进行候选人复试、终试，并选出最终入职者的重要依据。也是最能体现入职者是否贴合企业文化与组织发展需求、能否与企业走得更远的标准参照。匹配企业与候选人的隐性特征，需要以两方面为前提：一方面企业有明确的愿景、使命或价值观描述，有标准化的判断依据。如阿里巴巴的“六脉神剑”，既为员工价值观考核的标准，也是招聘新员工入职的参照之一。另一方面企业有较清晰的发展战略、人才培养胜任特征标准或人才梯队建设路径。每个企业都应有自己的人才培养系统，不同职级应具备的胜任特征标准也不尽相同（如图3-5所示）。核心能力、通用能力与专业能力的胜任特征标准，便是企业招聘新人的隐性特征参照标准。图3-5隐性特征胜任能力汇总图结合图3-5，隐性特征在面试中的途径与内容如表3-3所示。表3-3隐性特征应用汇总通过以上招聘流程筛选出复试简历后，便进入关键的面试环节。
（二）预算大纲的定型：确定明年的大方向，经过探讨得出结果，一旦确定，坚定不移
产品定型：确定产品属性，销量贡献型、利润贡献型、品牌贡献型等。人员定型：人员编制、组织架构、薪资制度等。市场类型结构定型：强势和弱势区域定型、操作手段定型。年度销量目标及月度分解定型：部分产品销售目标甚至分解到旬。市场费用总投入定型，投入方向和时间点定型。渠道定型：要有主次之分。促销定型：促销时间点定型、促销力度范围定型、促销时间点定型。价格体系定型：开票价定型。销售节奏定型：如水头什么时候开始？终端压货什么时候开始？网点维护及淡旺季主题工作定型。如表2-1所示。表2-1销售节奏定型客户等级定型：根据今年实际销售情况按照综合销量排名进行客户等级划分，分等级投入、分等级拜访。如表2-2所示。表2-2客户等级定型
5.人的价值提升
每隔一段时间，制造业都会面临一次生产资料价格上涨的风潮，有许多制造型小企业会因此陷入更为严峻的生存困境。如何看待这种现象呢？生产资料价格上涨的本质是什么？这是一种非常正常的现象，生产资料价格上涨的本质是人的价值提升。随着市场融合、城乡融合、教育普及和消费提升等因素的持续作用，消费者的眼界、能力和需求也都得到了提升，人的价值持续提升就成了必然。越来越多的人不愿意做收入微薄的工作，越来越多的消费者放弃购买低质低价的商品。当整个社会的供给水平和购买力都获得提升的时候，社会零售总额的价值就获得了提升。低质低价的商品会逐渐失去市场，落后的技术和产能必定遭到淘汰。可以说，一切商品价格都是劳资双方价值的体现，都是人的价值的体现。品牌运营成熟度包括企业愿景、战略决策、竞争应对中的变与不变、执行标准保障、品质稳定性等。市场成熟度包括市场供应状况、市场便利度、信息开放度、消费者信息接收途径、消费者视野、市场购买力等。市场的尴尬在于消费意愿准备好了，而市场供给没有准备好。比如你的办公室楼下新开了一家星巴克，每天都顾客盈门，大排长队，这大概说明这家星巴克开得有一点晚了。市场有其自身的铁律，她从不亏待最优的供给者，只要你足够优秀，市场就会足够热爱你。中国市场已经开始离开价格洼地，也伴随着要离开品质洼地。有一件事情是确定的，中国消费者日益回归选择国内的优质产品和服务，价格并不是最重要的影响因素。恰当的品质是维护买方的尊严，恰当的价格是维护卖方的尊严。归根结底，都是在维护人的尊严。我们的制造业总量无疑是全世界最强大的，但我们的品牌的零售水平并不是最强的。许多优秀的制造企业需要跨过这道坎，有4个难点需要跨越：1)​ ①业务逻辑和产品设计、产品结构设计的细节再造。2)​ ②为消费者提供省心、效率和信心。3)​ ③零售品牌形象的雕琢。4)​ ④最难的是产品和零售管理团队的再造。中国是一个庞大的市场，有些零售品牌擅长做国外市场，中国国内市场的表现却乏善可陈，这不是好事情。细看之后，所谓的国外市场许多是低端市场为主，那些产品依靠的仅仅是价格优势，离品牌影响力还差得比较远。如果相应市场发生动荡，或者市场完成原始积累，这样的市场就会失去。只有扎根国内市场的品牌，在国内市场受到足够的尊重，在国际市场才能受到应有的尊重。消费者的认知提升得益于经济发展、人口结构的更替、教育普及和信息畅通，无论企业还是个人，想通过精致的套路和信息不对称来获得“窃贼一般的欢喜”越来越难了，市场开始逼迫零售品牌回归诚恳呆板的道路。这是关乎买卖双方的尊严和市场的长治久安的大趋势。市场越开放自由，渠道越通畅高效，市场本身发挥的引导、约束和警示作用就越明显。在中国这样一个需求庞大、供给庞杂的市场，零售品牌出现高速增长是十分常见的事情，单一品牌的年增长率与行业状况持平表示这个品牌是在吃老本，年度增长率30%以上才能够证明品牌运营的卓越有力。再去深挖品牌增长的具体原因，大致是该品牌提升了产品竞争力和品牌气质，其他都不太可能是主要原因。而背后的核心要素，则是人才和经营思想。中国市场在过去四十年的高速发展过程，也是一个不断被质疑、不断被批判的过程。在新常态下，一样可以乐观地期待中国市场将从野蛮生长迈向精致发展的阶段。如果没有低端制造业的起步，高端制造业就像空中楼阁；如果没有野蛮生长阶段，精致优雅的中国市场也就无从谈起；世间的道路向来都是曲折的，不能因为遇见了曲折的道路就看不见未来，中国市场继续往前发展也是一个必然趋势。中国人有自己的智慧，中国市场会不断塑造属于自己的荣耀。
2.物质激励与精神激励
物质激励很重要，但是过于依赖物质激励是有问题的。比如小A今天得到一份月薪10万的OFFER，头些日子小A会兴奋、会激动，甚至还会产生感恩的心理，奋发图强地工作。但是过了一些日子，小A就会认为自己的付出值得这些回报，理所当然地拿着这份收入。再过段日子，或许小A就会抱怨，觉得自己的付出远远比这个多。人的欲望就如同渔夫的老婆一样这山望着那山高，一层一层加上去。所以，一味地靠提高员工工资、增加奖金来调动员工的积极性，处理不当是会陷入欲望的黑洞。有的企业，员工做点事，就与企业讨价还价。企业的付出大，而且文化氛围并不好。因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来。精神激励有很多种，比如口头表演、被树立为榜样等等。在今天开篇的高管提到，自己薪酬比以前多了很多倍，环境也舒服了，但是反而没有斗志，原因就在于愿景激励不足。愿景激励的作用是，当员工了解到企业的优势和发展目标及企业的美好前景后，他们在做决策的时候，脑子里会有明晰的最终结果，而且对下一步该做什么也将变得清晰了。在这种文化氛围下，员工就可以做出明智的选择，并且激发出工作热情和实现目标的强烈渴望，全力以赴地朝着愿景前进，最终达成目标。当年拿破仑为了打败威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，他对军队说：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”通过抓住士兵们的期待，向士兵们描绘一个美好的未来以鼓舞他们的斗志，取得了不错的效果。法国著名将军狄龙在回忆录中曾经讲过，在一次法军对敌人激战中，狄龙率领第80步兵团进攻一个城堡时，遭到了敌人的顽强抵抗，致使步兵团被敌人火力压得无法前行。情急之下，狄龙对其部下大声地喊道：“谁能炸毁城堡谁就能得到1000法郎！”他满以为士兵们肯定会前仆后继，但却没有一位士兵冲向城堡。此状令狄龙很失望，非常气愤地大声责骂部下“懦弱”，简直侮辱了法兰西国家的军威。这时，一位军官听罢，就对狄龙说：“长官，要是你不提悬赏，全体将士都会发起冲锋的!”狄龙听罢，当即发出了另一条命令：“全体将士，为了法兰西，前进!”狄龙将军的话音刚落，整个步兵团从掩体里便冲杀了出来，双方拼杀得异常残酷。最后，全团1194名士兵只有90人生还。由此可见，赋予官民们崇高的使命愿景，比简单地用物质，激励作用大了无数倍。在中国，把愿景激励发挥最大作用的无疑是毛主席。毛主席在领导中国革命的过程中，多次强调赢得人心才能赢得胜利，始终把思想政治工作摆在首位，对下属进行精神激励，以至思想政治工作成为我们党的优良传统和真正优势。在共产党的队伍中，入伍后的第一课，各队教官不是讲队列、不是讲射击，而是讲为谁扛枪为谁打仗的道理；而在国名党的军队中，入伍后的第一课，各队教官反复重复的是“军人以服从命令为天职”。虽然他们的军官有学历、有战术、还有高级的武力装备，但是使命愿景不清晰，国民党官兵不知为谁而战，成为一盘散沙！井冈山斗争时期，红军物质条件很差，有时一个连队一餐只有两升米，可军营却能响起“红米饭、南瓜汤，秋茄子、味道香”的歌声，还能战必胜、攻必克；红军长征过草地最大的威胁，就是饥饿困扰着疲惫不堪的每一个红军战士，最后在物质奇缺的境况下，走出了草地；抗战时期，由于国民党顽固派对我边区实行经济、军事封锁，抗日根据地军民几乎处于“没有饭吃，没有衣穿”的境地，毛泽东发出了“自己动手、生产自给”的号召，开展大生产运动，终于度过了最困难的时期。即便是新中国成立以后，在相当长的时间内，我国的物质生活仍然处于比较匮乏的状态，但人们的工作热情不减。桩桩对比，显然抵不住现在人们对物质需求的满足程度。那么，在那个物质奇缺、匮乏的年代，人们的工作积极性怎么能那样高昂，精神状态怎么能那样饱满，怎么总有一股使不完的劲？就是因为用信仰调动人们的积极性，凝聚人们的力量，最终战胜敌人、战胜困难。1950年11月28日，当朝鲜半岛西部战线的战斗进入白热化的时候，联合国军总司令麦克阿瑟在东京举行了一次军事会议。会上，第八集团军司令沃尔顿·沃克，是这样描述中国军队顽强战斗力的：“这次不是局部的反攻，完全是一次预谋好的大规模的进攻！中国军队指挥有方，纪律严整，进攻时一波接着一波，没有停歇，没有节奏，即使死伤无数，他们也还是不停地冲击！冲击！”“中国军队都是飞毛腿，往往会在你根本想象不到的地方突然出现，而且出现就是一个整师！中国士兵没完没了地吹一种特制的喇叭，好像还有哨子和铙钹之类的响器，海浪一样涌上我们的阵地。他们根本不把生命当回事！”一个人的信仰明确了，再苦再累乃至生死都会置之度外。因此，我认为要培养一支有战斗力的队伍，除了物质激励，必须重视愿景激励。有使命感、有信仰的队伍最无敌。
5.不行，就推倒重来
不论是项目方案审核阶段，还是审批阶段，都可能出现方案未获通过的情形。这实在是太正常不过的事情，用不着大惊小怪。推倒重来，说不定会有精品诞生。对此，项目专家需要引导系统设计师沉着应对，共同寻找解决之道。具体步骤如下：（1）分析原因，找出方案不足。方案不获通过，有可能方案超前不被大家认可，有可能是方案本身存在不足。如果是前者，可以先放在一边冷却几天，然后寻找适当的时机再和大家沟通，等大多数人转变观念之后，方案通过是迟早的事情；如果是后者，那就一定要好好反省方案存在哪些不足，是什么原因导致不被大家接受。如果方案被一致否决，那就要慎重对待，首先彻底否定该方案，然后思考如何推倒重来。（2）重启调研，对标先进做法。如果是方案陈旧保守原因被否决的，系统设计师有必要重启调研，对内多方听取同事意见，思考创新方法，征求创新举措；对外，对标先进企业，学习标杆做法，借鉴他人可取之处。（3）另起炉灶，重新起草方案。系统设计师汇总调研结果，再拟方案草案，接着听取个别同事意见，然后征求主管意见，在获得认可之后，最后找项目专家修改。项目专家修改之前，需要先了解系统设计师的调研成果，特别注意内部同事意见，确保方案不出现一边倒情形（即同行经验的照搬照抄），一定要保证方案切合本企业的实际情况，又不局限于本企业落后做法。（4）集思广益，广泛听取意见。系统设计师上报方案修改稿，由项目秘书组织广泛征求意见，特别注意听取上次否决方案的员工意见。项目秘书汇总员工意见，由项目专家组织分析修改，确保方案的系统性和可行性。（5）完善方案，再次申报审批。修改方案经直接主管审核补充之后再次提交企业负责人组织审批。修改方案审批能否通过，仍然取决于现场参与讨论审批的员工是否达成一致。通过或不通过都是正常的，系统设计师务必要有充分的心理准备。

第2节​ 中国药企的国际化征程

十余年来，中国医药企业走过了一条不平凡的国际化之路。我国大宗原料药的出口居世界第一位，已经有一批制剂企业通过了美国和欧盟等规范市场的认证，部分特色中药产品已进入欧盟市场，并正在进行美国II、III期临床实验。一大批领军企业在海外市场深耕细作，通过数载耕耘逐渐进入国际化的初步收获期。未来，中国医药企业将全方面、多层次地参与全球医药产业竞争与合作，国际化正成为医药企业转型升级的重要方向。可以预见，在国内政策影响和国际市场变革的驱动下，中国本土医药企业的国际化进程将大大加快，国际市场的核心竞争力也将显著提高。
二、认知
需要与主要利益相关方就以下问题达成认知上的共识。（1）​ 变革的目标：作为业务型HR部门建设的大方向比较容易理解，要目标要具化。（2）​ 怎么变革：大家也希望了解变革的方式和方法，希望确认这场变革是有科学的方法做指导，也可以知道如何配合。（3）​ 对我的影响：有哪些有利和不利的影响，这样大家就不会慌。除此之外，大家对转型也会有些错误的认知，表14-1是最常见的，仅供参考。表14-1转型的错误认知关注维度成功关键外国的就好在国外理论基础上的创新和定制我可以按自己的想法做关键要遵循规律和章法简单取决于目标和投入内外资有别本质一样，都是中国人在做这是HR的事涉及整个组织及全体员工
  
    
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