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第一节 组织是战略的保障
一、从作坊到企业管理茶叶企业多数是从小作坊开始做起来的，但是很多从小作坊发展为正规企业后，企业的形是有了，但内容还是小作坊的内容。企业运作的方式还是小作坊的运作方式，为什么说还是作坊式的呢？其实从以下两点表现可以看出来：第一，企业只关注眼前利益。很多茶叶企业有企业的名称，也有品牌，但是没有企业应该有的长远规划，所有的经营行为都是短期的。在这种思维模式下，有些经营行为甚至可能导致矛盾的决定，经常出现的状况就是销售政策不统一，不考虑未来长期的市场管理，只注重某一次某一个客户或者某一单的行为，能赚一点是一点，这样对未来的工作带来很大的不便。虽然这种企业越来越少，但是内外部矛盾的行为还是会经常出现，内部的管理、外部的政策经常是一日一变，这种行为就是一种小作坊的行为。第二，事无巨细，决策取决于老板。企业虽然明确各组织、岗位的职能，但是在具体的工作中却并不如此。所的有事情都得由老板来决定，其他的人没有决定权。一些企业稍好些，但基本上也是组织和自己实际的工作完全不同，所有的人在工作过程中都不是按部门、岗位的要求去工作，反正有事情就干，也没有具体的重点工作，这也是作坊式的工作习惯。其实对于茶叶企业来说，企业化管理并不一定像大型企业那样建立一个非常规范的工作流程，有很多个部门、岗位和很多流程文件，这大可不必。企业的规范管理是一个逐渐建立的过程，只需要和企业所处的阶段相适应就可以了。一般来说，在企业管理的初期要达到以下三个目的就可以了。首先，企业应该有很清晰的目标。通常企业会设定几年的战略规划，茶叶企业虽然在刚开始的时候未必能做到，但是可以设定一个相对比较科学合理的工作目标。这个目标不只是销售目标，还包括保障目标实施的资源配置。有长期的目标是企业管理和小作坊式管理的重要区别。其次，所有的工作都有具体的岗位对应，临时性的工作也会根据工作的性质对应到相应的岗位。日常的工作每个人都非常清楚，都清晰有条理，但是这并不需要大量的工作岗位，工作清晰和岗位众多并不是一回事。如果企业有很多岗位，但是工作并不清晰，那也是作坊式管理；如果人不多，但是岗位职责非常清晰，每个人都知道自己应该做什么，要和哪些部门和岗位进行工作衔接，这是一个规范的企业管理。最后，有相应的管理规范。有时候有管理制度并不表示这家企业是一个管理规范的企业，管理规范不仅要有，而且要得到很好的执行，这样才能算是一个相对比较规范的企业管理体制。二、组织是战略的保障“搭班子、定战略、带队伍”，这是柳传志著名的管理三要素。把“搭班子”放在最前面，由此可见其重要性。实际上“搭班子”就是一个组织建设的过程，柳传志的“搭班子”并不是指整个企业的组织，而是指核心团队。对茶叶企业而言，“搭班子”意味着建立一个比较科学的组织系统。战略是组织的前提。组织是为战略服务的，所以先得清楚企业的战略方向。例如八马茶业的战略定位是商政礼节茶，那么它的战略是通过专卖店建品牌和礼品定制创利润来实现的，所以八马茶业的组织的重点在专卖店和礼品茶定制方面。如果企业的战略是从区域走向全国，那么企业的组织也得和战略相适应，建立一个外向拓展型的组织。组织的功能要合理。茶叶企业从作坊转向企业规范管理，建立品牌。这需要有合理的组织。例如有的区域性的茶叶企业，它的核心销售来自于区域内机关单位的团购，但是却连一个团购销售部门都没有，市场拓展很多时候都需要董事长或者总经理亲自出面，公司的工作人员只是一个送货和收款人员而已。另一些企业对品牌非常重视，非常重视产品的包装和品牌的宣传，但是却没有负责这些工作的市场部门，这些具体的工作一般都由老板负责推进，但是老板往往比较忙，所以很多时候这些工作都是断断续续的，工作持续性非常差，常规的工作也没有具体的人去干。所以企业在设置组织的时候要把各种工作都考虑在内，根据工作量去设定岗位和人员的情况，并在满足要求的情况下，尽可能地减少人员费用支出。工作流程要清晰。企业越来越大，部门多了，人员多了，工作推进不能像以前那样靠关系、靠口头传递，而应该按流程去推进，规范好各个关键流程及环节，不以某些人的个人意志为转移。流程设定要简单科学，要让每个人都清楚流程的各个环节，这样才不会出现工作混乱和不协调的状况。管理制度简单可行。企业管理并不是一本本的管理制度摆在那就是好的企业管理，有制度不执行也是没有意义的。茶叶企业多数还在比较初级的阶段，管理制度太多并不一定是一件好事。管理制度简单可行就可以了，关键是要得到执行。用绩效来引导工作。管理制度是强制性的要求，企业应该通过绩效来引导员工工作。企业的工作重点是什么，就奖励什么，这样大家就会同心协力。现在企业里一般只有业务部门才会有业绩奖金和提成，其实在企业发展过程中可以让企业业绩与员工相关。只有每个人都认真做好了自己的工作，企业的业绩才能好，企业业绩好了，员工个人的收入才会有提高，这样才能建立一个良好的工作氛围。三、茶叶企业市场部的作用为什么会单独介绍茶叶企业的市场部？因为很多茶叶企业并没有这个部门，就算有，职能也不清晰。每家企业都会有销售部门，因为这个部门很重要，这是一个可以赚钱的部门。相反，市场部是一个花钱的部门，所以很多企业没有特别重视，认为有没有并不是太重要。事实上，如果说销售部是企业的手脚，可以出去赚钱，那么市场部就是企业的大脑，它指挥手脚如何去赚钱、如何能更容易地赚到钱，因而市场部的重要性是毋庸置疑的。茶叶企业的市场部到底有哪些作用，如何体现部门的重要性呢？第一，企业整体营销规划。市场部有组织各部门进行年度营销工作计划的职能，需要对计划涉及的各部门工作进行统筹协调，以确保企业整体营销规划的执行和目标实现。一般而言，这种工作会在年底进行，市场部根据企业的战略规划确定下一年度的营销策略，各部门根据营销策略制订自己部门的工作计划。第二，企业品牌管理。根据企业的品牌定位确定每年的品牌宣传策略，并制订相应的工作计划，并与外部广告公司、媒体、物料制作公司进行对接，确保品牌宣传活动顺利进行。同时对品牌宣传活动进行评估总结，确定适合企业品牌发展的宣传方式。第三，促销活动规划。根据企业的发展和市场需求，确定企业的整体促销活动计划，并对销售部门的活动执行进行监督。对区域市场促销活动进行审核，确保区域市场活动的合理、有效。活动结束后进行评估，以确定活动的有效性。第四，展会规划及执行。茶叶行业经常需要参加各种展会，这些准备工作由市场部负责。要不要参加展会要有一个合理的评估手段，确定参展后应该制订参展计划，并组织各部门进行展会的准备工作。由市场部门负责展会的现场执行，展会结束后进行评估。
四、社群运营的两大黏合剂
社群运营的底层逻辑是聚合用户，实现有价值的连接。而更进一步去延伸，社群就是要通过深耕用户关系，从而去构建私域生态。你能从社群运营中挖掘出多大的价值，取决于你能深耕用户关系到哪一层。而想要挖掘出更深的用户关系，首先得确保你的鱼儿能游起来。可以通过注入社群活力，也就是想办法抢占用户注意力而实现。在社群运营上，用户之所以会把注意力放在上面，有两个原因：有内容和有互动。具体一点来讲，什么样的内容和什么样的互动才是有效抢占用户注意力的。答案是：共同目标事件和情感流动。共同目标事件：首先要有一个目标，其次有某一具体事件来支持。比如学习，只能是事件，但不具备共同目标！而考取心理师资格证，则是一个目标事件。比如读书群，读书这只能算是一个行为，但是一年读完100本书，这是一个目标事件。而共同目标事件，则是指需要“我”来参与，才可以！这样用户才会不自觉地关注这个群。而情感流动是指，在群里有着某个自己喜欢（或崇拜，或仰慕，或渴望与之交流）的人，也就是拥有着人与人之间的情感流动，让人在群里能感觉到温暖、舒服或者好玩、有趣。目标事件与情感流动是社群的两大黏合剂。绝大多数社群在运营之初，最重要的部分就是设计共同目标事件，来强化运营者与用户之间、用户与用户之间，以及用户与目标事件之间的关系，通过共同完成某个具体目标，既能抢占用户注意力，又能强化彼此之间的关系。当社群运营到一定阶段之后，共同目标事件的吸附力便会减弱，这时候就需要有一个具有更强黏性的东西来吸引用户，你去看看，所有社群，生命周期最长的社群是哪一类？毫无疑问，肯定是工作群和家人群！所以，比目标事件更进一步的就是情感！以情感为纽带，才能发展出较强的社交关系，才能进一步深化用户关系。当然，不管哪一种，都遵循用户生命周期，用户价值总有走到头的一天。目标事件有开始，就注定会有结束的时候，而那些可以做到长期不计回报维持社群情感的人又会有多少？所以，社群活力无法永存，其实是一件很自然的事情。这也是为什么越来越多的社群都喜欢打着学习的旗号？因为就线上社群而言，时间才是容器。你能让用户为你的社群交付多长的注意力，就能确保社群存活多久。而在学习型社群里，首先具有周期较长的目标事件，毕竟学习是一个交付的过程，而不是一个交易的过程。同时，学习过程本身就会产生思想碰撞，从而进一步产生情感交融，这是一个自然过程，既不刻意也不违和。为什么以前类似MBA商学院这样的机构会如此风靡？你肯定也听过一句话：去商学院的根本不是去学习，而是混人脉。这也证明了，学习本身就是一种社交，学习所形成的社交网络还是属于相对优质的社交关系网络。如果你能理解时间是容器这个概念，那么我们在打造多层次留存用户的社群时，就必须考虑，想要在生命周期尺度上拉开差异，时间越长的社群，能够加载的共同目标事件也必须足够长。而生命周期越长的社群，所能发展出来的社交关系，彼此交织的情感也就越发充分，成员之间的信任关系就会更强。
4.在大项目、大战役中锤炼人才
（1）从小孩学钢琴“大作品”想到的我们家小孩学钢琴有好些年了，前期都是在跟老师学一些相对简单的曲子，大概在一年多前老师开始教小孩一些“大作品”，初期比如《水边的阿狄丽娜》、《军队进行曲》、《彩云追月》等，近期好像又增加了更复杂的一些作品。老师说这是我们小孩自己先提出来的，他想学一些比较“厉害”的“大作品”，这样就有机会在同学面前“炫酷”一下。先不论小孩的初始动机如何，小孩的钢琴老师认为学“大作品”大有好处，因为“大作品”的难度提升了，不仅长度增加了，而且富有变化，对钢琴的演奏技法有更大的挑战与提升；而且，通过演绎“大作品”，小孩对“大作品”背后蕴含的故事、情感、文化、艺术意境等会有更深的领悟。我认为，“大作品理论”，不仅适用于练习钢琴等乐器，也适用于其他方面，比如读书。我们要尽量读大作品，如历史学著作《哈佛中国史》、《罗马人的故事》、《枪炮、病菌与钢铁》，管理学书籍里的《原则》、《反脆弱》以及吉姆·柯林斯的“卓越系列”，文学作品里的《百年孤独》、《战争与和平》等。读书为什么要读大作品，因为大作品往往有大格局，也有足够的时空纵深，会让人得到最深刻的启示、最强烈的震撼。 （2）用大项目、大工程锻炼人才在人力资源工作方面，我们也要让人才去经历大项目、大工程、大战役，由此来培养、锻炼人才。正如习大大所说：“为了实现中华民族伟大复兴，中国共产党团结带领中国人民，自信自强、守正创新，统揽伟大斗争、伟大工程、伟大事业、伟大梦想，创造了新时代中国特色社会主义的伟大成就。”中国是很善于利用大事业、大工程、大项目、大战役来培养伟大人才的。大事业、大工程、大项目、大战役是培养人才的摇篮。华为也是非常重视用大项目来锻炼人才的，内部有很多的项目作战场景，如云计算、人工智能等。在华为，几乎全员都要学习项目管理，学习了之后还要到实际项目上去锻炼，并在项目中承担不同的角色，比如项目销售、项目解决方案、项目交付、项目HRBP、项目财务、合同场景师等……通过一个个项目场景去锻炼人才，积累能“打胜仗”的人才。2022年，面对千行百业数字化转型的战略大机会，华为汇聚全集团的力量在打一场行业场景之战。这场决定华为未来是否继续站在时代浪潮之巅的关键战役，主要包含两个点：技术方案场景化；组织运作军团化。大事业、大工程、大项目、大战役，，其中心思想是“从战争中学习战争”，其中蕴含着“场景之战”。 （3）中国“从战争中学习战争”的起源中国“从战争中学习战争”的起源是抗大。以下部分的内容是前华为（软件）全球能力中心学院院长魏巍《从战争中学习战争”的起源—抗大》一文的节选，从中我们可以看到“从战争中学习战争”思想是如何在中国大地上萌芽并形成燎原之势的。抗战的最终胜利，跟一所大学有着密不可分的关系。在当时的军队中，每6个人就有1名毕业于这个大学。她最早提出了“从战争中学习战争”的教学理念，培养输送了10万名军队干部，如果没有她，抗战的胜利无法想象。在完成抗日使命后，又孕育了国防大学、南京炮兵学院、解放军军事工程学院、石家庄陆军指挥学校等军事院校，以及北京外国语大学、四川外语学院、黑龙江大学等高等学府。她就是中国人民抗日军政大学（抗大）。抗大培养的10万干部中，有历经两万五千里长征的红军将士，也有全国各地而来的热血青年，甚至还有众多富家子弟。这些不同背景、不同身份的年轻人，经过抗大的培养锻炼，一批又一批奔赴战争一线，源源不断地补充到各干部梯队，为抗战胜利做出了巨大贡献。抗大探索了很多在今天看来依然有很强借鉴意义的人才培养理念，如“从战争中学习战争”，“理论与实际联系”，问题导向，个性化学习等，对今天的企业来说，不管是建设自己的企业大学，还是进行人才培养，或者文化价值观体系建设，都可以从抗大找到很多经验。抗大的教育方针是“少而精”，“理论与实际联系”，“理论与实际并重”，“军事与政治并重”等。在今天来看，这些观点依然很很强的借鉴意义。抗大有七条教学原则：一是根据敌后作战的需要决定教学内容；二是要在教学实施过程中照顾对象的特点；三是军事、政治、文化教育相互结合；四是教学与实践相结合；五是教学与生产相结合；六是发扬批评与自我批评的精神；七是坚持教学上的群众路线。这些思想跟今天提到的学习需求分析、个性化学习、训战结合等等都都不谋而合。抗大的教材多来自战争实践中总结出来的经验教训，为了能够让理论和实际更好的联系，抗大组织人员奔赴一线，和部队共同编写战例，再把优秀战例汇编进抗大的教材，课程深受学员欢迎。抗大的教材因为实际指导性强，不仅在学校使用，还被部队广泛使用。毛泽东在抗大有一门课叫做《中国革命战争的战略问题》，为了准备这门课，他前后准备了两个多月，从工作实际中提炼了大量素材使用在课程中，在抗大开课时引起了轰动。注重精神锻造。时任抗大校长的林彪曾经说，要“把军容军纪搞端正，把学员的精气神搞上去，让他们个个都像嗷嗷叫的小老虎”。在抗大，从晨曦初照到星月当空，操场上、课堂里、行军途中、劳动工地，哪里有抗大队伍，哪里就有嘹亮的歌声，各学员队还经常组织文艺晚会、体育活动等，这些活动很好地锻炼了队伍的精神状态。全国的有志青年从长城内外、大江南北，汇集于黄河之滨、宝塔山下，进入抗大学习。9年多的时间里，抗大为军队培养输送了10多万干部。这些干部像蒲公英的种子一样撒遍全国，进入抗战一线，成为部队的中坚力量，奠定了部队的人才基础。
立体连接模式下的传播和沟通
从传播和沟通的角度看，三度空间的连接和交互意味着立体媒体的新整合传播：整合传播、沟通的内容、创意、途径和手段，吸引、挖掘流量。主要传播、沟通策略及操作有五个要点：​ 利用互联网（包括移动互联网）空间，打造公开、透明的产品、服务价值链，实现与顾客相关的知识共享，提供数字化参与体验。​ 利用互联网空间，通过自媒体和社交网络，引发网络式的自发传播。​ 利用互联网空间和社群空间，分解多层次的顾客流量圈，形成差异化的精准沟通策略与模式。​ 利用社群网络，与重点顾客持续、深度沟通；发展意见领袖；进行愿景和期望营销，与顾客达成心理契约。​ 利用三度空间，打造IP型内容、事件及内容，使之符号化、平台化。立体连接模式下的渠道结构对品牌商而言，三度空间构成了立体渠道。因此，有必要将深度分销理念引入三度空间，优化渠道布局，避免渠道冲突，发挥立体渠道的整体效应。当三个空间并存时，顾客认知和关系这两种功能不会发生三个空间的冲突；但是三个空间的交易（销售）功能却会产生摩擦和冲突。电子商务刚刚兴起的时候，有些品牌商将其理解为具有前途的新型通路，在一些电子商务企业的引导乃至裹挟下，在线上以低价吸引流量，使线下渠道利益受到损失。这对原本以线下销售为主的企业而言，几乎是颠覆性的冲击。经过几年的摸索，目前，大部分品牌商已经开始整体统筹、规划线下、线上通路结构，使两者相互协同并产生最好的效果。为避免线上线下的渠道冲突，可以将它们适当区隔——要么按目标市场区隔，要么按产品区隔。有的企业将线上价格作为线上线下全渠道价格的标尺，根据需要进行高或低两个方向的调节；有的企业和通行的做法相反，将相同产品的线上价格定得比线下还高；还有的企业利用线上顾客交互途径进行新产品的价格测试。立体连接的扩展意义立体连接在品牌商营销体系中，不仅改变了传统的认知和交易之链，同时对市场定位、需求辨识、价值定位和价值创造模块产生重大影响。​ 三度空间的立体连接，有助于顾客人群和场景的细分。因为三度空间内和顾客连接、交互，可以更加精准地发现顾客流量的分布及结构，因此有可能找出合适的细分需求空间；立体连接既是宏观背景下市场细分的结果，又是品牌商市场细分的条件。​ 在三度空间内和顾客连接、交互，有利于更加准确地辨识目标顾客的需求。三度空间连接，意味着与顾客沟通的方式具有无边界、全覆盖、直接反馈的特点，因此，为品牌商对顾客需求精准映射、同理共情创造了条件。​ 立体连接对品牌商的顾客价值定位可以起三个方面的作用：一是增加认知性、知识性、情感性价值；二是增加个性化价值；三是增加时间性价值（快速变化）。​ 立体连接推动品牌商价值链运动方式向敏捷化、柔性化、智能化方向变化。这是综合以上三个观点的必然结论。立体连接模式小结网络、社群、现场三个空间，为顾客提供了不同内容、不同形式、不同特征的认知和体验环境。对品牌商来说，它们相互补充、相互关联，构成了全域场景、立体媒体和立体渠道。全域是指与顾客交互的全部场合和情境；立体是指线上线下、终端内外（广义的现场）。全域场景和立体媒体，在互联背景下同时也是立体渠道。立体连接意味着传播链和流通链产生了融合。原先的大众传播链和流通价值链交融成为顾客交互链；而流通价值链中的物流要素独立出来成为物流服务链。如图1-5所示。图1-5互联网背景下连接模式的转变立体连接是顾客、场景、媒体、通路多重碎片化前提下的整合营销模式，蕴含着整体和结构化策略和方法。从狭义看，这种模式是传播、流通和关系三种活动和职能的结合；从广义看，这种模式涉及品牌商营销体系五个模块的整体创新和变化。立体连接属于数字化连接，在立体连接的链条上流动和沉淀着丰富的数据资产。目前，立体连接模式已有一些成功案例，如卡萨帝、江小白、西贝莜面村、顾家家居等。但是，大部分品牌商在新模式的实践中面临诸多挑战和难题。主要问题有：系统思考缺失；路径依赖和习惯拖累；创新意识不足；经验累积不足；短期销售目标导向；团队的专业化程度不够，能力达不到新模式的要求，等等。（文|施炜）
6.面向通道原则
这一点和托盘货物码放中的向外原则类似，也是需要将托盘上的商品信息尽可能地对外展示，以方便货物的辨认，提高出库效率。面向通道，就是指整托货物上的商品信息，面向通道一侧摆放，这样叉车驾驶员就能直接看到货物信息，叉取需要的货物托盘。
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5.1.3路线划分步骤步骤1：收集售点数据。步骤2：划分区域。步骤3：确定售点服务标准。步骤4：计算区域内的有效工作时间。步骤5：评估单个业务在该区域内的日有效时间。步骤6：计算路线条数。步骤7：创建或调整路线，并评估服务成本。步骤8：根据各路线拜访日重组成册。步骤1：收集售点数据（1）根据通路类别，打印客户明细资料，具体操作办法如下。a.根据统计录入的客户细分形态，将所有客户分为批发通路、现代通路、传统通路与封闭型通路四种。（谁负责录入？在前期通路盘点中已有专人负责。）b.将所有录入的客户按批发通路、现代通路、传统通路与封闭通路进行归类，按客户形态进行统计整理。c.根据通路客户分布的区域进行路线划分：将同一区域的相应通路客户置于同一条路线，再集中进行拜访。如果路线上的客户很少，可与相邻区域内的相同类型客户合并，再集中进行拜访。d.每条路线客户数按批发通路为15～20家、现代通路为5～9家、传统终端客户为50家、封闭通路为9～15家的标准进行设计，这是按一个业务正常拜访一天的不同客户设计的路线。e.各通路客户明细资料统计格式如表5-2所示。 表5-2 通路客户明细资料统计图 （2）根据电脑中的客户资料，对无效客户进行标注。是否删除无效客户的资料由组长根据产值效益决定。一般根据客户销量的大小进行排名，由现有人数决定需拜访的客户数。a.在已归类的所有路线中，所有批发通路、现代通路均为有效客户，销售人员一定要定期拜访这类客户。b.封闭通路与传统通路中的C类点将不列入销售人员日常拜访的客户名单之列，通常由批发客户进行辐射，或在销售旺季利用车销进行拜访，此类客户为无效客户，需从普查表中删除。c.封闭通路与传统通路的分级标准见本书第3章客户普查。d.每天的路线规划好之后，一线业代或助理业代按路线拜访客户，确认客户存在的真实性。将统计中不存在的客户删除。e.组长或管理业代对确认后的无效客户进行抽查，确保路线拜访客户数量的准确性。（3）根据电脑中的资料，明确拜访区域、拜访日、拜访顺序。a.在最初规划路线时，该项工作由负责该精耕区域的组长完成，后期调整时，该项工作由拜访的业代与助代完成，管理业代或组长定期检查。b.初次规划路线时，由组长根据录入的有效客户数进行划分。负责传统通路终端客户的助代，一般为其安排6条拜访路线，每条路线约50家客户，且6条路线相邻，以集中为原则。c.批发通路、现代通路与封闭通路所规划的路线以集中为原则，为每名业代安排6条拜访路线，符合每天拜访一条路线上客户的标准。根据通路类型确认每条路线上需拜访的客户数。部分客户每周需拜访2～3次。d.助理业代与业代所负责的6条路线分别列为周一至周六拜访的路线。e-对每条路线的拜访需按出发路线的顺序进行，以节省时间。f.具体区域划分、路线拜访频次与拜访顺序说明需根据实际情况进行调整。（4）填补未建档的来往客户的明细资料。 a.在拜访客户的过程中，助理业代与业代如果发现有些客户符合公司的标准，但公司没有这些客户的相关资料，就要对这些客户进行建档，更改该线路的有效客户数。 b.一线人员拜访客户时，CRC内务必准备几张空白的客户资料卡，以便登记有效客户。（5）由会计提供完整的应收账款明细资料。（这个会计是指营业所会计，简称营会）。 a.此步骤只针对有信用限制的现代通路客户。 b.在现代型通路经营中，需将有信用限制的客户的资料全部打印出来，并列出应收账款明细，以方便业代日常操作。（6）组长协同拜访时，进行通路种别、店内工作时间、行车时间及无效客户确认。步骤2：划分区域（1）根据商圈及普通区域售点数量及售点规模划分区域（经销商区域）。（2）根据城市的自然分界，参照河流、铁路、主要干道、车辆限制、商圈等特殊情况，对区域进行初步划分。因为目前各城市已完成区域划分，所以可以以业务小组为单位进行区域划分，即每个业务小组的区域为一个细分区域。（3）统计每个区域内的售点数及销量，按客户分级填写《路线规划表》中的售点数。（4）根据公司整体的通路覆盖政策，确定本区域内计划拜访的客户数，并填写《路线规划表》中计划拜访的客户数。步骤3：确定售点服务标准根据公司下发的售点服务标准，结合区域的实际情况，确认区域售点的服务标准，将各通路分级客户的拜访频次及店内作业时间填入《路线规划表》中。（1）售点服务标准。 =1\*GB3①关键词及定义。1）直营：由公司业务人员定期进行拜访，并由公司负责收款和开发票，配送可由公司或第三方物流负责。2）间接经营：由公司业务人员定期进行拜访，但由指定批发商或经销商负责物流和资金流。3）拜访频率：以周为单位，业务代表每周拜访客户的次数。 =2\*GB3②原则。将那些单点产出较高且需要公司提供陈列、生动化、促销、年度返利等特殊服务的售点列入业代服务之列。为提高服务效率，公司要开发专业配送商服务。下面是网点类型的服务原则：（以饮料公司为例）1）为学校、网吧提供专人服务。2）学校、网吧由士多批发商配送。3）餐饮客户开发由餐饮配送商配送。 =3\*GB3③拜访作业标准。制定拜访作业标准的目的是提高客户拜访的效率，下面以饮料公司为例。1）教育通路拜访标准。a.教育通路特点属于较封闭的通路，通路中的售点类型多样，一般有超市、餐饮及娱乐、士多店等。由于目标消费群较集中，所以单点销量较高。同时，教育通路也是新品推广及品牌沟通的重要场所。b.服务标准●大学（专）客户拜访：售点由特通业代进行拜访，区域拜访原则是校内售点不分通路形态，都要进行拜访。对于由几所高校组成的大学城，可考虑根据通路形态进行拜访，也可以根据售点情况配备校园理货员，加强对冰柜及堆垛的陈列管理，但是应尽可能安排同一专业配送商或经销商服务。配送服务：售点类型较综合，建议由同一专业配送商或经销商服务。拜访重点：重点经营校园内的MA，加强对冰柜与促销陈列专区的管理。重点投放校园内生动化用品及品牌形象宣传工具，如店牌、窗贴、店内包柱、吊旗。拜访覆盖率：对90%的校内售点进行拜访。●中学客户拜访：售点由特通业代进行服务，较分散的售点由助代拜访。配送服务：由同一专业配送商服务，较分散的售点可由士多批发商服务。拜访重点：经营较内及校园附近的MA及士多店，重点在于冰柜的投放及店内库存挤占。拜访覆盖率：90%。●小学客户拜访：由助理业代进行拜访。配送服务：士多批发商。拜访重点：产品陈列及生动化。拜访覆盖率：90%。 
一、如何把握自己的咨询顾问角色
一、活动申请、审批流程
活动申请、审批流程图说明：1.销售办事处主任或大区经理根据市场情况制定活动个案，将活动申请表提报给销售部门经理进行初审，初审后转交至市场部经理。2.市场部经理根据提报的方案和办事处主任或大区经理进行沟通对活动方案提出改进意见，将可执行的方案提报给副总经理和总经理，总经理审批通过后可执行。
二、产品的四个层次
在国内说到火锅，大多数人的第一反应就是海底捞。中国城市最不缺的就是餐馆，然而很少有哪个餐馆会像海底捞那样长时间有排队的食客。如果问这些排队者，为何如此喜欢海底捞？他们的回答可能是：​ “这里的服务很‘变态’。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲。”​ “吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你皮筋套，还是粉色的。”海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。为何海底捞不在产品（食品）本身下功夫，而靠产品之外的服务取得成功呢？市场管理大师科特勒将产品分为三个层次，如图10-1所示。图10-1产品的三个层次最基本的层次是核心产品，这一层次回答了最本质的问题：客户真正想买的是什么？比如：​ 客户真正买的不是钻头，而是墙上的洞；​ 客户买的不是化妆品，而是美丽；​ 客户买的不是眼镜，而是视觉。产品设计者首先清楚产品为客户提供什么样的核心价值，接下来是围绕核心产品构建的实际产品层次，如产品名称、产品的质量、具备的特性、产品包装等。实际产品是指我们普遍理解的产品，然而围绕实际产品的扩大产品层次往往被市场或设计人员所忽视，这个层次包括售后服务、质量保证、安装运输等。在产品竞争越来越激烈的今天，想在实际产品层次有所突破不是不可能，但难上加难。很多成功的企业选择了在产品的第三个层次上做文章，靠产品的外围属性使客户蜂拥而至。海底捞在国内的成功，正是把产品的第三个层次做到了极致。下面对科特勒产品层次做进一步的细化，如图10-2所示。图10-2产品层次优化​ 核心产品：是指产品最基本的层次，是顾客购买产品的真正动机；核心产品是由客户定义的，是客户购买产品的基本需求；​ 形式产品：指承载产品核心利益的各种具体形式，也就是通常所说的产品，形式产品是企业赋予的，是满足需求的方式或道具；​ 附加产品：指顾客在购买产品时得到的额外服务或利益，如提供信贷、免费送货、售后服务等，附加产品也是企业赋予的；​ 心理产品：指顾客购买产品时的心理感受和体验，如产品的品牌、企业的品牌、产品的定位与顾客自身定位的符合程度等。心理产品是顾客和企业共同定义的，如企业要打造某产品品牌，同时客户也要认可这个品牌。下面以手机为例来说明产品的这四个层次：​ 核心产品：消费者希望能够拍照、通话、听音乐、聊微信、看新闻、玩游戏、网购、下载并使用各种App，还要运行流畅、电池耐用；​ 形式产品：具有6英寸全面屏、超薄机身、1200万双摄像头、128G内存、4000mAh大容量电池；​ 附加产品：“买手机送套餐”“三包服务”“分期付款”“0元购”，赠送时尚手机壳和钢化膜；​ 心理产品：以华为Mate系列、P系列和荣耀系列为例，华为Mate系列和P系列主打商务路线，而荣耀系列则主要面向青年人，走高性价比路线。
（九）其他因素
其他因素包括随机因素、主营产品违反诚信规则的相应处罚等。我们的建议如下： （1）不频繁重发信息，保持产品的信息新鲜度及价格真实，产品描述最新即可。信息的发布时间不是买家选择合作供应商的重要因素，买家更看重信息的真实性。因为新发和重发权重不一样，详见搜索排序时间公告：rule.1688.com（阿里规则）——实施细则——基础展示——信息发布规则。（2）建议诚信通会员珍惜橱窗、搜索推荐和优先展示的机会，将最好的产品展示给买家（前面已讲）（3）发布专业内容。这是因为买家需要的不是大量的、重复的信息，而是介绍更加专业、内容全面的产品信息，并且重复信息会被阿里机器所搜索到并判定为作弊。我们看一下阿里发布的关于惩罚的规则，《重复信息的惩罚规则》具体可参照：阿里规则(rule.1688.com)—实施细则—基础展示类—供应产品信息质量违规处理规则。（4）违反诚信规则的相应处罚方面。当然也不要发布违反国家法律法规、反党反共、涉嫌侵害他人利益、干扰阿里巴巴运营秩序或违背禁售限售规则的产品信息，否则你将会收到相应的阿里规则处罚。具体处罚我们可以参照具体路径：rule.1688.com(阿里规则)—禁限售专题—禁限售规则及解读。也可以看在rule.1688.com(阿里规则)—公告—关于《违禁信息发布处理规则》上的修订通知。
五、管理研究中的科学之路
最后，我们还必须讨论一个问题，按照文德尔班的定义，价值命题不表示事实之间的关系，因而也就不能用逻辑实证主义的路线给予科学的研究。西蒙的上述分析意味着要将价值命题包括在决策的分析框架之内，那怎么体现其理论的科学性呢？让我们把视野放大到他对整个社会科学和自然科学的论述来看，它说：“如果说社会科学和自然科学之间存在根本差别，差别的产生就是由于与社会科学打交道的是行为受到知识、记忆和预期影响的有意识的人类，人类影响行为的知识会（但不一定）改变自身的行为。……这并不是说，我们就无法阐述有效的人类行为规律。这意思无非是，社会规律所描述的行为对象的知识和经验状况，是阐述社会规律时必须考虑的变量之一。作为科学研究对象，其行为的目的性越强，知识和经验扮演的角色就越重要。34”西蒙这段论述虽然是针对普遍意义上的社会科学而言，但他的用意仍然是在说明管理问题本身的性质和特点。首先，社会科学（包含管理学）与自然科学的根本区别在于研究对象的不同。自然科学的研究对象是不受知识、记忆和预期影响的物，而社会科学研究的对象包括了有意识的人；其次，一旦研究对象包括了有意识人，就不能将价值因素及其影响排除在外，因此，必须将行为对象的知识、经验、预期等作为描述社会规律的影响因素。也就是说西蒙所希望建立的管理科学体系就是要把人类的价值问题看作特殊的客观事实来对待，但这并不是要在科学的天地中给价值命题的讨论留下空间，而是要像研究事实因素那样去研究价值因素。为了进一步阐述研究对象的特殊性，西蒙又把对个体层面的人的行为考察拓展到群体和社会层面，他说，“一旦涉及群体行为，有目的的行为依赖于信念和预期这一特征，就会产生深层次的社会效应。……社会体系的一个根本特征就是其稳定性甚至存在性都由这种预期决定，他人的行为只要能够准确的预测，就构成了客观环境的一部分，与环境的物质方面没有本质的差别。35”他是想告诉我们，从表象上看，管理科学研究的对象是一个或者一群人，但实际上这些个体并不是孤立的存在，而是一种社会存在；更为重要的是，站在社会存在的角度去考察，每个个体有目的的行为恰恰是由相互之间的信念和预期所决定的。比如，诸葛亮在马谡失掉街亭后之所以敢于上演空城计，有赖于他对司马懿将会如何行动的判断；而在南征过程中对孟获采取七擒七纵的策略，也有赖于他对孟获及其部下心理和行为变化的判断。因此，在管理研究中，像预期这样本属于价值范畴的东西，恰恰是一种重要的存在，只要能够准确预测，依然可以成为科学研究的对象。由此可见，第一，科学的确只能研究事实命题；第二，具体到社会科学领域，一切社会事实的存在，只要能够准确预测，就构成了其运行的客观环境，因而也是可以进行科学研究的；第三，但管理科学所面对的事实要素有其特殊性，不能用研究自然科学中关于价值的定义看待管理科学中的价值问题。决策命题就是这样一种可以进行科学研究的命题，但一定要注意，“社会组织作为一门学科，既不简单，也不确切。36”
第五章：渠道制定游戏规则
现在跟着新思维层出不穷，连锁加盟、上门换油、电商品牌、分公司直营、参加展会等，哪个适合你呢？我们怎么找经销商，和经销商谈什么，如何给经销商做方案，怎么跑市场，都做了介绍。
  
    
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