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一、岗位分析
根据组织机构与岗位设置，划分专业类岗位（岗位组），分析岗位各职级承担的主要任务，明确专业类岗位的划分及各职级任务。
8.要改变“家长制”管理
有了国际化的人才，有了先进的管理制度、流程，有了模式、战略、定位，为何国内的很多企业还是问题重重？一个关键问题是，国内企业的意识深处还是“家长制”。一个良性企业，首要条件是它必须是一个有机体，这意味着每个细胞在自己运转、创造、更新、治愈自己，迎接挑战、自主解决问题。而“家长制”意识是在扼杀每个细胞的这种自主能力、活力、生命力。因此有机体这个整体就会得病，运行受阻。这个“家长制”意识，不仅是指企业的老板、创始人，泛指各个部门岗位上的管理者（实际上每个人都一样，只不过非管理者的“家长制”意识影响不到工作，但会影响他的生活、家庭）。“家长制”意味着权威意识。它的运作是以权威为核心，而不是以每个个体的自主意识。这体现在管理者的傲慢、独断、偏见，以及下级人员的依赖、懒惰、推诿、蒙骗、得过且过、阿谀奉承、钻营、把赢得上司的欢心当作工作目标，谁也不会主动去创新、越雷池一步，以及逃避问题、逃避责任。假设一家5000人的企业，那么也许有4900人的作为“人”的能力无法发挥，成了机器甚至必然还带有破坏性作用。对应的是，假设一家有机体般运作的企业同样是5000人，那么就有5000人在面对问题、解决问题、创新、承担责任、发现问题。人是核心资源，其真正意义不正是如此吗？什么是这里说的破坏作用？一个人在无法像活的细胞一样自主运作的时候，很快就变成了企业的癌细胞。他的问题比如抱怨、怠工、欺骗、不严格执行制度流程，利用公司资源谋私利，以个人利益为中心的公司权力斗争，不胜任却靠关系维持甚至高升等无数类似情况。这样的企业，怎能生存的好，更何谈发展？所谓“诸葛亮会”式的讨论就是典型的“家长制”意识的表现之一。“诸葛亮会”意味着，我作为老板或管理者很谦虚，虚怀若谷、求贤若渴地向大家求计求策，可是意识深处却是，你们把主意、点子告诉我，然后我回头再考虑斟酌。这意味着根本无法展开深入的讨论，“诸葛亮”们只是摆摆自己的观点及理由，何谈共同的讨论？可是，没有头脑风暴式的、身份平等的、无恐惧感的讨论，怎能把问题一层层地深入挖掘下去呢？怎能看透问题的本质和根源？老板或管理者回头自己斟酌，只不过是一个选择权衡的过程。几个“诸葛亮”一起讨论问题，犹如麦肯锡顾问们那般的思考和讨论，与每个“诸葛亮”摆出自己的问题后走人，然后老板自己琢磨，有天壤之别。“家长制”，意味着意识深处的上下级、高低尊卑的观念。这是一切问题的核心。与西方企业对比会看得更加清楚。西方企业虽然也有上下级、层级管理体系（这是当然的，即便是扁平化和结构化也不免含有管理层级的因素，只是简化了而已）。但是，在上级和下级的内心，没有高低尊卑的观念，或者说很淡薄。“家长制”管理，本质上是命令的传递，然后附在命令之上的是恐惧和奉迎中的虚假信息。任何人对问题的看法都是带有自己视角的偏见的。因此，问题的真相是通过讨论，从对方的观点的背后的出发点、背景中看到自己的偏见，从而不断地修正、去除自己的局限，最终大家共同看到了问题的真相。而不是一个人在众多的偏见中，挑选一个真相出来。因为这个挑选的人同样是带有偏见的，不是吗？认为自己的观点就是对的，这是人的意识进化中的一个较低层次，即将自己的观点、观念与自己“合一”了。自然会觉着：你批评他的观点，就是在对他的挑衅和不敬。因此，“家长制”管理中，无人敢对“家长”说：“我觉着你错了。”更不敢指出：“你那是局限和偏见，你带着傲慢、自负。”最终，企业问题的核心是人的问题。人的问题是其观念、意识的问题。那么，我们的意识中都装着什么呢？
3.生产成本的控制分析与节约
在整个供应链活动中，生产制造是主要内容。从订单接收那一刻起，即代表着生产制造的开始。它经历了生产计划过程、原料的采购过程、到料与存储过程、物料运输过程、生产制造过程、产品的进仓与存储过程、产品配送过程，每一个过程都会有其自身的成本费用。利用VSM工具，能把每个过程中的操作细节提取出来，并显示它的成本空间。（1）生产计划过程成本。第三章里，我们重点讲述了生产计划的制定流程。而在实际的生产计划过程中，通常会因为业务部对交付的施压，导致订单的响应度要求高，不存在“订单封冻期”。“订单封冻期”的存在不代表订单响应度低，它是要求订单的交付时间提前与客户做好约定，遇到紧急订单时按紧急订单流程执行。而这个“订单封冻期”对于生产计划来讲，有稳定生产计划的作用。因为生产计划的计划周期与回顾周期与“订单封冻期”一致，这样能有效地使生产计划在这个周期内保持计划的准确性和执行度，不让生产计划因为订单的新增和交付时间的频繁变更导致频繁变动。频繁变动的生产计划不仅对计划本身的执行度不利，还会对后续的原料计划，生产制造乃至配送物流的规划造成影响。如果企业本身是利用ERP系统进行MRPⅡ运算的，没有“订单封冻期”将无法运行MPS和MRP。另外，在生产计划中，生产计划人员本身所掌握的信息也会对生产计划的制定造成成本影响。如生产计划人员对订单信息掌握不全，没有对所交付的产品的类别与时间做出分析，进而采用部分的订单做生产计划。所制定的生产计划的特点将是：产品类别较多，同一条生产线所生产的产品每天都不一样。这样最直接导致的成本浪费将是换线成本较高。总的来说，在生产计划制定过程一定要结合计划的实际特点与分析所掌握的信息量，在计划的执行度高和稳定性高两个方面出发制定和改善生产计划，配合生产车间对计划的可操作性与效益性进行评估。只有这样，生产计划才能在成本效益上发挥它的作用。（2）原料的采购过程成本。生产计划确定后，接下来就是从生产计划推导出的原料采购计划。在整个原料采购过程中，最直接的影响成本的环节在于原材料的价格。而采购部自身的最大运营目标也是所采购物料的价格问题：通过供应商的开发、审核、询价、比价、确定供应商等环节，以最低的价格采购性价比最高的材料。而且还要时刻关注市场动态，重点关注市场供应波动较大的原材料，在市场价格低时提出是否囤料的申请，对于价格高时提前做出预警。这样既有利于财务对产成品价格的控制，也有利于生产计划按原料的价格波动实施生产量的调整，使生产的产品在原料的价格上占据市场优势。总的来说，原料的采购过程必须按生产计划所推导的物料计划进行，采购市场上性价比最高的原材料。同时关注市场动态，及时向财务及生产计划人员反馈市场信息，以财务的角度和订单的趋势审视原材料的采购问题。案例12-2囤料的困惑2016年，是某企业生产计划人员对于原料计划最困惑的一年。因为2016年原料市场波动实在是太大了：原料市场一会儿缺货严重，一会儿货源充足，而且每次缺货的时间都长达一个月。在当年的9月份，生产计划人员再一次接到采购员的电话：“我收到贸易商的消息，原料A市场即将又迎来供应紧张的局面。他们现在手头上还有货，而且价格还可以，如果现在一次性，还可以打折。你们现在看看生产计划、仓库的库存量和存储位置，告诉我大概可以在未来1周内接收多少A物料？”生产计划人员挂电话后就开始了解情况。但在了解情况的过程中，他脑子里不停地出现几个问题：物料该囤还是不该囤，是我说了算吗？之前囤过那么多次物料，从成本上看，我是囤对了还是囤错了？万一囤料给企业造成资金周转的困难，我岂不是要负很大责任？面对这些问题，生产计划人员完全没心思处理采购提出的囤料事情。因此，他根据囤料会产生资金成本的原理推导，找到财务的成本会计。与成本会计及采购员共同组成一个小组，综合评估原料市场的走势、原料的采购成本、囤料成本、在压资金、资金周转成本等多个方面，一起确定原料是否该囤？思考：结合本书的内容，生产计划人员是文员吗？生产计划人员的职责是什么？（3）到料与存储过程成本。拉式生产里，JIT是代表。对于原材料来讲，能实现JIT到料等于企业做到了零库存，这是效益最高的成本节约方法。但在实际操作过程中，JIT到料是企业追求的一个目标，在这个目标实现前，整个到料操作与存储过程的不断优化才是成本节约的实际操作方法。到料后涉及物料的卸货与转运过程，企业在此过程中尽量发挥IT系统的辅助作用，使整个到料信息实现系统平台的共享，减少因为信息沟通不畅带来的沟通成本与劳动成本。另外，在物料的存储上，定期盘点与回顾物料的存储时长，利用系统对库存状态进行监控，对于所存储的物料设定回顾与重点监控时间点，提前对物料进行滚动关注与分析，以减少呆滞物料的存在。对于过期的物料，通过与技术人员确认的方式，确定原料能否被使用或走报废渠道。总的来说，在到料与存储过程中，要善于利用系统对物料库存状态实施定期回顾与监控，不能让品质状态处于无人管控的状态。只有这样，原材料才会被最大限度地使用，减少因物料呆滞而造成的成本浪费。（4）物料运输过程成本。这是一个纯粹的物料空间转移的过程，这个过程本身不产生增值服务。在这个过程中，如何使物料运输更加顺畅、如何能有效地使用运输设施，将是它在成本上的重点。如何使物料运输更加顺畅？首先，确保仓库取货顺畅，整个仓库的布局及库位的分布符合“人流”和“物流”的规划，存放货按“先进先出”的原则设置与操作。另一个更有利于物料运输的是尽可能把物料状态提前做出变更，或使用液态化、储罐式进行存储，这样可通过管道与阀门实现物料运输。其次，工厂内部整个物流运输路线的规划，使用工厂与仓库的分布和工厂内部其他物流的方向来设置配送路线，让配送过程更加顺畅，提高配送效率。在如何有效地使用运输设施上：首先，要对所使用的设备进行“承运量”的评估，对每次的配送量做出调整，最大限度地利用设备资源。同时，为了加大设备的使用效率，日常的设备维护按要求执行并做好日常的维护与保养，确保设备以最高效的状态运行。其次，有效地利用设备运输的“回程资源”，即设备的使用不仅仅是从单个方向考虑它的使用，还可以考虑与规划设备在回程上所能操作的事项。如物料运输到车间，可顺带把车间当天所需要进仓的产品运送回仓库，或辅助车间对物料进行位置调整，以减少车间对设备的占用时间，提高设备的利用率。（5）生产制造成本。生产制造过程中的成本，从构成制造成本的各个要素，在它实现生产制造过程中的作用与产品之间的关系中，寻找节约的方式。​ 材料费用。对于用于直接生产的材料费用，除了从价格上最直接降低成本外，还有另一个成本架构，即包装物。结合产品自身的特点，在市场上选择合适的包装物并不断地开发新的包装形式或规格，再考虑产品在转运过程中会遇到的问题，最终做出选择。企业在根据产品特性和成本做出的最终包装形式的变更，是需要业务部尽最大努力推行和实施的。在整个产品的包装物的筛选过程中，还要特别注意的尽量选择一些大包装的、外包装能循环使用的，如吨箱（内包装一次性使用、外包装由包装物提供商回收并循环使用），这样可以减少搬运的频率及减少人员管理的费用。​ 人工费用。它是由直接的生产使用人员决定的。因此，提高生产效率是最有效的降低成本的方法。生产效率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产更多的产品。第一，优化生产工艺，解除瓶颈生产工序。在10个生产环节里面，只要1个环节效率低下，其他9个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，根据整个生产工艺及生产工序，对每一个工序进行操作分析，抽取其中的核心部分，对其他辅助操作进行优化。抓住瓶颈工序不断改善，是提升效率最重要的法宝。在这个过程中，旧的瓶颈解决了，可能又会产生新的瓶颈，生产车间人员应该配合工艺技术人员不断消除瓶颈，持续推动工艺优化，实现生产效率大幅度提升。第二，根据生产任务的轻重，合理安排生产班组人员，以降低员工的加班工时、提高单位加班工时的工资和合适产线的生产分布等，确定生产所采用的是三班两倒、三班三倒、四班三倒等排班方式。目的是提高员工的生产积极性的同时，让员工的技术有提升的时间。第三，结合企业自身的排班特点及产品的生产方式，制定相对应的激励政策。对于追求生产数量的，计件是否可以加快生产速度？对于大吨位的产品生产，制定超产奖是否有利于生产量的提升？同时，在整个生产操作过程中，还需要制定一系列的奖惩措施和设定主要的考核指标，让不同岗位上的人最大限度地发挥能力，正所谓术业有专攻。通过技能库的建立，让员工参与生产过程，注重自身技能的提升。定期组织团建活动，提升员工的凝聚力和士气，最终作用于生产效率的提高。第四，提高设备的使用效率，尽可能多地采用机械或智能化设备代替人为操作。对于企业的现有设备，除了通过日常的维护与保养提升设备的使用寿命与效率外，还要多接触先进的设备，引进适合企业生产发展的设备来满足生产的需求，提高生产效率。在引进新设备或对生产车间进行设计时，以生产工艺流程对生产车间的内部布局进行规划，从物流的方向结合操作的便捷性考虑设备的投放点。这样能提高现场的操作效率，进而提高生产率。​ 能源费用。对于生产制造过程中使用到的一些能源性材料，如水电汽，生产经理只有清楚了解各生产车间所用到的水电汽的实际数据后，才能从标准的工艺技术角度分析数据是否合理。因此，生产车间应该想办法对车间所使用的能源性材料进行数据的读取，只有这样，才能有更详细的数据分析与支撑生产成本的核算，寻找问题点并加以解决。另外，能源性材料最大的特点是容易“跑冒滴漏”，因此在日常生产过程中应加大对设备管网的巡检，杜绝“跑冒滴漏”，减少浪费等同于降低生产成本。在能源性材料的使用过程中，注意统计与分析其使用的高峰，让生产计划结合波峰波谷的时间段制定，有效利用能源，减少因为波峰期能源的调度问题导致的生产性停顿，进而影响生产效率。生产能源费用使用分析表如表12-4所示。表12-4生产能源费用使用分析表序号生产能源标准单耗实际单耗差异量差异分析备注1水2电3汽​ 系统的开发。开发和使用IT系统，如ERP。利用它的数据高效处理能力和所拥有的信息共享平台，既可以减少辅助性的生产系统人员，提升操作的效率，又可以充分利用系统的特点，减少信息沟通的成本，如办公用品A4纸的使用等。同时，可以利用系统发挥监控的功能，对于生产上的任何异常都可以第一时间向不同的责任人员提出预警，让相关的技术人员第一时间知晓问题点并做出相对应的处理，减少不合格品或呆滞品的产生。低值易耗品是企业里消耗得最快、使用得最多的生产备件。因此，对于此类物品，首先考虑的是质量，减少因为质量问题导致的设备损坏，进而影响生产进度。同时，利用各生产车间对低值易耗品领用类别的分析，统计出使用频率较高的类别，有针对性地改善其质量，或分析造成使用频率高的原因，对整个设备和操作工序做优化处理。（6）产品的进仓与存储过程成本。这个过程跟物料运输过程一样，也不产生任何增值服务，并且整个成本过程与节约过程也与其一致。唯一不同的，也是成本控制最大的一个方面，就是库存。首先，库存量的多少，直接影响企业的在压资金，它会使企业的资金处于静止状态，使资金价值得不到充分的利用。其次，与之相关的库存周转率。库存周转率对于企业的库存管理具有非常重要的意义。比如制造型企业，它的利益是在资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，同额资金下的利益率也越高。因此，在整个产品的存储过程中，要注重库存产品的“健康度”。尽量做到按订单安排生产和定期回顾安全库存；定期统计已备货但未发货的产品清单并推动发货；定期对库存产品的库龄进行统计，分析库龄较高的产品产生的原因，同时推动销售；根据对呆滞品的跟踪，结合生产计划与销售计划推动它的处理。（7）产品配送过程成本。按订单要求，企业根据自身的物流特点和所规划的路线，把产品按要求送达客户手中的过程。它所涉及的整个操作成本是《销售出库单》的物流分配、产品的装车搬运过程、物流信息的跟踪及物流运输费用的核算。同一路线的客户在同一天进行前后送货，减少二次运输造成的浪费。但此过程一定会因为资源的问题导致不能满足所有的送货需求，此时需要业务员提供支持，对于不在同一方向或路线的配送客户，做延迟送货的沟通处理。而在产品的装运过程中，设置一定的装运平台及使用合适的工具，能有效地提升整个装卸效率。利于同一个物流信息跟踪系统或平台，能有效地降低因反复沟通所带来的人员成本。
（三）促销员着装标准规范
（1）头部帽子或头巾：应将前额及两鬓的头发整理到帽子或头巾内部，如果是头巾头戴好后用双手整理出头巾两个边角，两角的长短余度应大体一致，头巾不能反戴。长发应将辫子盘到脑勺后或用发套将头发盘好。若头巾洗涤后变软，应及时将其熨烫平整。（2）短发需要将鬓角处的头发整理到耳后。（3）衬衣：衬衣应干净、整洁、大方、得体，特别是袖口、领口处；袖口要系紧，防止为顾客拿取货物时有皮屑脱落，内衣领口不得高于工装衬衣领口，且衬衣内禁止穿深颜色的内衣。工装衬衣要勤洗勤换，保持整洁干净。注：应穿公司统一发放的夏装，冬季、夏季工装不能混穿。（4）围裙：应根据个人身高调整围裙的高度，围裙的裙绳要根据个人调整松紧，不能太紧或太松。围裙要勤洗勤换，保持整洁、干净。（5）口罩：先检查口罩的反正面，将有软肋的一边向上，口罩戴好后用手将软筋与鼻梁之间捏紧，确保密合度，口罩必须将口、鼻全部遮住。（6）工牌要统一戴在左胸前，要求佩戴平整，不能反戴。（7）裤子：应穿深色的长裤，夏季不允许穿高于膝盖以上的短裤,如果穿裙子，高度应不高于膝盖以上5厘米，严禁穿着超短裙上岗。（8）鞋：不允许穿拖鞋或赤脚上岗。
七、网站自然排名表
表7-7网站关键词自然排名表注解：该表每周统计一次，用于检查优化中的关键词排名，对于优化工作具有指导作用。
五、信息来源
在今天信息环境下，有很多来源帮助销售人员获得有关客户高层的信息。以下列出部分信息来源：客户公司网站。这是最重要、最主要的信息来源。浏览客户公司网站内容，特别是公司介绍、业务介绍、公司年报、公司新闻等，能让你了解大量的第一手信息。网上搜寻。只要你在百度、谷歌等网站上搜寻，就能获得大量的信息。另外，通过有关的专业、行业网站，能获得更有针对性的信息。这里要特别留意收集针对客户高层的采访、报道或客户高层写的文章，从这些方面能使自己对客户高层有更深入的了解。在与客户高层面谈时，你向他提及采访、报道内容或他写的文章内容，就能让他知道你很专业，很尊重他而不是吹捧他，才会在网上收集资料。去客户公司实地了解。如果你认识客户高层公司的人，或者通过拜访客户高层的下属（注：约见他们比约见客户高层要容易很多）进入他的公司，你就能获得很多你想要的真实信息。如可以在接待厅看到组织结构、客户高层介绍等信息，也能够获得客户公司的文化、员工素质等信息。当然，你也可以通过与你面谈的人了解客户高层的信息。向与客户高层熟识的朋友了解信息。要注意两点：一是要特别重视向对客户高层有影响力的人了解信息。二是了解的信息要详细、具体，而不是笼统的信息。这里有一个技巧，就是在请他介绍客户高层的情况时，请他列举一些案例。例如，如果这人是客户高层大学的同学，你向他了解客户高层的信息时，他说客户高层在大学时学习很勤奋、自律。这就是笼统的信息。但你让他举例说明时，他说客户高层在大学里都是早上6：00起床，晚上自习到12:30才睡，即使在冬天最寒冷的时候也是6:00起床跑步，晚上洗冷水澡，从未改变。这就是具体的信息。他说客户高层很热心，这是笼统信息；但他举例，有一次同学病了，晚上2：00客户高层还与另外两个同学将这位生病的同学送到医院急诊，并陪了一个通宵，第二天一早还打电话给这位生病同学的家人，等等。这些情况就是具体的信息。通过这些具体的信息，你是不是感觉客户高层在你的脑中的形象清晰、生动起来了？客户高层的自传。如果客户高层有出自传，一定要找来看看，这能够让你对客户高层有一个全面、深入的了解。


6.​ 等时机成熟我再做

情景再现：您和经销商交流的很深入，但要促成的时候，经销商说：我想再等等，等你们知名度再高点，市场再成熟点的时候，我再做。情景分析：1、做知名品牌利润低，做新品牌销量小，可经销商偏偏希望新品牌有知名度，好卖货，又能多赚钱；2、有的经销商会打小算盘，等别人把某个牌子做的差不多的时候，凭借自己的资金实力，抢过来；3、客户还没有完全心动，给你打太极，先拖着。解决要点：1、讲解品牌成长的规律，新品牌利润高，厂家的支持也大，这样，才能和厂家共同成长，实现公司的跨越式成长；2、市场的真相是：品牌有了知名度，想经销代理的就多，不一定有机会；3、做公司，就要有慧眼，挖掘有潜力的品牌，给企业雪中送炭，而不是锦上添花。异议解答：1、我理解，做生意谨慎点比较好，当然也不能太谨慎，否则就会错过很多机会。很多牌子的发展初期，并不被人们看好，当年的壳牌，也是很多人拒绝，现在如日中天的龙蟠，当初也是很多人看不上，选择品牌，一看产品，二看政策，三看实力，和我们合作，您说不定很快就成为本地的龙头老大；2、时机成熟，其实有利有弊，有利的是，您推广上省力，但弊端是，利润可能有所下滑，而且，既然有了知名度，代理权可不一定拿得到。就像现在，统一、龙蟠您还能拿到吗？像10年前，您也不一定看好龙蟠，几年前，您也不一定做领航。关于我们的产品竞争优势，我们的支持政策，尤其是推广方案，首年做到一两百万没问题的；3、您做润滑油也好多年了，有没有发现，一个牌子刚进入市场的时候，是在找独具慧眼的经销商，等有了一定品牌知名度，就是挑最合适的经销商，像“壳多美”、“城昆一”都是如此，您这个时候不及时抓住机会，以后是否还有很难说；4、某总，您也知道，一个新品牌，在开拓市场的初期，会给与大力度的支持，您完全可以借势发展，像我们推出的“三方协议”，对有潜力的终端，给与设备、装潢投资，让您有稳定的客户和销量，像汽机油，每月能用15件或1万左右的的，我们就会支持，柴机油，30件，也给与支持。这样的终端有很多，可以这么说，您的任务，我们公司能给你完成一半左右，我们双方合作，让你一年就轻松多赚几十万。应对雷区：1、别考虑了，黄花菜都凉了。单纯的催促客户是没用的，要让客户自己着急；2、等我们有了知名度，不一定轮得到你。虽然这是事实，但没有必要说出来；3、机会难得，不要错过。经销商的机会很多，如果不能说明你的价值，喊口号是没用的。
一、激励是动机管理
在设计激励机制前，非常有必要明确一个内容，那就是激励应该针对什么内容，只有明确了这个内容，才能够使具体的机制落地奏效。英国人力资源专家伊恩▪麦克雷和艾德里安▪弗尔汉姆在他们合著的《激励与绩效：员工激励多样化方案》一书中，开篇就提到：人们的选择及行动的结果都取决于其动机及被激励的程度，可以说，动机与激励是一切行动和一切成果的源泉。在实际的工作和生活中，为什么不同的人面对同样或者类似的情况，表现却不一样，这实际上背后就是人们的动机不同，以及针对动机的激励方式出现了偏差，“有钱难买我愿意”说的就是这个道理。人们实际上同时会展现出两种不同类型的动机，分别是内在动机和外在动机。​ 内在动机，指的是任务本身的兴趣或愉悦带来的动机，这存在于个体内部而非依赖于任何外部力量的驱动，例如接手有挑战性的工作、做有意义的事情，参与决策等​ 外在动机，指的是从事某个活动的行为是为了取得外部收入或者避免外部惩罚，外在动机来源于个体的外部，例如金钱、分数、强迫、惩罚、保险、福利、竞争等
（四）其他优势
（1）有机会享受政府提供的免费代运营服务。（2）有机会享受政府和第三方认证机构提供的担保服务，买家进货更放心。有些人这时候会问了，既然这么好，那我要如何加入呢？产业带就犹如我们线下的实体店一起抱团作战。加入路径如下：（1）点击报名入驻按钮。提交入驻申请。（2）系统将依据你的经营地址选择匹配产业带，你将选进自己想要入驻的行业或者地区产业带。（3）系统将根据你的条件审核你是否可以入驻。（4）如果适合，那么就可以入驻，不适合将被驳回。图12-55报名入驻点击报名，入驻成功后，你就可以看到系统给你匹配的适合自己的产业带。入驻成功会显示入驻成功标志。图12-56入驻成功标志
第二节 向老板偷学管事分工——体现运筹真功夫的管事阅历积累
分工就是分派工作。有人从三岁起，就会给爷爷、奶奶、爸爸、妈妈分派工作，指挥大家扫地、擦玻璃。有人读完博士了，还不会分派工作，连三四个人的实验室都管不好。【分析】分工三大绝招——合理的分工使策略执行成功了一半。分工的技巧不是天生的，我们去任何一个公司都会发现，总有几个人没事做，而很多事情没有人做。我自己，无论是当金领，还是后来自己当老板，管了十几年的事，碰了不少钉子，摔了无数跟头，付出了数不清的代价，最后别人问我：“对分派工作有什么感受，或者有什么收获？”我说：“制定决策后，要想下属好好做，有三个绝招，这三个绝招缺一不可：有要求，才会做；有目标，会做得更好；有考核，会做到最好！”分工绝招一：有要求，才会做。相信下属，凡事听之任之，是领导的大错。不要以为计划表列出来了，别人就会去做，我们要提要求。提要求是分工的第一步，有三方面内容：一是要求谁去做，这是落实责任人；二是要求做到什么程度算做好，这是明确完成任务的标准；三是必须在什么时间前完成，这是时限。再英明的决策、素质再高的员工、再强势的领导，如果在分工时，不先讲明这三个要求，这个决策注定以失败告终。但是，也不要总是把人际关系想得太复杂。是本部门的人，按程序公事公办；如果是为了完成一个临时任务而组建的草台班子，一定要先讲清楚，不许一分配任务就找借口，说原单位、原部门又有急事。你也不要总是感叹：还是“自己人”听话！凡事都要交给“自己人”，你哪来的那么多“自己人”？只要平时待人以诚，别人一般都会配合的。落实好责任人员后，一定要明确完成的标准、完成的时限。很多时候，你以为别人懂了，忽略了交代完成的标准这个环节，或者月初布置的、月末还没有完成，等事情结果出来了，有时候你会哭笑不得。就拿扫地这件简单的事情来说，如果你要求每天打扫5次。那么，地上再脏，员工也不情愿扫6次；如果你的要求是保持地面干净，脏的时候，十次八次员工也要去扫。而要讲清楚完成任务的标准，你自己是这方面的行家里手才行。请记住：在一个新环境里，三个月后，除了人事部再也没有人记得住你以前是干什么的、读什么学校。他们每天面对的要么是你的确实高人一筹的业务指导，要么是你不懂装懂的虚伪与无聊。因此，为了将来做老板加强学习，多参加培训、多深入基层是大有好处的。分完工，要记得给自己“留一份”。自己除了管事外，还要“有事可做”。人只有做事，才会发现新阶段的新变化，技术管理岗位更是如此。自己拿出30%左右的时间做事，能起到以身作则、身先士卒的表率作用，对鼓舞士气有帮助。如果是复杂的工作，我们就要定目标了。分工绝招二：有目标，会做得更好。没目标会四处跑。前面讲“ABC123”时，讲过做复杂的事情要给自己定目标，管事时就更不用说了。目标管理，核心就是量化管理。不管事情多复杂，一定要抓好量化的指标：一是任务的量化；二是完成时间的量化。任务的量化又有两个步骤：一是模块化，二是流程化。把大任务分解为小任务，这就是模块化；把小任务一个个串起来，这就是流程化。任务完成时间的量化，就是要把模块的完成时间和小任务的完成时间，在每个流程上的节点位置标出来。如果不涉及机密，还可以把它挂在墙上，做一个倒计时牌，时刻提醒大家完成任务的进度。如果是一般程度的任务，你至少要在自己的笔记本上做一个目标管理的表格，免得忙不过来的时候，忘记检查下面的工作。如果你有秘书或助理等，就把这项十分普通，但是很重要的工作交给他，让他按照进度提醒你去督促检查各项工作。分工绝招三：有考核，会做到最好。赏罚分明时，三军勇向前。考核，是管理核心中的核心！给大家派工作时，如果工作特别重要，不论这事情大小，除了交代好要求、设定好目标外，还要定好奖罚措施，甚至立下军令状。我们经常看到在各种营销会议上，领导在上面讲话，下面有聊天的、有看报的、有发短信的、有打瞌睡的……但是，只要讲到考核，大家立马变了个人似的，都来了精神。为什么呢？人只对与自己切身利益密切相关的事情感兴趣。这也是“考核必须以利益为核心”的重要的理论依据。现在的人力资源管理部门把绩效考核弄得像门大学问似的，很多HR经理，为了做好绩效考核，买了十本八本书，越看越糊涂；请咨询顾问、大学HR专家、学者讲课，讲得头头是道，听得津津有味，下课了，老板问怎么考核，都傻眼了。结果，还是老板的“土办法”有用。为什么老板的“土办法”管用呢？因为考核有两个重要原则：一要简便易行；二要针对性强。不亲自抓考核，就不要当老板！老板不论文化高低，都是干练的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。咨询顾问、HR专家的吃饭本事之一，就是把简单的事情复杂化，非此不能显示出其学问。而老板很在意花出去多少钱、赚回多少钱，他要考核的项目、他要掌控的要害，自然是针对业务流程的关键部分下手的。这是老板的特质，如果不亲自抓考核，企业的运营效率一定是惨不忍睹的，他也不配做老板了。当然，有些企业大了，老板只考核高层，不管下面了。一旦他某天心血来潮巡查公司，找出下面的考核制度来看时，如果发现太复杂、不痛不痒，他对高层的实际管理能力就会产生看法。那么，如何设计考核体系呢？关键要抓住以下两个要点：一是关键经营指标完成的进度，要数量化。二是各级人员的工作态度指标，要项目化。比如，对营销部门，把销量、费用两项指标一抓，基本就见效了；对后勤保障部门，则要把工作态度、工作效率用具体项目强调出来。对于一些重要的日常工作，表扬与批评也是一种奖罚手段，但是要“有言在先”才有“考核”的味道与效果。比如，你分派一项重要的，但是不必单独考核的工作，你可以说：“请大家务必在规定的时间完成，我请大家吃饭，否则，打你们屁股！”当然，谁也不会真的去打屁股。但是，你在分工时这么说，这句话就有了“考核”的意味。分工是管事的重要环节，里面有不少与人打交道的学问。【作业】（1）无论你管几个人，当多大的官，从今天开始，给他们分工时要记住字字值千金的三句话，哪三句话呢？（2）如果没记住，请你找到这三句话，把它写在你每天都看得见的地方！（3）请从“考核是管理活动核心中的核心”、“不亲自抓考核，就不要当老板”中，任选一题，写一篇1000字的认识。
2.数量清点
清点数量是在完成了SKU识别后的动作，将对应SKU清点出需求的数量。
四、小型品鉴会如何开
白酒品鉴会是在核心消费者中树立良好的口碑，培养核心人群的品牌忠诚度。通过对消费者的“公关”和品牌体验来树立品牌消费意向，重点不在于频次，而在于被邀请人的影响力、地位、消费能力、扩散能力，从而带动自己和身边的人去消费本品牌。那么一场好的品鉴会如何操作？笔者结合多年的实战经验和优秀案例进行总结，以供大家参考。
  
    
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